市场竞争战略管理精选(九篇)

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第1篇：市场竞争战略管理范文

strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence

abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.

keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence

在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。

1企业竞争战略和竞争战术及其特点

随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。

在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。

1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别

在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（how）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tcl欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。

竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。

1．2竞争战略和竞争战术的特点

竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。

竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。

2战略管理

2．1战略管理的含义

随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。

对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。

2．2战略管理的阶段

战略管理过程（strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”

战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

3战略管理与竞争情报

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

3．1战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。

3．2战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：

（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？

（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？

（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？

（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？

（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？

第2篇：市场竞争战略管理范文

关键词：传统管理会计，战略管理会计；企业运营；应用

随着全球经济的迅猛发展，传统管理会计已难以满足企业战略管理的要求。战略管理会计以其长期性、整体性、外向性、灵活性和宏观性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对传统管理会计将产生深远的影响。

一、战略管理会计产生的背景

笔者认为，战略管理会计的产生由以下两方面的原因促成。

1.传统管理会计的局限性

传统管理会计已无法适应企业发展战略的需要。随着市场经济的发展，市场竞争的加剧，市场风险也进一步扩大。企业破产、兼并、重整、集团企业、跨国企业、战略管理等许多新问题出现，亟待新的管理会计理论的指导。在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标不仅有财务指标，还要有大量的非财务指标。

观念落后，缺少对高新技术发展的适应性。自20世纪80年代以来，高新制造技术、电脑辅助设计与制造、弹性制造系统等的普及与发展改进了企业的生产工艺，引发了制造技术革命，同时也引发了诸多问题。

对外部环境的战略观念重视不足。外部环境是企业生存的基础，既为企业提供了生存与发展的机会，又可能对企业的经营造成某种威胁。在市场竞争中，企业优胜劣汰是客观规律。因而，管理会计作为信息的输出者，应明确企业所处的相对竞争地位，提供便于企业竞争战略的会计资料，达到预警的目的。而传统的管理会计不能真正做到了解竞争对手分析企业所处的竞争地位。

2.企业实行战略管理的要求催生了战略管理会计

随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业管理的特征逐渐发生改变，企业界特别是跨国公司对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的管理，这种管理模式即是企业战略管理。企业为了达到战略目标，获取核心能力和超额回报，必须研究自身所处的内部环境―企业拥有的资源和能力，还要研究企业的外部环境――一包括竞争者、客户、政府、国际市场等，并及时传递环境变化的信息。由于传统的管理会计无法满足企业的这种需要，故这种重视外部性因素和长期性信息的任务便落在战略管理会计身上。由此，战略管理会计应运而生。

二、战略管理会计的特征

1.战略管理会计提供了更广泛、更有用的信息

战略管理会计提出了超越传统管理会计主体范围更广泛、更有用的信息。战略管理会计站在战略高度，着眼全球，面对竞争对手。它的目的之一就是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。

2.战略管理会计提供了更全面的会计资料

战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计资料。传统的管理会计只强调服务于企业的内部职能，对企业的外部环境有所忽略。因而提供的信息同企业的战略决策失去相关性。战略管理会计克服了传统管理会计在这方面的缺陷，大量提供了包括宏观与微观的、经济的与非经济的、财务与非财务的、物质资源与人力资源的、数量与非数量的、乃至天时、地利、人和等各个方面的信息，使企业管理者能够在掌握全局、知己知彼的情况下做出制胜的决策。

3.战略管理会计改进了企业绩效考评的尺度

传统管理会计忽略了相对竞争地位在获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的主要来源。这就要求把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。

三、战略管理会计的主要内容

1.制定战略目标

战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目标问题职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息，运用战略管理会计进行系统分析，并以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。

2.实施战略成本管理

成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制，而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。

第3篇：市场竞争战略管理范文

［关键词］高星级酒店；财务战略；战略管理

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）13-0072-02

1 高星级酒店实施财务战略管理的积极意义

迅速发展的旅游业带动我国酒店数量逐渐加大,高星级酒店大量涌入,因此,正视严峻的形势,对经营管理模式进行必要的转换,实施战略管理对高星级酒店来说尤其重要。现代高星级酒店战略管理要求首先实行财务战略管理。

1.1 竞争环境要求财务战略管理提供内外部信息

目前,酒店业市场竞争激烈,因此,制定战略目标和规划时,酒店管理者应基于全局,全面考虑市场环境及竞争对手经营战略。财务战略管理除了收集并分析企业内部数据信息之外,还可提供酒店外部市场及竞争者信息。收集、分析、比较竞争对手战略相关信息,知己知彼,从而了解本酒店的市场竞争地位,以便持续增强市场竞争力。

1.2 财务战略管理为酒店投资决策提供长期、动态信息

高星级酒店投资巨大且回收期长,因此应全面监控投资立项、研发设计以及生产经营过程。并且,经营过程中,高星级酒店普遍会出现阶段性改造,需要临时流动资金。此外,其经营同样面临多种风险。财务战略管理为成功的高星级酒店投资决策提供项目动态现金流量、回收期、投资报酬率等长期、动态的决策信息。

1.3 高星级酒店实施全面战略管理时,财务战略管理是重要保证

财务战略管理有利于高星级酒店制定战略目标,明确其发展方向及目标；对高星级酒店的成本以及收入进行战略管理,及时、有效地提供竞争对手相对成本、收入、利润及现金流量等信息,保障其决策过程有效联系外部环境,便于进行科学、规范地管理决策,有利于其制定的业绩评价制度等的有效性更充分。

2 高星级酒店财务战略管理的具体表现

财务战略管理方法较系统,应用于高星级酒店管理时,有几个方面的具体表现：

2.1 协助高星级酒店制定战略目标,服务于经营决策

一般的,高星级酒店战略目标分总体战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。总体战略主要确定经营方向及业务范围；竞争战略解决酒店所面对的客户群体问题,明确竞争对手,体现本身竞争优势；职能战略明确实施竞争战略过程中,酒店各部门的职能作用和预期目标。财务战略管理应基于高星级酒店内部实际探讨自身资源、能力。全面收集包括财务信息和非财务信息在内的全部信息,尤其应重视员工参与满意度、客房餐饮部门接待力及资源数量、相关技术研发、管理创新指标等非财务信息。此外,财务战略管理要求加强收集竞争者、客户、政府等酒店外部环境信息；分析竞争对手,研究客户群及理解政府政策,明确外部挑战,从而为高层管理者提出可行性较强的战略目标提供重要的参考。

2.2 实行战略成本管理

为确定高星级酒店投资可行与否,高星级酒店财务战略管理投资过程要提供由筹资至建造,至经营再到解体全过程现金流,并参照竞争对手确定自身成本优势。应基于充分的市场调研确定其目标客户群、投资规模以及投资成本控制；应按项目评估法确定各不同投资时段投资量,以投资需求得到满足为前提,极大化现金净流；应对最佳资本结构进行分析和确定,充分利用多种融资方式尽可能保证极小化资金成本。与此同时,应以充分了解自身及竞争对手为基础进行战略投资,把握好投资规模。充分的成本动因分析是财务战略管理的关键,有利于避免经营成本的大量流失和浪费。

2.3 为高星级酒店建立有效的业绩评价制度

业绩评价制度紧密结合企业战略才是有效的业绩评价制度。高星级酒店实现自身既定战略目标,有多种竞争战略可供选择,低成本战略及差别化战略最常见。按竞争战略的差异化,高星级酒店应建立不同的业绩评价制度。与低成本运作酒店所建立的相关于成本的,原材料采购成本及标准成本、员工工资成本、客房价格、营销成本、竞争对手相对成本及本酒店市场占有率的业绩评价指标不同,以卓越质量及服务的差别化战略取胜的高星级酒店所建立的业绩评价指标应特别重视服务质量、顾客满意度、服务差别度、员工满意度等非财务信息。

