销售手机月度与计划精选(九篇)

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第1篇：销售手机月度与计划范文

三年以上工作经验 | 女| 28岁（1985年3月1日）

居住地：上海

电　话：138********（手机）

E-mail：

最近工作 [ 3年]

公　司：XX旅行社

行　业：酒店/旅游

职　位：客户经理

最高学历

学　历：专科

专　业：旅游服务与管理

学　校：重庆电讯职业学院

自我评价

具有丰富的旅游行业工作经验，有较强的沟通交际能力和市场开发能力，能开拓并管理好销售渠道和客户资源善于沟通、协调有较强的组织能力与团队精神。性格开朗、稳重、有活力，待人热情、真诚，工作认真负责，积极主动，能吃苦耐劳，勇于承受压力，敢于创新。

求职意向

到岗时间： 一周之内

工作性质： 全职

希望行业： 酒店/旅游

目标地点： 上海

期望月薪： 面议/月

目标职能： 客户经理

工作经验

2010/6—至今：XX旅行社[ 3年]

所属行业：酒店/旅游

客户部 客户经理

1、负责参团旅游、自驾游等线路及形式的设计；

2、负责同行间的产品推广及渠道拓展；

3、负责各类客户的产品推广及客户维护；

4、负责公司网站网络推广，扩大公司及其经营业务在异地的销售渠道及知名度；

5、负责酒店商务中心的客户服务接待，如客户投诉、旅游接待、汽车租赁等日常事务。

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2008/7--2010/8：XX旅行社 [ 2年1个月]

所属行业：酒店/旅游

游客服务部 运营总监

1、负责公司游客服务部项目的运营执行；

2、负责制定项目市场推广方案，组建广告招商及客户服务团队，管理并优化市场推广；

3、负责制定年度和月度工作计划，撰写年度和月度工作总结；

4、负责制定项目规章制度，考核项目主管工作业绩；

5、负责制定部门培训计划，监督项目主管培训进程。

教育经历

2005/9--2008/7 重庆电讯职业学院 旅游服务与管理 专科

证 书

2007/5 导游资格证

2006/12 大学英语四级

第2篇：销售手机月度与计划范文

摘 要 当前受全球金融危机影响，生产原料价格原材料价格居高不下，主要化工产品如甲醇、尿素等产品销售价格大幅下跌，出现成本与销价严重倒挂，企业经营现金流量紧张，资金链的安全性受到很大的威胁。为了确保维持生产过程中最基本的生产运行，必须加强对现金流量的掌控，根据我厂实际情况，对现金流量进行有效的管理和控制，进而指导经济效益运行。

关键词 现金流量 核算 效益

在当前市场竞争激烈环境中，企业要生存和发展，必须强化和依赖于有效的现金流量管理。现代企业作为一个资源转化增值的价值链，从企业产品的市场调研、研发设计、采购生产、库存销售至售后服务等整个工作流程中，所有环节都涉及资金的流入与流出。

一、建立现金流入流出资金预算管理制度

利用集团公司资金网上支付管理系统建立企业资金流预算管理制度，使得企业每一项工作流程所带来的财务变化都能准确及时地反映到现金流量上来，从而为企业的管理决策做出评价。

（一）以保现金流为核心，严格资金收支预算管理

根据项目建设与生产经营资金需求，科学预测年度资金余缺，统筹安排资金筹集预算，安全做好资金筹划工作，确保资金的流动性和安全性，保持资金的长期动态平衡。

（二）根据资金支付系统要求，建立月度预算

每月月底前编制下月度资金支付预算，并按旬制定定期的管理报告、预算与预算控制报告来对现金管理进行及时的反馈，做出相应的调整。按照“量入为出”原则统筹安排资金支出，严格执行月度资金预算。做到没有预算的钱不花，没有预算支出不支出。

二、利用ERP系统建立每日边际效益核算系统

鲁化作为一家以煤炭为主要原料的国有化工生产企业，是利用气化炉技术联产加工尿素、甲醇两个主要产品，同时可以利用装置优势调整其生产负荷。进入2011年尿素、甲醇产品销售价格变化起伏比较频繁，企业利用边际效益分析法对尿素、甲醇单位边际贡献的变化情况及时调整组织最优化的生产方式，有效地指导了生产运行，实现了企业生产经营活动现金流量的最大化。

（一）根据每日销售情况建立销售价格趋势模型

企业进行产品销售过程中，现金流量管理的主要表现在现金回收期的管理，由于ERP系统要求所有的销售行为不得出现赊销，企业从取得订单到收到货款、发货的每一个程序都要指定专人定期检查，现金的回收有了必要保障。

（二）根据生产成本习性，建立变动成本即时核算模型

由于化工生产企业的复杂性、特殊性，为了确保每日边际贡献的可靠性、科学性，以全面预算管理为基础，制定了辅助材料消耗定额、可控制造费用定额，职工薪酬定额等定额手册，建立煤炭采购价格、产品销售价格每日通报制度。每天由财务人员根据每天生产调度统计数据合理计算出主要产品消耗，准确计算每日的单位产品的生产成本与变动成本、产品单位边际贡献，并能过手机短信平台发送至相关领导及责任部门。为形象直观的反映出产品销售价格、变动成本与单位边际贡献的变化趋势，编制了三条曲线图，即单位变动成本、单位边际贡献、产品销售价格曲线的周、旬、月变动成本趋势曲线。

（三）根据每日产品边际效益情况，指导生产效益运行

为了动态分析系统每天各产品生产效益情况，企业建立了主要产品的日成本核算及单位边际贡献分析模型，坚持每日根据生产系统运行情况进行生产成本的日核算，计算各系统主要产品的生产成本及单位变动成本；同时紧跟市场行情况变化，每天根据各产品销售价格变化，计算当天各产品的单位边际贡献。

通过每天计算产品的变动成本及边际贡献，结合三条曲线走势，认真分析比较尿素和甲醇哪个产品的边际贡献更大，然后与生产部门沟通，建议多生产边际贡献更大些的产品。

三、完善物资采购系统，降低采购成本，减少现金流出

（一）注重制度建设，规范采购行为

主要制定了《鲁化采购控制程序》、《鲁化经济合同管理办法》、《鲁化招标管理办法》、《鲁化废旧物资管理规定》、《鲁化生产用设备、材料、备件采购及质量验收流程再造会议既要》、《鲁化双结构及回用水处理项目设备材料物资管理会议纪要》、《鲁化合格供方评价与管理办法的会议纪要》、《绩效考核及实施细则》等制度，促进了采购工作的程序化、制度化操作。

（二）完善物资采购系统，降低采购成本

1．实施网上计划申报和审批。在采购过程中严格遵循货比三家，择优选择，优质优价。对于零星采购计划一是每次采购相同品名的物资价格在10万元以下的通过内部网采购流程，在合格供方中进行三家比价，经审核批准后方可采购（合格供方中不能满足要求的，经过批准后方可参与）；采购物资价格在10万元以上的要进行招标或议标。其中采购物资价格在2万元以上的要签订合同。重要设备及零部件要求同时签订技术协议。为节约采购成本，提高业务人员的责任心，接受监督，不定期将采购信息，接受广大员工的监督。

