酒店成本分析精选(九篇)

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第1篇：酒店成本分析范文

关键词：酒店业；餐饮部；成本控制

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：1672―3198（2014）10―0122―03

酒店的有效经营与长期发展，需要获得较好的经营业绩和尽可能多的营业收入，成本控制是必不可少的手段，而在酒店所有部门中，餐饮部门的盈利效果举足轻重，自然其成本控制也是重中之重。酒店餐饮的经营程序复杂多样，只有了解餐饮经营的各环节，才能制定出合理有效的餐饮成本控制方案，为酒店带来最佳经济效益，使酒店餐饮部成为酒店经营发展中的顶梁柱。

1酒店餐饮成本控制概述

1.1酒店餐饮成本控制的涵义

所谓酒店餐饮成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效措施及时纠正偏差，使经营的耗费和支出在限定范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

1.2酒店餐饮成本控制的意义

酒店餐饮成本控制有利于资源的合理利用，实现酒店的有效经营，从而实现餐饮经营活动的利润最大化，其重要意义主要体现在四个方面。

（1）成本控制是做好餐饮工作的必要条件。

酒店餐饮成本控制包含了酒店餐饮产品的方方面面，如酒店餐饮产品的规格、质量和市场价格。酒店餐饮产品成本和毛利率计算结果决定了酒店产品的市场价格，所以，做好酒店餐饮成本控制是实现酒店餐饮利润最大化的重要因素。

（2）酒店餐饮成本控制有利于顾客需要得到最大限度满足，有利于顾客利益得到充分保证。

随着时代的发展，经济水平日益提高，顾客的餐饮消费不仅为享用美味佳肴，更为了享受酒店优雅的就餐环境、服务人员的热情款待及无微不至的服务。物美价廉的餐饮产品更是吸引顾客进行消费的主要动因，为此，酒店进行餐饮成本控制是必要之举。

（3）酒店餐饮部门的营业收入和利润与其成本控制有着密切联系。

酒店是一个营利性的公司组织，因此餐饮部门除为顾客提供各种各样服务外，还肩负着为酒店完成各项营收的使命。失控的成本必然减少餐饮净利润，甚至使酒店餐饮营业业绩出现亏损，使酒店经营陷入危机。因此，为了保证酒店餐饮的既得利益，成本控制不可或缺。

（4）酒店餐饮的经营管理离不开成本控制。

酒店餐饮成本控制的好坏取决于酒店经营管理水平的高低。经营管理水平越高，餐饮成本控制就越好，反之，经营管理水平越低，成本控制会出现失控现象。因此，互为充分必要条件的酒店餐饮成本控制和酒店经营管理水平，二者缺一不可。

1.3酒店餐饮成本控制的方法

（1）制定严格规范的采购制度和控制采购制度。

酒店餐饮产品的好坏与原材料采购有着紧密联系，采购量的控制又保证了酒店食品不会因为长期积压而损坏变质，有组织、有计划的采购能够有效防止损失及浪费，主要措施如下：

①建立原材料采购计划和审批流程。

酒店餐饮负责人应根据日实际食材需求量及储备量填写采购单据，向采购部申请采购。采购部门在严格监督了解餐饮采购需要的基础上制定采购计划报送财务汇报经理，最后通知供货商发货。

②建立严格的采购询价报价体系。

酒店财务部应设立专项物价员，定期对常用食材开展市场价格调查，坚持货比多家，对采购部的报价进行分析与反馈。一旦发现与调查结果有出入应及时督促纠正。根据市场行情每半月进行一次公开报价，定时定期召开定价例会，参与人员应由餐饮部门负责人、采购员、财务经理、物价员以及库管员等组成，对供货商提供的货物价格和质量开展综合考评，尤其对新增的大件物资与紧急采购的小件零星物资必须有经理批准的采购单才能进行账单申报。

③建立严格的采购验货制度。

库存管理人员应对所采购物资的数量、质量、标准与计划及报价等进行严格的验收制度把关。对于量过于求的超量部分、假冒劣质、规格不合标准及未经批准擅自采购的产品可以行使拒绝接受的权利，对于与供货商送来的货品与采购单不符的应该及时纠正。库存管理人员应填写好验收单，并将货物分类存放好各位置。如果是海鲜产品，应放入海鲜池并由海鲜池管理人员进行二次验货，认真做好记录。对于鲜活海鲜供应商，应制定退货或活转死折价收购协议，以保障鲜活海鲜在进入海鲜池第一夜发生死损时酒店切实利益的回收。一旦发生此类事故，必须在第一时间由库存及海鲜池双方签字确认送报财务部。

④建立严格的报损报丢制度。

酒店应该为常用食材、容易腐坏变质的食品、过期烟酒产品等制定严格的报损报丢制度及合理报损率，部门主管将报损上报财务库管，按规定填写报损单，由采购部经理鉴定分析，签字报损。报损单需每天呈报经理，超过报损率的需阐明原因。

⑤严格控制采购物资的库存量。

根据酒店经营的实际情况，设置库存量范围。推行计算机自动化管理，一旦库存不足，计算机自动报警。对于销量不好的菜品，运用计算机算出数据，减少库存或直接停止采购，避免不必要的成本损耗。

⑥建立严格的出入库及领用制度。

制定严格的出入库管理制度及原材料领用制度，原材料的出入库需认真填写出入库手续，不同的出入库材料都需填写不同的领用单并由部门主管签字生效，因领用不当造成的损失应严格追责相关人员。

（2）利用先进计算机系统，实现工业化、标准化的酒店餐饮核算体系。

①制定切实可行的成本核算和成本控制制度。

由于餐饮产品的复杂性和特殊性，很难对其进行实际能耗核算，厨师合理制定菜单标准，财务根据厨师出示的投料数量定额标准制作成本标准卡。

②合理制定符合本酒店的毛利率。

酒店餐饮产品的价格与毛利率密切相关，应根据自身条件合理制定本酒店餐饮产品的毛利率。为此，酒店需认真研究顾客的消费心理，考虑顾客是否认为付出的价格物超所值以及酒店所需获得的合理利润。

③定期进行科学准确的成本分析。

月末，财务部召开成本分析会，对酒店餐饮各环节的成本与实现的收入进行对比分析，制作成本日报表和成本分析报告书，以此发现问题并及时纠正，从而获得长足发展。

2酒店餐饮成本控制存在的问题

2.1成本控制程度低

酒店的部门繁多，工作人员繁杂且文化水平也参差不齐，虽然酒店大力倡导成本控制，但并非各部门都能积极落实，部分工作人员的节约意识尚未完全树立，造成整个酒店的成本控制执行力度低，从而导致成本控制程度低下。

2.2餐饮各环节成本控制不力

酒店餐饮的经营环节繁多，只要一个环节出现问题就将导致整个酒店餐饮成本上升，冗杂的从业人员也是餐饮成本控制不力的重要因素，主要体现在以下几个方面。

（1）采购。

酒店餐饮采购工作中，厨师扮演着重要角色。他们需要根据日常消耗菜品量提出合理的菜品用料采购计划并向采购部递交申请书。采购部需根据送交的申请书进行认真核查，制定合理的采购方案呈交财务部经理审批，最后通知供货商发货。然而，酒店的厨师们并没有担负起这个角色所应承担的责任，往往抱着“大概”、“差不多”的态度制定采购计划。产品供货商们也以次充好，将不好的产品夹杂在好的产品中妄图蒙混过关，因此，这一系列人员的工作态度必然导致酒店餐饮成本的控制效果。

