火锅店培训总结精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的火锅店培训总结主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：火锅店培训总结范文

2006年底，我们有幸与成都川江号子餐饮管理有限公司的任海波先生和李琳韩小姐做了一次深度沟通，受益良多。其实，川江号子的兄弟品牌“巴国布衣”就曾以开放的心态，于2001年将其多年积累的运营经验整理成书，供业界学习和参考，并引起巨大反响。任海波先生也是那套“巴国布衣中餐操作手册”的副主编。今天的川江号子，同样承继了这份与业界充分沟通的坦诚。因此，我们记录、整理他们对于火锅连锁品牌管理的部分观点和实践，作为“餐悟”栏目的“头道菜”，以飨读者。

专心于打造时尚、快乐型火锅店的川江号子，注定要走一条差异化的品牌之路。但他们同样坚持这样的观点：做差异化不能“忘本”，不能脱离餐饮连锁发展规律去搭建一座品牌的空中楼阁。

他们所做的，是牢牢扎根于都市顾客的消费需求，创造独特而到位的火锅消费体验!

川江号子眼里的品牌

没有品牌就没有特许企业，维系连锁的核心就是品牌。但是，对品牌内涵的确立和强化工作，却是绝不可能“一劳永逸”的。

我们经常会在市场中看到“品牌使用过度”或“品牌使用不足”的案例。品牌使用不足，是源于一些企业不懂得去提炼、升华自己的品牌，未能有效支援特许事业的发展。但更多的情况还是：管理者过度使用了品牌――“他们把品牌当成了符号，当成了万金油，以为有了品牌很多问题都可以简单处理。”川江号子餐饮管理有限公司营销总监任海波说，“这是最危险的情况!”

譬如对于一个特许连锁企业，一线员工的精神面貌对于业绩的影响非常大。很多企业就认为，你到我这个品牌下做事，应该就具有什么样的精神状态。其实，即便是那些国际性大公司，其员工的精神面貌并非来自“我是某国际品牌公司的人”，而是来自企业内部各管理过程、各种技术培训过程的指导教育、监察纠正和反馈沟通。川江号子管理者强调的一个经验是：“简单的品牌符号，代替不了具体的管理技术。”的确，成就一个连锁品牌，应该是“你能做的”比“你能说的”要多更多。

在任海波看来，那些有差异化的品牌，它们总是包含以下要素：

1．固有的品牌个性和内涵。这可以通过品牌定位过程来确定；

2．对于上述品牌内涵，企业的实际技术水平和管理行为要能“自圆其说”；

3．品牌内涵和管理、技术的发展都要合乎时宜，随市场环境的变化而改进。

真正的品牌，总是建立在顾客的心里，而不是建立在企业的规划书中。因此，在追寻上述要素的过程中，如何基于顾客需求、竞争环境而进行不断的创新，这就是川江号子一直在努力的方向。以下就从上述三个要素方面，对其经验作简要介绍。

川江号子品牌定位从哪里来

在巴国布衣发展起来以后，很多川菜都在向“文化主题餐饮”的方向走，纷纷打出“历史久远、地域特色浓厚、乡土味重”的定位牌来。

“一个定位被运用得过多，其竞争力就必然降低。”任海波说。顾客确实喜欢包含文化意味的川菜，但大量低水平的模仿，却肯定会导致顾客“饮食审美”上的疲劳。这是当时业内资深人士们最担心的。

因此，巴国布衣建设自己的兄弟品牌川江号子时(两家公司同为成都巨幅实业有限公司旗下品牌，前者主营川菜，后者主营火锅)，其创始人们从打算开火锅店的一开始起，就决定：必须寻找一种新的品牌风格和特色。

然而，对于火锅这种非常传统的饮食方式来说，新的特色从哪里找呢?

我们回顾一下2001年编写的“巴国布衣中餐操作手册”，其中张纯渝先生在“装修分册”里总结道：当前在餐饮市场上存在着三种不同层次的竞争模式――价格竞争、质量竞争和文化竞争。

可见，在当时的研究者看来，文化竞争模式可谓是餐饮竞争的高级阶段。但是，当大家都挤进这个领域，纷纷大打文化牌的时候，你就必须考虑更为创新的思路。川江号子首先想到的就是：回归顾客本身。

文化牌，本来就是为了顾客需求所设立，因此，只有回归顾客，才能超越以往的火锅店模式，找到更独特的品牌内涵，或更新鲜的文化定位。

最基本的问题，往往直达本质。最初川江号子的创始团队就在问自己：顾客为什么要吃火锅?为什么爱吃火锅?很快他们注意到：顾客及其消费过程中，有很多以往未被关注的要素，实际上都是很好的定位点。例如：中国人爱吃火锅，为什么?这不仅仅是因为它好吃，而是看重吃火锅时的火热场面、交流机会和欢乐气氛。“对于那些生活紧张、渴望交流的都市人群来说，更是如此!”

但是，有许多强调乡土特色、地域风味的火锅店却没有重视到这种渴望。这就是川江号子的机会所在!

最后，川江号子把自己定位于：具有时尚气质、都市风格，消费过程充满快乐的川式火锅品牌。顾客来川江号子消费，不仅仅是品尝火锅佳肴，更是体验朋友聚会时、人与人之间充分交流的快乐和自由。

川江号子如何“自圆其说”

上述定位确实了很多传统火锅店的运作思路，但作为一家以火锅菜品为核心的餐饮企业，有一些基础性的东西，川江号子是不能一股脑儿全“”的。顾客要的是整体体验，而不是单纯的心理感觉。

创始者们首先面临的问题是：基础性的管理技术从哪里来?当然，川江号子团队从管理巴国布衣中已经获取了很多的经验，可是对于火锅店来说，有些技术和管理问题肯定是这个领域独有的。

一个起码的要求是：在策划、设计、营运、厨政、人力、投资、地产等方面，都必须要有相应的专业人才。而且，“包括我们部门在内的各个专业部门之间，如何进行流畅的配合，如何产生高效的协同，这都需要一定时间的磨合。”川江号子餐饮管理有限公司推广发展部经理李琳棉说。

于是，川江号子给自己定了个项目预演计划：在2003年正式创立川江号子品牌之前，他们早在2000年就开了一个店，用“船老大火锅吧”这个品牌来做实验，以收集总结火锅店经营的基本经验和管理方法。按他们的话说：“最后果然收获颇丰!”

在掌握火锅店运营技术的基础上，川江号子人才开始真正的创新实战之旅――以前还没有人为都市人的“时尚和快乐需求”做过一个火锅品牌。这种定位要求：从门店装修、氛围打造，到菜品组合、服务技巧，都必须有高度的创新。川江号子在这些方面投入甚巨。

例如菜品方面的一个创新，就不仅使川江号子成功地吸引了顾客，还使它成为最早主打清油底料的企业。其创新过程如下：

传统的火锅多用牛油，有一些店就认为火锅中油越多越好，但这虽然很香，却也较油腻，对于那些年轻女性顾客和血脂高的顾客来说，就是一个

不得不考虑的影响因素。因此川江号子来了个彻底改变：换成清油(菜油)底料。

换清油的确是个好创意，但是否创新到这个地步就够了?非也!顾客的承认才是最后的审核通过证书。

果然，在试制过程中，川江号子发现清油底料的一大问题在于：味不够厚。这源于植物油和动物油的性质。因此他们又回过头去，重新在底料上投入大量人力物力进行开发。任海波说，“这整个研制过程花费了我们很长时间。”

同时，在特许管理方面，他们也是经历了很长的摸索时间，一些具体的经验我们今后还会再做介绍。

品牌如何“与时俱进”

顾客心目中的品牌，与企业管理者心目中的品牌是不同的。对于餐饮店来说，顾客眼里的品牌包含着他们对菜品、对服务、对环境等因素的综合评价，他们尤其关心：这些要素是否符合我的需求。

由于顾客的需求在不断改变，因此上述要素也必须随之调整。像川江号子的主力锅底“绝代双椒”，现在就已经出了第二代产品。

另外，川江号子还有一项重要的创新机制，就是鼓励各地加盟店进行针对当地需求的菜品创新，等这些菜品运作成熟后，总部就将其全套制作经验吸收上来，加以处理后推广到各门店。这是一种典型的“我为人人，人人为我”的创新机制。

在产品研发、管理创新等方面，川江号子一直都没有停止过，他们强调的理念是：持续研发，持续创新，并指定专人负责，而且在开发中要考虑到其他部门的建议。例如：前厅销售部门发现，很多来吃火锅的消费提议是孩子或年轻女性引发的，那么在饭后甜点上就必须针对他们多做文章，而且也要做出差异化来。

顾客在川江号子吃完火锅后吃到的冰淇淋，其实也是和路雪厂家产的，但很多孩子一定要说我们的冰淇淋比外面买的好吃。因为他们采用的是定制的产品，保证了产品的差异性。这就和北京全聚德出售的自有品牌葡萄酒一样。

品牌赢利的组织保障

李琳负责的推广发展部，是传播川江号子品牌理念、服务有意投资者的前线部门，与投资者最先洽谈的也是他们。在和大量投资者进行深度沟通后，她得到的一个基本结论是：在目前的餐饮市场上，加盟商要求总部提供的，已经不再是一个赢利的商机，而是一个持续赢利的商机。

而放眼海内外，凡能持续赢利的特许品牌，必然要有一个稳健、高效的特许总部。这实际上对总部组织建设来说，就提出了一个非常高的要求。我们来看看川江号子在这方面的一些独特而实用的思路。

仅从组织部门设置这个方面来看，我们常常见到一些特许总部中，详细地划分出七八个，甚至十几个职能部门，来各自统管一个领域的工作。但是，是不是特许总部真的拥有数量更多、职能更细的部门，才可以承担更多的加盟投资商服务工作呢?绝对不是!