2．重要的设备材料物资估算金额在100万元以上的，按照集团公司的相关规定委托招标公司进行邀请或公开招标采购。单价估算金额在50万元以上，100万元以下的物资报上级公司审批进行邀请招标。

（三）加大物资超市管理，降低库存资金占压

1．坚持并扩大通用物资招标入超市量，降低采购支出和库存占用。在现有超市托管的基础上，新建库房空间，借鉴“井口超市模式”，根据专业不同，划区域，分类别，实施超市化管理。给使用单位留下自主选择空间，减少资金占压，逐步向零库存迈进。

2．建立库存物资明细与内部网的链接，方便了各单位和各级领导对库存物资的查寻和利库。调整了出入库结算流程，更有利于各使用单位对费用的控制，杜绝了白条借料现象。公司将采购业务员、仓储保管员绩效工资的20%比例与采购计划的控制、月度库存占压的升降额度联挂，确保责任落实，确保库存占用呈逐月下降趋势。

3．企业做好清仓利库工作。对库存占用情况进行了全面分析，对现有库存占压物资进一步整理鉴别，分期分批处理，以有效地降低库存占用。对于使用单位提报计划前要先落实库存情况，有库存的要利库，能利废要优先利废，能代用的要代用，也可视工艺情况以高就低，调剂使用，确保有效利库。

四、以现金流为基础的企业经济运行管理取得的效果

（一）每日核算产品边际效益，实现了企业现金流量最大化

通过运用边际贡献分析指导生产运行以来，利用企业装置联通生产的优势，转移生产负荷，调整尿素、甲醇生产量，最大限度的减少企业亏损，现金流量有了明显的改善，2011年通过生产系统调整了生产运行方式累计多实现现金流量1396.78万元，在企业困难时刻确保了资金链条的安全。

（二）狠抓节能降耗，强化费用控制，经济效益明显提升

1.节支降耗管理

狠抓长周期稳定及节能百条措施，强化节支降耗管理，消耗指标明显降低，使得生产运行质量不断提高，节能降耗成效明显。8项主要消耗指标，与考核比，完成7项，实现节支降耗513.12万元。

第3篇：销售手机月度与计划范文

这个案子是我在前一个咨询公司打工时发生的，至今回想起仍感到非常遗憾。

A企业是地处江苏偏僻小镇的公司，公司历史久远，资产过亿。我首次拜访之前，他们见过不下六家咨询公司的老总，包括我以前公司的老板，都不满意。那时，我刚过了老板的面试，还没正式报到。老板让我去见见A企业的少帅。告诉我这是一个对方要求我们设计股权激励的案子，不给我压力。

拿单

地点：某城市茶座。坐在对面的少帅英俊帅气，严肃中透露着少许焦虑。在介绍完我对企业管理的理解后，我直截了当地说：“B总裁，我们就不讨论项目建议书了，请说出您面临的问题。如果我不能解答，我们就到此为止吧。”B总裁也不客气，一个个十分具体的问题提了上来，我也一个个当即提出解决思路，以前做营销总监的经历帮了大忙。但模模糊糊中，我知道这些都不是主要问题。能够肯定的是他需要一个稳定的过渡。我深吸一口气对B总裁说：“要变革，首先要找出并稳定某些不能动的关键点和人。然后才能谈变的问题。”B总裁对此深以为然：“你是我见过的最稳的咨询顾问。”

回到上海，正准备放松一星期再报到，老板打来手机：尽快报到，对方要求签合同。

诊断

我带领项目组成员进驻A企业开展工作：一对一访谈。六日后，在我住的宾馆房间，我向少帅汇报了我们的诊断结果：四个主要问题。汇报完毕，他沉默了一下，脸色由白到红：“了那么多年都不知道，你们怎么可能在短短六天就发现问题？……”我静静地看着他激动地说完，摔门而去。

第二天是年度营销规划会，我首先介绍了年度规划的要点，听了十分钟发言，仍是老问题。那天刚好发高烧，于是闭目养神。晚上回到宾馆，饭后出门买药。手机响了，负责联络的Z总监打来电话：说老板让他代表向我赔礼道歉，我提的问题都是对的。接着问我是否在宾馆，老板已到大厅等我。

一番长谈，少帅说出了他深埋心底的焦虑：对公司销售骨干信心动摇无可奈何。谈后，我立即给老板打电话：由于项目直接与销售相关，需要延长诊断时间，我本人要亲自驻点20天。

诊断报告中对客户内部因素的深度剖析：

1、 公司骨干对少帅上任以来的能力表现不认可。这是导致他们决心出走的主因。

2、 个人目标与组织目标存在差异，形成老板着急、员工观望的态势。

作为公司目标远有上市目标，近有新品推广和04年销售目标，如果顺利实现，公司将上一个大的台阶。但这些都没和员工个人目标（收入、职业生涯）明显挂钩。部分底层员工认为公司有比较丰厚的利润，自己相对同行得到的太少；现在还留在公司，是因为工作没有压力，比较轻闲。中层员工对公司发展抱有希望，也期待公司对他们的将来有所承诺。

3、 绩效考核没有体现差别，区域间、个人间没有可比性，考核中主客观因素混为一谈，基本没有激励作用。

没有针对营销工作特点将权、责、利分配到位。绩效考核只求平衡，实际是平均主义。只重稳定，不重激励和发展。对于考核中涉及的客观因素变化没有界定和剔除，考核不能体现对主观行为的奖惩，也就缺乏效用。

4、 由于行业和地域特点，人才难招、难留是客观因素。但对公司现有人才的能力发掘不够，授权不够，没有在一定范围内集中使用发挥拳头的作用。

销售本身具有淘汰率非常高的特点，称职销售员十分难得。同样，称职的某产品专家也稀有。要充分发挥企业现有的人才能力，必须要有统筹规划。由于营销总监缺位，造成这方面功能缺失。

在另一方面，对有能力的片区经理授权不够（定价），使销售在没有策划的情况下进行相应也没有提供平台锻炼经理的市场策划能力。这也影响到人才的稳定性。

20天后，我心里有了底：第一，股权激励不能满足客户的需求（客户自己也没认识到）。因为销售骨干不满的是上面的能力，而不是待遇问题。第二，这里需要的是销售激励咨询，当年业绩上来了，队伍也就稳了。同时，销售激励方案我已策划好，并和骨干们沟通好了，取得共识。

转变心理架构：

一、 在项目诊断时就开始一对宣导我预想的激励方案，并取得六个片区中两个片区经理认可，同意试点两个不同的方案。

二、 我们给出绩效考核的设计方法，让各区经理自行设计绩效考核方案。结果引来一片抱怨：没时间，我们设计了要你们干吗？等等。我十分坚决：如果你们没有象我们一样熬夜到早上4-5点，就说明你们有时间。如果什么都是我们做好的，你们能理解并执行好吗？我们离开后，你们要修改时，还要再请咨询公司吗？

方案

针对年度销售计划下不去，销售人员激励不到位造成公司业绩没能达到应有水平的现状，我提出以下方案：

一、 对于愿意接受公司年度销售目标的片区经理（有一人），将目标与预算使用权捆绑。并实行月度检核及偏差分析，放权到位的同时控制预算的使用。

二、 对于不愿意接受公司年度销售目标的片区经理，将其下属业务员的N个区域打散，重新划分成N-1个区域。然后N个业务员对这N-1个区域进行投标。最后，没中标的一人待岗。同样，每个业务员拿销售计划，进行月度检核。不行的下来，待岗的顶上。