（2）验收。

酒店库存管理人员应对采购超量部分、质量差、规格不合标准及未经批准擅自采购的产品拒绝接收，对于采购单不符的货品应该及时指出。在验收合格后认真填写验收单，鲜活海鲜还需由海鲜池进行二次验收。然而，往往在利益面前容易出现内外勾结的现象，库存管理人员对于产品验收马虎了事，对于不符合规定的产品睁一只眼闭一只眼，从而导致问题产品入库，造成了极大浪费。

（3）保管。

库存人员应该认真保管仓库储藏商品，利用先进的计算机核算系统及时统计数据，对存储不足的货品按时补货，对滞销菜品减少储存或直接停止存储，对出入库的货品认真填写出入库手续。目前，不少酒店在实际操作中并没有用到先进的计算机管理技术，而是以人力看管为主，难免出现疏漏，容易造成仓库产品在管理人员不知情的情况下被领用。而且，所有仓储产品都由管理人员盘清，这也是一种人力资源的消耗，更不利于提高工作效率。

（4）领用。

领用任何货品都需填写货品领用单并由部门主管签字生效，领用不当产生的任何损失须由相关人员负责。内部的产品调运需要填写内部产品转移单，然而由于图方便省事，往往忽略此步骤操作，造成各部门产品出入不清，不便于管理，进行清算时也造成了大量的人力劳动成本。

2.3成本控制主动性差

成本控制的两个重要方面是制度和行为，多数酒店的餐饮成本控制意识已经形成，并积极出善成本控制的制度，赏罚并重的酒店成本控制制度已初现成效。但在酒店宏观政策调控中，员工的成本控制意识尚显不足，仍有不少人无法积极主动地从小事做起，从工作中的点点滴滴做起，致使餐饮节约成本达不到聚沙成塔的效果。

2.4管理方法因循守旧

经营很长时间的某些酒店餐饮部会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式与生产方式，在与新兴餐饮企业的竞争中无法实现突破和创新，以致面临物价上涨压力和竞争对手的强势夺利时显得慌乱。

2.5生产成本增长给酒店餐饮带来的压力

原料价格节节攀升、能耗、人力资本支出是酒店餐饮部经营成本的制高点，除面临投入高、产出低，社会竞争压力大外，经营成本居高不下对餐饮企业的压力更大更具体。其中原料成本增加、能耗、人力资本支出是酒店经营成本的三个难以攻克的制高点。

2.6理念得不到及时更新

很大一部分酒店认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免，这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

3对酒店餐饮成本控制的建议

3.1加强餐饮各环节的成本控制力度

为加强酒店餐饮部门的成本控制力度，首先应该制定严格的成本控制制度，其次需要加强宣传教育，使员工主观上提高对成本控制的认识，严抓酒店餐饮的生产环节。

3.2运用激励机制，实施奖惩制度

对成本控制良好的部门颁发优秀部门奖并发放奖金，对于认真做好直接岗位成本控制的员工进行全酒店通报表扬，授予优秀员工奖并给予奖金或其它福利内容。反之，对于浪费严重的部门通报批评，对于成本控制意识差的员工扣除相应的浮动工资。

同时，建立全面的经济责任考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。各项指标分解到区域和班组，在考核基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。

3.3强化成本差异分析，实施科学管理

酒店餐饮部应时时做好成本差异分析的工作，每月每季度每年都开展成本差异分析：认真做好酒店餐饮计划成本与实际成本的差异分析；本期实际成本与上期实际成本的差异分析；本期实际成本与上期实际成本的差异分析以及本期实际成本与历史先进成本水平及同行先进成本水平的差异。强化分析，找出问题及时解决，努力做好酒店餐饮成本的控制。

3.4开发员工潜力，提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。训练不够的员工，工作效率自然不高，生产率也难以提高；疲惫不堪的员工，服务质量也会降低，而这些都会影响人事费用的支出。酒店必须对所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，合理地定制定编定岗使用各类型人员，并根据经营季节动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期强化成本控制责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发参与酒店餐饮部门的成本控制工作。

3.5建立成本控制信息系统，科学核算餐饮成本

有效利用现今强大的计算机网络技术建立科学标准的核算体系，即建立酒店餐饮产品采购、验收、保管以及领用的组织构架。使各环节通过计算机实现相互联系，从而完善一体化构架。在此一体化构架下，酒店方可制定切实可行的成本核算和成本控制制度；合理制定符合本酒店的毛利率；定期进行科学准确的成本分析。

3.6开展销售排行榜分析

定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮销售。建议酒店每季度或每两个月进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高、受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨提高利润；而对利润低、受欢迎程度低的品种则应进行调整或淘汰。

4结语

酒店餐饮成本控制是实现酒店有效经营的重要因素，对其达成酒店餐饮营销的业绩目标十分重要。餐饮成本的控制是酒店餐饮经营的重要环节，因为酒店餐饮的成本直接影响着酒店餐饮的价格，而酒店餐饮的价格又直接决定了酒店的顾客群体与餐饮营收。只有做好酒店餐饮成本控制，才能提高酒店竞争力，让企业在竞争中拥有绝对优势。

参考文献

[1]苏亚梅.酒店业餐饮成本控制研究[J].财经界（学术版），2010.

[2]赵怡琳.酒店业成本控制问题研究[J].财会研究，2007.

[3]张蓉.酒店及餐饮企业财务管理的8堂必修课[M].北京：中国纺织出版社，2009.

第2篇：酒店成本分析范文

【摘要】随着酒店业的迅猛发展和竞争的日益加剧,现代酒店如何进行成本管理成为困扰酒店行业发展的一个难题。本文从新的视角指出,酒店业应转变成本观念,以提升成本功能价值为导向、本量利分析为手段进行成本决策,努力提高成本意识,进行全面成本管理。

【关键词】现代酒店;成本管理;成本意识

现代市场经济中,酒店业应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。

一、转变酒店业成本管理观念,以提升成本功能价值为主导的新思路

所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值,该比值越大说明成本功能价值越大,成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店业成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手,强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。当前酒店业成本管理存在以下几个误区:一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本,有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。采购时,不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品,而是试图用低价采购低档用品,以降低成本,如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护,致使设施设备运行失常造成客户不满,甚至提前报废,最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的营业费用一般有25项之多,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因而不能随意削减,不少酒店经营者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。因此,现代酒店业应树立成本功能价值观念——从产出看投入、从效益看成本的新思路,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应,酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来,以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性,即努力以最合理的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。在确定成本是否合理时,需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析,即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理说明,“合理的成本支出”与“单纯减少支出”在概念上是有区别的。“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出,它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理,以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。例如,某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能,比如,提供更好的会议设施会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本,但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力,最终为酒店带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本功能价值理念的。又比如,一项节能措施的推广,虽然要增加一定的投入资金如更换节能灯泡,购买余热回收处理设备,但这能使酒店的能源成本得以降低,同时也具有社会效益,那么,这种投入与支出就是值得的。随着行业竞争的日趋激烈,酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支,但能提高酒店运营水平,扩大市场占有率。再比如,酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可以使企业避免可能发生的损失等等,这些支出都是不能不花的,这种成本是“花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力,是为了更多地赚钱”,这就是成本功能价值理念的体现。

二、拓宽成本管理途经,以本量利分析为手段的新路

所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一些问题,例如,在任意给定的客房出租率下,酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用,且能达到预期利润?客房出租率达到多少时才能实现预定的利润?如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话,将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上,酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数,酒店在预测效益时,应从成本角度出发,考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化,达到最佳点,也就是上面谈到的以最合理的成本付出,去满足期望达到的效益。下面以如何定房价的例子说明这个问题。

假设一家酒店有300间客房,年固定成本为3000万元,期望年目标营业利润(所得税前)为800万元,假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右,即一年按售出8万间客房计算,那么这家酒店该如何定房价呢?