3 高星级酒店财务管理的主要问题

当前,就现代高星级酒店的财务管理工作而言,普遍存在以下问题：

3.1 财务战略及风险意识不足,追求销售收入过于盲目

一般而言,酒店业的经营销售及财务管理都是其运作过程中的大鸿沟,经营销售往往很难衔接利润收入。销售量很大时利润不高,甚至销售越多亏损越多。长期难以化解的矛盾导致酒店管理无法步入正轨。酒店销售管理者财务风险意识不足,过分追求销售收入是这一问题的主要原因。增加销售收入一般的销售方式只是淡旺季促销活动,并未深入思考新赢利模式及其营销策略；并未深刻理解财务管理利润管理战术,自身销售奖金的多寡是其唯一关注点。传统思维观念中,个人收入随着销售量的加大而增多,并未基于大局综合考虑酒店总体收入和运营利润。

3.2 战略成本意识不足,现有资源合理利用不足

一般的,传统酒店财务管理重核算管理而轻财务成本调控。高星级酒店服务项目较多,价差大,对于计价工作来说,相当繁杂。单单是酒店餐饮服务项目而言,菜肴、食品、香烟、酒水、饮料等品种项目多达上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采购工作任务量也不轻,做好各项成本控制的确不简单。然而,对运转良好的高星级酒店而言,必须做好各物品、各环节成本控制,且应提升到战略的高度进行成本控制,疏忽成本控制,库存物品利用失效,管理漏洞则会多发,物品积压、重大浪费在所难免,且容易形成恶性循环。

3.3 未完善定价指标,采购评价及财务决策运作体系作用发挥不足

高星级酒店采购价直接影响成本水平。一般的,财务部、采购部、使用部门共同调查,多家对比后,按调查结果扣除批零差价确定采购价。而事实上,并未确定采购价的相关指标,采购价格偏高时则会相互扯皮,奖罚落实缺位,问题责任难追究,因此很难充分发挥财务管理部门的采购预算及决策运作体系的积极作用。

4 加强高星级酒店财务战略管理的具体措施

在世界经济一体化形势下,国际一流连锁酒店纷纷涌入,本土高星级酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位财务管理工作。成功的现代高星级酒店的经营管理都应以财务战略管理为核心,并从以下几方面进行加强和完善。

4.1 转变思想,以战略高度不断创新财务管理运营理念

新形势下,高星级酒店财务管理部门应与时俱进,转变传统财务管理思路,以战略角度和高度不断创新财务管理运营理念。摆脱日常具体业务管理、战略眼光不足的传统观念的束缚,树立先进理念,加强现金流及资本运用,使现金流转的资本效益充分地发挥。可以实行成本差异化及低成本战略,并充分利用高星级酒店的现有资源尤其是无形资产资本化实施资本经营,从而获得更大的经济效益以及可持续发展的能力,在保持现有优势的同时,形成大规模、多样化经营的连锁酒店,时机成熟时更可发展为跨国酒店企业集团,从竞争优势中获得规模效益及社会效益。

4.2 全面加强财务战略成本控制

降低消耗、节约费用,侧重核算产品成本是传统财务成本管理的主要出发点。现代高星级酒店管理更多地要求提供给客户一级服务及个性化产品,因此,现代战略成本管理要求引入顾客等外部因素。积极导入财务战略成本管理,才能实现成本领先,最终获得竞争优势。为促进整体提升现代高星级酒店成本管理效益,应转变传统被动的成本核算管理为主动的财务战略成本管理,首先关注成本战略空间、过程和业绩,能在不同战略选择下组织进行成本管理,在战略管理全过程中注入成本信息。并充分运用专门财务统计及分析方法,提供自身及竞争者的成本分析资料,全面了解、控制和改善成本结构和成本行为,寻求可持续发展的优势,帮助高层管理者形成酒店发展战略,有效地适应外部持续变化环境。

4.3 建立并完善财务危机预警体系

现代财务战略管理要求高星级酒店适时引入危机管理机制,树立强烈的危机意识,积极、科学地应对经营中可能发生的各种危机。一般的,财务危机预警体系的一级指标选择具有五大类,即发展能力指标、赢利能力指标、偿债能力指标、现金流量能力指标及营运能力指标。现代高星级酒店应立足于自身经营特点对各指标进行选择,确立敏感性财务指标及相关数值集合体,建立敏感性较强的财务预警体系,通过建立危机预警模型正确地判断酒店财务状况以及后期是否能良性运行,从而更好地、充分地预测并控制可能产生的危机。

4.4 大力提升财务管理团队

我国酒店业财务管理者素质一直良莠不齐,接受先进的财务管理方法并非一朝一夕,高星级酒店的财务管理团队同样存在这样的情况。现代酒店财务战略管理要求全面提升高星级酒店财务管理团队的综合素质,逐步加强现有财务管理人员的培训和学习,逐步替换工作岗位适应性差者,以便尽快完善人才流动机制,充实综合素质较高者到财务岗位,打造高素质的财务管理队伍。创新用人机制,提升团队素质,有利于盘活酒店人力资源,保持员工队伍旺盛的生命力,从而提升酒店经营效益。

第4篇：市场竞争战略管理范文

【关键词】战略管理；战略目标；核心业务；竞争战略；管理模式

电力安装多经企业，是基于电力企业长期单一经营而产生，有其鲜明的历史背景和时代特征。随着市场经济的不断完善和规范，电力体制改革的不断深入，电力安装市场的竞争趋于公平和空前激烈；随着社会对电力工程建设安全、质量、工期、服务等要求不断提高，电力安装多经企业面临着新的发展机遇和严峻挑战，靠垄断获取工程和取得较好效益的现象将不复存在，电力安装多经企业如何求生存发展，取得社会和客户的认可和满意，成为了急需解决的问题。由于大部分电力安装多经企业经营有一定年限，在宏观环境等因素发生重要变化、企业经营理念需要发生转变的时候，却容易由于一直以来垄断经营带来的负面影响如市场意识薄弱等，与生存发展环境产生矛盾，导致企业发展遭遇瓶颈。要解决上述问题，需要从企业长期发展的角度重新出发考虑，以战略性发展眼光审视企业现状以及企业未来发展方向，即通过战略管理的手段重新审视企业，经营企业。

战略管理，从理论意义上说，企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。

1.明确企业战略目标，对企业价值定位明晰

随着电力行业体制改革的深化，市场经济的不断规范和完善，考虑到电力安装行业的专业性，以及电力安装多经企业性质及其产权的特殊化，电力安装多经企业除了稳定健康地实现企业的可持续发展的战略目标外，还负有部分意义上的社会责任，故企业的价值定位和愿景为：以电力工程设计施工和安装，以及相关电力辅助服务为业务主线，通过提供高质量、高效率、为客户创造价值的产品或服务，参与全面市场竞争，创造利益，实现经济效益和社会效益的有效结合；树立企业品牌，实现企业的可持续发展；同时为电力主业提供有力支持，实现主业和辅业相互促进和协调发展。

通过总体战略目标的确定，根据自身企业目前的区域环境和发展优势，制定符合企业发展状况的中长期经营目标，明确企业的发展规划和市场开拓计划，通过目标的分解实施，实现企业的可持续发展。

2.明确企业核心业务，制定符合自身情况的经营战略

一般来说，企业的经营战略可分为多元化战略和专业化战略。企业专业化经营反映了企业生产业务的集中化，从电力安装多经企业的发展过程来看，由于其经营环境、企业性质的特殊性，大部分多经企业在与主业关联度相当高的情况下，均采取围绕电力建设市场纵向产业链经营的专业化经营战略。

从电力安装多经企业的企业性质和发展过程看，电力安装多经企业一般以主业为依托，在目前仍与电力主业关联度较高的条件下，电力配电安装业务无疑是多经企业竞争优势集中的核心业务。从行业的发展情况以及宏观环境的发展趋势考虑，随着城市化推进，国家对基建投资的稳健发展，电力安装行业作为基建投资的受益行业之一，仍有增长发展空间，电力配电安装核心业务是电力安装多经企业赖以生存和发展的关键要素。