出错

按照当时咨询公司的标准流程，主要负责拜访客户的我将我的方案向方案写作顾问作了两次沟通，以让他明白我的想法。方案从写作到成稿，其间经过了一个多月，而那个写作顾问在交稿给客户前也没有给我这个项目组长过目（给老板多次过目了）。最后，方案写成了三层四级式绩效考核方案，跟我原来的想法完全无关。

客户的第一个反应是看不懂。那时，我正和老板一起出差。老板赶紧让我去客户那儿救急。同时，让另外一个同事按照我原来的想法重新写方案。当我赶到客户那里，原方案写作者正得意洋洋从B总裁办公室出来，没问题了，客户已经明白了。老板说了，从此你在这个项目里再不要说话了。我现在负责这个项目。

未几，我离开了这家咨询公司。传来的消息是：这个项目的尾款未收回，客户仍不明白如何操作，所以不满意。

总结

一、 有时客户提出的咨询需求并不是真正的需求，作为专业人士应具备发现客户潜在需求的能力。且要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。管理咨询也是一种艺术。

二、 优秀顾问的个人能力远超过一个不合格的团队。三个臭皮匠永远顶不上一个诸葛亮。咨询行业过于夸大团队的作用了。一是为了树立公司壁垒，防止顾问单干；二是为了提高收费的商业目的。

三、 客户提出的咨询需求，绝大部分离不开人的问题。方案永远不是最重要的。重要的是如何转变当事人的心理架构，将方案实施落地。所以变革管理咨询非常重要。

“在‘2003年美国管理咨询’的年度调查中，40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询，换句话说，从帮助公司决定要做什么的咨询服务过渡至具体地去实施已决定要做的工作的方面的咨询服务。”

第4篇：销售手机月度与计划范文

1、考勤管理：驻外机构由于远离企业本部，其日常活动游离于公司视线之外，因此，作为管理体系中的考勤管理尤其重要，它是驻外机构各项工作顺利、有序开展的保障。派出机构的考勤一般以企业的相关考勤制度为基准，比如，行政办公人员遵循朝九晚五的考勤模式，营销人员或外务人员按照月度工作计划表进行考勤，针对特殊地区，比如新疆等，工作时间时差要顺延2个小时。对于迟到、早退，这样介定，上班时间开始后30分钟内到岗为迟到，上班时间60分钟后到达或下班时间超过30分钟前离岗为旷工，并对迟到、早退或旷工予以不同程度与数额的处罚。对于请休假方面，规定办事处或分公司负责人及其各级下属所拥有的请休假天数权限，并要填写请假单，履行正常请休假流程，对于无故超假、或不及时销假，不以程序操作者，予以旷工或罚款处理，以维护制度的权威性。

2、资料管理：驻外机构在设立后，会收到企业本部发来的各种各样的文件和资料，对于这些资料，作为驻外机构的负责人，要安排行政人员定期进行检查和整理，确保公司资料、文件的完整与有序性，保证资料查询的快捷、方便、及时和准确，并对文件资料进行分类管理，如月度计划、月度报告、相关报表、人事档案、往来传真件、总部资料、日常报表、审批报表及光盘广告带等，便于销售督导的审查，如发现管理不善者，将要求立即改正。驻外机构资料要制定查阅流程，并不得给无关人员查看，特别是有关企业战略、新品研发、薪酬体系、经销商档案状况等资料，要做安全保存，有相关内容的电脑要设置屏保密码和开机密码，机密资料要设打开权限密码，违反规定者，要根据情节轻重，给以警告或相应经济处罚。此外，驻外机构工作人员，除非工作需要可以上网外，不得浏览与工作无关的网站，若违反规定，要给予相应的罚款处理。

3、财产管理：驻外机构由于工作需要，须购置各种办公及生活设备甚至自行采购一些促销用品，这些物品都属于企业财产，因此，任何员工都要爱护和珍惜，不得随意破坏，驻外机构设立后，所有财产都要填写《财产清册登记表》，并传真回企业存档。各驻外机构负责人为财产责任人，富有对财产的保管和监护权，对于损坏财产的行为，要追究财产负责人的责任，财产负责人也可以相应追究下属当事人的经济赔偿责任。对于驻外机构财产的后期维护费用，应纳入营销管理费用，参与绩效考评。如驻外机构负责人工作调动，可以将财产责任转移给下任或授权人，公司对原财产负责人进行财产离任审计，并要求移交双方列明财产清单及使用状况并签字确认。虚报财产、虚报物品、促销品、办公用品价值者，经查处，要处以虚报数额数倍以上罚款，严重者予以免职。

4、办公管理：驻外机构作为企业在外设置的一个“窗口”，代表着公司的形象和风貌。因此，作为驻外机构的所有人员都要在精神状态、言谈举止、服饰礼仪等方面，处处展示企业良好的素养。驻外机构的办公场所要保持干净整洁，并不得随意留宿企业规定以外的人员住宿，违反者要予以经济处罚，办公人员上班期间，要衣冠整洁、仪表端庄，工作时间内不能穿拖鞋、睡衣、听歌、玩游戏、上网聊天、接待与工作无关的外人等。办公区要突出，所用房子面积要占总面积的50%以上，办公区要有明显的办公气氛。驻外机构的人员个人手机号码或驻外机构电话号码更换时必须提前向企业本部申请，未获得批准而更改电话号码导致公司无法联系者，要予以重罚。驻外机构更换地址须先得到企业相关部门审核、有关负责人审批，没有获得批准不准私自搬迁等等。

第5篇：销售手机月度与计划范文

成功招商布下该产品的全国发展营销网点

在2004年9月中旬的一天，笔者在受邀参观一贵州制药企业时由于与老板相谈投机，于是答应自己在参加完《销售与市场》杂志社10周年庆典活动后减少自己兼职其他公司顾问数目来应邀加盟该制药企业担任销售总监职位，那时该企业全年的销售回款已经在2亿元左右，只是都属于普药调拨产品，真正意义上的新产品没有成功推出一个，公司销售总部位于偏僻的仅有10多万人口的小城市，销售部只有简单的4个人，没有市场部、没有人事管理、没有售后服务、没有企业刊物等等，让我大吃一惊，但是我明白要想改变队伍必须先融入该团队，但空降兵单枪匹马谈何容易，且由于普药产品已经有稳定的经销商及市场小包队伍。当时我对该公司的感受有两点：

一、关于品牌：该公司的“品牌”现状，大大“浪费”了企业的广告资源；

（1） 缺乏品牌战略规划，忽略了“产品品牌”与“企业品牌”的关系：畅销的止咳产品“××停”的品牌强势多年，企业品牌却始终处于弱势地位（甚至变更）。企业失去了由强势“产品品牌”塑造提升“企业品牌”的机会；

（2） 未处理好“企业品牌”与“注册商标”的关系：公司品牌与商标让人无所适从、混淆不明，从而影响了“企业品牌”的塑造与提升。

（3） 随着止泻药“×××”（香港某明星名字的谐音）的推出，实际已形成“一牌多品”（即一个“企业品牌”下推出几个“产品品牌”）的格局，“×××”的创意与强势实际上加剧了“企业品牌”与“产品品牌”的割裂；