根据本量利方程式:TR=Q(p-v)-F有:

p=V+（TR+F）/Q

其中:TP——(目标)营业利润额(所得税前);Q——销售量;F——固定成本;P——单位销售价格;v——单位变动成本。

代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目标。由此看出,客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润及销售数量的影响。方程式中的四个变量是相互影响的。

在上例中,首先确定了成本,即单位变动成本、固定成本和预期目标营业利润,在此基础上才能确定客房的销售价格。因此酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时,不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和自身外在条件因素,而应首先从成本角度综合考虑,以确保达到最佳收益状态,由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。

在分析酒店成本时,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有针对性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。所谓约束性固定成本是指与提供商品和服务能力有关的,对经营能力有约束力的成本。对于饭店而言,约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。约束性固定成本有两个特点:一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量;二是它是实现企业长期目标的基础。酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本,是受管理者短期决策影响的成本,如广告宣传费、职工培训费等。酌量性固定成本有两个特点:一是其支出大小受管理决策的影响;二是与约束性固定成本相比其预算期较短,通常为一年。对于酒店而言,约束性固定成本不能采用降低总额的措施,只能着眼于合理利用客房资源,提高服务质量,相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本,可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。另外,还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人,则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。还有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理会发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费,而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式,有固定的部分,也有达到一定效益则提高比率的部分等。

对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以达到最佳效益。

通过以上分析也可以发现,成本控制是多方面的,如价格政策的制定要考虑成本,意味着需要部门间的协调和沟通。这就要求企业要将成本管理的理念和思路与相关部门沟通,帮助他们分析怎样合理控制成本使成本效益达到最佳状态。如不断地改变菜系,利用酒店业的“菜单工程”管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性,而客人也非常愿意付出等等,让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。

三、树立全面成本管理观念,以提高成本意识为理念的新思路

酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”,即全员、全面、全过程,从产品的设计、生产、管理、组织、流程每一个环节,每一个部门、每一个员工,都能参与到成本管理中。酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容,扩展到酒店广义的成本项目内容,要涵盖酒店全部成本费用,使酒店成本管理内容更具全面性。对酒店实行全面成本管理,主要体现在以下几个方面:

一是为使酒店产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不仅局限于节约、节省、单纯降低,而且要将视野向前延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的感觉、满意程度。按照成本全程管理的要求,会涉及到信息来源成本、技术成本、销售成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。如对在建酒店,在设计阶段推行价值工程分析。一座建造很豪华的酒店未必是一家适合酒店经营或经营很出色的酒店,因为它的设计功能未必是最适合酒店经营所需求的。

二是随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,结合到酒店业如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。优秀人才的储备、骨干力量的培养、员工的培训等,应作为酒店企业考核总经理业绩的重要方面。

三是管理决策成本的研究分析也很重要,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。如酒店改造需要做可行性研究,需要发生设计费、考察费等,如果单纯考虑成本,选择的专业机构不熟悉酒店行业,那么做出的方案可能就不是最佳方案,实际上造成了浪费,发生了不必要的损失。反之,酒店选择了一家专业机构,虽然可行性研究费用及设计费看起来高一些,但改造后的效益会给酒店带来预期甚至于意想不到的效果,那么这笔钱就花得值。

四是酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分,消除认为成本无法再降低的错误思想,对全体员工进行培训教育,要求各级管理人员及全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。

五是在酒店内部形成员工的民主和自主管理意识。企业的成本受到人为的主观因素驱动。因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。在酒店日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在的因素约束。改变企业常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制,实现自主管理,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。

四、结束语

总之,在现代市场经济环境下的酒店业成本管理中,应对比产出看投入,研究成本增减与效益增减的关系,以提高成本功能价值为导向选取最有利于提高效益的成本决策方案。酒店业应进行成本形态分解推广运用本量利分析方法进行经营决策,采取最佳成本控制策略;同时酒店应努力提高员工的成本意识,实施系统的全面成本管理以提高酒店业的经营效益。

【参考文献】

第3篇：酒店成本分析范文

21世纪是充满挑战和机遇的时代,也是优胜劣汰、适者生存的时代。在机遇与挑战并存,竞争不断加剧的市场经济下,酒店业如今面临的形势不容乐观。与此同时,酒店作为旅游的必不可少的要素之一,游客对酒店的需求呈现出多样化和个性化趋势,为满足游客需求,传统酒店经营者也对酒店服务进行个性化变革。另外,在酒店业潜在经济利益诱惑下,其他行业企业家纷纷跨界酒店行业,投资发展不同类型的酒店,使得该行业的竞争日益剧烈。酒店业是劳动密集型的行业,酒店实体的增加直接引起员工需求的增加。但在后金融危机时代、中国社会人口老龄化、收入分配制度改革以及新《劳动合同法》的实施等因素的影响,中国劳动力成本呈刚性上升之态,人工费用激增,已成为酒店不能承受之重。白热化的竞争、过高的劳动成本以及不断增长的原材料费用使得整个酒店业进入了微利时代。在盈利空间不断压缩的压力下,酒店业亟需“节流”,严格控制运营成本,因此,在此形势下成本管理显得尤为重要。

二、战略成本管理是酒店长远发展的内在要求

(一)传统成本管理的弊端。随着环境的变化,传统成本管理的弊端也逐渐显现出来。首先在管理领域上,只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析,并没有拓展到技术领域和流通领域;在管理体系上,则偏重于事后管理,忽视了事前的预测与决策,难以发挥成本管理的预防性作用。其次,传统成本管理缺乏市场观念,单纯地认为低成本即是以较少的资源投入提供更多的产品和服务,这是高效率的表现,但这未必获得高收益。如果不顾市场需求,片面地通过提高产量来降低产品成本,那生产过程发生的成本就会隐藏在存货中,造成短期利润高的假象。最后传统成本管理只是一种注重短期利益的战术性成本管理,为了降低成本而降低成本,这不利于企业形成持久的竞争力。(二)战略成本管理的优势。战略成本管理作为提高企业战略地位的一种现代成本管理,具有如下优势:外向性,战略成本管理更加注重企业的外部环境,搜集供应商、竞争对手和顾客的相关信息,将企业与他们的关系考虑在内,尽量减少不利环境对企业的影响;长期性,战略成本管理强调通过形成和实施发展战略,去创造企业核心竞争力,实现企业战略发展规划期的利润最大化,从而形成企业长期的持久竞争力,而不仅仅关注短期的财务信息;全面性,战略成本管理的管理对象十分宽泛,延伸至整个价值链,综合考虑企业内外部环境,全面思索企业内外部价值链;竞争性,战略成本管理的目标不仅包括最大限度地降低成本,还囊括企业的竞争环境,使制定的战略成本能使企业在竞争中获得全局的、长远的成本优势,因而它强调成本管理为企业的竞争战略服务。(三)价值链是战略成本管理的分析工具之一。1981年英国学者西蒙(Simon)提出战略成本,自此关于它的研究逐渐早增多。其中被广泛推广的战略成本管理模型是桑克模型,该模型在波特的价值链的基础上结合了西蒙的观点提出的,将战略价值链、战略定位、战略动因作为战略成本管理的三大分析工具。其中战略价值链作用尤为凸显。价值链的概念最早由哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年在其著作《竞争优势》中提出来的。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的组合。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。即从原材料供应商起,一直到最终产品的消费者之间一系列相关作业中的价值整合,以作业链为其载体。随着作业的推移,价值在企业内部不断积累与转移,形成价值传递系统,最后通过顾客的认知实现顾客价值,完成企业价值链的循环过程。企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;辅助活动则包括采购、技术开放、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的地生产经营活动,构成了一个价值创造的动态过程,即价值链。