3.因地制宜制定合适的外部竞争战略

从多经企业的发展历程分析，由于电力主业的市场分割特点，电力多经企业的经营多集中于某一区域，依托于电力建设市场的扩张，多经企业通过专业化经营在短期内实现规模效益，这是一般市场竞争专业经营主体需要经历较长的时间方有可能实现的。因此即使多经企业存在市场竞争意识薄弱的劣势，但在市场竞争中比起一般市场竞争主体，依然存在规模经营、专业化经营程度高的较强优势。鉴于电力市场体制改革的深化，多经企业不可避免地参与市场竞争，在存在竞争意识薄弱、经营成本较高、经营灵活度不及一般市场竞争主体等劣势的情况，多经企业必须重新审视自身，分析优劣，在正视劣势的情况，扩大优势，采取适合自身的外部竞争战略，从行业的产业链状况分析，可以通过一体化战略，从设计开始，对于产品采购、施工、辅助服务等环节进行一体化经营策略及合作竞争策略，一体化经营通过自身的资源优势如资质优势等，强化核心业务，对设计等上游环节及辅助服务等下游环节等实现，对于电力设备生产制造等自身较难介入的上游环节，则可以通过合作竞争策略，组建利益共享、风险共同承担的联合体实现产业链一体化经营，弱化价格竞争劣势。从横向上考虑，通过区域市场竞争分析，掌握竞争对手的信息，通过规模化经营，联合集团内其他区域经营企业，扩大竞争优势，或通过合作竞争策略，联合市场上一些分散竞争主体，整合资源，实现联合体竞争，优势互补，扩大竞争优势，协同运作，提高企业市场竞争力。

第5篇：市场竞争战略管理范文

[关键词] 战略管理；复杂科学；组织进化

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)06-0074-02

[作者简介] 苏方国，深圳大学管理学院副教授，研究方向为战略人力资源管理。(广东 深圳 518060)

一、对战略管理理论的回顾与评价

自20世纪60年代，钱德勒的《战略和结构》首先研究企业战略管理理论以来，各种战略管理理论层出不穷，形成了战略管理理论各学派。根据已有的这些企业战略管理理论，我们大致可以把它们划分为三个阶段的理论，即古典战略管理理论、以产业分析为基础的竞争战略理论和以资源为基础的核心竞争力理论。

古典战略管理理论是以环境为研究出发点，强调对环境的分析和自身优势与劣势的分析。如其中典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯(Andrews)教授提出制定企业战略的SWOT模型。

客观地说，古典战略管理理论对于提高企业适应环境的能力，注重企业长期的全局谋划都曾起到了积极指导作用。但是，被动地适应环境难以提高企业竞争力水平，随着经济的发展，市场竞争程度的加剧，古典管理理论逐渐被以产业为基础的竞争战略所代替，以产业为基础的竞争战略是哈佛大学波特教授提出的(Porter，1980年)。波特把产业经济学中的贝思范式(结构――行为――绩效)引入战略管理。他认为形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系，并提出分析企业竞争战略面临五种竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力、现有竞争对手的竞争。这种竞争作用力的强弱，决定于产业的利润率。企业竞争战略的重点：其一，选择有吸引力的、高潜在利润的产业；其二，在已选择的产业中获得有利的竞争地位。

波特的竞争战略理论把企业战略管理引入更广阔的环境分析视野，关注产业结构，提出寻求有吸引力的产业和谋求在具体产业中有吸引力的竞争地位，这些对于提高企业竞争力有积极作用。但其忽视了对企业内部因素的分析，结果我们常常可以看到，在高吸引力、高利润产业中依然有经营业绩很差的企业。从产业因素等外部因素，是无法解释这种制定了一个好的竞争战略，但结果未必获得了竞争优势的现象。

所以，企业核心竞争能力学派的观点逐渐受到广大战略管理的理论研究者和实践者的重视。企业核心竞争能力学派认为，企业要想获得竞争优势必须具备独特的竞争能力。企业战略管理的核心是善用企业的核心资源，提升企业的竞争能力。核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的学识。哈默尔和普拉哈拉德认为，有效充分利用资源的方式有五种，即：更有效地将资源集中于战略目标，更有效地累积资源，整合互补资源以创造高层次的附加价值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间，以迅速回收资源。

不论是波特的竞争战略理论，还是哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争能力理论，都对企业的战略管理理论和实务做出了积极贡献。但在现实市场竞争中，有的公司既选择了吸引力的产业，自身也不乏核心竞争能力，但依然不能在竞争中生存和发展，这是用传统的战略管理理论无法解释的。例如，在现在技术标准争夺竞争中，两种新的不兼容的技术在相互争斗中都想成为事实上的标准，常常有赢家通吃的结局，失败者一无所获的结果。不兼容的技术之间一次又一次爆发了高风险、赢家通吃的战争。输家并不缺乏好的战略，也不是技术上的落后，但也许因为“先动优势”(first move advantage)等随机小事件，将技术标准锁定在劣等路径上，如英语在全世界范围内的广泛使用，QWERT键盘的最初设计者是为了降低打字速度才这样设置的，等等。这个结果虽然不能完全归因于企业战略管理，但至少可以看到传统的战略管理在实际中的苍白无力。

以上是对战略管理理论做粗线条的回顾和评论。我们可以发现以往战略管理理论的共同前提：(1)战略设计的思路遵从线性思维方式，寻求线性战略设计模型，似乎所有企业按这些模型进行操作就行，但实施效果往往不尽如人意。(2)追求单一的稳定均衡，规划长远步骤，然后按部就班，就能获得理想的结果。然而，事实上经济和管理中存在多种均衡。(3)寻求最优的战略设计，这些战略设计的经济学假设的前提，经济运行中有帕累托最优。但事实上，组织处在不断演变过程中，不存在帕累托最优。总之，这些假设离现实太远，在此基础上制定的企业战略，在实施中常常走样，难以有效指导企业的进化和发展，我们需要新的战略管理范式。

二、基于复杂系统观的战略管理

1.基于复杂系统观的战略管理的基本特点

(1)不存在最优的战略。这不仅是因为人类理性有限，很难做出最优决策，而且组织也是处于不断发展和进化过程，引入时间变量后，各时间段的战略管理范式，不具有可比性。

(2)存在多态均衡的战略。组织在演变过程中，因为组织对细微变化的高度敏感性和对伴随而来变革与创新结果以及有时造成灾难性的后果完全缺乏预见能力，任何细小变化都可能影响组织演进的方向，并最终影响组织的均衡，结果是不确定的、不唯一的和不可预见的。

(3)非线性的。线性的关系强调因果联系。但是，复杂系统强调组织处于混沌边缘上，实际无法预料系统的长期结果。所以，在混沌边缘发生的创造过程及结果根本无法事先计划或规定。实际上，我们下一个行动和其长期结果之间与联系已经不复存在，从而任何人都无法取得控制地位。

(4)路径依赖性。一旦组织选定了某种战略，但后来发现有更优的新战略，从旧战略向新战略转型，由于路径依赖性而比较困难。

复杂性理论研究发现，当组织运行在混沌世界相变化过程中的临界状态，系统具有创造新奇事物和产生无穷变化的能力。创造性空间是混沌边缘组织的稳定空间和不稳定空间的区域。在这个空间，组织既保持一定稳定状态，保持组织有效运转。同时，组织有界不稳定性是组织新行为突现的基础，也是组织创造的基础。所以，组织是否能够占有创造性空间，对组织的进化和发展至关重要。因此，基于复杂系统观的战略管理认为，组织的战略管理能否有效促进组织演进和组织中行为主体与组织共同演进的关键，在于组织是否能够占有创造性空间，而不是规避创造性空间。