（4） “企业品牌”形象未受到重视：没有企业标志（商标经常出现，但企业名却是另两个字）；产品包装、产品资料、企业常用的如名片、信签、信封等并未体现“企业品牌”的核心地位；

二、关于营销团队：“人治”而非“法治”

（1） 现有营销模式（普药调拨）下的营销团队无疑是成功的，但却面临从“人治”到“法治”的转型；

（2） 企业的发展壮大需要其他的营销模式及营销团队，没有处方药销售网络及处方药营销团队，也没有真正意义上的OTC队伍；

（3） 团队领军人物的“领导者”与“管理者”角色的模糊，是人治而非制度管理：

于是我决定专门来推广与组建一支新产品队伍，重点推出“××心脑通”产品，为公司新产品杀出一条血路。

“××心脑通”其实在该公司已经推广将近一年了，一部分由全国那些大的省区经理来操作，基本上在全国各地不断引进人才，同时公司还把全国各地的地区经理大都召回在公司总部进行服务营销；另外公司投资超过600万现金在广东建立营销中心全面推广“××心脑通”，但是在将近8个月时间里，全国各地办事处不断的传来坏消息，“××心脑通”在我到该公司之前没有成功。

在考虑是否要加盟该公司时，我认真思考了为什么该产品在那么有力支持的情况下不能成功，主要有几点原因：1、没有专业操作过心脑血管药的领军人物；2、市场推广定位不明:处方药销售与OTC销售之争;3、服务营销不能一踹而就，没有完善的产品策划及详尽的市场支持体系； 4、急于求成:认识到应定位处方药长远销售，却又想借当前流行之一对一服务营销的模式在全国迅速推广; 5、打阵地站（处方药销售）的思想准备不够：初期投入较高切入较慢，因此完全想依靠常规的人海战术宣传引爆市场，结果适得其反。

我根据自己多年的产品营销经验及销售队伍管理经验我认为如果要操作就不能按常规来运作：首先公司的老队伍不熟悉新药的市场准则，而且没有带大队伍的管理经验，更别说如何在每个市场来单枪匹马运作了。在一个新公司，即使能力再强，老板一般也不会让你一开始就大规模的招聘与扩展市场，而且在那个小地方，也基本上不可能有什么人才能聚集起来。于是我觉得只有先采取四两拨千斤的办法，取得基本信任与初步成绩后才能实现自己大规模的市场操作思路。在一天时间里，我经过慎重猜测老板的想法与将来我的思路，制定了以下的 “隆中对”策略，有了初步成绩再来实现第二步策略：

“××心脑通”胶囊产品招商及简单服务营销方案

“××心脑通”胶囊产品的推广采用地区总经销制方式，即在划定的区域内，产品由一家经销商单独经营，充分利用当地经销商较为广泛和完整的销售网络，使”××心脑通”产品更快速、更深入、更准确地进入目标市场，迅速扩大产品市场覆盖率。公司可以设立”××心脑通”胶囊产品营销招商管理中心全面负责招商活动及特殊市场的维护销售，并为经销商及办事处提供后续的服务。

一、招商内容（略）

二、招商政策

2．1经销价格的确立

2．1．1”××心脑通”胶囊产品不同规格（满足不同经济地区的要求）（略）

2．1．2”××心脑通”胶囊产品价格（满足不同经济地区及考虑国家发改委降价的要求）

2．1．3”××心脑通”胶囊产品成本控制范围（略）

2．1．3”××心脑通”胶囊产品招商价格控制范围（不包税）

批价计算：（略）

客户等级划分：（略）

招商价：（略）

2．1．4”××心脑通”胶囊产品招商毛利率

2．2经销区域的确定

2．2．1关于经销商级别（略）

2．2．2关于经销商的资格（略）

2．2．3关于地级经销商（略）

2．2．4关于省级经销商（略）

2．3关于经销商风险抵押金

2．3．1关于省级经销商风险抵押金（略）

2．3．2关于地级经销商风险抵押金（略）

2．4关于经销商销售任务和奖惩措施

2．4．1地级经销商销售任务（略）

2．4．2省级经销商销售任务（略）

2．4．3经销商的任务扣率（略）

2．4．4经销商的任务奖励措施（略）

2．4．5经销商的任务惩罚措施（略）

2．5关于冲货控制

2．5．1产品的区域编码（略）

2．5．2冲货的监督控制（略）

2．5．3冲货的惩罚（略）

三、招商方式

3．1招商机构

医学产品经理设置

专门设立两大区：北大区销售经理下管3业务主管如下（略），南大区销售经理下管2业务主管如下（略），西南4省市单列直属管理中心：除了招商外，前期必须介入维护式销售，作样板市场，因为地政外联关系熟。

3．2招商信息

3．2．1媒体广告（略）

3．2．2参加全国医药新品招商会（略）

3．3与有意向者的接洽及签订合同（略）

四、招商时间安排

4．1招商机构设置时间

4．2．1招商机构产品准备资料

临床包括：包装，产品培训手册，临床资料汇编，临床手册。

维护式销售包括：心脑血管病人康复手册，三折页，宣传大报，易拉宝（8个/套），售后服务手册，管理制度汇编，操作手册等。

4．2．2招商机构产品广告刊登时间

4．3招商机构招商安排

五、2005年招商回款计划：（略）

5．1招商底价回款详细分解：（略）

5．2招商毛利润：（略）

六、2005年招商预算（略）

七、招商费用使用及预借方法

八、维护式市场设想及队伍建设计划（略）

其实由于地方太为偏僻，在实际运作中未能在我的招商计划中补充到一个人，但是箭在弦上不得不发，单枪匹马我也已经承诺，我利用10月1号放假的7天运用我运作心脑血管多年产品的经验，同时与21世纪福来咨询公司合作，确定了产品的定位与招商广告的设计，以及登广告的报纸版面及时间。我认为由于该公司从来没有运作过处方药，因此不在于刊登多少次数，力求版面宏大、醒目，在我们的招商册子封面醒目的标题为“中国心脑血管市场重新洗牌”，广告的内容中强调知名医药营销人陈志怀与专业咨询公司的合作一定不会让医药经销商朋友失望！通过招商广告给所有在处方药市场中的经销商予以影响：该公司将投巨资进入处方药市场，从中央到地方的不仅仅在大众宣传媒体、以及在各种学术平台及专业杂志媒体上都会有大作为，因此给了所有经销商一个“可能未来5年最好的心脑血管药即将出现”的信号。

在我加盟的短短3天时间，在该公司总部制定了详尽的招商计划、流程、招商政策、管理制度、相关的表格、相关合同书等等。由于市场人员不能及时到位，所有招商电话手机与座机全都是我的办公室电话与手机。