三、尚客优酒店价值链的构成

(一)尚客优快捷酒店的概况。尚客优快捷酒店隶属于香港尚客优酒店连锁管理集团公司,是其于2009年在大陆运营的酒店品牌,是为中国二三线城市消费者提供食、住、行、娱全方位的综合服务的经济型酒店,其在全国各地的分店数量已超过1000家。尚客优快捷酒店在中国首次提出专做二三线城市、专做中小规模连锁酒店品牌的市场定位,并首创符合中国二三线城市连锁酒店运营的管理体系。在装修风格上,与如家的温馨黄调、汉庭商务的蓝色、锦江稳重的深调相比,尚客优整体贯穿红色的装修风格更具时尚感;并开创了圆床房、影视房、氧吧房等不同的房型来满足不同消费群体的需求。尚客优快捷酒店认为60间左右的客房规模在三线城市连锁酒店市场是最具竞争力的,且投资者可在较短时间内收回投资成本。目前,尚客优快捷酒店已成为中国二三线城市连锁酒店第一品牌。

(二)尚客优快捷酒店的价值链构成。显然,企业的价值链并非是单独存在的,它存在于社会大系统中,与供应商、顾客、竞争者之间紧密相连。因而,要全面考虑企业的价值链就必须要结合企业外部的价值链。酒店业的价值链区分度明显,基于波特的价值链模型,尚客优快捷酒店的内部价值活动仍可分为两大类,即基础活动和辅助活动。其外部价值链包括上游价值链、下游价值链以及横向价值链,上游价值链包括原材料供应商、人力资源供应商和资金供应商等,下游价值链包括订房网站、旅行社和散客等,具体划分情况如图1所示。酒店业的这种明显的价值链结构为实施基于价值链的作业成本控制提供了保证。

四、价值链视角下的尚客优酒店战略成本管理分析

价值链中包含了酒店的所有价值活动,从价值链角度对尚客优快捷酒店进行成本管理,不仅可以在战略目标的指导下,较为全面地进行酒店内部成本的控制和预防;同时,还可以将酒店的外部环境考虑在内,为其长远的发展做好战略成本规划。本文主要从内部价值链的辅助活动和外部价值链这两方面对尚客优快捷酒店进行战略成本管理分析。

(一)内部价值链

1.酒店基础设施建设/采购。酒店建设初期投资涉及选址、建造装修、购置设备等成本的发生,而这些成本一旦发生,就被看作固定资产确定下来。同时,建设初期投资额还会影响投资回报率,且这部分支出要在以后的会计年度中进行摊销,所以直接影响了以后年度的成本,因而建设初期的成本控制尤为重要。尚客优快捷酒店在品牌设立之初就确定了“做全国二三线城市最大的经济连锁酒店品牌”的市场定位,中小城市低廉的物业成本减小了投资者的压力,同时也控制了在采购和建造方面的成本。其次,尚客优凭借完善的酒店设计装修流程和准确的费用统计模式,从新店选址到房间设计装修都严格控制支出,帮助投资者大幅降低装修成本;而完善的物品配送服务体系,既大幅降低了采购费用,又为及时开业提供了有力保障。尚客优在基础设施建设及物品采购方面有效地成本控制是其在短期内快速扩张的制胜法宝。2.人力资源管理。经济型酒店属于典型的劳动密集型行业,如今劳动力成本不断上升,人力资源成本成为酒店重要的成本之一。一家酒店能否快速发展,与其管理水平的高低有着密切的关系。尚客优快捷酒店依照总部的统一培训要求,在初期将所有的管理部门划分为三类,即办公室、前厅部和客房部,并且每一部门的管理层级也压缩到主管、领班和员工三级,这种扁平化的组织结构不仅可以激发员工工作的积极性,还缩短了信息传递的速度,提高了工作效率,更重要的是,一定程度上减少了员工数量,节约了人力资源成本。3.质量保障。质量保障在传统成本管理中并未涉及,经济性虽是尚客优作为经济型酒店的特性之一,但也不能因为一味地降低成本而降低酒店的基础设施及服务的质量。购置的基础设施和用品质量差、价格低,短期看来是节约了成本,但更换频率高可能导致成本的增加,并且会影响顾客入住体验,不利于培养顾客的忠诚度。尚客优总裁认为一个品牌的包装、定位及客户群体的区分所占比例很低,核心还在于保证服务质量。因此,尚客优将位于经济型酒店客户群体金字塔顶端的人群分离出来,为其推出了精品酒店,采用3000元的床垫,马桶、洗手间、淋浴是完全分开的,做得“小而美”。对于经济型酒店客户群体来说,只要花费与普通经济型酒店差不多的价格,就能得到了超乎预期的服务。尚客优的这一决策在成本相差无几的情况下创造出了更高的附加价值,有利于增强酒店的持久竞争力。

(二)外部价值链

1.与供应商建立战略合作关系。酒店作为经营实体,并不是独立存在。在其外部价值链中,供应商作为其上游价值链,是很重要的因素。尚客优快捷酒店在选择好一家供应商以后,一般会与其签订中长期的合同,从而达到最经济的目的。随着“互联网+”时代的到来,尚客优快捷酒店业也紧跟时代步伐,与供应商的合作关系逐渐升级。尚客优的顾客之一,尚客优运用专业知识和专注,保证了投资者稳定且具竞争力的收益。尚客优在发展的过程中,也把照顾消费者及投资者的利益看做自己的经营目标之一,这也是其快速打开市场的关键。3.了解竞争对手。大多数企业都面临着竞争,时刻关注竞争对手的优势和劣势,明确在和竞争对手的竞争中自身所处的位置,才能在激烈的竞争中占据主动地位。尚客优在竞争中会主动了解竞争对手的基本信息,包括酒店的名称、外观、地址、开业时间、类型、结构、等级、客房类型及客房、数量和面积以及各种配套设施和服务等。尚客优认为竞争对手基本信息是反映该酒店基本概貌、短时间内有无变动的关键信息。其次,利用掌握到的信息与自身进行对比,分析优劣势,针对自己的目标客户群体在宣传中做到扬长避短,在经营上取长补短,以保持强有力的竞争优势。

五、小结

近年来酒店业的竞争不断加剧,行业利润不断下滑,经济型酒店的快速扩张使得低端酒店市场的竞争更加剧烈。此时需要运用战略成本管理对经济型酒店的成本管理进行分析。价值链作为战略成本管理的分析工具之一,综合考虑了酒店的内外部价值链,具有全面性和系统性;其次是在考虑酒店竞争力的前提下来谈成本管理。本文通过运用价值链对尚客优快捷酒店进行成本管理分析,认为其在短时间内快速扩张的关键在于把握了互联网时代的特征,取得了成本优势;其次通过差异化的定位以及关注顾客的利益提高了消费者的忠诚度,获得了较为持久的竞争优势。

作者:翟金金 单位:青岛旅游与地理科学学院

参考文献:

[1]张咏梅,张楠.“微利时代”酒店业成本控制模式探析[J].财会通讯,2015,(14):70-73.

[2]印倩倩,李武武.价值链视角下经济型酒店战略成本管理研究[J].商业时代,2010,(8):87-88.

[3]高静,戴克清,李跃辉.波特价值链模型下我国主题酒店的竞争力研究——以深圳视界风尚酒店为例[J].商场现代化,2014,(19):51-52.