我们都知道，一个管理者的管理幅度是有限的――他不可能同时管理太多的部门。对于成长型特许企业来说，更是如此。如果你的职能部门多，就意味着中层经理多，最终高层管理者的管理幅度过宽。最后，只能使他们陷入更多的细节性管理中，忽视了企业的管理重点和战略方向。

同时，部门太多，部门间的沟通次数就会增多，大大增加内部沟通的成本，妨碍服务的速度和效率。更不要谈细分的部门会要求增加多少独立的办公设施，大大增加运营成本。

这样的企业，只能保证在店铺数量有限时，提供优秀的总部服务业绩。店铺数量一旦增长，覆盖地域扩大，他们的管理能力就直线下降，最终其整体赢利能力也会减弱。

而川江号子总部只设有四个职能部门，即推广发展部、连锁管理部、行政人事部和财务部，各自负责一个完整的服务领域。再加上以成都直营店为培训基地的一线支持，以及集团物流部等兄弟单位的后台保障，就构成了川江号子品牌拓展的执行链条。“这种简洁的组织设置其实就是为了能给加盟商提供更快捷的服务。”李琳棉说。

第2篇：火锅店培训总结范文

为满足自己口味开起朝族小饭馆

“吃不饱！”到省会长春打拼的姜道泽天天叫苦。可谁信呢！年纪轻轻的，就干过医院、学校、广告公司、服装等生意，各行买卖都干得不错。怎么会连自己的温饱都解决不了？

原来，从小在延边自治州长大的朝鲜族人姜道泽，太喜欢吃家乡的菜肴了。牛排酱汤、狗肉、烧烤、石锅拌饭、朝鲜打糕、冷面、辣白菜等等，一想起这些家常菜，他就馋得流口水。可跑遍长春的大街小巷，一家正宗的朝鲜族饭馆也没找到。失望之余，他和几个“同病相怜”的朋友一商量，不能再继续虐待自己的胃了！

就为了满足这个简单的愿望，1995年，长春第一家正宗的朝族饭馆开张了。确切地说他们并不是在经营一家饭店，只不过是成立了一个让自己打牙祭的食堂。小饭店没有品牌、更不注重什么文化，只提供好吃正宗的朝鲜族菜肴。可谁知饭店一开张，生意竟火暴得远远超出了他们的意料，而且带动了开朝族饭馆的潮流。到1999年，跟风模仿的朝族饭店增多，各家的菜肴大同小异。再这样下去也没什么意思，姜道泽关闭了小店又动起了脑筋。

创新：

研制牛排酱汤火锅对手难仿冒

2000年，姜道泽去朝鲜旅游，他酷爱钻小巷、寻小店，淘地方特色菜。没想到，在一个小店里他竟然发现了一道让他百吃不厌的菜――味道醇香的牛排酱汤。店主说，牛排酱汤好喝全在这做汤的酱上，这可是用黄豆、苏子叶等几十种原料精心酿制的。

回国后，姜道泽久久不能忘记那顿饭的味道，找遍了吉林地区也没找到同样醇香的牛排酱汤。失望之余，他决定再开一家以牛排酱汤为主打菜的朝族饭店。他相信，能让自己如此难忘的菜也一定会吸引很多客人。下定决心后，姜道泽找到延边最有名气的酿酱师傅拜师学艺，甚至重返朝鲜多处求教。用了近一年时间，他终于酿出了和记忆中相同的醇香的酱。

不过，汉族人的饮食习惯和朝族人不完全相同，总不能固执地期待客人逐渐喜欢上这道外来的菜吧！所以，针对汉族人喜欢吃火锅的特点，姜道泽又把牛排酱汤创新为牛排酱汤火锅，让人们在吃牛排酱汤的同时还能涮着各种各样自己喜欢的配菜。看！牛排酱汤火锅选用精制牛排，特制调料煨口，用高汤加入几十种调料烹制而成的秘制调味酱，包括牛排一份，时令配菜若干等，客人可添加牛舌、肥牛、牛尾、羊肉、青菜等下料。牛排软烂而不脱骨，口味醇厚，汤浓肉香，营养丰富。韩餐美食还有狗肉火锅系列，石板五花肉、韩氏煎松鱼、韩式营养菜包肉、辣焖明太鱼、鲜族小鱼炒辣椒等热菜；鲜族炝拌小菜、辣白菜、萝卜块、道拉基根、苏子叶等精美凉菜；朝鲜冷面、拌饭、盖浇饭、打糕等主食，口味独特。

与上次开的朝族小饭馆不同，姜道泽这次是要打造韩餐美食品牌。

铸品牌：

处处体现朝族民俗韩餐氛围浓

饭店筹备期间，他就贯彻品牌理念。取名“高丽王朝”既预示酒店的红火，也显示了酒店一统朝鲜特色餐饮的决心。

店内的环境布置处处体现韩餐氛围，如店内树立的“天上大将军、地上女将军、北方黑帝将军”等木刻（韩国的一种古图腾文化，源自民间，是百姓驱邪魔、保平安的精神寄托）；三姓穴、成均馆、幸州裙、吾乃天等取自韩国民俗的包房名字。

他还在饭店里设了很多体现民俗的小亮点，如：有客人光临时，服务员敲鼓欢迎，既是朝鲜族传统的再现，也能体现自己的热情，同时又可以用鼓声数传递客人人数；在店中央设置磨坊，现场制作朝族特色食品打糕；此外还有水车、朝族歌舞表演等。这些形式承载着朝族特有的风俗习惯，让顾客亲眼看到、参与其中，不仅能留下深刻的印象，还有利于口碑传播。

整个饭店被朝族民俗文化包围，服饰、器具、墙壁上、菜单上、手册上、餐具等到处都体现朝族民俗，使顾客似乎进入了朝族民俗展览馆。

重企业文化：

向员工灌输“大服务”理念 上下同心

一切准备就绪后，2001年11月，姜道泽的“高丽王朝”牛排酱汤火锅店正式开张。开业当天客人爆满，这让他喜不自禁。

由于有着丰富的媒体工作经验和关系，姜道泽形成了过于依赖媒体宣传的惯性。他甚至常常和员工们说：“来不来客人，是我的事儿；能不能留住客人，是你们的事儿！”在他的头脑中，认为“客人有的是，这批没有了，再找下一批”，所以，他以为主打菜口味独特、环境设施一流就万事大吉了，可他错了，而且很快尝到了苦头。

牛排火锅店开业3天就关门歇业了。为什么？自开业第一天起，店里就爆满。吃够了清水涮肉、麻辣涮等火锅后，人们都对这种韩式的牛排酱汤火锅充满好奇，在广告的诱惑下，纷纷前来品尝。客人多了，管理却跟不上，顾客等了一个多小时还没上菜、上错菜、算错账、菜里有杂质等事情一件接一件。一到饭口，姜道泽的投诉电话就响个不停，客气一点的，还说“我给你提个建议……”不客气的，上来就骂“别看你这儿现在火，迟早得关门……”3天下来，饭店上下手忙脚乱。姜道泽这才意识到，品牌不全是靠硬件支撑的，规范管理，向员工灌输企业文化更重要。停业10天后，饭店重新开张，这一次，姜道泽重点培养企业文化。

说企业文化可不是赶时髦，它看不见摸不着，却是企业形成凝聚力的核心。企业文化不是服务员穿上朝族服装，会一两句朝语就行了，更不是老总一个人心血来潮的“杰作”，它是全体员工价值观的升华。

可要做到这样，并不容易。最初，姜道泽和员工讲企业文化，讲顾客一进门，环境、氛围、菜品、服务等都是“大服务”，甚至还把这些落实到员工手册上人手一份。可听归听、读归读，做起来还是老毛病，散漫懈怠，没有与饭店荣辱与共的主人翁精神。服务员个人素质不高，和她们大谈企业文化显然收效甚微，怎么办？姜道泽提出了“改变一个行为、改变一种思想”的灌输方式。

首先，他从提高饭店利润着手，贯彻“大服务”的企业文化（菜品、环境、服务、设备等为顾客提供全方位的优质服务）。空间还是那么大的空间、桌还是那么多张桌，一天最多也就24小时，饭店的利润要增长，怎么办？就靠厨师一刀一刀的功夫和服务员一句一句说的话。为此，姜道泽鼓励服务员“让每位顾客多掏10块钱”，教他们掌握如何揣摩顾客心理，适时推荐菜品，但不能硬性推销，不能“点炸了”。每天他们都会统计每个服务员今天点了多少单子，退菜率是多少，有几封顾客的表扬信，有几次拾金不昧……并每日评分，月底总结。按评分高低划分工资等级，500-800元不等。结果贯彻下来，钱多少已经是次要的了，看到自己的积分比别人高，小服务员们感受到的是无与伦比的尊严和自豪。最初的物质刺激起到了很好的作用，服务员由被动变为主动，将“大服务”的企业文化潜移默化地根植到骨子里了。

再有姜道泽三番五次告诫服务员要为食客提供整洁卫生的就餐环境，可收效不大。后来，他就要求即便不是自己的分内职责，看见地上的纸屑也要弯腰捡起来；要求厨师按照“左进右出”原则摆放原料，并强化视觉管理，每种原料有标签和固定位置，红色架子放什么、蓝色架子放什么等都严格归类，30秒必须找到，避免厨师找一样调料要从上到下翻个底儿朝天，大大节约了上菜时间。就这样，在细微之处改变一个行动，时间长了，行动变成了习惯，习惯深化成了精神，成功地传输了“大服务”的企业文化。

一点一滴的改变，使员工们的整体精神状态和责任心大大提升，服务质量明显改善，而且对突发事件，她们一改以前事不关己的样子，能以高度的责任心去处理。一天，一位客人在现场大闹了起来，非说汤里加了罂粟，还大声质问“不可能没罂粟，否则怎么会上瘾？”训练有素的服务员不仅不慌，还镇定地请在场的其他客人作见证，让客人将汤封存带走检验。“高丽王朝”火锅可能有罂粟的事儿，一下传开了，店里的生意明显冷清了很多。可清者自清。过了一段时间，检验结果出来了：酱汤里根本没有罂粟成分！本是件祸事，可经服务员这么一处理，“罂粟事件”反倒让“高丽王朝”的美名传得更远了。

来店里吃饭的人多了，排队等候的现象也多了，有的外地人吃过后还想带走给家人品尝，可滚烫的火锅又带不走，怎么办？姜道泽想到了引进设备，对火锅酱汤、独家制作的朝族小菜进行真空包装。这样，火锅也能“打包”带走了。这一举措，不仅增加了利润点，还延伸了“高丽王朝”的产业链。袋装化的产品突破了运输瓶颈，卖向了全国各地。

连锁管理：

加强传播核心理念内外凝聚

去年3月份，随着“高丽王朝”牛排酱汤火锅知名度的扩大，全国各地要求加盟的人随之增多。

可走出去，是坚守原有口味，还是入乡随俗？着实让姜道泽头痛。川菜是中餐中最早走出来的，它可以顽固地坚持麻辣口味是因为有遍布各地的四川人作基础。可韩式饮食则不同，它更多的是强调灵活性。咸淡、清淡还是浓烈，多随厨师调整。所以，他决定给各个加盟店适度的灵活性。

可这也没让他省心。有的加盟商一看直营店红火的场面就热血沸腾，自以为自己回去开店也能赚钱，冲动劲儿上来了，你不让他加盟都不行。加盟金交了，合同签了，可一回去开店就不是那么回事儿了。有的经营者有酒店管理经验，自以为是，急功近利，一看短期赚不上钱，就重新调整菜肴口味。总部提供的促销方案或经营管理方法常常不予采用，更不注重传承“高丽王朝”的企业文化。

最典型的就是广东的一个加盟店。当初加盟者信誓旦旦把“高丽王朝”引到深圳，可一段时间后，姜道泽出差顺便去考察，这一看不得了，如果不是门口挂着“高丽王朝”的牌子，他这个董事长连自己的“后代”都不认识了。原来，广东天气热，人们喜欢清淡食物，一时并不接受火锅，店老板急了，把菜品调得走了味道，甚至还把海鲜也搬进店了。一大桌菜肴，根本看不出韩餐的蛛丝马迹。简直是面目全非！

看到个别加盟商过于自信，按自己的意愿办事，置总部的规范于不顾，姜道泽认识到，他忽略了向加盟商灌输企业的核心理念――发扬韩餐饮食文化。想想前些年的一些火锅店，规模发展到了1000多家，可后来却大范围迅速衰退，不就是因为它只是简单地输出配方，而没有传播核心的企业理念吗？姜道泽意识到了向加盟商输出企业理念的重要性。技术可以模仿，可以变形，但企业理念和管理模式是无法模仿的。