附：经销商招商与管理流程（部份）

一、 招募新的经销商

1、 经销商填写《经销商调查表》（略）

2、 签订合同

3、 录入经销商详细通讯资料

样表：（略）

二、 与经销商合作需要提供的样表与资料：

1、 要货计划申请表（（略））

2、 增值税专用发票申请单（（略））

3、 资料、样品申请表（（略））

4、 总部账号、税号通知（（略））

5、 经销商月度工作报表（（略））

6、 经销商月报表（（略））

7、 办事处月工作总结（A）（（略））

8、 办事处月工作总结（B）（（略））

三、 要货发货申请及窜货管理

要货发货申请

1、 经销商打款到总部账户

2、 经销商将银行电汇凭证复印件传真至新品部

3、 经销商填写要货计划申请表并传真至新品部

4、 财务部核对货款是否到帐，是否有欠款情况等等

5、 核对货款金额与要货数量是否统一

6、 请销售总监签字后办理

签字包括：销售总监意见

挂帐人姓名

经销商购货单价

销售总监签名

签发日期

7、 电汇凭证、要货计划申请表交由财务部登记、存档

8、 要货计划一周内核对：

（1） 发货时间

（2） 发货数量

（3） 发货方式

9、 经销商收到货物后签调拨单并回寄总部

退、换货流程（略）

窜货管理（略）

四、 发票申请

1、 经销商填写增值税专用发票申请单并传真至公司

2、 经销商开收货证明

内容包括：开票货物的收货日期

开票货物的名称

开票货物的规格

开票货物的数量

盖上清晰的开票单位的公章

3、 请销售总监签字后办理

签字包括：销售总监意见

挂帐人姓名

销售总监签名

签发日期

4、 开票金额超出公司售出价格部分按以下公式计算经销商需要补的税额：

5、 增值税专用发票申请表、收货证明交由财务部登记、存档

财务部负责监督管理经销商开票货物数量、金额等事宜

增值税专用发票申请单传真至总部之日起一周内核对：

（1） 快递寄出时间

（2） 快递号

五、 招标

1、 经销商提供招标办要求的文书样式、资料清单等

2、 投标资料应包括：

（1） 经销商负责人姓名

（2） 投标地区名称

（3） 投标产品名称

（4） 投标产品规格

（5） 投标单位名称

（6） 投标单位地址

（7） 投标所需资料详细清单

（8） 资料所需份数

（9） 投标截止日期

（10） 投标编号

（11） 收件人姓名

（12） 收件人地址

（13） 收件人电话（最好是手机号）

3、 请销售总监签字后办理

签字包括：销售总监意见

挂帐人姓名

销售总监签名

签发日期

4、 增值税专用发票申请单一周内核对：

（1）快递寄出时间

（2）快递号

六、 资料申请

（一）法人委托书

1、经销商需提供：（1）委托人名称

（2）负责产品名称

（3）负责产品规格

（4）委托负责地区名称

（5）授权期限

（6）委托书格式

2、委托书需包含编号

3、请销售总监签字后办理

签字包括：销售总监意见

办理委托书份数

销售总监签名

签发日期

（二）企业证照资料清单

1、药品生产许可证

2、药品生产许可证副本

3、营业执照

4、营业执照副本

5、税务登记证

6、关于我公司税务登记证经营期限的情况说明

7、组织机构代码证

8、增值税纳税申报表

9、GMP证书（胶囊、软胶囊各一份）

10、供方质量体系调查表

12、《药品生产许可证》项目变更批件

13、关于变更企业名称的批复

14、商标注册证（二份）

15、注册商标变更证明（二份）

16、关于对包装材料延期使用的请示报告

（三）”××心脑通”软胶囊资料清单

1、药品注册申请受理通知单

2、药品注册证

3、关于地标升国标品种质量标准执行情况的说明

4、国家药品标准（试行）颁布件

5、标准（试行）

6、”××心脑通”软胶囊说明书

7、发明专利证书

8、发明专利申请公开说明书

9、说明书

10、奖状

11、物价批文

12、药品检验报告书

13、药品补充申请批件

（四）其他资料申请

1、经销商填写资料、样品申请表并传真至新品部

2、请新品部销售总监签字后办理

3、登记：

（1）申请人名称

（2）资料名称

（3）资料数量

（4）申请日期

（五）传真至总部办理的资料核对：

（1）快递寄出时间

（2）快递号

七、 报表

经销商按要求及时填写“经销商月度工作报表”“经销商月报表”“产品商业流向单”等并回传到总部以便公司及时了解市场情况。

登记经销商回传报表情况样表：（略）

八、 通知

发往各处经销商的通知，及时记录通知情况

样表：（略）

九、 经销商政策（略）

广告在《中国医药报》、《医药经济报》上各打两期，各一期整版，一期半版，在10月18号第一期出来后，我代表该公司与来电经销商洽谈，同时发送传真并筛选各省市经销商，基本上很简单，省级的商确定有16家，地市的商有24家，1到2万订金，然后通知在该月28日来该公司的总部开会。本计划做个大型招商会，但是后来考虑经销商在大会上有诸多不利于公司的情况，以至于我们不好控制，于是乎改为我与一个个商进行单独交谈，单独签订合同，考虑他们都在时不能有充裕的时间交流，于是把一部分商先让其去旁边的国际知名旅游胜地旅游，第一天我签订的商第二天再去旅游，当场谈，当场签订合同盖章。这一批商全部都与公司签订任务合同，包括保证金、首批提货、年度任务量等等。这批商后来基本没有流失，有的商基本上等了一年才能操作，因为2004年的各地招标来不及，只有等到2005年底招标后才开始操作，这一批商在2007年差不多完成市场销售9000多万。

第6篇：销售手机月度与计划范文

手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。

二、 存在问题

1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。

2、 人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。

3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。

4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。

5、 人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。

6、 市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。

7、 客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。

8、 流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。

9、 销售政策不连续性造成客户严重不满。

简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。

三、 应对之策

经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。

经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。

1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。

（略）

(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。

2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。

(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。

(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。

(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。

3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。

产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。

窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。

4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。

人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。

(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。

(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。

(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。

(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。

(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。

(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。

5、团队建设

(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。

(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立<<内讯>>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。

(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。

6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。

7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。

工作计划：

(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。

(2)、定岗定编 (一周之内完成)。

(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。

(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。

(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。

(6)、市场拉动和团队培养。

第7篇：销售手机月度与计划范文

回顾10年感触颇多，由xx年地产的疯狂到10年地产的萧条可谓冰火两重天，10年一场由美国次贷危机引起的百年不遇的金融风暴卷起千堆雪，在经济全球化的趋势之下，持续10年高增长的中国经济也不能独善其身，面对来势汹汹的金融风暴，中国地产更是首当其冲，把地产行业推上了风口浪尖，一场地产行业变革势在必行。

xx年年12月3日我从锦绣半岛项目回到增城锦绣御景苑项目工作，又一次回到起点，正所谓归零新起点，我重新梳理作为地产策划人的工作思路，重新总结工作经验，一级地产市场的高标准、严要求；一级地产市场的信息敏感度；一级市场的推广思路；一级市场的细节关注度等都是二级市场要借鉴的经验。10年度的楼市低迷，客户持币观望，是危机，也是机遇，也是对地产从业人员的洗涤及教化，让我们明白卖楼不是买菜，在低迷的楼市之下我们唯有练好内功，方能度过寒冬，否则潮水褪去之时就是那些没有穿泳裤的地产人士贻笑大方之时，所以我觉得10年就是一个心态的考验，一个对地产行业是否动摇的考验，10年地产从业人员是固守阵地还是放弃就成了心灵的煎熬。