[4]张颖.基于价值链的酒店成本管理优化方案的探讨——以浙江CW大酒店为例[J].中国商贸,2011,(14):60-62.

第4篇：酒店成本分析范文

国际连锁酒店是指集团公司在本国或者世界各地拥有或者控制着两家以上的饭店 。这些饭店采取统一的店名、店标、统一的经营管理方式、统一的经营管理规范和服务标准、联合经营而形成的系统。国际知名的连锁酒店有凯宾斯基、希尔顿、锦江国际、喜来登、香格里拉等。其中香格里拉酒店是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳的酒店管理集团之一。呼和浩特香格里拉酒店于2007年8月1日开业，是香格里拉集团在内蒙古的第一家分店，除此之外，包头和满洲里有香格里拉酒店的分店。

呼和浩特本土酒店，是指由当地本土企事业单位投资兴建，委托他人管理的，位于呼和浩特本地的酒店。如内蒙古仕奇集团名下的内蒙饭店、内蒙古教育出版社投资，委托国航管理的维利斯酒店等。这类型的酒店的经营权和所有权是分离的，饭店的大部分员工属于经营公司，管理公司是饭店业主的人，代表业主公司管理企业和员工。呼和浩特市区本土酒店的代表是内蒙饭店，内蒙古饭店是由内蒙古仕奇集团有限责任公司投资兴建的五星级现代化商务饭店，是“中国首家草原文化主题酒店”。

截止2012年9月，呼和浩特市区共有四星级以上酒店27家，其中国际连锁酒店8家，本土酒店19家。在呼和浩特市区的27家四星级以上酒店中，内蒙饭店和香格里拉酒店是这两种类型酒店的代表。

一、工作软环境带来的成就感分析

内蒙饭店一位老员工接受调研时，曾这样说：“酒店这个地方不好，是个乌烟瘴气的地方，女孩子能不来这里工作就别来这里工作，这里人际关系及其复杂。虽然员工以年轻人居多，但是感受不到积极向上的气息。在这里工作除了提高了技能之外，其他方面的知识基本没有得到提高，有很多人在这里自甘堕落。” 在内蒙饭店，员工对本酒店工作软环境认可程度就相对较低，只有极少一部分的员工认为在内蒙饭店工作是一件很值得很有意义的事情。

呼和浩特香格里拉酒店餐饮部员工在接受调研时说：“我很喜欢在这里工作，在这里每天接触到的基本是外国客人和成功人士，当你每天都和这些成功人士交流的时候，你会学到很多，至少会对你有一种刺激形成动力，培养你的语言能力，沟通能力，应变能力，社交礼仪.....这里足可以把你培养成一名绅士。”呼和浩特香格里拉大酒店大部分员工均表示到在香格里拉工作是一件很荣幸很有成就感的事情，这是由于香格里拉酒店在世界各地有着较高的知名度，酒店所接待的客人层次较高。同时，在工作中为高端客人客人提供服务、解决问题，员工会换回相应精神心理上的尊重与认可，因此，在工作中体会到很强的成就感。由此可见呼和浩特香格里拉大酒店的员工在工作中体会到的是另一种文化，高端的礼仪，在不断提升自己的同时，在工作中体会乐趣与成就。

二、参与性激励带来的成就感分析

2008年8月，呼和浩特锦江国际大酒店西餐厅员工小D在每周的例行会议上提出关于改善清洗餐具、降低餐具破损率的建议，该建议经一段时间的实施后，餐具破损率明显降低。主管、领班对员工小D的建议十分赞赏，主动将小D的事迹上报人力资源部，要求授予小D“2008年9月优秀员工称号”，并颁发奖金100元。事后，小D在接受调研时这样说：“我觉得这份荣誉是一种鞭策，也是一种动力。之后我不断的勉励自己，以后上班很少迟到，工作是更加努力。对自己要高标准严要求，给别人做个好榜样，要对得起这份荣誉。同时这份荣誉也自己今后的职业发展方面带来很大的信心。”

员工小W 2007年于呼和浩特华辰大酒店西餐厅实习，小W对餐厅的餐牌的管理进行了合理的规划和整理，提高了工作效率。两名领班在例会上进行了表扬，并认为，综合小W在当月的表现，可以根据员工手册中“对酒店日常经营管理提出合理化建议的员工，酒店给予物质奖励和优秀员工称号”这一规定，给予奖励。当报告申报与主管时，主管以“多为酒店做贡献是员工应该的职责，不要做出一点贡献就想要从酒店得到点什么”为由，否定了小W的工作成绩。这样的结果挫伤了小W的工作积极性，认为辛勤工作并不能得到上级和同事的认可，心中十分失落，以后也很少对日常工作提出可行性建议，虽然不会消极怠工，但是很少为工作花心血。

三、提升呼和浩特本土酒店员工工作成就感的措施

首先，塑造高品质企业文化、凝聚团队精神。酒店在经营过程中要建立高品质的属于酒店每位员工的企业文化，将企业文化作为思想纽带，首先使员工认同酒店文化、进而遵守并最终将其转化为内在信念，将员工的心理归属与与酒店的发展紧密联系起来。使员工建立起对企业的归属感和深厚的情感。酒店业从业人员总量多、层次复杂，将这些员工聚合成为一个积极向上的整体，以发挥他们的积极性和创造性，因此，一定要营造良好的、积极向上的的工作软环境以及相互尊重、和谐友善的人际关系环境。

其次，当下级向上级提出合理化建议时，要给与激励和支持，一旦员工的合理化建议被管理者采纳实施，将会对员工产生很强的激励作用。当员工的有些建议不是很合理，或者是片面化，也应该向员工讲明为什么不能实施的原因，切忌对员工的建议不理不睬，甚至对员工的建议讽刺挖苦或者讥笑，这样会挫伤员工的积极性。酒店管理者应把握住每一个机会表明你以员工为骄傲，这样的一种信息一旦被员工得到，员工情绪会高涨，精神状态会更佳工作效率自然会提高，同时工作成就感会更大。

第5篇：酒店成本分析范文

关键词：全寿命周期成本；变电工程；规划设计分析

1.全寿命周期成本理论概述

1.1全寿命周期成本的基本概念

全寿命周期简称LCC，具体是指立足项目的长期经济效益，对规划的构思、决策、设计、制造、安装、运用，最终到报废的所有环节中产生的成本，进行最佳设计，使其达到最优化。它一般受到物理、生产、经济、技术、社会、法律等因素的制约；一般对从全寿命周期经济成本，全寿命周期环境成本以及全寿命周期社会成本三方面内容，对项目进行集中管理，以寻求LCC最佳方案。

1.2全寿命周期成本的基本特点

全寿命周期成本管理有着自身的特点：①全寿命周期具有系统性的特点。整个管理过程是一个综合的系统工程，它要求有着科学的系统，才能保证最终目标的实现，达到投资的经济效益、社会效益、环境效益达到最优化。②全寿命周期管理具有阶段性的特点。全寿命周期的管理运用于项目设计的全过程，各环节之间的管理运行环环相扣，无缝隙覆盖，并且在各个阶段各有各个阶段的特点与目的。③全寿命周期管理具有持续性的特点。鉴于成本管理整个过程的阶段性和整体性特征，这就要求整个管理需要良好的持续性。④整个全寿命管理具有制约性的特点。参与管理的整个过程中，主体众多，并且相互联系与制约。⑤全寿命管理具有复杂性的特点。这一特点主要是由于全寿命管理过程的系统性，阶段性和多主体性决定的。