那么，组织战略管理是如何使组织占有创造性空间，以提高组织的创造性和有效学习能力，为企业建立持续的竞争优势呢?拉尔夫・D・斯泰西提出五个参数可决定一个组织是否处于混沌边界，这五个参数是：信息流动速度、多样性程度、联系程度、焦虑抑制水平和权力差异程度。具体而言：(1)信息流动速度。信息流动速度的增加会使组织远离稳定的状态。如果系统的信息流动速度比较慢，组织居于稳定的状态。在某个临界点上，信息在正式系统(合法系统)和非正式系统(影子系统)都无法有效滞留和处理，组织处于混沌边界，占有创造性空间，组织的创造性和有效学习能力最强，企业可以形成持续的竞争优势。(2)多样性程度。组织内多样性程度较低，组织中行为主体相对难以产生创造性，组织处于稳定状态。组织内多样性程度过高，组织可能混乱，难以有效利用创造性空间。只有组织内多样性程度处于某个临界点，组织有足够的多样性去激发学习而又不至于混乱，企业的持续竞争优势才可以建立和保持。(3)联系程度。组织中行为主体之间的联系程度也影响组织创造性空间。行为主体之间的联系少，组织处于稳定状态；行为主体之间的联系多，则系统处于不稳定状态。另外，组织中行为主体长时间在一起相互信任理解，彼此有感情联系，则行为主体之间有强联系。但强联系需要长时间的投入，结果是行为主体相互熟悉，他们行为很可能趋于重复和一致。联系越强，则组织中多样性越低，有可能抑制组织的有效学习和创新能力，最终影响组织发展和进化。相反，弱联系因为可以与其他网络进行交流、沟通和共享，可以将多样性强加在行为主体身上(Granovetter，1973)。因此，我们寻求强而少与弱而多联系之间的临界点，使组织中的联系能有效促进学习和组织的进化，企业可以形成持续的竞争优势。(4)焦虑抑制水平。组织焦虑水平影响组织的创新能力和组织发展。当组织焦虑水平较低时，工作和创新的焦虑没有被有效地抑制，组织中就会充斥基本假设行为和精神幻想，使组织不可能从事创新工作，组织将运行在不稳定区域。但是，如果组织焦虑抑制水平高，组织中行为主体拥有很强的工作和创新能力，创新更可能产生，企业可以形成持续的竞争优势。(5)权力差异程度。当组织中权力差异程度大且长久保持，被少数人所掌握，则组织中难有创新活动，创新能力受到抑制。而组织中权力差异程度小，接近到均分，组织容易达到一种分化的混乱状态，也不利于组织的创新。因此，组织中权力差异程度处于一个临界点，此时组织占据创造性空间，企业可以形成持续的竞争优势。

参考文献：

[1]拉尔夫・D・斯泰西.组织中的复杂性与创造性[M].成都：四川人民出版社，2000.

[2]W・布雷恩・阿瑟.经济学中的自增强机制[J].经济社会体制比较，1995，(5).

[3]W・布莱恩・阿瑟.经济中的反馈[J].经济社会体制比较，1998，(6).

[4]迈克尔・波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997.

第6篇：市场竞争战略管理范文

关键词：企业竞争优势；动态能力；知识创新能力

随着世界经济全球化和生产社会化不断的加深，企业间的竞争日益激烈，尤其是大公司间的竞争显得尤为突出。美国《财富》杂志数据显示，美国大概有60% 的企业寿命不超过5年。只有2%的企业能存活50年，中小企业的寿命不超过7年，大企业平均寿命不足40年。世界500年企业平均寿命为40-42年。2005年我国商务部公开的统计数据显示,中国企业的平均寿命只有7.3年, 品牌的生命力平均不足两年。什么才是企业持续的竞争优势的根本源泉？一直是经济学家和管理大师在不断探讨和研究的历史性课题。

一、企业竞争优势理论的发展与创新

1985年，迈克•波特把“结构-行为-绩效（梅森-贝恩范式）”产业组织理论引入到企业战略管理领域中，提出企业的竞争优势源于企业的外部和竞争关系。

1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》一文，认为“核心能力”是组织中的积累性学识，是协调、配置、整合、使用各种技术和知识的学识。提出企业的本质是能力的特殊集合体，企业真正的竞争优势源于企业的核心能力。

1991年，巴尼在《管理学杂志》发表《企业资源和持续竞争》一文，把企业资源定义为：“一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能的战略的所有资产、能力、组织过程、企业特征、信息、知识等”(Barney,1991)。探讨了企业资源与持续竞争优势的关系，陈述了资源的有价值性、稀缺性、不能完全模仿性、难以代替性、从而建立了持续竞争优势的企业资源模型。

1992年，巴顿提出核心能力存在刚性问题，无法适应内外环境的快速变化。1994年，提斯等人提出了动态能力理论，把动态能力定义为“企业整合、建立以及重构企业内外能力以便适应快速变化的环境的能力。”

2002年温特将动态能力分为两个关键方面：“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在更新企业自身能力（整合、重构内外部组织技能或资源）以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。动态能力理论把企业的内外环境变化结合起来，深层次的认识到持续的竞争优势是企业能力不断的更新。

有人称21世纪是知识信息的时代，随着社会经济的不断发展，知识和信息在企业竞争战略中的地位越来越重要。一批专家学者在动态能力理论的基础上进一步提出了知识能力理论，代表人物有格兰特、斯宾德、野中郁次郎等，认为企业在不断适应环境变化和更新自身能力的过程就是不断学习知识和收集、配置、整合、使用信息的过程，不断地进行学习性的创新才是企业在竞争中立于不败之地的根本之所在，才是企业持续竞争优势的源泉。

二、企业竞争优势的知识动态能力理论

（1）企业知识进化论

企业的发展离不开创新，创新能力是一个企业发展的内在动力。21世纪是知识创新的时代，本文认为基于企业动态能力下具有学习性的知识创新能力才是企业获得持续竞争优势的根本源泉，本文称为知识动态能力理论。企业的本质是知识的特殊集合体，企业知识不断创新的过程就是企业不断获得竞争优势的过程，企业知识的创新就像人类基因进化的过程要经历四个阶段：知识的变异，知识的选择，知识的传播，知识的记忆。企业知识创新演化图如下：

（1） 知识的变异

由于受到内外环境不协调因素的影响，企业的旧知识已不能适应新环境的要求，这就必然导致企业进行知识的革新，提出新的思想和惯例。

（2） 知识的选择

新思想和新惯例不一定都符合企业的实际情况，所以企业必须进行筛选，选择合适的，去除不合适的。

（3） 知识的传播

筛选后留下的新思想和新惯例必须在企业里实施才能发挥作用，所以就要进行知识的共享和传播，使每个员工都能享受到新思想和新惯例带来的实效性。

（4） 知识的记忆

当企业新思想和新惯例已被员工接受，他们就会潜移默化形成在这种新思想和新惯例下的组织行为，从而进行对知识的保持和延续。

企业知识创新本质是旧知识不断的消亡和新知识不断的产生，正是企业知识消亡和产生的不断交替才使企业不断的进步发展。

（2）企业动态性和学习性

动态性（知识的柔性）和学习性（知识的创新）是知识动态能力理论的两个重要内容。动态性指企业能根据内外部环境的不断变化而有预测的快速的有效的调整企业的竞争战略。动态性使企业保持一定的柔度，在激烈的市场竞争中随机应变，游刃有余。学习性指根据内外部环境的不断变化企业不断更新自我，学习新知识，新能力。学习性能力给企业不断地注入新的生命力和活力，使企业保持着常青的姿态在市场竞争的海洋中劈浪斩荆，勇往直前。

企业好比一艘远航的轮船，动态性就是轮船的导航仪，不断调整前进的方向，而学习性则是轮船的动力装置，持续的补给动力。根据动态性与学习性的内在联系，构建企业动态性能力和学习性能力的模型入下：