锦绣御景苑项目在10年度销售业绩超4亿，在大市低迷时期，御景苑项目不会大起大落，有如下特点：

其二：御景苑项目销售团队具有强有力的凝聚力，基层员工至高层领导齐心协力，项目的每次活动，每次推货大家都是尽自己最大的力去做好，在荔城各个项目中我盘员工的精神面貌和素质都是不错的，在楼市低迷的时候，销售团队的一鼓作气也是成败的关键，在楼市不稳定之时，心态也是战胜市场的关键。

其三：有了好的销售队伍，还有好的产品，锦绣御景苑项目是荔城公认的外立面最漂亮的社区，西瓦、米色围墙、澳洲砂岩、精雕细琢，经典无限；当然还有香港贝尔高林打造的立体式园林景观，移步换景，风景如画。

锦绣御景苑项目推广回顾：

锦绣御景苑项目经过近3年的开发，由一期到目前的四期，一步一步拉升项目的形象，由毛坯到装修房，由洋房到别墅，一次又一次通过实践来验证市场，通过市场来调整推广策略，调整推货思路。

期数

推广名

广告主题语

推广方式

效果评估

御景苑一期

锦绣御景苑

湖畔尚品美宅

单张、影视、户外、电台、增城日报

首期开盘通过线上线下多种推广方式进行推广宣传，在xx年5月引领荔城楼市焦点

御景苑二期

湖畔豪园

观山望湖宽生活

影视、短信、户外、单张、

2期开盘是以产品为推广的重点，以实景体验生活为目标，是对一期形象推广的延伸和弥补，以10个标准来塑造好房子。

御景苑三期

御品名苑

荣耀人生享受非凡

影视、短信、户外、南都、广日、dm

3期开盘不但是御景苑产品的升级，更是项目形象的升级，别墅小区才是真正的精品社区，方能尊享非凡生活。

御景苑四期

峰景

生活在风景之上

影视、短信

4期是洋房产品升级版，有别墅旁的花园洋房之称，为满足市场需要，御景苑项目也打造精装修洋房，弥补毛坯交楼的单一

“实践是检验真理的唯一标准”，那么地产楼市则是“市场才是检验楼市的唯一标准”只有市场才有话语权，市场认可的产品、认可的价格在10年低迷的楼市的大背景才能逆市飘红，才不会被遗忘。

08年度御景苑项目策划部配合销售做了以下具体工作：

其一：常规的现场物料包装，从细节入手，体现精品社区的细节，过程精品打造结果精品。

其二：销售宣传资料的准备，及时无误的准备好楼书、单张、户型图等销售道具。

其四：媒体推广宣传，户外广告以形象宣传为主，手机短信锁定目标客户群发送推货信息，影视广告从形象片到实景效果，然后又到形象片，频繁更换画面，增加新鲜度，几乎每周修改标版、走动字幕，为销售推货输出大量有效的信息，吸引客户到场。

其五：表演活动，10年楼市低迷，销售现场人气日趋下滑，而销售现场人气是否旺盛也是销售成交的关键，御景苑项目几乎每个月都举办一次销售现场的表演活动，涵盖高雅的舞台表演、寓教于乐的摊位游戏、活泼可爱的卡通真人秀、吸引客户参与的diy创意活动、让客户停留更多时间的美食品鉴活动，有新春派利是，喜庆的嘉年华活动、有抓住奥运热点的泳池开放日活动、也有锁定目标客户通过亲子联动的亲子运动会活动。总之目的一个活动就是为了集聚人气，为销售现场营造良好的销售气氛，促进销售成交。

第8篇：销售手机月度与计划范文

“在今年年初，江淮客车底盘确立了以‘技术、渠道、服务’为核心的‘铁三角’战略。上半年取得良好的销量业绩，不仅源于技术和渠道的传统优势，更得益于江淮客车底盘近年来对客户服务模式的探索和创新。”江淮底盘营销公司市场发展部部长江亚平介绍。

打造大讲堂 创新终端服务模式

“一改面向整车企业服务的传统观念，江淮底盘推出服务于市场终端客户的‘江淮底盘大讲堂’，既是对原有客户服务体系的拓展，又是对终端客户服务模式的创新，收到了‘两两结合，双向倍增’的实效。”江淮底盘内部人士分析说，“丰富的内容与新颖的形式相结合是‘大讲堂’最大的特色，专业的培训平台结合广博的知识范围，为终端客户提供了良好的学习氛围。大讲堂有力地支持了下游整车企业的市场服务战略，实现产品及品牌附加值的双向倍增。”

作为“铁三角”战略的重要内容，江淮底盘大讲堂始终围绕着客户价值和产品价值展开。城际通系列的终端客户群以城市大型公交集团为主，确保车辆出勤率，提高有效运营里程是客户最关心的问题。对此，江淮底盘选派资深底盘技术工程师组成培训班底，按照基层司机和维修人员的用车特点，制定出完整实用的技术培训教程，指导他们改进日常驾驶和维护保养的方法，提高使用和维护技能。针对“村村通”客户群地处偏远且相对分散的特点，大讲堂综合运用手机短信、微博、微信等新媒体，同时结合线下互动走访，达到“客户反馈不遗漏，主要客户全覆盖”的效果。在内容上，大讲堂重点突出对客户所在区域的服务政策宣讲和具体优惠措施解析等内容，使终端客户全面把握政策细节，及时了解政策更新，减少中间环节信息阻塞，确保厂家服务政策落到实处。

急客户所需 终端反馈成就市场口碑

客户大讲堂推出以来，不仅实现了服务效果深化，而且成为众多一线用户的良师益友，收获了终端客户和整车厂商的积极反馈。

第9篇：销售手机月度与计划范文

一般认为，APP来自英文单词Application （应用），在智能移动数码终端时代被约定俗成具有Mobil application programe（移动应用软件）含义。

业界和媒体的大多数分析认为，最早在移动数码和智能终端市场引入APP的是苹果公司。

2007年1月9日，已故苹果公司创始人乔布斯在旧金山（硅谷所在地）召开的苹果公司全球软件开发者年会上公开宣布苹果公司将推出全新概念的智能手机iPhone第一代。2008年7月，苹果公司宣布一个虚拟卖场APP Store（苹果应用商店）开张。

当时在APP Store购买一个苹果应用的价码是1～10美元之间。分析认为，这种小额收费很容易吸引到“手痒”或追求新鲜刺激小玩意的消费者。在APP Store最初的一年中，苹果APP被下载的应用超过十亿次。

在APP Store开张之前的2008年3月，苹果公司向潜在的第三方开发者提供了一个开发工具包，为苹果智能手机专用的系统平台iOS开发应用软件，被认为是APP行当的开创之举。

苹果在APP提供的可开发机会带来的业界响应出人意料，苹果APP开发包发表的头4天，下载量多达10万次， 10万次下载带来的结果是4个月之后APP Store开张时货架上有800个商品。苹果与开发者之间的分成以APP Store的下载结算为准，开发者会同时收到报酬。头一年数以十亿计的庞大下载量激发了苹果公司和乔布斯的新创意。