自此，他对加盟商精挑细选，那些即便有着辉煌的经历，却只是看中“高丽王朝”能赚钱，至于你的管理经验、企业理念并不认同的投资者，他一概回绝。避免加盟商自找苦吃，也确保总部不被拖累。

另外，他加强对各加盟商的培训和沟通，将直营店的成功管理经验和服务细节灌输给他们，让“高丽王朝”的企业理念落地生根，使加盟商如虎添翼。

一番努力下来，“高丽王朝”改变了“朝鲜菜就是狗肉加烧烤”的陈旧观念。招商1年多来，已有了近八十家加盟店。

地址：长春市绿园区迎宾路21号

电话：0431-78758337875733

省略

第3篇：火锅店培训总结范文

关键词：餐饮业；海底捞；人性化管理

中图分类号：F719.3 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.06.11 文章编号：1672-3309（2012）06-26-03

一、 中国餐饮业发展现状及存在的问题

（一） 餐饮服务业的发展现状

我国素有“民以食为天”的传统，餐饮业作为我国第三产业中的一个支柱产业，一直在社会生产与人民生活中发挥着重要作用，特别是最近几年，我国餐饮业呈现出高速增长的势头，营业额逐年提升。我国餐饮业自“八五”以来，已经连续20年保持两位数的快速发展势头。“八五”期间，全社会餐饮业营业额年均增长率达30.8%；“九五”期间增长率达19%，年均安置就业人员约160万人；“十五”期间前4年仍以年均16.6%的速度增长。与此同时，我国餐饮业发展的质量和内涵也发生了重大变化，行业的经营领域和市场空间不断拓展，经营档次和企业管理水平不断提高，经营业态日趋丰富，投资主体和消费需求多元化特点更加突出，网点数量和从业人员数量继续扩大；餐饮市场更加繁荣，消费的个性化和特色化趋势更加明显；集团化、品牌化、产业化和国际化的发展步伐加快，餐饮现代化的进程不断推进。

（二）餐饮业存在的问题

1.餐饮企业盲目发展，缺乏准确的定位和科学的管理

从目前餐饮行业的投入和市场定位看，缺乏鲜明的个性，无序发展较为突出。不少餐饮企业是跟风投资，没有明确的客源定位，产品趋同现象较为严重。餐饮企业平均存续时间只有2—3年，真正留下来的餐饮品牌企业屈指可数。同时，国内大多数的餐饮企业都存在管理制度不健全、流程不规范、家族管理色彩浓厚、不尊重人才等现象，科学管理的缺失，严重制约了餐饮行业的发展壮大，因此，餐饮行业的管理水平急需提升。

2. 餐饮业行业地位较低，从业人员素质普遍偏低，人员流动频繁

传统观念认为餐饮业是伺候人的工作，社会地位低下，很多人不愿意进入餐饮行业。同时，较低的经济收入和高负荷的劳动强度也阻碍了劳动力的供给。观念的束缚、较低的待遇使餐饮业员工大部分为受教育水平低的农村人口，这与当前餐饮业高速发展的人才需求状况不相适应。同时，由于企业与员工之间缺乏稳定的雇佣关系，近年来，餐饮企业人员流动频繁一直是企业发展的瓶颈。人员的短缺和流失现象，给企业持续发展带来很大的挑战。

面对这种状况，要想使中国餐饮业取得更长足的发展，必须全面提高餐饮业的管理水平，同时，餐饮业是一个以提供人的服务为主体的行业，所以其中最为重要的就是提高餐饮业对“人”的管理。

二、管理理论的借鉴

（一）服务业的特性

服务业所提供的产品是服务，而服务作为一种特殊产品，具有如下特性：第一，无形性。服务在购买之前是不可触知的。第二，不可分割性。服务与其提供者是无法分开的，生产与消费同时进行。第三，多变性。服务品质会因提供者、时间、地点以及服务方式的不同而有差异。第四，不可保存性。服务无法储存以备之后销售或使用。

基于服务所具有的这些特点使得服务行业成为一个特殊的行业，因此对服务行业的经营管理应该探索其特有的方式。

（二）国内外对“人”管理理论的总结

“以史为鉴，可以知兴衰”， 管理学是人类历史上最伟大的发现之一，虽然它兴起至今不过百年历史，真正进入国内更是只有短短20余年，但纵观百年管理理论的风云变幻，探索适合自己的管理模式无疑能使企业更积极、更主动、更清醒地面对日益激烈的竞争和挑战。

西方的管理理论兴起于19世纪末、20世纪初，近百年来，管理理论取得了许多重大成果，其中主要的对人管理的理论有人性理论、需求层次理论、激励理论和领导理论。这些理论分别从人性假设、人的需要对员工的激励以及领导决策模式论述了如何处理好企业对员工的管理。

同时，对于服务行业的管理理论，20世纪60年代后期在管理学科内产生了一个新的研究领域即服务管理。服务管理是面临服务竞争社会而产生的一种新的管理模式，它虽然已经历长达30多年的研究过程，虽然在产生的必要性及其概念、特征和一些理论探讨方面取得了众多研究成果，但是至今尚未形成完整的学科体系。最早对服务管理提出的普遍所接受的定义为将顾客感知服务质量作为企业经营管理的第一驱动力。从定义便可看出服务管理的核心是服务质量。因此，对餐饮业的管理核心便是如何对员工进行有效的激励和管理以使员工能为顾客提供更高质量的服务。

三、民族餐饮服务企业的经营管理经验总结——海底捞的成功案例

（一）海底捞目前在中国市场的发展状况

餐饮业作为一种劳动密集型、技术含量低的产业，竞争日趋激烈。而其中作为中国传统饮食文化的火锅行业更加成为了竞争的热点。在这样一个鱼龙混杂、竞争激烈的市场里，要想脱颖而出并不容易，海底捞却做到了。

这家成立于1994年的火锅店，从一个不知名的小火锅名店起步，在17年的时间里逐渐发展成为一个大型的餐饮服务公司。目前，海底捞在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有50多家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，并先后获得了“消费者满意单位”、“名优火锅”、“最受欢迎10佳火锅店”等多项殊荣。2011年海底捞实现销售额约20亿元，同比增长25%。从每家海底捞饭店门口等位区差不多和就餐人数相同的等待者便能清楚地看出海底捞在中国市场和消费者心中所占据的重要地位。

（二） 海底捞的经营管理模式

海底捞的成功离不开其独特有效的经营管理模式：

1. “服务至上、顾客至上”的理念造就了其优秀的企业文化

海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。它所提倡的个性化的特色服务，以创新为核心，改变了传统的标准化、单一化的服务方式。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，其服务“特色”也日益丰富。海底捞将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。这种理念和服务方式使海底捞塑造了其独特的企业文化。

2. 优质的服务吸引了更多的顾客

对于海底捞这样一家火锅店，大概给顾客留下最深印象的还是其优质的服务。在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，走访几家海底捞你会发现几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客可以享用免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；正是这样无微不至的服务为海底捞赢得了更多的顾客。

3. 独特的人力资源体系成就其核心竞争力

服务行业最重要的是人，特别是在餐饮业这样的行业中，用人机制直接决定了顾客的感受，进而也就决定了企业的成败。大家都知道海底捞赢在其独特优质的服务，而这种优质的服务恰恰缘于其独特的用人机制。海底捞从顶层的管理人员到直接服务人员大部分都来自农村。餐饮业大部分服务人员可能很多都是来自农村，而很多人质疑为什么在海底捞管理人员也都是接受教育很少的、从农村走出来的年轻人，其实很简单，海底捞用人的一大原则是必须从服务员做起，这样就使得海底捞的从业人员都有很强的服务意识，同时，领导层很容易理解服务人员的心里。这也成为其他企业学不到也永远无法超越的原因。

4. 对员工的有效管理培养了一批优秀的从业人员

对于这样的一种用人模式，没有有效的管理也是行不通的。海底捞的服务员的脑海中都认为只要努力，自己的命运可以自己掌握；只要努力，他们也可以成为管理人员，因此员工把海底捞当成自己改变命运的方式，把海底捞当成自己的家，全心全意地做好自己份内的工作。同时，在如今的科技社会，不了解现代化的工具是无法适应的，因此海底捞还对员工进行定期、不定期的各种培训，使其更好地融入他们所生活的社会。

（三） 可借鉴的成功之处

海底捞在短短不到20年的时间里在中国发展成为一个家喻户晓的餐饮品牌，这对餐饮服务业的经营管理起到了很强的借鉴意义。其中海底捞的独特之处主要在于其对员工的管理，而这也是海底捞成功的关键。

1. 真心关爱员工

服务业是一个特殊的行业，因此服务业的从业人员也是一个特殊的群体。在大众的眼中服务业是一个没有社会地位的行业，从业人员大都是学历较低、来自农村的年轻人，而这些从农村来的服务员并没有像在其他地方打工一样住着城里人不住的地下室。海底捞给这些服务员租城里人住的正规楼房而且地址都是在离餐厅很近的地方，因为不想让他们在人生地不熟、交通不便的北京受奔波之苦。海底捞就是这样把员工当成家人来对待，关心着他们的衣食住行，满足他们生理的需要，让员工把海底捞当成家，员工自然为了海底捞奋力工作。

2. 充分信任员工

一般情况下，我们所熟悉的餐厅服务员只是作为“打工者”，他们在企业中出卖的只是体力劳动，因此，服务员才被认为是地位低的工作。而在海底捞，这种情况改变了，在对待顾客上，海底捞给每位服务员充分的信任和授权，因此在海底捞我们永远也见不到为了不必要的小事而服务员难为的只能找经理解决的场面。在海底捞，服务员可以根据情况给顾客赠送、打折甚至免单，这种模式使得顾客在就餐时遇到问题得以迅速的解决，大大减少了顾客的不愉快。这也是对服务员的一种尊重，虽然这些服务员大都来自农村，但他们跟所有的人一样有马斯洛所说的被尊重的需要，因此这种需要得到满足，海底捞的员工便得到了很好的激励。

3. 为员工创造机会

传统意义上来讲，餐饮行业服务员的工作是所谓的没有前途的工作，服务员就只能是服务员，他们所做的只能是重复性的体力劳动。而在海底捞，服务员也和大多数行业一样，有不断提高自己和晋升的机会。之前的企业所能做的最多是给优秀的员工以奖励，而海底捞有一个让人大为惊讶的举措是所有的经理层都是从服务员做起，这个看似荒唐的政策给了所有服务员以很大的鼓励，而且现实证明这个政策是有效的。海底捞的服务员始终抱着双手改变命运的信念，为海底捞奉献自己的一份热情，充分发挥自己的创造力，为海底捞献言献策，用心做好自己的工作，等待着自己实现自我的机会。

海底捞这种特有的人才管理模式充分验证了管理理论的现实可行性，海底捞从人是“复杂人”的假设出发，充分考虑员工的需求，从底层的生理安全需求到顶层的社会尊重及自我实现的需求，在海底捞都能得到极大的满足。这样的管理自然使得员工和企业形成合力，使企业不断发展壮大成为可能。