“L-L”型的企业属于“闭门造车型”，不愿与外部进行沟通与学习，结果是在激烈的竞争中被淘汰。

“H-L”型的企业属于“形式型”企业注重内外环境的变化，但没有根据这些变化做出针对性的学习和改进。企业的竞争优势仍没有得到很大的改善。

“L-H”型企业属于“盲目型”，企业不愿关注内外部环境的变化，只是漫无目的瞎学习，没有针对性和目的性，浪费了时间和经历，也没获得多大的竞争优势。

“H-H”型的企业属于“黄金型”这样的企业根据内外部环境不断地的改变而做出有针对性的学习和调整，保持企业竞争战略的不断创新与优化。

企业的动态性能力和学习性能力二者是相辅相成的，不可分割的，只有二者珠联璧合才能使企业获得持续的竞争优势，在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

三、企业竞争优势理论的未来趋势

从企业的资源理论、企业的能力理论，企业的知识理论，企业的竞争优势理论在不断的发展，不断的创新，不断的深入。进入21世纪以来，企业的内外环境的变化越来越越难以预测，知识更新的脚步越来越来迅速。如何才能把握市场竞争的脉搏，是关系到企业可持续发展的关键。企业未来的竞争优势在于知识能力的创新，知识能力的创新就要对企业内外部环境进行全面地准确地分析，找出哪里是企业的机会和威胁，优势和劣势，根据分析的结果迅速地调整企业在市场竞争战略。企业未来竞争优势曲线如右图所示，企业的竞争优势随着企业动态能力和知识创新能力的不断提高而增强。

21世纪企业竞争本质是企业动态能力和知识创新能力的竞争。企业只有树立危机意识，进行不断地自我创造与更新，才能在将来激烈的市场竞争获得持续的竞争优势。（1.新疆财经大学；新疆；乌鲁木齐；830000；2.河南理工大学；河南；焦作；454000）

参考文献：

［1］ 《企业理论：能力理论》 王国顺

第7篇：市场竞争战略管理范文

现阶段，任何市场都存在着激烈的竞争，若要在市场竞争中取得胜利，必须要有明确的发展方向，有正确的企业发展战略。实行企业现代化战略管理势在必行，唯有如此，才能获得在复杂多变的社会环境中持续竞争的优势。加之，随着经济全球化的加剧，我国企业必须而且应该参与到与跨国公司竞争的行列中来，这也就促使我国企业必须根据内外部环境的变化及发展趋势，再结合自身条件优势，制定正确的企业竞争战略，从而获得持续竞争的优势，提高经济效益。

关键词：

企业；现代化；战略管理

企业战略是企业发展道路上的指路明灯，是企业发展进程中，企业管理者结合企业自身资源和实际的市场条件，对企业未来的发展做出的规划。企业战略对企业的发展起着至关重要的作用，一旦企业战略制定失误，将对企业造成不可估量的损失，甚至可以导致企业从此除名，倒闭关门。因此，制定企业的战略，必须立足企业自身，结合市场前景，咨询相关专业人员，为企业的发展量身定做，制定发展战略。

一、当前我国企业战略管理存在的问题

1.战略制定随意化、片面化

第一，往往企业站定战略都比较随意，缺乏深入研究，特别是中小企业的发展，多数都是管理者突发奇想制定的发展战略。企业制定管理战略，往往容易盲目，习惯借鉴或者套用其他成功企业的战略，而总是忽视了自身的内外部环境，缺乏自己独特的判断力，这就导致很多企业的经营战略都大同小异，不仅没能促进企业的成长，反而容易引起企业之间不必要的恶性竞争。第二，往往企业在制定战略时，都是以实现企业的更大的规模效应为目标的，正如中国的文化，国人总是喜欢“宏而大的事件”。战略规划的制定，也是如此，往往会忽略企业自身的生产经营能力和当时的市场结构，制定企业发展战略之根据个人的意愿，是不切合实际的，也是无法成功的，不但不会成功，而且反而阻碍企业的成长，造成企业资源的浪费。

2.战略管理实施脱离企业实际

第一，企业战略的制定，往往忽略企业自身的实际情况，进而在实施企业战略过程中，往往忽略现有的企业组织，对企业组织视而不见，导致企业组织结构不但无法帮助企业战略的实施，而且成为企业战略有效实施的绊脚石，阻碍其发展进程。因此，新企业战略的制定，必须结合企业的实际情况，做好充分的市场调研，对现有的企业组织结构和企业文化进行相应的变革和完善，促使企业组织结构能够有效的支持企业战略的实施，推动企业的发展。第二，战略管理与企业文化不相匹配。战略管理提倡的是市场经济的管理模式，而我国许多企业企业文化的建立都是以计划经济为基础的，这就难免导致这些现代化的管理战略与这些企业的企业文化不符，没有切合管理战略的企业文化做基础，也就意识着全体员工不能团结一心，步调一致，终究会导致管理战略的失败。第三，战略管理与企业人力资源脱节。企业在制定战略管理时，往往过于注重企业的经济效益，而忽略了员工的价值观和个人技能，以至于在战略实施过程中才发现人才短缺，严重阻碍企业战略的实施，使企业在激烈的市场经侦中错失发展机会，经济利益遭受损失，无法获取有利的市场地位。

3.对战略管理控制的评价比较滞后

现阶段，对战略管理的控制和评价比较滞后，是国内企业战略管理存在的主要问题。无论任何行业，任何细分市场，都存在着激烈的竞争，若想在竞争中求得生存，必须要有足够的准备。当战略制定后，要对企业和市场的发展变化，进行预测，能够大体预知企业战略规划实施中会出现的问题，从而制定应急方案，在问题出现时，及时采取应急方案，解决问题，从而赢得市场竞争。在对企业战略实施研究分析的过程中，我们发现对在实施中出现的问题，多数企业不但不能够及时提出有效的解决措施，而且在问题或的解决后，也不会及时的对发生的问题进行总结，对采取的措施进行评价，仅仅是遇水搭桥，河过去了，桥也就随之扔在一边。这种情况，极其不利于企业战略的实施，对发生的问题和解决方案，必须及时进行总结和评价，从而为后续将会出现的问题提供帮助和支持，是猪略实施更加顺利。

二、完善我国企业战略管理的对策

1.企业战略管理的制定要结合企业实际

企业决策者要学会用战略眼光进行观察分析，最大程度地利用企业外部资源和内部优势，同时使企业外部环境的威胁和公司内部的不利因素降到最低，在这种情况下，企业才能制定出适应自身发展的战略规划，为企业赢得市场竞争。

2.变革企业文化

企业文化是企业的精神所在，是企业内在价值的真实体现，不同的企业文化，体现不同的发展方向，不同的发展道路。企业文化不是短时期内形成的，是在企业逐渐发展过程中，不断积累，根据自身成长环境和实际的影响，进而发展和形成的，为企业员工和外界所认可的一种理念，一定程度上也代表着企业战略的发展方向和目标。企业文化和企业战略之间存在着密切的联系，二者密不可分，相互扶持，共同促进，企业战略的发展，能够促进企业文化更加完善，更加具有价值和内涵，反之，企业文化的改进和发展，能更好的团结企业员工，凝聚企业力量，为实现企业战略目标共同奋进。

3.按照企业战略管理配置人力资源

制定好的战略管理策略必须要配置合适的人力资源，企业的员工的个人能力也必须与战略管理实施的任务想匹配，否则即使战略管理设计的再好，也都无法顺利实施，甚至会失败。在实施战略管理的策略前，企业应该先对员工的个人能力、潜力进行正确地客观地评价，避免等到管理战略实施的过程中再去发现有员工能力不能满足新战略管理的要求，出现一些低能高就或者大材小用的现象。所以，企业可以通过员工的调动和培训，提升员工能力，分配合适的岗位，杜绝此类现象的发生。

4.建立科学的企业战略管理评价机制

外部环境是瞬时变化的，因而企业管理策略就不能一成不变，否则结果很可能会偏离原来目标，达不到企业想要的目标，因此必须时刻检测外部环境，对建立的管理战略进行及时持续的评价，对潜在的问题，及时发展及时解决。

三、结语

企业战略作为企业发展必不可少的组成部分，对企业的成长起着关键性的影响。企业战略的制定，必须立足于企业自身的经营现状，整合目前所有的资源，分析企业所处的行业环境和市场竞争力，进而制定企业战略规划，为企业未来发展指明方向；为了能使企业战略实施顺利进行，达成设定的战略目标，必须对企业的内在组织建构、企业文化等进行改进和完善，使它们能够更适应企业的未来发展，实现企业制定的战略规划。

作者：张旭 单位：北京交通大学海滨学院

参考文献：

[1]朱一帆.现代企业战略管理的问题研究[J].东方企业文化,2011(15):95-95.