在2009年苹果公司全球软件开发者大会上，乔布斯宣布了一项被认为对苹果APP而言“革命性”的政策，苹果公司允许APP开发者与iPhone、iPad用户直接交易或者订购APP，苹果公司参与交易分成。苹果的做法颇有一箭双雕之意，其一是激发APP开发者更加踊跃地寻找新创意编写新应用，iOS的封闭性可助扩大苹果应用的市场占有率。其二是随应用交易量的增加，苹果公司分成的来源亦增加，扩大公司营收与利润。

市场实践证明，苹果率先创设虚拟移动数码应用软件商店APP Store为苹果带来巨大的市场扩充力和牢固的市场坚守力，2008年至2009年APP Store为移动用户提供了超过一万个终端应用，数以万计的应用同时还稳固住iPhone、iPad的粉丝资源，硬件销售与APP营收比翼齐飞。

到2010年（APP Store面世2年）时，这家虚拟应用商品店里面的货品数量已经多达25万种，比初创的第一年度增加了25倍。这种惊人的增长既来自数不清的APP开发者，又来自全球数以亿计的果粉。是年，苹果颁布了一套“APP指导方针”，力图让天量软件被纳入一个有规矩的市场。

直到今天，苹果公司对APP Store已经实行了一个堪称严厉挑剔的审核机制，未通过苹果公司后台部门审核的APP不会出现在虚拟货架上。

2012年3月，APP Store上线三年半之际，苹果公司在年度通报会上宣布，APP Store的软件下载量高达250亿次。在小小的苹果手机上，250亿次下载集成了电脑计算、数字化内容、软件编写、互联网通信等等技术门类。三年半中，近25万APP开发者编写了近60万款应用。

在实现250亿次下载之后九个月内，苹果APP下载量又几乎翻番，达到400亿次。2012年12月份一个月就有20亿次，相当于APP Store开张第一年下载量的两倍。苹果公司同时公布，到2013年初。其App Store和iTunes注册用户（也即iPhone、iPad持有者）达到4亿，平均每个注册用户在一个月内有5次APP下载。

从营收角度，单个APP所得低微，海量APP规模效应可观，2011年APP应用软件市场营收规模为80亿美元（约合时下570亿元人民币），到2015年预计可达450亿美元（约合时下2800亿元人民币），估计到2017年可达760亿美元。

一个新名词：“APP经济”（也可叫APP产业）诞生了。

分切APP经济这块蛋糕的非止苹果公司一家，还有与苹果iOS分庭抗礼的安卓Android阵营巨头谷歌Google、三星Samsung和更多的中国手机品牌，曾经自成一体的微软Microsoft、黑莓Black Beery、诺基亚Nokia等等。现如今苹果依然以iOS独立站在一极，对手阵营的有些竞争者已经凋零。

有人说，苹果并非手机互联网下载应用软件的鼻祖，在APP Store被苹果创设之前，各种手机品牌产品中不乏可以通过电脑从互联网下载软件，再转送到手机的应用，但是苹果开创的是用手机直接从互联网用低廉的代价获得应用功能的新局面，从这个意义讲，APP Store是苹果大树上不可分割的果实。

苹果公司也视APP Store为具有自主产权的资产予以坚决捍卫，且为此打了数场官司，打官司的由头很简单：火爆无比的APP生意激发了一些人窥视APP Store的品牌价值。

亚马逊在其电商网站上开设了一个针对安卓Android系统手机、平板电脑用户的应用软件虚拟商铺，叫APP Store，与苹果的APP Store一字不差。2011年3月，苹果公司向法院提交诉状，指称亚马逊此名称会“误导”消费者，要求法院判令亚马逊停止使用该称谓。法官驳回了苹果的诉求，认为苹果并未“成为压倒性的一方”。

微软则在2011年1月向美国专利与商标局提出申告，指称苹果在2008年就APP Store注册的商标当属无效，理由是该词组作为“普通用语”不能作为商标，微软提出应该由语言学专家论证是否可以成为商标。

大鳄小虾显神通

据称苹果和谷歌两巨头分食了APP经济30%的份额，按2015年预计营收450亿美元计，苹果、谷歌两家将135亿美元（约合时下850亿元人民币）收入囊中，剩下的70%（约315亿美元）为其它大中小APP开发公司享用。

在苹果、谷歌之外算得上大腕的还有微软Microsoft公司，微软公司介入移动应用是从硬件开始，标志性事件是将手机业昔日首席诺基亚Nokia在濒临关门之际收入麾下，可惜在强手如林的手机业（以中国中低档手机供应商为市场主力）微软（诺基亚）产品表现并不显眼。

微软的软件平台战略沿用其一贯的做法，把在PC台式电脑和笔记本电脑占有绝对优势的Windows移植到手机。为吸引到足够多的移动客户，微软近期也在频频出招。2014年9月，微软亿25亿美元的代价并购瑞典游戏开发商Mojang公司，该公司的手机游戏Minecraft（我的世界）在手游市场大卖，长时间在手游排名榜占据靠前位置。Minecraft已经有苹果iOS和谷歌Android版本，微软买下Mojang势必会出现Windows版本。

APP市场在2013年结束了苹果公司及iOS一边倒占优的局面，谷歌公司及Android开始逐渐赶上。据2013年5月的统计数据，苹果公司系列移动设备iPhone、iPadi和Pod touch共录得500亿次下载，APP Store提供了85万个APP商品。与此同时，研究机构Asymco和Enders Analysis认为，谷歌及Android阵营APP商品的下载量达到480亿次，与iOS方面的下载量旗鼓相当，分析还认为，谷歌Google Play的月度下载量25亿次已经超过苹果APP Store的20亿次，者可能与安卓用户绝对数量占多有关。

在财务数据方面则苹果要强势一些，2013年一季度，市场研究机构Canalys公布录得APP市场各主要在线APP商店的交易金额为22亿美元，苹果的APP Store交易额为14.8亿美元占74%，谷歌Google Play交易额为3.96亿美元占18%，其余份额为另外的APP供应商分享。

分析认为APP市场上苹果iOS平台产品的吸费能力更强，Android平台产品拜手机占有额70%之利APP下载量逼近苹果，但免费占比过大。应用软件市场分析机构Distimo评估认为，美国200个最热门APP为苹果公司每日带来510万美元入账，而谷歌公司在同样商品的收入上只及苹果的四分之一约127万美元。

APP市场进展到现在，一如其迅速扩张也迅速进入成熟饱和状态，市场顾问公司Deloitte的研究认为，已经有50%的德国移动用户不再下载APP，另一家市场研究商Comscores的研究则指出，美国智能手机用户中三分之二的人月度下载APP的数量为0，用户们大都集中在自己喜欢的两三个APP上投入精力。

类似苹果、谷歌这样的IT巨头作为移动设备操作系统供应商，还给数不清的APP游击队（小开发商甚至兴趣小组）和独行侠（APP发烧者和软件个体户）提供了市场机会和收入。

2013年3月，硅谷巨头雅虎公司宣布出资3，000万美元以上收购英国Summly小组，雅虎认为，Summly开发的阅读APP可以帮助喜欢用手机看新闻的用户快速便捷地找到自己关注的内容。