2.变电站规划设计的全寿命周期成本分析模型

变电站全寿命周期具体是运用于整个变电站经济寿命周期内，从规划设计到报废全过各中，产生的总体费用。一般说来，它包括一次投资成本（IC）、运行成本（OC）、中断供电损失成本（FC）、建设周期变化时的时间成本（TC）以及报废成本（DC）等。

所以，我们可以用下面公式来表示：LCC=IC+OC+FC+TC+DC

下面具体分析如下：

2.1一次投资成本（IC）

一次投资成本（IC），主要是变电站在使用之前，包括调试、建设等环节，所消耗的一次性成本核算。验算方法比较复杂、涉及的环节也比较多；通常情况下，借助用工程法对各部分、各环节所消耗的成本进行估算，最后相加即可。

2.2运行成本（OC）

变电站的运行成本（OC），主要是对变电站在运行过程中消耗的所有费用的总和。它一般包括能耗费、人工费、环境费用、维护保养费等内容。通过（OC=e%d1Cl+e%d2C2+…+e%dnCn）公式可以实现估算。

2.3中断供电损失成本（FC）

在当前科学技术快速发展的情况下，越来越多的电器设备离不开电的应用。当前，供电过程中出现断电现象已十分普遍，因此造成的经济损失也逐年增加。断电现象引起的供电成本是许多因素引起的。对此，可能通过公式（FC=aWT+a%da+Ca+TTR）来估算成本。其中，e%d代表着设备的年平均故障数；T代表着设备的年中断供电时间；w代表着设备中断供电功率；RC代表着设备平均修复成本；MTTR代表着设备故障平均修复时间；a代表着用户平均中断供电电量价值，a并不是固定不变的，它受到用户所在地、性质等因素的影响。aWT代表着断电（惩罚）成本，s%de、Ce、TTR代表着设备故障修复成本。

2.4建设周期变化时的时间成本（TC）

主要是指设备建设期间，因短暂的停工时间带来的成本损耗。这种周期性变化主要受到电压、天气、人为故障等因素的影响和制约。

2.5报废成本（DC）

报废成本（Dc）指在设备达到最初设计时规定的寿命周期后，依照有关规定对其进行清理、报销时产生的总费用成本。

3.全寿命周期成本分析在变电站规划设计中的案例分析

3.1案例的分析与拟定

案例1：达州市有一座220kV变电站，为满足用电需求现要再建一座220kV变电站。该变电站主要数据如下，主变容量暂时先依据2×150MVA来综合考虑，其中，1期一台主变容量的变电站，三年后扩建第二台主变容量的变电站。首先，从另一座500kV的变电站建设两条220kV的线路接入系统，按照1期单回、2期双回的原则实施。

方案2：不建新的变电站，对现有220kV变电站进行扩建，增加一台180MVA的主变容量变电站，同时，三年后把两台150MVA的主变容量变电站全部换成180MVA的主变容量变电站，主变容量变电站将会达3×180MVA，然后把该市的第二座220kV变电站的投入使用时间往后推迟。

3.2全寿命周期成本分析比较

现在仅对两个方案规划设计的成本进行分析比较，从而选出最优组合。分析内容包括以下内容：①比较二者的建设成本差。也就是全寿命周期内这两个方案的固定资产的全部投入的差别；②比较二者的系统网损差。也就是全寿命周期内两个方案设计的差役，造成的系统网损差役；③比较二者的运营成本差，也就是全寿命周期内这两个方案的差役造成的人员、设备等成本的差役。

3.3主要数据分析

（1）建设成本差数据分析。方案1：新建的第2座220kV变电站以及接线系统共花费成本是8500万元，再加上另外扩建的一台150MVA的主变容量变电站以及其接线系统共需成本造价4500万元。方案2：扩建1台180MVA的主变容量变电站，总成本约3100万元；若干年后对两台150MVA的主变压器进行替换，因为涉及到再利用设备的价格差别，至少还需要投资510万元；扩建的变本期按照三台主变电站来安排，将会比两台主变容量变电站多出用地1200m2，共多出总成本7万元。

（2）系统网损差数据分析。方案1建设第两座220kV变电站，按相同时间计算，期间方案二可建设两座设2座220kV主变容量变电站，共计9a。所以，方案1要比方案2的系统网损低约1MW左右。

（3）运营成本差数据分析。按照给定的运营成本模型分析，在这两个方案中，1方案总体上比2方案所需运营费用要多。主要产生的新增运营费用来自以下方面：按照最少资源配置来分析，新建一座220kV变电站，配备2个人员进行运维，增配1个人员进行调控；另外，新增加一座220kV变电站的话，考虑进接线系统220kV线路的日常维护、维修，材料费用等。相比，将会多出总成本共计9a。

3.4全寿命周期成本分析比较

我们按照折现率10%统一核算，对这两个方案的成本运行进行系统分析对比，如表1：方案成本分析一览表。

从表1中我们可以根据全寿命周期成本分析直观地得出结论，方案2是最佳的选择。根据LCC相关理论，在新建变电站中，要尤其注重其的长远规划，要考虑到主变容量电站将来的扩建及容量增加所需要的空余土地，对此要根据方案的对比分析，提前预留出土地。同时，新建主变电站的规模应该依照3×180MVA进行建造，在具体的操作过程中，要按照方案2的具体细节进行操控。

4.结束语

全寿命周期管理作为当前比较热门的一个研究领域，它代表着一种先进的管理理念和思想，把全寿命周期成本分析引入变电站的规划与设计实践中，更是一种科学的举措，它符合科学发展观的要求。变电系统的全寿命周期管理是未来变电系统发展的一个主流方向，利用全寿命周期进行规划设计的分析管理，最基本的前提就是要明晓整体费用的投入和今后费用的开支。在具体的规划设计操作过程中，要突出提高认识水平和意识，要特别注重长期成本效益的综合把控。在整个变电站规划与设计中，最重要的环节在于对方案的比较与分析，以及相关数据的得出与对比分析，这个过程需要各个主体的共同参与运作，最终得出结论。

参考文献

[1]马晓久，石峰，刘鹏伟，等.全寿命周期成本管理简介及应用分析[J].河南电力，2011（4）：18-21.

[2]张勇，魏玢.电网企业开展资产全寿命周期管理的思考[J].电力技术经济，2010，20（4）：62-65.

[3]江西电力设计院.江西泰和220kV变电站可行性研究报告[R].南昌：江西电力设计院，2011.

[4]李涛，马薇，黄晓蓓.基于全寿命周期成本理论的变电设备管理[J]，电网技术，2008，32（11）：50-53.

[5]Zhang Yong，Wei Fen.Thought about promoti’ng assets life-cycle costs approach i“power grid corporation叨，Power Technical Economy，2008，20（4）：62-65（in Chinese）.