第8篇：市场竞争战略管理范文

(一)竞争对手会计的涵义战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计是构成战略管理会计的三大核心内容。竞争对手会计是以竞争理论、微观经济学、战略管理等现代管理理论与方法为基础，以权变管理思想为指导，通过收集、加工、分析和整理竞争对手的经济资源、成本水平及结构、市场份额、竞争战略、防御或报复的程度等财务和非财务信息，实时监控本企业、顾客和竞争对手所构成“战略三角”的动态变化，帮助企业决策当局制定市场竞争变化应对方案、保持或扩大比较竞争优势、获取超额价值的一种战略管理会计工具。竞争对手会计是反映和分析某种产品市场主要竞争者之间此消彼长，或者其它竞争运动形式动态变化的管理会计信息系统。

(二)竞争对手会计的特征竞争对手会计具有以下特征：

(1)相关性和及时性。竞争对手会计的基本任务就是向企业管理者及时提供与竞争对手竞争战略相关可靠的信息资料，帮助企业适时调整战略战术，扬长避短，发挥比较竞争优势。提高或稳固企业的竞争地位。

(2)动态性。竞争对手会计以权变管理思想和博弈理论为指导，通过网络、广告、报刊等途径，为企业提供内外部环境变化的信息和主要竞争对手的监控信息，协助企业有关部门制定和执行与环境和竞争对手变化相适应的战略，以动制动，动中求胜。

(3)外向性和抗争性。竞争对手会计旨在选择、收集、比较、分析和评价企业及其竞争对手的战略、成本、利润、价格、质量、市场份额等方面信息，寻找企业的差距及其应对措施，并力图击败或超越竞争对手。计量和分析的信息资料包括企业自身、外部竞争对手和经济环境两个方面，意在“知彼”，即帮助企业了解竞争对手的竞争战略、实力及动向，超越了传统会计主体的范畴，具有显著的外向性和抗争性特征。

二、竞争对手会计的基本方法

竞争对手会计方法是完成对企业及其竞争对手经营方针、目标、战略以及市场份额、财务状况等进行分析的手段，主要包括：

(一)信息收集和数据检索方法充分、可靠、相关的信息是进行竞争对手分析的前提和基础。按照信息来源的不同，收集渠道概括为两种类型。第一，企业财会部门的信息。根据行业协会的统计资料、企业财务公开报告、产品文献及各种年鉴等分析和评估竞争对手的资产状况、负债率等。第二，与企业相关的信息资源。其中应对公开资料，如报纸和专业杂志、行业协会出版物、产业研究报告、政府报告、工商企业名录、产品样本和名册、广告宣传等，进行常规性、定期的收集和整理；非公开的数据可以利用行业内的专业会议和展览会等，在与相关单位的交流接触中进行有意识的观察和测量，也可以联系与竞争企业密切相关的银行、咨询机构、经销商等获取重要的信息。

在传统的信息环境下，竞争对手的信息一般通过专利信息、实地调研或通过特殊手段等获取。而在网络环境下，除依靠传统的信息获取渠道外，因特网查询是获取竞争对手信息最为便捷和经济的途径。较为权威、全面的网站包括：Dialog(http：//products.省略/products/dialogweb/)、美国商务部网站(http：//doe.gov)、美国中央情报局网站(htlp：//ciavgov)、中国上市公司资讯网(http：//省略)、全国工商贸易网(http：//省略)、WTO网站(http：//省略)、Transium公司的商业情报(http：//省略)、欧盟公司网站(http：//省略)，Data-star、Google、Baidu及有关产品数据库、企业名录数据库等，也是收集竞争对手信息的主要途径。上述网站均从不同侧面提供了不同企业的市场份额、销售数据、财务、产品价格、产业趋势、市场研究资料等竞争情报。

(二)竞争对手成本评估方法竞争对手成本分析主要包括厂房设备、生产技术、原材料、制造费用、员工工资、进货和营销渠道、售后服务、政府关系等方面。其分析前提是企业和竞争对手在规模、生产条件等方面具有可比的基础，并剔除偶然因素对结论可能造成的影响，对影响成本变化的主要因素要重点分析，对类似由于追加技术投资而引起的成本变动更应值得关注。竞争对手成本分析的目的在于明确企业与竞争对手相比的成本态势，然后从“消除劣势，保持优势”入手，制定在竞争中战胜对手的战略。除传统财务管理分析方法外，还包括以下方法：

(I)解剖法。也称拆卸分析法或反向设计，是请相关的技术专家通过拆卸、分析和竞争对手的同类型产品，根据零部件推断生产所需的材料、设计原理、工序、功能等，以揭示自身产品优势、劣势及改进途径。拆卸工作一般由技术专家实施，会计、管理人员及相关生产技术人员参与，将竞争对手的产品肢解为零部件，并明确各零部件的设计、功能及生产加工过程，进而推断其产品的成本。解剖法实质上是分解与整合的有机结合，通过逆向拆分了解竞争对手产品的设计、性能、生产工序和成本，在此基础上顺向整合出整体方案，并将企业自身产品与其进行比较，提出具有针对性的竞争方案，使企业在竞争中立于不败之地。

(2)价值链分析法。运用价值链分析，企业竞争战略制定者可以解决三个基本问题：一是客观地认识本企业生产经营过程中价值活动之间的关系、各个经营地位之间的价值关系以及经营单位与有关利益集团(如用户、供应商、竞争对手等)之间价值活动的关系；二是准确地确定影响企业竞争优势的关键活动；三是帮助企业选择恰当的竞争战略，实现企业价值链的优化、价值系统的整体优化及竞争地位的提升。

(3)模拟法。通过模拟竞争对手的成本可以发现竞争对手的成本优势和劣势所在，一般可从四个方面进行模拟：第一，模拟产品种类，即假设本企业生产竞争对手的产品，成本水平如何；第二，模拟生产地点，即确定如果本企业在竞争对手所在地没厂进行生产，成本水平如何；第三，模拟劳动生产率，即确定如果本企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样；第四，模拟生产规模，即确定如果本企业的生产规模与竞争对手的相同，成本会有哪些变化。这样，企业可以发现与竞争对手在产品种类、地点、劳动生产率和规模上的差别及其对竞争优势的影响。

(4)学习曲线。也称学习效应、经验曲线或者制造进步函数，包括个人学习效应与组织学习效应。当一个企业采用低成本战略时，为实现较高的利润水平，企业必须达到较大的生产规模，或者通过生产规模的扩张使单位产品成本降低到学习曲线的最低点，并利用降价等竞争策略与现有竞争对手展开竞争以及阻止潜在竞争对手的进入。同时，根据学习效应的内涵与外延，较早进入某种新产品生产或具有较大生产规模的企业，将获得生产经验上的比较优势地位，并因此而取得成本优势和竞争优势，这类企业可采取降低产品价格或增加顾客价值等竞争策略，进一步扩大产品销售量，迫

使相对落后的竞争对手退出该产业；而对后进入的企业，则应尽可能在产品的创新等竞争对手的“痛点”或“盲点”方面做文章，通过扩大规模、引进人才、激励学习等措施缩短学习时问，提升企业的竞争优势。