（四） 值得商榷的部分及不足之处

不断发展壮大中国的餐饮业，最终目的是使中国的餐饮业能够参与国际市场的竞争，今年下半年海底捞也准备要进军海外市场，然而这样一个企业要想在世界市场上立足仍有其值得商榷的地方。

1. 在国外市场的品牌定位

目前，大部分中餐业进军国外市场后都很难形成规模，面对的消费群体大部分还是国外的华人，但是海底捞却准备把分店开在美国最具影响力的商业区，想要征服美国人的胃口，这就存在一个产品定位的问题。一般中式餐饮在国外主打中低端市场，人均消费大概在20～30美元，而海底捞的负责人表示，海底捞在国外主打中高端市场，在美国人均消费40～50美元。在美国中餐业发展并不是很繁华的情况下，这样的市场定位能不能走得通，还是一个未知数。

2. 服务是否能成为国外市场赢得顾客的关键

在中国，海底捞能发展到今天这样的规模。靠的就是其优质的服务，而海底捞向国外市场发展的同时能不能将其独特的服务模式复制出去是一个值得商榷的问题。中国的传统文化就餐要有家的感觉，因此海底捞这种无微不至的关怀会让用餐者很舒心，而在美国这样一个本身追崇“顾客至上”的国家，这样的服务会不会凸显出来。同时，美国人比较注重个人的隐私，他们所追求的服务是一种适度的服务，海底捞这种主打贴心、主动、积极的服务能否受到美国消费者的欢迎同样是一个严峻的挑战。

3. 对人员的独特管理如何形成规模

海底捞靠师傅带徒弟建立起来的核心竞争力如何在国外市场上形成规模，如何在不同的文化环境下组建服务团队将成为海底捞能否在国外市场上站稳脚跟的关键。把国内的员工带到国外去，完全采用中国的模式没有办法实现。那么，服务员本土化，在国外招聘员工，能否做到像在中国一样把海底捞当成家、真正地为顾客服务就成了一个必须考虑的问题，因此必须研究如何把原来固有的经营特点有效地嫁接当地的市场和文化。海底捞长期在中国形成的这种人员模式，能否在国外市场上形成规模也成为了海底捞能否在国外市场上取得成功的关键。

四、结论

中国餐饮业要想不断发展壮大，参与市场竞争，必须形成可行的人性化管理模式：这种人性化的管理关键是如何让员工形成对企业的归属感。因此，管理者应该尽量避免那些不合时宜的硬性制度规定，给员工更多的关爱和帮助，为员工提供发展的空间，在此基础上才能充分发挥出员工的主观能动性。从整体上改变人们对餐饮服务业从业人员的认识，壮大餐饮从业人员的规模，提高他们的素养。现代餐饮企业在建立管理模式的同时，应充分考虑企业所处的阶段以及发展方向，切忌盲目跟风，形成有自己特色的人性化管理模式，从而使餐饮业更加快速的发展，参与更高水平的竞争。

参考文献：

[1] 池进.餐饮业发展的几个问题[J].北京第二外国语学院学报，2000，（01）.

[2] 荆林波、马彦华.当前我国餐饮业发展面临的问题及政策建议[J].商业时代，2010，（01）.

[3] 吴青.从海底捞的激励模式看我国连锁餐饮业一线员工的激励问题[J].经营管理者，2009，（13）.

第4篇：火锅店培训总结范文

冬季了，火锅店的生意承上升趋势，经营情况较为稳定，客源也较为稳定，为即将来临的旺季我们已做好了准备工作。

二、工作情况

1.员工的整体接待服务水平有所提高：

我们每周六的15：00是固定不变的培训时间，都会给员工做培训，练好各项基本功，减少不必要的投诉；

2.海鲜直货销售情况良好：

为保证太多的直货海鲜能够在新鲜期内销售完毕，及时和梁雪涛做好沟通、汇报工作，申请了海鲜特价的销售，销售情况良好，除了鲍鱼因养殖技术原因产生了直货较多，现已渐

同时，希望安徽区域的每家门店能及时将真实的库存数告诉梁雪涛，每家门店齐心协力，互相配合，在完成本店直货销售一空的情况下主动去问有没有其他店需要帮忙代售的，

尽可能在短时期内销售完毕，否则会影响口感和质感。

3.管理方面任然在继续加强管理方式和管理技巧的锻炼：

在 月份进来的几名从基层员工提拔的实习领班，经过自身的努力、学习、实践，现在已经进入了管理状态，日后将继续加强对她们的培训工作。提高各项管理技能。

4.人员招聘上面，前厅是招了十来位兼职的大学生，经过培训和锻炼已可以单独操作；缓解了服务员紧缺的情况；但是基层员工依然缺乏，招聘员工已纳入我店的工作重点。

5.客诉方面有所下降，基本上就是客诉忙的时候上菜慢了、菜里发现小虫等异物，忙的时候人员不够，都已做好解释工作，没有大的事件发生。现在我也常给员工总结些案例，加

强处理客诉的应变能力，及时安抚客人受伤的心，让客诉的客人能够再次光临也纳入我们本月的工作重点中。

6.沟通方面。

在客人面前，培养领班的工作积极性，多做好与客户的沟通、巡台，及时传达和了解客人反馈的意见，必要时做好回访记录，做好售后服务工作；

在员工面前，培养了大家的团队意识，多做员工和领导层之间的沟通，一边安抚和支持、指导、考核领班的工作，一边做好员工支持实习领班的工作情况，减少矛盾和误会的产生

，从而影响工作的安排和执行力度不够的压力。

7.团队方面。

经常给员工灌输团队精神，抨击个人主义者，经常给员工树立正确的思想教育观，培养大家热爱企业的观点。

一是创新经营，突出“创收、赢利”这一主题

创收、赢利是一个企业永不变的主题，为提高部门创收能力，部门根据年度总体工作安排，作了以下几方面的工作：

①为进一步提升人气及知名度，在海鲜直货较多和滞销菜品较多情况下，推出了特价酬宾促销活动，得到的消费者的一致好评。

②加强优惠券的大力宣传情况，让中低挡消费层次的顾客走进来，尝出味道、尝出品味来，改变澳门豆捞在百姓心中‘贵’的印象。

③为增强在vip客户中的知名度和品牌效应，抢占更大、更多的高档消费客源，充分展示和体现酒店承办效果及组织能力， 服务上，建议在店内培养一批骨干力量（如气质上、形象上，技能上）的服务人员，贵宾来时最好领班级以上亲自服务； 促销上，建议在店内培训一批促销能手，要求口才较好、应变能力强的员工、领班亲自针对为不同消费档次的客人点菜；

二是转变观念，强化“质量建设”这一根本

质量就是根本，质量就是企业发展的生命线，质量是企业永恒的主题。三季度，为实现公司及酒店领导年初提出的“发展餐饮”这一战略目标，并持续保持上半年餐饮良好的发展局面，部门在“质量建设”上着手开展了以下六个方面的工作：

①为圆满的完成市旅游局组织的饭店服务技能大赛，部门根据总体工作安排，早于 月份就着手拟定并实施了《餐饮部参加市技能比武人员实施进度表》，在酒店领导及部门人员的的高度关注下，在参赛人员的共同努力下，餐饮部在此次技能比武大赛中，荣获中餐台面设计一等奖、中餐宴会摆台三等奖，为酒店、为部门争得了荣誉。

②部门根据上半年经营情况较好的实际，为保持这种良好的经营势头，并在菜肴制作的创新和优质原材料的引进上得到进一步的提升和信息的了解，在分管领导贾副总的带领下，组织后厨部分骨干赴长沙、株洲、吉首等地的原材料市场、社会餐馆进行了一次全面的考查，不仅开拓了厨师视野，同时也引进了巴西烤肉、怀大养生大宝、乡里腊肉等一批特色菜肴及优质原材料，受到了广大顾客的一致好评。

第5篇：火锅店培训总结范文

一、明确重点，部署清理整顿工作

按照省、市、区下发的食品添加剂专项整治及我区专项整治方案文件精神，我队迅速成立食品添加剂专项整治领导小组，制定整治方案，公告，对全区餐饮业、食堂进行了摸底调查，认真开展了专项整治自查自纠工作。在摸底调查和自查自纠取得成效的基础上，我队进一步明确重点，有针对性研究部署清理整顿阶段整治工作，筛选确定了整治重点环节、重点单位、重点食品品种，按照边查、边纠、边整顿、边规范的要求，监督指导餐饮业、食堂存在问题的整改，进一步加大清理整顿查处力度。同时做到10天报送一次整治工作动态、报表和信息材料。

二、广泛宣传，营造良好氛围

结合实际，利用标语、网站、宣传单等多形式向食品从业人员、全区广大群众宣传食品安全法规政策和饮食安全知识、违法添加非食用物质及滥用食品添加剂的危害，教育行业自律，引导公众安全消费。在检查过程中向群众和食品从业人员宣传食品添加剂知识和安全消费常识。开展清理整顿以来，网站信息5条，标语横幅1条，宣传单200份，上报工作动态4篇。培训餐饮业、食堂食品卫生管理员及从业人员217人次，对食品从业人员宣传1153人次。在公布了第一批食品中可能违法添加的非食用物质和易滥用的食品添加剂品种名单的基础上，又相继公布了卫生部第二批食品中可能违法添加的非食用物质名单、食品添加剂新品种目录、食品用香料新品种目录、列入食品工业用加工助剂使用名单的物质目录、既是食品又是药品的物品名单、可用于保健食品的物品名单、保健食品禁用物品名单。

三、迎接督查，推动整治工作深入开展

为全面了解掌握我队专项整治工作开展情况，推动整治工作深入开展。年2月25日，市卫生执法监督支队专项整治督查组对我队开展打击违法添加非食用物质和滥用食品添加剂专项整治工作进行了督查检查。同时抽取了餐饮单位2户、学校食堂2家共4户进行了现场检查。

通过听汇报、查阅资料、抽查现场等方式对我队落实专项整治文件精神情况和专项整治组织机构、方案、公告、宣传、摸底调查、自查自纠、清理整顿、信息、总结等工作情况进行督查检查。对抽取的餐饮经营单位自查自纠及存在问题的整改情况和监管部门监督指导情况进行现场检查。督查中找出了我队在专项整治工作中存在问题和不足，同时对我队的工作给予了肯定，并要求我队继续开展好食品添加剂专项整治各阶段工作。

四、精心组织，认真开展清理整顿工作

我队对重点产品、重点区域和重点单位进行重点执法检查，整顿规范餐饮业、食堂违法行为。

（一）强化日常监管。加大了对餐饮消费单位的日常巡查监管力度，督促各经营单位建立完善各种制度，规范食品生产经营秩序。

（二）深入开展餐饮业和学校食堂整顿。重点以餐饮业和学校食堂为切入点,加强对经常使用食品添加剂的卤制品、小吃店、火锅店等重点单位及高风险食品的检查整顿，严格餐饮业和学校食堂卫生审批，强化监督餐饮单位台帐记录、餐饮具的清洗、消毒、保洁、经营场所的环境卫生、原料采购加工，保证从源头到加工过程的卫生安全。帮助餐饮单位完善食品添加剂管理制度，健全采购及使用登记台帐，杜绝食品添加剂滥用现象。对检查过程中发现的各经营户所存在的卫生安全隐患都做出了纠正。