第6篇：酒店成本分析范文

成本会计的岗位职责1

1.定期收集、核对采购、入库、出库、销售等成本数据，并上报领导

2.分析产成品所耗原辅料单耗

3.负责月结工作，对各项数据进行检查，保证准确性

4.负责ERP月结处理

5.定期组织对存货的盘点及不定期抽盘

6.负责ERP流程协调、梳理，及异常处理

7.检查ERP录入情况，保证合规性

成本会计的岗位职责2

1、审核成本支出，进行成本核算、费用管理，每月进行成本分析，编制成本分析表;

2、根据公司核算原则，准确严格对各费用分类、归集、分配，并在财务软件中录制对应凭证

3、负责各部门成本的汇总、决算等工作，选择合适的成本计算方法,对货品购进,领用每月末汇总结转;

4、保管好成本、计算资料并按月装订，定期归档。

3、ERP入库、出库数据的检查，负责分析、跟踪、监督库存管理;

4、不断监督、调查各部门执行成本情况，并就出现问题及时上报;

5、参与公司各项目初期阶段、成本、利润的核算;

成本会计的岗位职责3

1、担任消费成本的核算，进行成本、开支的事前审核;

2、严厉控制成本，促进增产节约，增收节支，提升企业的经济效益;

3、担任对消费成本的管理工作;督导成本控制及清点存货，检查原资料的采购;

4、认真核对各项原料、物料、废品、在制品收付事项。

担任编制原资料转账传票。担任编制工厂成本转账传票;

5、随时抽查企业原资料供给情况;

6、依据成本报表预测成本。就产品的销售价钱编制报表，向财务经理提供材料;

7、保管好各种凭证、账簿、报表及有关成本计算材料，避免丧失或损坏，按月装订并定期归档;

8、参与存货的清查清点工作，企业在财产清产中盘盈、盘亏的资产，要分别按不同情况来处理。

9、担任编制资料的领用分配表，会计核算。

10、担任核算企业工资、基金状况;

(1)每月对消费部提供的工资核算原始材料审核，

包括加班工资和员工公伤、探亲、事假的按比例扣款计算能否精确;

担任监视新员工的现金工资计算、离任公司员工的工资消除、员工各时期的工资增减变动等能否精确无误;

(2)将审核无误的工资原始材料经主管指导签章后，编制员工工资汇总表;

按时将工资输入软盘送交主管，经指导审阅后送交出纳员，以保证工资的及时发放;

(3)依据上级规则的提取比例，以工资总额为基数，

正确计算公司经费、文娱活动经费、员工福利基金，按列支科目填制记账凭证;

(4)核算个人所得税及其他应扣款项;

(5)配合消费部做好人工费用的统计工作，提供奖金计算根据;

(6)定期核对各部门实发奖金数，核对发放人数和发出数能否分歧，

并妥善保管当年工资、奖金发放材料、计算工资的各种会计凭证、报表、工资升级表等;

(7)控制非在册人员的劳务费支出状况，严厉按支付手续支出。

11、每月月底按时分摊各部门待摊、递延费用以及各项预提费用;

12、办理其他与成本计算有关的事项;

13、公证和老实地实行职责，并做好企业的有关保密工作;

14、完成财务经理布置的其他工作。

成本会计的岗位职责4

1. 负责公司项目成本会计核算、预算控制、财务分析等工作;

2. 完成成本的材料、人工、制造费用的归集、核算，及时提供成本信息;

3. 进行成本分析，对异常情况进行判断和处理;

4. 编制费用月度和季度成本计划、费用月报和年报;

5. 预测未来成本水平，编制一定时期成本水平计划;

6. 负责搜集、整理项目的费用资料，建立完善的费用档案系统和数据库。

成本会计的岗位职责5

1、 审核公司各项成本的支出，进行成本核算、费用管理、成本分析，定期编制成本分析报表。加强成本控制促进降低成本，做好每月的对账工作

2、 进行有关成本管理工作，主要做好成本的核算和控制。负责成本的汇总、决算工作

3、 协助各部门进行成本经济核算，并分解下达成本、费用、计划指标。收集有关信息和数据，进行有关盈亏预测工作

成本会计岗位职责及工作内容

4、 评估成本方案，及时改进成本核算方法

5、 负责统计成本明细帐、编制成本报表。保管好成本、计算资料并按月装订，定期归档

6、 做好各相关成本上升资料的整理、归档、数据库的建立、查询、更新工作

7、 负责配合制定成本核算方法，编制成本预算，决算报表

8、 依据业务系统数据确认应收账款、收入，并制作会计凭证

9、核对银行进账单，分项计算收入回款情况，填制会计凭证

10、定期统计应收账款收款情况和各项收入实现情况

11、定期与业务部门进行账务核对，若发现问题，及时会同有关人员解决

12、部门领导安排的其他工作

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第7篇：酒店成本分析范文

一、工作总结

1、酒店开业至今资产管理混乱，组织酒店财务全体员工做全面资产年终实地盘点工作，并整理完善账务处理。让各部门更好有效重新梳理及管理好资产。财务也一对一做好固定资产及运营资产的管理培训。

2、11月份开始财务建立酒店成本巡查小组，每日每周不定期不定时的做全面检查质检，保证做到食品安全无隐患，无变质无过期无浪费现象。

3、采购控制方面在不影响酒店正常运营情况下，一方面财务做好酒店库房最低库存量的准备及核算标准，另一方面再不影响食材出品的情况下，采取低价格替换方式考察市场有效控制，努力将成本率降低行业标准甚至更好。

4、酒店开业至今财务账务及报表数据无校正，首先清算酒店前期账务处理，其次衔接财务系统账务处理提前做好各部门培训及系统设置工作，并按照集团要求做好财务分账账务处理。截止2020年度财务已清理账套数据各会计科目数据，做到随时集团临检财务一切账务的准备工作。

5、财务提交2021年酒店预算，为酒店经营无困难更好努力完成预算财务针对运营部门进行系统化实操性、财务制度等等培训让一线部门提升服务质量，财务做好后勤一切准备工做。

6、成本控制方面，财务2020年11月建立食品总仓、办公文具及印刷总仓、药品总仓、低值易耗品总仓、运营资产总仓等，为更好有效核销酒店每一笔开销是否合理必须做到节能开源，让每位员工有主人翁意识，爱惜资产管理好资产及使用的合理性。