(5)规模经济。规模经济产生的成因主要是劳动分工、专业化、几何尺度、财务等因素，使企业获得成本或规模上的竞争优势。规模经济是产业内现有企业阻止潜在竞争对手进入的主要障碍之一，现有企业可以利用固定投资高、生存和发展需要生产规模大等因素，抵御或阻止潜在竞争对手的进入。

(三)基于财务报表的分析方法对竞争对手财务报表的分析，重点着眼于分析竞争对手现时可能的财务状况和未来的市场预期。主要方法包括：

(1)比率分析法。主要分析偿债能力、资源配置效率和盈利能力等方面的财务状况。计算指标一般包括资产负债率、流动比率、速动比率、已获利息倍数、总资产周转率、存货周转率、营业周期、应收账款周转率、销售利润率、资产净利率和投资报酬率等。

(2)重新构造财务报表法。竞争对手对外会计报表编具有艺术性、虚假性和时效性，粉饰经营业绩、会计信息失真现象是一个普遍问题。因此，分析人员应在对竞争对手会计信息甄别、去粗取精的基础上，依据直接成本法、完全成本法和盈亏平衡分析法等方法重新构造竞争对手的财务报表，并据以分析其竞争实力。

(3)相对指标比较法。通过计算和比较企业与竞争对手的相对盈亏临界点、相对市场份额等数据，来分析和探究提升企业竞争力的途径。

(四)恐龙理论恐龙理论源自店铺式零售商这一销售形式的消失或退化。它认为店铺式零售商是一个行将绝灭的物种，行动太迟缓，植根于传统太深，因而很难在新的气候下生存下去。它要么自己退出历史舞台，承认失败；要么就把控制权交给那些被认为是能够适应新气候的人群――通常是些20岁左右而又没有零售业经验的年轻人。电子商务对传统零售业带来的巨大影响、即开型彩票和电视彩票对电脑彩票的撞击等都是“恐龙理论”的例证。众所周知，恐龙灭绝原因主要有地壳运动说、气温下降说、基因突变说、竞争失败说、陨石撞击说以及其他说法。恐龙理论对企业发展的启示主要有：

(1)物竞天择，适者生存。企业应与时俱进，敢于求新求变，适时地调整其发展战略和生产经营条件。

(2)增长的极限。企业在成功、壮大以后，会产生骄傲情绪、人际关系疏离、机构重叠、机构之间摩擦增加、行政僵化、人浮于事、阶层组织增多、沟通及协调困难增加等“大企业病”。因此大公司要不断进行内部组织机构改革，推行内部责任会计制度，实现企业的可持续发展。

(3)核心竞争力。锻造企业一种或几种在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力，是一个企业能够基业长青的关键。

(五)竞争地位监控方法竞争地位监控有三个途径。

(1)基于矩阵分析的竞争地位监控。采用麦金西矩阵分析、竞争轮廓矩阵、波特的竞争力模型等方法，在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率等指标，定期或适时地分析评价竞争对手的状况。

(2)基于标杆管理的竞争地位监控。在行业内部通过评价和监控竞争对手产品销售状况、单位成本、市场份额等经营业绩指标分析竞争对手的状况，以竞争对手的产品、经营业绩指标及经营管理方式等为基准，将本企业相同的方面与其比较、计算差异并分析评价，找出自身的薄弱环节并汲取对手值得借鉴的经验和做法，借以寻找企业经营的差距和超越竞争对手的措施，从而提升企业的竞争力。标杆管理实施的基本程序为：确定标杆对象、选择对标竞争对手、收集与分析数据、建立业绩目标和实施改进计划。对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆数据，重要的是建立在数据之上的分析，以帮助企业找出差距并获得核心竞争力。具体而言，基于标杆管理的竞争地位监控有两种评价方法：一是竞争地位图法，描绘本企业、行业领先者和重要竞争对手一些关键指标的变化情况，包括单位成本、单位价格、销售利润率、销售数量、市场份额和相对市场份额、现金流量、资金周转率等，不仅提供竞争对手在不同时期和不同变量的涨落图，还有助于企业明确竞争对手的战略走向；二是战略健康指标法，根据竞争硬件(生产能力、产品质量、成本结构等)、竞争软件(企业声誉、管理层水平、企业文化等)、未来机会获取能力和竞争压力四个方面的综合评价得出企业相对于竞争对手对于机会的把握程度。

(3)基于博弈论的竞争地位监督。竞争对手会计主要应用的是非合作博弈，即各方在给定的约束条件下如何追求各自利益最大化，特别是企业与竞争对手之间行为的相互影响和相互作用以及利益和冲突、竞争与合作。企业运用博弈论中的决策模型进行这些问题的决策将使决策过程更加科学合理。竞争对手之间的博弈主要有价格战博弈、市场份额博弈、贸易自由与壁垒博弈等。

三、竞争对手会计信息的内容

竞争对手分析是企业在制定和实施战略目标过程中，对同行业、同类型企业(即主要竞争者)的经营方针、方式方法、经营目标、经营战略，诸如产品生产种类、数量、性能、质量、价格、售后跟踪服务、市场占有率及环境审视信息等各种因素进行分析，以便根据竞争对手的情况对本企业的经营目标与竞争战略作出适当的调整或修订。企业在市场上的竞争对手很多，竞争对手分析是在现有及潜在竞争对手研究的基础上，对本企业构成威胁的主要竞争对手的竞争战略、竞争力、生产经营发展动态等方面进行分析，进而确定本企业的竞争策略。竞争对手会计信息是指产业竞争者的财务与非财务信息，信息的内容是多元化的，具体应当根据企业战略和所处竞争环境的实际情况进行有侧重的收集。主要包括以下几个方面的内容：

(一)竞争企业核心能力分析是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量，使企业在特定的外部环境和内部环境下，对企业适应竞争起关键作用的能力。包括分析竞争对手的现金储备、筹资能力、厂房设备、产品的生产要素成本、成本结构、费用开支、市场份额、销售状况、营销渠道以及在经济波动和技术改革等影响下各项数据的变动情况，达到对竞争企业核心能力、增长潜质、反应适应能力、承受度、耐力等的全面了解和把握。

(二)竞争企业战略分析和预测竞争战略是企业谋求和保持竞争优势的整套方案，包括目标与原则、阶段与步骤、重点与一般、战术与方法。企业竞争战略包括低成本战略、产品差异化战略和市场细分战略，通过收集和分析竞争对手的产品定价、原材料提供、售后服务、工艺创新、生产能力、资金营运、合资策略、宣传促销等方面的数据，进而勾勒出竞争企业的先行战略，并根据上述数据在一定会计周期内的波动，情况预测出企业战略走向，以了解竞争对手的未来目标。

第9篇：市场竞争战略管理范文

关键词 战略管理会计 企业 应用

中图分类号：F230 文献标识码：A

一、战略管理会计的产生与发展

战略管理理论形成于20世纪60年代，针对当时企业经营风险和组织环境的不确定性，西方管理学家对其进行了研究，比较有代表性的是安索夫的资源配置战略理论，波特的竞争战略理论，以及安德鲁斯的目标战略理论。首先将管理会计与战略管理联系起来的是英国管理学家Simmonds，他在1981年于《战略管理会计》一文中最先提出“战略管理会计（Strategic Management Accounting，SMA）”这一概念，他将SMA定义为：“用于构建与监督企业战略有关的企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，由此来发展与控制企业战路的会计。”这一定义强调了管理会计应关注企业竞争者的信息，以便于公司评估其相对竞争地位。1988年Bromwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》中提出战略管理会计应是管理会计的发展而不失是分支，着重提出战略管理会计的重要性。 Bromwich和Bhimani与1989和1994年合作发表了《管理会计：发展还是变革》和《管理会计：发展的道路》两篇论文，进一步推动了战略管理会计的研究，在其中他们将其定义为“提供并分析企业产品在市场和竞争者方面的成本以及成本结构的财务信息，并在一定时期内监督企业竞争对手的战略”。