通过集中清理整顿，未发现有卫生部公布的“食品中可能违法添加的非食用物质名单”和“食品加工过程中易滥用的食品添加剂品种名单”中所列的食品添加剂及非食用物质。但收缴销毁标识不全或过期定型包装食品88瓶、4桶。清理整顿期间，检查餐饮单位534家（含16家学校及托幼机构），出动卫生监督执法人员222人次，车辆26台次。确定整治重点地区23个、整治重点单位106个、整治重点产品66个。

五、存在问题

（一）餐饮消费单位按规定要求的各种台帐记录不全。食品添加剂使用单位食品添加剂备案登记、食品采购索证索票台帐登记不全，记录简单。

（二）自查自纠整改不彻底，食品从业人员对食品添加剂知识欠缺。

（三）食品添加剂知识宣传不到位，广大人民群众对食品添加剂知之甚少。

六、下步整治打算和建议

（一）加强食品添加剂知识宣传力度，强化专项整治舆论宣传工作，营造良好氛围。

（二）按照边查、边纠、边整顿、边规范的要求，监督指导餐饮单位对存在问题的整改。

（三）进一步确定对重点产品、重点区域和重点单位开展重点整顿规范，曝光一批违法添加非食用物质和滥用食品添加剂的餐饮单位和不按规定工艺生产的单位，查处一批违法犯罪单位和个人。

（四）适时对食品卫生管理员及食品从业人员进行食品添加剂知识培训。

第6篇：火锅店培训总结范文

关键词：文化；企业文化；学习型组织

单文化这个词就有广义和狭义之分。广义上的文化是指人类历史经验与物质财富的总和狭义上的文化则是指社会的意识形态、生活习惯、兴趣爱好以及生活相适应的规章制度和组织机构。文化较多层次之分，而企业文化从文化已有的概念中脱离开来始于上世纪80年代初期。这个时期也涌现出许多优秀的管理学家。例如：迈克尔・波特、威廉・大内、彼得・圣吉等，虽然各个大师对管理都具有大相径庭的见解，但对管理的发展趋势不谋而合。正所谓中西方文化不断交融，全世界倡导一体化进程，在管理方法和手段上都应改变策略，以应对世界格局的变化。国与国、企业与企业、人与人之间的竞争不再是某个环节的竞争，意味着从“硬实力”的竞争上升到“软实力”的竞争，随着东亚经济板块不断扩大，更加深化了这一理念，同时加剧了竞争的激烈程度。可见文化有着不可忽视的力量，当今各个企业为了彰显出自己的竞争力并纷纷开始重视和创造属于自己的企业文化，因为有好的企业文化可以给企业带来更多的市场份额和市场占有率。企业家们也逐渐意识到想让自己的企业经久不衰必须构建好企业文化，因为它会带来无穷的经济效益，企业文化是企业应对市场竞争的至高点。

一、企业文化理论相关综述

1.企业文化产生的背景及意义

企业文化最早由美籍日裔管理学家威廉・大内提出。在80年代初根据自己对日本企业的专研出版了《Z理论-美国企业如何迎接日本的挑战》。在此书中，他阐明了自己的观点，日本企业能取得傲人的成绩将归功于他们的企业文化，这一观点也引起了管理学界的广泛关注。因为它从一个全新的视角吃法，把企业文化上升为企业发展的生命线，所以企业有了更多的活力。企业文化源于组织文化，指一个组织在长期的生存发展过程中形成的，为数不多的成员共同遵守的基本信念、价值观标准和行为规范。

2.企业文化的作用

文化是21世纪管理的主流---佚名。杰克林・谢尔顿也曾表示：文化是一种其强大的力量。当我们在发动一场变革的时候我们必须考虑到文化。因为它影响到企业接受和促进这一变革的方式。由此可见，文化有着不可忽视的作用。这些作用主要归功于以下几点：

（1）导向作用

一个企业播种下一个观点就好比给员工“安装”了一个GPS，让员工按照正确的方向行使，不能偏离轨道，为完成组织目标具有不可磨灭的作用。

（2）规范作用

企业不在靠着束缚性极强的规章制度来规范员工的行为。可靠心理方面的自我约束代替前者的僵硬。让员工自己关注自己的行为是否会危害企业的形象，是否会影响企业的绩效，无形中的规范可以让员工自己改掉坏习惯。

（3）凝聚作用

员工与员工、上级与下级的壁垒逐步减少，各个部门之间写作更得力，沟通也会顺畅，直到整合为一个统一的整体，不再是一个个分散的个体，从而降低了管理成本。

（4）激励作用

从外在的实际激励转变为内在激励。员工也不再仅限于得到金钱方面的满足，更加注重于个人尊重、社会尊重、自我实现需求的满足。充分的体现了员工是“社会人”而非“经济人”。也证实了在好的企业文化中精神激励比物质激励更管用。

3.企业文化的要素

自从威廉・大内提出企业文化这一概念以来，美国管理学者泰伦斯・迪尔和艾伦・肯尼迪也花了相当长的时间去做了调研。并撰写了《企业文化―企业生存的习俗和礼仪》一书。把企业文化归类于五个要素。

（1）企业环境

包括内部环境与外部环境。企业的方向、经营特点、与外界的沟通。

（2）价值信仰

对企业的战略规划、工作中的对与错是否具有想通的看法，判断新事物是否具有同样的眼光，从而选定自己的行文。

（3）英雄人物

选出一个优秀的榜样供员工参照，或是选出一个企业内部年度最值得称赞的人物，用生动的方法去表现企业文化。

（4）文化仪式

一周、一个月、一季度或是一年进行宣教。如：举行集体活动，表彰杰出人才，组织员工郊游等。这个不仅可以增加员工对企业的信任感，也可以让员工更好地投入到以后的工作中去。

（5）文化网络

正式与非正式的传播媒介相结合来宣扬企业文化。例如：在休息区或企业内部的局域网网上搭建一个交流平台，让员工写下在工作中的心得。

4.企业文化管理阶段的特点

管理学从管理中独立开来到目前为止已经历了五个阶段。每个阶段都有各自的代表人物及其特点。先师们的经验总结都属现阶段的基础。首先是麦肯锡创立了7S模型，即把企业文化阶段归纳为七个要素。根据点拨，企业文化管理阶段可总结为以下特点：

（1）越来越重视企业中存在的“非正式组织”；

（2）员工的工作动机不再以赚取金钱为首要目的；

（3）员工的愿景与组织愿景不可分割；

（4）员工喜欢具有挑战性的工作；

（5）工作环境（物理环境）变得格外重要，注重工作氛围，极力打造学习型组织；

（6）决策不单单只是高层管理者的是，也积极的让员工参与其中。

二、彼得・圣吉的管理哲学

1.学习型组织的定义

《第五项修炼---学习型组织的艺术与实践》中指出：从长远看，企业唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。这不仅是技能上的转变，更是一种心灵上的转变。渴望学习、主动学习、认真学习，这正好与“仕而优则学，学而优则仕”相呼应。通过学习我们得以再造我们自身，通过学习我们开发自身能力，去做以前不能做的事，通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的联系，通过学习我们拓展我们的创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。因此，这就是学习型组织的基本含义。

2.如何营造学习型组织

（1）张瑞敏的英明

因在传统的组织结构中包含高层管理者、中层管理者、基层管理者和一线员工。层层下达指令，层层上报汇总。典型的“Y式”沟通。这样不仅不利于企业沟通效率还增加了庞大的管理费用。所以在2008年时张瑞敏再次拿起“大锤”，可这次砸的不是冰箱，而是组织。组织从原来的“正三角”结构变为“倒三角”结构。即海尔提供资源平台，用户根据自己的需求研发冰箱，以往的高层以下的人员分别担任营销者、制造者和兼任部分管理者的角色。身兼数职，只为组织扁平化和提升工作效率。

（2）壳牌公司的致胜法宝

源于世界战火纷飞，尤其是欧美发达国家，重点在对资源掠夺方面。石油毫无例外成了大家共同目标。壳牌公司发现日本、欧洲、美国对石油需求量逐渐增大，而位于中东石油丰富的国家储存量再不断的攀升。毋容置疑的打破了长久以往市场均衡的状态，酿成供需失调。由此可见，石油价格会出现短期的上涨趋势，但上涨之后又再会出现需求不连续，价格骤然下降，最后的结果则为：完全由市场做决定的国家石油价格会上涨，由政府参与宏观调控的国家正好相反。公司为了解决这一挑战不断地制定出应对策略。可高层人员的心里却只有市场占有率、市场份额、利润率等一类的词汇，其他的则视而不见。总感觉世界格局并非千变万化。公司高层的这一心智模式好比被“蒙上了一层灰”，看不清事态的转变，看不到危险正在靠近。战略规划部门针对这一事件做出了很多努力去改变高层这一心智模式，最终同意给与子公司更大的权限，极力开发OPEC以外地区的石油，建立内部网络沟通，让大家分享工作中的看法。由此看来，心智模式重点不是怎么转变，而是在转变过程中我们应该做什么。经过心智模式的转变壳牌公司在90年代初从最“弱小”的石油公司一跃成为石油公司之首（和埃克森公司并驾齐驱）。主要功劳归于战略规划部帮助高层进行心智模式的训练，并且改变了原有的心智模式。

（3）寻求超越是对人生旅程的致敬

人生随着年纪的增长会变得越来越有价值，并非满脸的皱纹。而这些价值是靠每一次自我超越积累得来的。这不经让我联想到我们中国企业为什么平均年纪只有短短10年，甚至更短的时间。那是因为他们缺乏自我超越的品质。不敢去追求，不善于创新和突破，随遇而安。他们并没有把自己或公司当成一件艺术品去慢慢雕琢，没有懂得认识身边每一个事物的变化，说到底是没有想要自我超越的心。自我超越不仅要落实到实践，在实践之前得要有心态的转变，很庆幸还有为数不多的公司那么做着，例如华为公司。

（4）整体而非直线

整体即整体思考，彼得・圣吉译为系统思考。直线即非单一考虑，要懂得融合细节，使之形成一个思考的回路。当我讯问某公司领导最终追求的是什么时，他放下手中的水杯娓娓道来。思考！举例说：“如果一个问题产品流入消费者手中遭到投诉，不可能只去追求生产部门的责任，有可能是研发部门新来的大学生看不懂公司“秘密”的产品参数，还有可能是销售部门浑水摸鱼把问题产品放在了货架上以减少次品率。如果只去追究某一个部门的责任那么这个部门只学会如何推脱责任，工作士气也因此荡然无存，干活也只会越来越随意。这些事情往往牵一发而动全身。一件事要考虑诸多细节，会想这个问题会不会牵扯出其他的问题，还会发生什么样的影响，顾客服务能否周全，某些不定的因素跟其他的不可量化的因素相关性有多大，当面临问题是在纸上画一个圆圈，继而在写下各种相关因素以便形成回路，问题就此迎刃而解。想必这就是成功的原因之一吧！