英国温布尔顿的18岁少年尼克・达鲁伊西奥Nick D’Aloisio是Summly的创办人，他15岁时创办该小组，16岁时该APP项目得到来自香港富豪李嘉诚旗下的Horizons Ventures私人基金15万英镑资助，17岁时Summly引起雅虎的注意并且提出收购意向，达鲁伊西奥18岁时这笔交易达成，雅虎并购Summly并非令其成为单独应用，而是将其嵌入雅虎的APP计划，雅虎宣布该应用6个月下载量超过200万次。

达鲁伊西奥之前并未上过大学，成为百万英镑富豪后，达鲁伊西奥想起了读书，申请进入牛津大学进修，其时已经有美国硅谷高科技公司高薪聘请他的加入。达鲁伊西奥是媒体津津乐道的APP行业娇子，他身上集中了阳光少年、未读大学、个人创业几大励志元素。

更为励志的故事恐怕数来自美国佛罗里达州的少年米切尔・希曼Michael Sayman，有人认为希曼的传奇度甚至超过脸书Facebook老板扎克伯格，因为希曼从13岁就开始开发APP并且在网上APP商店售卖。网络少年发烧友希曼在旁人、家长、老师饱含狐疑的眼光中自学计算机软件编程和APP开发原理。他在2010年针对其酷爱的网络游戏“企鹅俱乐部”编写了一个“通关秘籍”APP。希曼的家庭在金融风暴后陷入财务窘迫，为在苹果APP Store注册售卖这个APP，希曼向妈妈借了100美元注册费，妈妈的条件是如果APP的售卖不能偿债，希曼就要去家里开的小炸鸡店打工还钱。

2010年APP Store中有15万个APP售卖，希曼的APP很快就冲进前10，第一天的销售额分账希曼得到40美元（售价是1美元下载一次）。第二天的进账为120美元，第三天升至170美元，这比希曼妈妈的炸鸡店赚钱多了。其后的希曼APP之路开始顺畅起来，媒体用这样的标题“佛州少年开发APP拯救家庭”向希曼致以仰慕。希曼的故事又集合了几个励志元素，阳光少年、未读大学、个人创业。

令人称奇的APP故事还来自一群已经被视为“成功人士”的硅谷高科技精英，他们甚至来自APP经济的发起者，他们是苹果公司的前雇员，有分析指出，这些前苹果员工的创业项目中，或多或少都可以见到苹果APP基因。

例如，在苹果任职期间经常与已故苹果老板乔布斯面对面打交道的前苹果公司高级产品经理安迪.格里格侬Andy Grignon和苹果前高级设计师比尔.布尔Bill Bull选择工作多年的苹果公司，自创Quake Labs公司，这家小公司的项目是编写一款叫Eightly的APP，让人们可以在移动终端上无需编写任何代码就创建一个具有兼容各种平台（如iOS、Android等）的APP，或曰多平台APP开发器。

2005年在苹果PC部门担任麦金托什系统工程部Macintosh Engineering高级经理的提姆・布切尔Tim Bucher辞职离开苹果，开发了一款叫Lyve的APP，该产品有互联网后台支持的云存贮，功能与苹果系列APP如iCloud、iPhoto大体一样，但可以跨平台在线管理用户设备拍摄或下载的照片和视频。

无论是自学成才的辍学高中生，还是苹果公司的离职高级雇员，都在APP开发中乐此不疲，成为APP经济（产业）实体的第一环。

然而，已经过于热闹和拥挤的APP市场也引发了一些思考。

首先是成功者背后的失意者群体更为庞大，分析认为，靠APP售卖获得十万、百万、千万级美元收入的成功者仅占APP开发者大军的1.6%，剩下的98.4%APP编写人收入要低得多，更有88%的开发者收入不到一万美元。美国康奈尔大学经济学家弗兰克甚至认为，APP经济是一个赢家通吃的体系，极少数成功者分食绝大多数利益，绝大多数人所得微薄，类似“经济”。

更严重的问题还在于那些APP开发少年一夜暴富的得志故事引来无数涉世不深的模仿者，这些在读的高中生迷上APP开发后学业荒废，成绩急剧下降，形同辍学，如果这些抛弃学业的孩子在APP方面无法取得梦幻般的成功，结果将十分不堪，糟糕的中学成绩将失去申请一所哪怕不算名校的大学就读机会。

无处不在的缤纷

迄今为止在APP市场占有率最大的产品是移动游戏（也称手游），据称手游APP营收占到整个市场份额的80%。

2013年一位越南APP开发者阮贵东Dong Nguyen在APP Store和Google Play摆放一款游戏飞行鸟Flappy Bird，2014年初此款免费游戏突然爆红，被誉为2014年初“最火游戏”，几周内就令开发者日入5万美元，被吓坏的开发者认为这样的火爆“破坏”了其生活节律，将游戏下架，引来业界和玩家一片叹息，半年之后才重新上架到APP Store和Google Play。

游戏Candy Crush Saga（苹果粉碎传奇）及其开发者Candy Crush Saga是英国初创科技公司与风险投资合作的硅谷模式产物，英国私募风司Apax Partners和Index Ventures分别持有游戏开发商King Digital Entertainment（帝王数据娱乐）48.2%和8.3%的股份，其余三分之一股份由King管理者（开发者）持有，King公司在Candy Crush Saga中取得巨大成功，该游戏贡献了King 75%的营收，而King在半年内为股东赚得5亿美元股息。2014年2月，King向美国证券交易委员会SEC提交申请在美国纽交所上市。Candy Crush Saga最初是针对Facebook用户开发的，但令其获得巨大收益的途径是将其APP化后放到APP Store和Google Play。

2014年1月，美国联邦贸易委员会与苹果公司达成协议，苹果公司支付3，200万美元了结据称“成千上万个家长”的投诉，有家长投诉他们的孩子因受APP Store中游戏APP的诱惑，在未经家长同意的情况下下载了价值数千美元的游戏令家长不堪重负。

大型互联网公司则是日用APP领域主导者，这类APP包括新闻、天气、邮箱、社交、闹钟等等，当中的即时信息、分享图片视频和音乐等等最为热门，这些领域基本是诸如脸书Facebook、推特Twitter、Whatsapp、Spotify等牢固占领的阵地，个人和小供应商难以独立打入。

所谓“可穿戴设备”的概念和开发设计甫变为现实，APP开发商们就未雨绸缪介入，目前已知的Google Glass（谷歌眼镜）、Sansung Galaxy Gear（三星手表）、Apple Watch（苹果手表）等等都有APP被开发出来或者正在开发，三星和谷歌有Android开放式平台方便开发者涉入。苹果为此专门了针对Apple Watch的开发工具包Watchkit。

世界知名商业分析机构德勤Deloitte为此一份报告，手机、平板电脑等APP传统下载领域正趋于饱和或者步入下降，新的设备例如可穿戴数码、车载数码等APP的开发和下载将迅速热门起来。这个领域与所谓Internet of Things（物联网）概念和设备的兴起有关，人们可以通过物联网控制诸如家庭安全监控、家用电器甚至控制生产线。

APP的另一个巨大市场是移动金融，国人最熟悉的莫过于移动支付（手机银行、支付宝、微信钱包等等），据称金融APP是排在游戏、社交聊天、新闻新闻之后的第四大热门。市场调查机构Forrester报告，APP金融的优点不仅在省时省事，而且费用低廉，比起传统营业厅所需办理成本，手机APP只及前者的10%左右。