从西方学者对战略管理会计的研究可以看出，传统管理会计是对企业日常经济活动进行规划与控制，具有“内部聚焦性”，而现代战略会计战略主要为企业长远战略规划服务，其重点在于为企业战略决策提供信息，更加侧重于“竞争优势聚焦性”。在此，笔者对战略管理会计定义如下：企业为寻求可持续竞争优势的能力，用以分析研究企业内外部环境，管理企业内部运营，并为企业战略制定提供有效财务与非财务信息的会计系统。

二、战略管理会计的内容

战略管理会计的内容体系应该与企业战略管理紧密结合，主要分为以下几个步骤：

1、制定战略管理目标。企业的战略目标分为三个层次：企业战略目标，竞争战略目标、职能战略目标。企业战略目标是企业使命和宗旨的具体化和定量化，确定了企业发展的总体方向；竞争战略主要是安排企业在企业在既定市场上提供何种产品与服务；职能战略目标所要明确的是企业的各个职能部门应如何发挥作用以支撑企业的战略目标。协助企业战略管理目标的制定是战略管理会计的首要任务。

2、建立战略管理会计信息系统。战略管理会计信息系统指收集、加工、处理和提供战略管理相关信息的软硬件体系。相比于传统会计信息系统，战略管理会计信息提供的信息主要有以下特点：（1）重视外部信息的获取；（2）非财务信息与财务信息并重；（3）注重可能会对企业战略相关的信息，如前瞻性信息；（4）强调相对指标的重要性。

3、战略成本管理。战略成本管理要关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即如何让将成本信息贯穿于战略管理整个过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求成本优势。成本优势是战略成本管理的核心，主要是指企业能以较低的成本提供相同的使用价值，或者以相似的成本提供超出对手的价值，进而产生相对于竞争对手的优势。通过运用专业方法分析，企业可以更合理地构建和实施企业战略，从而形成可持续的竞争优势，以有效应对外部环境的变化。

4、战略投融资管理。传统的投融资管理决策主要有两个缺点，一是部分成本收益因素无法量化，或者难以准确计量；二是未能充分考虑项目的风险以及其对企整体风险产生的影响。战略投资矩阵等新方法的使用，可以克服传统管理会计的不足。

5、战略业绩评估。业绩评估是是企业管理的重要方面，它既是连接战略目标与日常经营活动的桥梁，也是有关报酬激励机制的基础。实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业内外部环境的评估，其目的是为了发现机遇；事中评估，即战略选择评估，它是在战略的实施过程中进行，是对战略执行情况与战略目标之间差异的获取与控制，是一种动态评估；事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价。

三、战略管理会计的方法

伴随着战略管理理论的不断发展，许多新的方法也随之诞生，并在实践中不断完善。其中比较典型方法有五力分析法，SWOT分析法，预警分析法、价值链分析法，平衡记分卡等。

1、五力分析法。波特五力分析模型（Michael Porter's Five Forces Model）是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，行业内竞争程度。该模型的优点是将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

2、SWOT分析法。SWOT分析法于20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授Weihrich提出。SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析识别，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略，？以取得和保持长期稳定的竞争优势。

3、预警分析法。预警分析法是一种基于可能影响到企业竞争地位和财务状况的潜在因素，界定出一系列财务指标及相关因素的目标值、正常值和警戒值，并与竞争对手相同指标进行比较，以便管理者在风险来临前预先采取防御措施，找到解决问题的办法。预警分析法可以分为外部预警分析和内部预警分析。外部预警分析主要分析行业状况、市场份额、竞争对手战略等。内部预警分析主要分析生产效率、员工流动性等。预警分析可以使企业迅速把握企业内外动向，及时采取应对措施，保证企业长期发展能力。

4、价值链分析法。Michael E. Porter于1985年提出价值链（Value Chain）的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 价值链上的每一项价值活动都会对企业最终的实现价值，即“顾客价值”造成影响。一般价值链分析的步骤如下：（1）把整个价值链分解到“有价值的作业”中；（2）针对各项对价值链产生影响的作业，分析其形成作业成本形成及产生差异的原因；（3）基于分析结果，改进或重组价值链，以更好地控制成本动因或产生更高的顾客价值，从而产生可持续的竞争优势。

5、平衡记分卡。平衡记分卡（Balanced Score Card）是由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton提出的一种战略导向的绩效评价体系。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个角度入手，设计适当指标，赋予相应权重。以形成一套完整的业绩评价体系，并能于行动方案有效地结合。它的主要目的是使企业行动适应于企业战略，以创造企业的竞争优势。

四、战略管理会计的基本特征

（一）外向性。

战略管理会计会计不仅仅局限于企业内部，而是从战略的角度，关注企业外部环境的变化，将企业发展与环境变化相协调。此外，战略管理会计重视竞争对手的信息，因而特别强调各类相对指标的分析。通过对外部环境的关注，使管理者做到知己知彼，进而保持稳定的竞争优势。

（二）长期性。

传统的管理会计只着眼与有限的会计期间，以期间利润最大化为目标，因而容易导致短期行为。而战略管理会计注重企业长期竞争优势的位置和取得，关注企业的长期发展和全面利益，甚至以牺牲短期利益来换取实现企业长期价值最大化目标的实现。

（三）全面性。

传统管理会计偏重于企业自身生产经营获得的管理，缺乏全面，系统的风险管理。而基于价值链的战略管理会计对整个价值链上的节点均予以关注。同时战略管理会计对各种可能的获得也给与关注，因此岂把握机会的能力以及规避风险的能力都得到了加强。

（四）重视非财务信息。

在财务信息之外，非财务信息对企业获得持续的竞争优势也具有重要意义，而传统管理会计往往忽视了非财务信息的重要性。主要的非财务信息包括以下四类：（1）经营业绩信息；（2）竞争对手信息；（3）前瞻性信息；（4）与战略制定相关的其他信息。

五、战略管理会计在我国的应用

（一）战略管理会计在我国实施的现状。

随着我国社会主义市场经济体质的不断完善，以及经济全球化的不断深入，企业面临的竞争愈发激烈。要想在市场上生存发展，企业战略必须与外部环境相适应，取得可持续的竞争优势。然而传统的管理会计缺乏与企业战略的相关性，无法适应企业战略管理的要求，因此，战略管理会计应运而生。自20世纪80年代以来，不少企业，例如海尔，联想开始逐步探索和使用战略管理会计，并带来了战略管理实践的宝贵经验。但是在我国企业战略管理会计实施中，仍留有一些问题亟待解决，譬如战略管理会计信息系统的建设缺乏管理层足够的支持，战略管理会计的应用受到体质和制度的一些制约，战略管理会计缺乏高水平专业人员的支持等。

（二）我国企业实施战略管理会计的具体对策。

社会主义市场经济体制与现代企业制度的建立与完善，为战略管理会计应用奠定了应用基础；面对激烈的市场竞争，部分企业将目光投向于取得和保持稳定的竞争优势，为战略管理会计创造了良好的实践空间；信息技术和网络技术的日益普及，为战略管理会计的应用提供了强大的技术支持。随着我国市场经济体制改革的不断深入，战略管理会计必将具有更加广阔的应用前景。以下是发展我国战略管理会计的具体对策：

（1）构建一个适合战略管理会计发展的市场环境；

（2）进一步加强国内战略管理会计理论体系的研究；

（3）在企业内部树立正确的战略管理会计理念；

（4）加速对战略管理会计专业人才的培养；

（5）加强计算机技术与管理会计实务的融合。

（作者：中南财经政法大学会计学院财务管理专业2010级本科生）

参考文献：

[1]朱晓棠.战略管理会计在我国企业应用研究[J].中国市场，2011（10）

[2]王满，顾维维.战略管理会计方法体系研究[J].财经问题研究，2011（01）

[3]刘莉.战略管理在我国企业的应用探讨[D].中国石油大学，2006（04）