（5）打造优质团队

深度的汇谈是有必要的，而且有些时候还是必须的。它源于英文“dialogue”，交谈、对话的意思。打造一个优质团队要调节各个成员的关系，要抑制各个成员的权利动机迅速膨胀，更要掌握成员是否有私欲，再加上集思广益，这可并非易事。这时深度汇谈恰好可以派上一定的用场。首先得委派一个舵手深入了解成员心中的假设，把握好行使方向。制定一个共同愿景，激发思考潜力，让每个人想法自由交流，放下心中的杂念，积极且缓慢的走进他们的内心，收集每个来自内心的神秘资料，最后呈现出完美的规划策略。此方法让哈雷公司创造出多个盈利中心。

3.创建学习型组织的意义

创建学习型组织并非容易之事，且必须具有一些特定的品质，积极应对各种挑战。学习不单单是坐在课堂上接受讯息那么简单，也并非是一个人的学习，而是整个组织的学习。对于企业来讲创建学习型组织是获取规模经济之本。学习型组织为全面提升企业竞争力提供了良好的契机，组织学习是组织提升管理能力的途径，能提高企业的核心竞争力，开发员工的自学能力和创新思维。

三、建设企业文化道路上的阻碍

1.范围不广

这是很多企业都会出现的常见问题，大多数是出于对成本的考虑。企业觉得只要培养少数中高层即可。根据二八原则，中高层是知识型人才，他们能为企业创造百分之八十的效益，基层人员属于服务型人员，不会参与到决策中去，所以忽视了庞大的基层人员。这样的情况正如中国老话所说的东方不亮西方亮，时代瞬息万变，时光一去不复返，可很多企业还在这么做着，导致基层离职率居高不下。

2.沟通

沟通可谓是企业的关键环节之一，当今大中型企业仍然以Y式沟通为主。即领导传话给秘书，秘书再通过某种媒介传达给大家。这样传播信息的方式不够广泛，因此会忽略掉其中一些人员，无法更好的执行工作任务，导致很多项目出现搁浅，延迟的时间加长。

3.执行力

企业最头疼的问题是执行力低下，其原因大致有三个。（1）由于体制的缘故，国有企业资金短缺，人员设施配备可以及时解决，所以大部分职工养成了一种惰性思维，无法形成一个良好的文化氛围。久而久之的“老毛病”让国有企业缺乏了竞争力，也缺少了更好的执行力。（2）一个企业难免会遇到资金短缺问题，抽不出一部分多余的资金去执行已有的计划，包括用于企业文化建造的资金。尤其是对于外在的企业文化塑造更是心有余而力不足，例如：购买统一服饰、打印本公司企业文化的宣传单、制作标语横幅等。（3）时间问题。公司业务繁忙，所有人力、无力、财力、时间都用于项目实施过程中，盲目追求眼前的利益，没有过多的时间去建造企业文化，从而忽略了企业文化的推动。

4.个人主义

随着企业出现年轻化趋势，八零后，九零后纷纷踏入职场，但大部分中国家庭出于历史的原因只能生育一个孩子，独生子女居多。从小到大父母过于溺爱等诸多因素导致大部分八、九零后显得格外叛逆，常常以自我为中心，彰显自己独立的性格，对企业文化表示不服从的态度。

5.反馈方式

反馈控制是最后一步，也是重要的一步。例如某企业采用工作扩大化和工作轮换来考察企业文化实施的效果，但往往会遇到瓶颈。其一：工作扩大化扩充了员工的工作范围，使员工感到疲倦；其二：虽然把员工轮换到职责相同的、技能相当的工作岗位上去，但难免需要一定的时间去适应，尤其是专业性非常强的职位，往往会出现适得其反的效果，反馈结果也不尽如人意。

6.思维方式

企业中各个部门的人来自五湖四海，由于成长背景、家庭教育、所受教育程度的不同，导致思维方式的不同。一个企业里总有某些人不认同自己企业的文化，导致凝聚力出现分移，向心力减小。

四、各个企业营造企业文化的方式

1.“突破”法

“突破”法是XXX餐饮企业营造企业文化的方法之一。即让员工挑战自己工作中薄弱的环节，力求在工作中取得更优秀的成绩。操作方法如下所示：（1）先给员工发放意向晋升职位问卷；（2）让员工写出自己在工作中需要提升的技能；（3）部门领导统筹员工近三个月绩效累积分数；（4）根据绩效累积分数分发培训技能费；（5）员工利用休息时间去参与外部培训；（6）培训完毕回公司接受考核，考核合格后得以晋升，不合格者继续保留原职位。

2.“破茧成蝶”法

此方法是重庆某餐饮集团，于2013年聘请浙大高校教师专门针对内部中高层管理者制定出建设企业文化的方法。分批次的派遣数量相当的员工进行为期15天的军事训练。因该集团从属于服务行业，重在提炼出员工吃苦耐劳的品质，培育员工更好的服务意识，提升员工外在的精神面貌。让员工在军事训练中得以成长、改变。

3.CIS战略

CIS战略由德国设计师贝德・贝汉斯所发明，德国AEG电器率先采用。后来台湾企业家王永庆引入自己的企业。CIS包含三个子系统：MIS、BIS、VIS。CIS主要针对组织的经营理念、行为活动、视觉传达等实体性与非实体性的整体传播系统，其中又以标志、标准字、标准色、组织精神口号等基本要素；被称之为----塑造组织形象的利器。

4.团结创造价值

中国人从来都讲究安定团结，这样才符合和谐社会的标准。团结是维系一个家、建立一个企业、保卫一个国家的根本。某能源公司沙坪坝分公司在每年的消防运动会上都有一项特别活动。将每个人分成五队，每组两个人，绑住一个队员的右脚和另一个队员的左脚，五个队开始比赛，哪一组率先到达重点就会赢得公司准备的奖励。主持这种活动的意义在于让同事之间相互配合、相互协作，为的是在以后的工作中营造出团结向上的精神和氛围，从而减少工作中出现的摩擦。不仅减少了管理成本，也让员工感受到团结创造出的力量，人文价值也随之提升。

5.风格

这里的风格指的是装修风格。某火锅店在2001年时意识到，重庆人对火锅有种特别的偏爱，加上外地游客络绎不绝，并且都对重庆火锅有着浓厚的兴趣。火锅行业的竞争异常激烈，必须要有自己的特色才能杀出一条血路，在饱和的市场上寻求新的商机。于是火锅店经过仔细的调研总结出：火锅虽成百上千种，但环境，装修风格尚好的乃凤毛麟角。随后开始长达两个月的装修使之店面内焕然一新，且营业额环比上涨16%。

参考文献：

[1]吕一林.《市场营销》[M].高等教育出版社.

[2]孙丽璐.《人力资源管理》[M].西南师范出版社.

[3]关培兰.《组织行为学》[M].中国人民大学出版社.

[4]彼得・圣吉.《第五项修炼―学习型组织的艺术与实践》[M].中信出版社.

[5]杨斌.论学习型组织在企业发展中的作用[J].企业与发展，2009（8）：164.

第7篇：火锅店培训总结范文

安全环保项目好 省心省力又省钱

为了了解这个项目，记者拨通了山西生物研究院威旺生物醇油开发中心办公室的电话，找到了负责人杨贵增经理，他向记者详细介绍了生物醇油这个项目的具体情况：“我们生物醇油研发成功的时间不长，之前一直在太原地区进行推广，因为效果十分不错，技术难度不大，操作简单。所以今年开始，我们准备在全国范围内进行推广。现在我们每个月的销量都能达到20吨以上，而且客户越来越多。我们现在的主要客户是饭店，太原地区如有已有十几家饭店在使用我们的产品，反馈普遍都很好。

我们产品有很多的优势，所以市场潜力很大。首先，我们产品的最大优势就是安全性高。去年，光山西省内就发生了好几起饭店煤气爆炸事故，不仅饭店老板的心血付之一炬，还有一些顾客的伤亡，跟双方都造成了很大的损失和伤害，类似的案子在全国各地每年都会发生很多起，所以饭店使用煤气和天然气的危险性很高，稍有不慎就可能发生事故，而我们的产品就可以让老板们免除这方面的顾虑，我们研发的生物醇油易燃但不易爆，即使泄露了接触明火也不会爆炸，如果燃烧起来，一瓢水就能搞定。

其次，就是节约成本。使用生物醇油作为饭店燃料，10桌左右规模的饭店一个月的用量大约是4吨，比同等用量的柴油、煤气等成本可以节省30%左右，因而在节省成本方面也得到了客户们的认可。成本的降低就意味着利润点的增高，再加上高效、安全等特点，我们的利润空间还是十分大的。”

听完了杨经理的介绍后，记者提出了希望采访客户的想法，杨经理十分爽快的答应了记者的要求，很快就将其中一位客户灰太狼湘菜店郎老板的电话发给了记者，随即，记者拨通了这位郎老板的电话。当记者问起他使用生物醇油的经历时，他告诉记者：“大概是去年9月份左右接触到生物醇油这个项目的，当时我开个一个麻辣香锅的火锅店，他们的销售人员主动找到我们店里来介绍这个项目。说实话，一开始是不相信的，这么多年开店用的一直都是柴油的和煤气，从来没听过有这个东西。后来他们主动提出让我试用一段时间，我也是抱着试一试的心态就同意了，他们主动给我的店里换了灶芯，还安装了管道，不久之后我就发现了用生物醇油的好处，我们饭店里的厨师们都说，以前使用柴油，用不了多久锅底、烟道全是污垢，半个月就要清洗一次，又脏又麻烦，而且烟尘大了附近住户意见也很大。现在用了生物醇油，两三个月都没有清洗过烟道了，也不黑锅底了。所以后来我新开的饭店用的都是这种生物醇油。”

郎老板还告诉记者：“这东西安全系数特别高，管道都是装在房顶上的，储存的罐子装在厨房外，所以特别的安全，之前我们这的厨师因为操作的失误也着过一次火，当时我就给他们打电话问怎么办，他们告诉我往上浇水就行，然后我就浇了一瓢水就OK了，十分简单。还有就是省钱，我现在每个月的成本和以前比能省到35%--40%。现在做餐饮的，菜也贵、肉也贵、员工的工资也贵，能省钱当然最好了。我还介绍了周围的很多同行朋友使用他们的产品，大家都觉得挺好的，十分划算。”

周到服务 全程扶助 让加盟者无后顾之忧

规范化、标准化、专业细致的服务流程是投资者成功的保证。山西生物研究院威旺生物醇油开发中心自有一家生产工厂，实业生产和销售生物醇油，中心有着丰富的理论和实践相结合的全程操作经验。欢迎投资者实地考察，免费参观生产基地、测试燃烧效果、考察正在使用的饭店；也可以自己到市场上购买原料，当场试验，核算成本。中心实际生产、实际销售都可以验证，满意后再交费学习即可！中心本着为学员负责的态度做好完善的售后服务，全程指导学员在建厂中、生产中、推广销售中遇到的所有问题和难题。学费8600元（含生物醇油的配制方法和配方、建厂指导、用户销售和设备安装指导）包教包会。全流程服务，扶客户上马，直到项目做成功。

选择威旺生物醇油

学习加盟有保证

生物醇油成救星 老板厨师都说好

2012年5月，威望生物醇油的杨经理一开始推广就锁定了饭店这个潜力巨大的消费群体，如其他的新兴项目一样，开始的道路崎岖而坎坷。杨经理说：“一开始推广很困难，大家不认这个东西，但逐渐用的饭店多起来了。饭店的厨师大多相互认识，这家饭店用上了觉得好，和别家饭店的厨师一说，这样一个传一个，用的饭店慢慢就多了。”目前太原市使用他的生物醇油的饭店已有10多家，每月销售甲醇燃料20多吨。

太原一家小有名气的麻辣香锅店的石经理告诉记者，“这么多年，天然气、液化气、柴油，我们都用过。去年我和几个朋友投资开这个饭店的时候，从安全性、性价比、再加上后厨的大小，仔细权衡，最后选择了生物醇油。我们店一般十天一次燃料，每次3大桶，一吨多点。相对罐装液化气来说，生物醇油的油箱不占地方，可放在室外或室内高处，节省空间。安装天然气或液化气管道动辄就得十几万元，犯不上。以前用液化气罐，危险性高，必须给它设一个单独的房间。而且冬天长途运输过来，钢瓶会冻住。瓶底特别凉的时候，火苗根本上不去。另外液化气爆炸多厉害，生物醇油如果着火的话，水一浇就灭了。厨房到处都是水，很容易处理。用液化气，刚开始气儿满的时候，火力大，但用到一半火苗就小了。饭店炒菜要求火力均匀，不能忽大忽小。生物醇油始终是一个火力。”

而位于太原市小店区的“灰太狼面一庄”饭店的一位李姓厨师说：“我们店使用生物醇油已经1年多了。以前使用液化气灶的时候，夏天活儿一忙，我穿的白衣服需一天一洗。而且嗓子特别痛，晚上吐的痰都是黑的。现在用生物醇油，我穿的白衣服都干净了，三四天洗一次就可以了。”

“我们马上要开一家分店，还要用生物醇油。”店面有二百多平方米的香香米菜馆厨师长张军说，饭店用生物醇油1年多了，“生物醇油比柴油和液化气要省钱。柴油灶太脏，厨房被熏得黑乎乎的，地板也滑得很，早晚得淘汰。过去用液化气罐，重达100千克，送到饭店时常常把店里的地砖给砸坏，于是后来换成了生物醇油。经过比较，我们发现用生物醇油比用液化气在费用上要省15%。省钱还不是最重要的，我最看重的是它的安全性。我认为液体比气体要安全。液体看得见，摸得着，而气体看不见。将来我自己开饭店，肯定也用生物醇油。”张军还带着记者到厨房参观了醇油燃料灶具，它的外观和柴油灶、液化气灶几乎没有区别。张军把生物醇油点燃后，火一下子从灶眼里窜出来，火苗直往上冲，火势与柴油、液化气基本不相上下。记者在现场也没闻到燃烧时有任何异味。最后张军还总结了一句：“生物醇油不用不知道，用上才知道好。”

绿色清洁还环保 省时省力又省钱

专家介绍，生物醇油的主要成分甲醇，本身就含有50%的氧，燃烧后的废气排放比柴油和液化气少，具有燃烧充分的优势，因此被视为是清洁燃料。目前在全国许多省份，如山西、内蒙古、山东、河南、湖南、广东、天津等省和直辖市生物醇油在饭店、宾馆的普及率都很高。对此，生物燃料研究专家分析，主要得益于这样几个原因：一是甲醇燃料本身性能好，二是使用方便、安全，三是经济实惠。

杨经理说：“现在北方地区甲醇燃料零售价大都在3500元/吨。而液化气的零售价是6000元/吨，柴油8000元/吨，相比之下生物醇油的经济性是十分明显的。而且该燃料在常温常压下储存、运输和使用，无需高压钢瓶，用普通塑料桶封口储存即可，使用方便。万一失火，用水即可扑灭，没有引发爆炸的危险，也不会因漏气而引发煤气中毒事件。”目前为餐饮业提供生物醇油的，基本上都是中小民营甲醇生产企业。这是什么原因呢？

制作生物醇油的技术非常简单，生产方法基本是调配法。通常的做法是采用联醇生产的粗甲醇为原料，同时为了提高甲醇的热值和稳定性，再加入几种微量的添加剂，工艺简单，设备投资少。一个月调配50吨生物醇油的工厂，只需投入10万元左右就能投产运营。个体小规模生产，投资一两万元即可投产运营。适合于中小民营甲醇生产企业。

山西生物研究院威旺生物醇油开发中心自有一家生产工厂，实业生产和销售生物醇油，中心有着丰富的理论和实践相结合的全程操作经验。欢迎投资者实地考察，免费参观生产基地、测试燃烧效果、考察正在使用的饭店；也可以自己到市场上购买原料，当场试验，核算成本。中心实际生产、实际销售都可以验证，满意后再交费学习即可！中心本着为学员负责的态度做好完善的售后服务，全程指导学员在建厂中、生产中、推广销售中遇到的所有问题和难题。学费8600元（含生物醇油的配制方法和配方、建厂指导、用户销售和设备安装指导）包教包会。全流程服务，扶客户上马，直到项目做成功。

欢迎有意加盟的朋友到实地参观考察！

备注：为了使投资者考察的放心、学的安心，山西生物研究院威旺生物醇油开发中心和《生意经》杂志社联合培训招生，学员可把培训费用8600元先交到杂志社，由杂志社代为中介保管，然后再到本中心来先考察后学习，考察满意了放心了，再签订培训合同，同时通知杂志社付款给本中心，就可以进行本项目的培训了。

报社咨询电话：15332352695

报社收款账户：农行：95599 80210 1769 48011 户名：陈伟

单位：山西生物研究院威旺生物醇油开发中心

第8篇：火锅店培训总结范文

在合肥，这家星巴克门店是汉服爱好者不定期聚会的场所，也是外籍人士出现最多的门店之一。

“约有1/3的顾客来自附近居民小区，他们彼此认识，甚至因为在星巴克结识而组成了小派对，玩乐高收藏、学习滑板和英语口语。”该店经理刘磊说，“做IT的黄先生在这里找到邻居和客户，教钢琴的高先生偶遇了学生家长，这样的故事每天都能见到。”

今年是星巴克进入中国的第16年。因消费者生活形态的变化，星巴克正在布局“第三空间”，悄然向社区渗透，逐步成为10分钟商业生态圈的一员。

“第三空间”的本意是人与人联结的平台，是“家庭客厅的延伸”。除了咖啡、空间和设计的感官感受，星巴克在不断赋予“第三空间”全新的内涵，这里将成为成长和发展的空间，敞开机会之门，成为人与人，人与社会联结、互动、交流情感，进而创造价值。

社区是星巴克的品牌起源

――星巴克中国区公关总监王星蓉

在美国最初开始分店的时候，星巴克的起源是派克市场，是一个卖鱼和蔬菜的市场。社区是星巴克非常重要的品牌起源，我们一直希望成为顾客日常生活中的一部分。

作为第三空间，星巴克所营造的氛围、所展现的文化，不断引领社会的生活方式，和消费者互动，得到反馈后及时调整自己。

比如在门店设计方面，其实星巴克每一家门店都不是统一的设计，而是和社区融合为整体。广州塔店是在地标性的建筑里面，建筑本身的风格，周边环境和社区文化、人文个性，都会融为一体。

我们希望顾客把星巴克当做生活空间的延伸，这样才能把大家的生活方式更好结合在一起。

星巴克在全球从来不做广告，因为星巴克创始人霍华德・舒尔茨认为门店就是我们最大的广告场所，所有在柜台后面的咖啡师，绿围裙的咖啡师，黑围裙的咖啡大师，等级最高的咖啡公使，咖啡围裙的咖啡专家，都是品牌的代言人。星巴克不仅是一家卖咖啡的公司，我们通过咖啡，连接伙伴和顾客的情感。

16年来，星巴克在中国目睹了非常大的变化，人们对咖啡文化的接受度，以及在咖啡融入日常生活的背后所呈现的都市文化的改变，现在咖啡已经变成非常火热的行业。

了解到这种生活方式的改变，我们会进一步摸索以及调试自己，使得星巴克和消费者逐步变化的生活方式保持一致。

咖啡是星巴克品牌核心中的核心。目前，星巴克99%的咖啡豆都是采用道德采购的方式，不仅在消费者层面，更在全产业链上尽量融入当地社区，从而作出对社区和社会有意义的改变。

不管是在全球还是在中国，星巴克非常注重品牌创新，顾客在哪里，我们就会去哪里。除了门店这个第三空间，星巴克在新媒体和互联网领域也做了很多摸索，我们把它叫做第四空间。

未来的人群需要各种各样的社区

――中山大学传播与设计学院副院长张宁

2003年，我在日本留学的时候，那个城市第一家星巴克进驻，报纸和杂志都报道这个新的咖啡店，它的盖子和杯子非常不一样。盖子有一个口，喝的时候，既能保持整个杯子的热度和咖啡的醇香，又方便在日本非常冷的冬天拿着一边喝一边走的情况。

对于星巴克而言，社区不一定是居住在一起的社区，而是各种各样的社区放在一起发展，这其实是未来的人群最需要的。比如所谓虚拟社区，粉丝的社区等等。

现在传播渠道非常多，除了传统的渠道，还有社交媒体，可以直接和消费者互动。除了粉丝之外，还有更大规模的潜在消费者，需要品牌在营销社区方面不断创新。

全球品牌和区域品牌相辅相成

――Zaker品牌负责人王茜

大概在十年前，我们在读安妮宝贝的时候，她总会写到一个穿着白色衬衣的安静美男子，到星巴克喝上一杯咖啡，去哈根达斯吃上一杯冰淇淋。我们感觉非常有逼格。

现在，越来越多的白领、学生都可以喝到星巴克，中国人越来越多接触到咖啡文化。像星巴克这样的全球品牌，一方面让我们感受到所有的城市已经差别不大，另一方面，哪些区域性的品牌让我们更了解自己熟悉的城市。所以，全球的大品牌和当地特色化的品牌，刚好相辅相成。

通过应用场景传播品牌

――南都报系副总裁苟骅

我不喜欢喝咖啡，但有时去外面谈事儿的时候，会选择在咖啡厅。的确，咖啡厅是很重要的社交场所。

星巴克对第三空间和第四空间的界定，可以看出创始人的远见，对趋势的判断非常准确。

现在是社交网络的时代，对品牌的传播，应用场景非常重要。以前在百度上面可以买关键词，现在要进行SU、SM的优化，运用LBS技术，加强网上和社区的互动。并且完善用户体验，整合自媒体传播，当然归根到底还是产品思维，把产品的优化做到极致。

为什么很多品牌做不了第二个星巴克

――自媒体营销人陈盼

品牌对于很多人来说，不仅是消费观，也是一种人生观，也可以区分不同的人群。

品牌并没有好坏之分，只有高中低之分。星巴克非常标准，不会掉链子，出品也好，人员培训也好，装修也好，每个细节包括桌下挂袋子的小钩钩也非常用心，这是很多品牌想做第二个星巴克做不来的原因。

无界时代如何打造至爱品牌

――新营销杂志副主编叶文东

我有很多次采访，就是在咖啡馆，包括星巴克。

几年前，我专访盛世长城全球CEO Kevin Roberts，他和我分享了“至爱品牌”（LOVEMARKS）的理念。其中他谈到他当天穿的四个“至爱品牌”的产品。Diesel牛仔裤，English Laundry衬衫，“15”手表，Prada靴子。

Kevin Roberts主张，赢得消费者的爱和承诺是品牌生存下去的唯一手段。未来要建立的不是品牌，而是至爱品牌。品牌属于公司、管理者、营销部门，至爱品牌则属于购买产品的人。品牌建立在信任、尊重、品质的基础上，但仅有这些是不够的。至爱品牌所做的是，在尊重中放进爱。并且至爱品牌需要有创意的人不断支持，通过故事告诉消费者，获得他们的认同和喜爱。

最近我在读几本书，分别讲述“贴心服务”的迪士尼和“用心待客”的连续30年被评为日本百选温泉旅馆第一名的加贺屋。他们的服务与品牌理念，都与星巴克创始人霍华德・舒尔茨在自传中分享的“将心注入”如出一辙，这也是至爱品牌共通的一点。

当市场变得更加复杂、精细，消费者的需求也随之提升。除了尊重和信任，企业和品牌必须做得更多，与消费者增加情感联系。比如，星巴克的“第三空间”，乃至“第四空间”。

我最近了解到一个新概念，叫做无界。含义是说，线上线下界限逐渐在消失。行业的界限逐渐在打破。企业的界限变得模糊。平台的界限也渐渐变化。伴随着的，是消费者越来越个性化的需求，也是品牌成为至爱品牌的机会。

品牌的关键是用心、专注、专业

――南方日报专刊部主任陈韩晖

我接触过很多企业，为什么它们都没有办法成为像欧美那么多的百年老店？我总结，百年老店，都是非常专注，既专业，又创新。这些字很平淡，但是企业能够坚守去做是很难的其实这就是品牌的核心竞争力和文化内涵所在。

现在星巴克的竞争对手有很多，什么星巴克还有这么强的竞争力，其实正是它的核心的品牌文化内涵。只要星巴克有一些新的口味或者新的品种推出，消费者就会关注。在这个过程里，关键就是用心、专注，用专业精神去做。

生活方式营销的重点

――周末画报财富版副主编邹健

生活方式营销这一概念由美国学者威廉・威尔1975年提出，它是指企业通过对消费者心理、价值观、消费行为、视听接触的了解，让一群有着相同的支配时间和金钱模式的同质消费者产生一种感同身受相融合的认知并获得消费者自发性认同，创造出真正让消费者感动的商品的一种营销方式。

第9篇：火锅店培训总结范文

【关键词】雇佣伦理 海底捞 和谐雇佣关系

一、引言

随着人类社会经济与文明的发展，企业管理面临多重需要，将企业定位为一个纯利益主导的理性经济人已不能适应时展要求。如何实现企业从纯理性经济人到以社会责任为重心的社会法人的转变逐渐成为研究热点。1997年，社会责任国际组织通过了企业社会责任认证标准SA8000。2010年11月1日，国际标准化组织ISO正式公布发行ISO26000，首次将企业社会责任推广到任何组织形式都应当承担的社会责任。ISO26000的颁布与实施，企业伦理的进一步发展。近年我国劳资问题频发，雇佣伦理作为企业伦理的重要组成部分对解决劳资纠纷意义重大。本文通过对“海底捞火锅店”的雇佣制度进行分析和研究，从伦理学角度出发，建立有效的雇佣关系模型，达到企业和员工的双向平衡，对良性雇佣制度的建立有一定的借鉴和参考意义。

二、相关文献和理论回顾

刘芳、刘卓认为：“雇佣伦理是指企业作为行为主体在生产经营活动中处理企业与员工关系的伦理原则、道德规范及其实践的总和”。

西方雇佣伦理从第一次工业革命的机器式管理模式到20世纪初“经济人”员工模式，以及后续“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”等价值观衍生出的相关模式用来加以解决雇佣双方矛盾冲突。20世纪中叶以后，科学的企业伦理概念和以企业道德为研究对象的企业伦理学出现。1974年第一次企业伦理学讨论会成果《伦理学、自由经营和公共政策：企业中的道德问题论文集》出版后，一批企业伦理学专著陆续出版。现代相关研究包括伦理维度的探讨、员工在工作实践中遇到的各种可能的伦理问题、反伦理现象等方面。

雇佣伦理的研究在我国正逐步得到重视。比如曹鹏的《论当代中国私营企业雇主与雇员的伦理关系》，站在伦理学的角度上分析了劳资双方矛盾产生的原因及道德解决方法。徐小洪的《劳动关系运行伦理分析》指出有效的道德和伦理规范对于构建和谐劳资关系具有重要意义。刘芳、刘卓的《雇佣伦理――人力资源管理的新议题》中说明了以雇佣伦理为导向的人力资源管理对现代企业管理的重要意义，企业的人力资源管理部门作为管理员工的主要执行者，应当顺应时代的需要担负起企业应当承担的社会责任，帮助企业成为优秀的企业公民。吴红梅在《人力资源专业人员视阈下的雇佣伦理调查》一文中通过问卷调查了解了中国现阶段的企业雇佣伦理的现状，列出了其存在的严重问题，并提出了建设性意见。

三、海底捞的雇佣伦理分析

前面提到过，“雇佣伦理是指企业作为行为主体在生产经营活动中处理企业与员工关系的伦理原则、道德规范及其实践的总和”。所以研究海底捞的雇佣伦理离不开对海底捞的雇佣关系管理的内容、制度实践上的研究探讨，来考察总结其内在的雇佣伦理内容。

（一）海底捞的雇佣关系管理

海底捞重新定义了员工与企业及雇主与雇员的关系，以“人本”和“爱”的视角来看待周边的人和世界，达到组织和员工在目标、情感和利益的一致，通过激励制度的建立和差异管理方法的使用充分开发员工的潜能，使可能存在矛盾的劳资双方成为“家族式”的共同体。

1.海底捞雇佣管理的价值理念。海底捞在管理上倡导双手改变命运的价值观，把每一个员工看成是公司的顾客，为员工创建公平公正的工作环境和“贴心、温心、舒心”的生活环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。有效激发了员工的工作热情和创新精神。这个价值观是构建海底捞新式企业文化信仰的支柱力量。

2.海底捞的雇佣管理内容特色及实践：

第一，优越的薪资和充满家庭感的福利待遇。海底捞服务员的平均月工资在同行中属于中等偏上，企业为员工提供优质食宿，制定面向全体员工的保险计划及带薪休假和住房补助政策，开设员工子女学校，发放教育津贴等，让员工充满了如家庭般的归属感。

第二，充分授权的工作设计制度。海底捞在工作设计上充分使用了授权的方式，不同管理层有对应免单签单的权利，这种做法充分尊重了人性中被信任和工作自主决策方面的需要。

第三，人性的监督制度。企业使用举报制度进行监管，要求举报者举证，并充分保护双方隐私。事实清楚明确后，负责人找到责任人，在非公开场合将其解雇，并诚恳说明理由，承诺为其保密。这无疑又体现了其在工作监督和员工解雇的操作层面上的人性化。

第四，贴心的岗位培训和开发制度。海底捞鼓励员工学习，并设立专项资金。同时为了使员工摆脱封闭的状态，还制定了强迫制度让干部们出去与他人吃饭沟通。

第五，工会和寝室长制度的推行。工会的建立和“寝室长”职位的设立帮助上下级之间建立平等的关系，使员工认识到管理者不是在执行公司命令去关心员工，而是基于人的视角：“人生而平等”，帮助员工解决各种问题。

第六，丰厚的离职“嫁妆”。员工离职或跳槽，企业提供优厚的离职金。如小区经理20万元，大区经理800万元。正因为企业对员工的包容，真正离职跳槽的管理者非常少。

3.海底捞的雇佣关系模式。企业以整体战略价值和管理价值为指导，制定相关管理制度，促使员工在真实体验的基础上形成了自己对企业的价值认同“快乐工作，服务公司和顾客”，使组织目标与个人目标相结合相一致，由此又带动了企业制度的进一步创新和完善，更适合企业和员工人性的发展。

（二）海底捞雇佣伦理中的道德规范

海底捞高层在企业价值判断和选择方面遵循了我国的传统美德，如诚信，自律、仁爱等，也有国外优秀的道德价值规范，如公平、平等、尊重等。而且也反映了我国现阶段构建和谐社会的道德要求，体现了与时俱进的和谐道德理念。

（三）海底捞雇佣伦理综述

研究雇佣伦理的目的是使企业的经济活动更加符合人性和伦理的原则，进而发掘人的潜能，带动人自身价值实现的同时创造出服务人类，服务社会的社会价值，这符合我国社会主义本质需要，是实现生产发展，促进人的全面发展的要求。对海底捞的雇佣伦理在上述几方面的探讨充分说明建立企业良好的雇佣伦理有助于化解雇佣双方的矛盾，促使企业与员工利益上的平衡，建立和谐的雇佣关系；有助于形成平等、契约、分享、包容、互敬的文化氛围，促进企业的良性发展。

四、从雇佣伦理角度分析海底捞带来的建立新型雇佣关系启示

结合富士康员工坠楼事件看，依靠廉价劳动力获取低成本，靠低价销售的红海竞争策略和缺乏弹性的比较强硬的军事化管理制度，不适应现代经济发展的需要。因此，企业必须重新构建雇佣关系模式，从而从根本上改变人力资源的管理模式，以适应经济转型的需要。

海底捞在雇佣伦理原则、道德规范和健全的制度保障上所做的努力可以根据企业的实际情况加以借鉴和利用，构建适合时代精神和企业发展的企业文化，严格遵守法律和道德规范。对管理者而言，尤其是中小型企业，企业主要提高自身觉悟，加强自身在道德等各方面的素质建设，做好带头人的工作。在行业组织制度创新方面，可借鉴集体谈判的做法。如2011年4月23日武汉市工会与当地当地餐饮业协会签订工资专项集体合同，就是集体协商机制的启用。据报道这份惠及武汉市近50万从业人员的集体合同，标志着该市工资集体协商迈上新台阶，也创下在国内特大城市一个行业实施集体工资惠及人口规模之最。该做法在劳资双方开展平等协商上保护劳动者合法权益，促进劳资关系和协上有所裨益。

所以从人性的角度出发，树立雇佣伦理理念并践行，注意关注员工在归属感、集体感、尊重感、平等感、荣誉感、幸福感等精神属性的需要是迫切和关键的。但海底捞不是已经完美的雇佣关系，其在解决新生代农民工多样需求和减少工时上仍需要进一步的理论及制度的完善。

五、结语

和谐的雇佣关系有助于减少或消除劳资问题，维持劳资关系的健康稳定。其需要建立完善、适宜、与时俱进的企业制度和有效组织，营造出和谐的、包容的企业文化，从而实现双赢局面。

参考文献

[1]吴红梅.人力资源专业人员视阈下的雇佣伦理调查.学理论・上，2010年第11期.

[2]蔡万坤.餐饮企业人力资源管理：打造企业的核心竞争力[M].北京大学出版社，2007.

[3]黄.海底捞你学不会[M].中信出版社，2011.