二、工作计划

1、每日上报酒店收入及成本分析报表；

2、每日上报酒店资金流向报表；

3、每日进行成本巡查工作及及时整改措施；

4、每周进行收银员服务暗访测试；

5、每月5号前准时精确进行财务月结关账一切相关报表；

6、每月召开酒店部门例会、损益会、信贷会、成本分析会议；

7、每月二次部门业务技能按照岗位区分进行专业培训；

8、每月免费邀请第三方公司针对管事部用品使用操作理论及实操培训；

9、每月免费邀请第三方公司针对前台餐饮部门进行线上系统实操培训；

10、每季度进行酒店运营资产实盘工作汇总；

11、每季度进行财务内部交叉轮岗学习实操培训；

12、每年12月份进行年终固定资产及运营资产盘点；

二、对经营管理措施提出个人建议与意见

序号

具体问题

整改方案

1

后厨食品食材采购挤压未进行先进先出，造成过期食品食材较多。

财务建立成本巡查小组，每天不定时巡查后厨库房并第一负责人签署库房管理处罚书

2

质检部门临检频繁，酒店存在三无产品会造成处罚

1、成本新建台账与实物相符合

2、取消三无产品购进，以有资质产品替换

3

员工餐出品油腻，荤素搭配不合理

1、每月用油量由35桶降到25桶

2、每日购进食材费用控制2500元/天

3、每日巡查员工吃饭打餐倒掉现象

4

部门维修用品用量无使用寿命周期

每日工程部要求记录工程用具用量，财务根据物料寿命进行核算是否存在浪费，物品爱惜

5

酒店资产管理责任人不明确，管理混乱

1、重新制定酒店每个部门资产管理员

2、每月部分自盘整理账务

3、财务每季度实盘

4、每月财务将从部门提成10%中暂押发放，作为部门报损赔偿

6

酒店存在部门成本控制对象不清、知识面浅薄

（只是表面，专业性欠缺导致物料物品维保维护不到位）

新员工入职培训，针对性SOP专业培训

7

酒店部门二级仓库不人管理，食材物品等等库存不清楚，导致过期变质，闲置

财务收回二级仓库进行总仓管理及账务整理

8

各部门酒水库与客人寄存酒水混乱摆放

区分存放，并登记相关信息

9

二次回收使用物品未做保护存放（每年一次活动物资，装饰物等）

活动结束后全部物资交还财务保管存放，利于二次使用节约费用

10

酒店食材管理欠缺，后厨成本控制意识差

2021年财务将每日餐饮成本核算报告，并通告厨房，有效根据收益控制采购费用及成本

11

酒店开业前购置的闲置物质，库房存在未开封使用或换人频繁而不间断浪费购置新物资

财务要求各部门购买新物资前必须先清查库房闲置物资是否可以替换代替使用，节约成本支出。

12

各部门针对每月采购计划出现无最低库存量数量

财务将进行全酒店采购下单分类培训，按照控制库存最低库存量进行采购。避免造成物品过期，变质导致的费用

13

财务开业至今财务报表数据，系统数据存在错误（如：科目不平、账实不符）

年终财务将进行每个会计科目清查调账，做到账务精准无差异

14

酒店应收账务挂账账龄时间，严重影响酒店资金运作

每月分配指标收款，财务重新制定资金计划按资金周转率进行支付相关款项

15

酒店有价票券的销售和管理不完善，存在漏洞账务混乱差异数据较大

年终前整理目前酒店全部票券，进一步针对有价票券做部门培训和操作流程方案。

16

酒店部门提成存在虚假不真实，审计未能审核出异常。

针对加强审计文员自身培训提高业务水平，加大力度审核各部门问题

17

针对特殊节日，法定节假日无数据分析收益状况

将进行活动节日前的预算损益状况，节后分析实际数据分析。未以后定价策略做数据支持，创利益最大化

18

部门出现客户投诉问题

财务将采取与提成挂钩扣除当月部分全部提成奖金

19

第8篇：酒店成本分析范文

炒蟹粉：四阶段加入四种酒

陈师傅用酒炒蟹粉是一绝，他总结出的关键就是烹制过程中四种酒的应用，在炒制的不同阶段分别放入四种酒，完成着色――去腥――出香一的作用，将蟹粉处理得毫无腥味，口感香滑不腻，香味更加绵长。

花生油和清洗干净的蟹壳按照1:1的比例小火熬制1小时，捞出蟹壳，留蟹油待用；取1000克蟹油烧热，下入10斤蟹粉，烹入50克白兰地(着色)小火煸炒2分钟，待蟹粉颜色变深后下入50克日本清酒(去腥)继续煸炒5分钟至冒泡，然后放入25克日本梅酒(出香)煸炒2分钟，调入30克xo干邑()煸炒1分钟即成。

注：1、日本梅酒是用成熟的黄色(或者黄绿色)杏梅加清酒泡制而成的果酒，酒精度不超过6度，色泽浅黄，750毫升瓶装售价约60元，味道甘甜，除用作果饮，也可以用作调味品。

2、优质XO干邑色近浅琥珀色，有葡萄酒香，酒质醇厚，炒制时能充分浸润蟹粉，增加蟹粉的口感。

中餐大厨王国龙发言：蟹粉腥味浓重，我一般是在做菜前加料酒、葱、姜(或葱姜汁)浸泡去除腥味，然后用猪油或者鸡油炒制来增加其滑爽感。

成本分析：四种洋酒总成本约40元，采用中式做法，成本不超过20元。

史国旗综合点评：西餐中，普遍是用酒去除原料的腥味(或异味)，比如牛仔骨，腌时用白兰地酒，煎时再烹红酒，人口只有酒香，毫无腥味，效果很好。作者将酒的使用又延伸到炒蟹粉，分四个阶段入酒，处理细致到位，值得推荐。

通过成本分析发现，采用西式调味方法成本基本是中式调味品的两倍，因此海上宴酒店的菜品均是精细制作，采用位上方式，通过做。位上的套餐消化成本，提高综合毛利。以下是一组200元／位标准的套餐，中西结合、荤素搭配，日售约25套，月销售额近15万元，按照70％的毛利，这一款套餐就能赚10万余元，利润相当客观。

汤捞豆苗

豆苗是应季原料，一般是凉拌，或是做成小炒菜，此菜加高汤煨制，调味、操作简便易行，突出豆苗的清香，汤汁温爽。制作：100克豆苗取嫩叶，入沸水中焯水半分钟，捞出待用；锅入高汤50克，下入豆苗小火煨1分钟，调入盐、白糖各2克、蒸鱼豉油5克搅拌均匀即成。

头盘

蔬果沙拉、鹅肝酱、齐菜花生墩和黑椒红酒鸭胸组成的拼盘，讲究荤素搭配，营养配置合理，色彩美观，能够引起食欲。

与常见裱沙拉酱的方式不同，此款沙拉是用自制的油醋汁拌制而成，奶油生菜爽脆，入口酸甜。这款汁还可以拌制海蜇头、木耳或者蔬菜类食材。油醋汁制作：1、冰糖1000克、麦芽糖500克、蜂蜜500克加2500克水小火熬制30分钟至粘稠成糖浆。2、在糖浆中加入橄榄油250克、白醋100克、黑醋150克、苹果醋200克、蒸鱼豉油200克搅拌匀即可。走菜时将100克奶油生菜用淡盐水冲净，撕成薄片，浇15克油醋汁拌匀，2个柠檬切片放入即成。

史国旗点评：我只用橄榄油、苹果醋调制油醋汁，作者的方法则更加考究，个人认为蜂蜜本身可以起到很好的增加粘性、调节光泽的作用，因此可以适量减少麦芽糖，增加蜂蜜的用量。

烟笋酒酿肉

这道菜的最大特色是将猪肉放入酒酿腌制1周，肉吸收酒香，然后搭配烟笋炒制。

原料：猪肉100克，烟笋50克。

调料：豉油汁5克。

制作：1、酒酿过滤去汁、取米入盛器，猪肉洗净放入米中覆盖保鲜膜腌制1周，然后取出置于风口处风干3天。2、烟笋浸泡温水2小时，切下笋尖，然后将笋根放入高压锅压40分钟至回软，捞出将笋尖和笋根一同改刀成厚约0.2厘米的片待用；取100克猪肉，改刀成片，入五成热油拉油半分钟，捞出入沸水快速焯水10秒钟去油份待用。3、另起锅入油，下入烟笋、猪肉爆炒2分钟，调入豉油汁炒匀出锅即可。

味型：咸鲜，有烟熏味。

制作关键：1、烟笋是鲜笋经烤制而成的干货，入菜前需要水发，笋尖和笋根部分质地不同，处理方式不同，烟笋用温水浸泡2小时至笋尖回软，然后切下笋尖，将笋根部分入高压锅压40分钟即可入菜。2、酒酿腌肉时尽量去除水分，只留米，因为水发酵过程中会产生酸味，防止猪肉过度吸收，影响味型。

史国旗点评：这道菜借鉴了传统菜“醪糟虾”，用酒酿腌制猪肉，做成家常小炒，想法很好。适合中档酒店推出。

鲜汁虾意面

松露菌和高汤吊汤腌制明虾，腌明虾的原汤继续用来炒意面，一汤两用，鲜香可口。

原料：明虾1只(约50克)，松露菌2片(冰鲜货，250元／斤)，意大利面50克。

调料：洋葱末、荷兰芹各5克，海盐2克，味极鲜3克，自制鲜汁500克。

制作：1、明虾去头、壳，取肉，放入自制鲜汁中浸泡1小时，取出待用。2、意面入清水浸泡1小时至软，然后放入沸水中小火煮5分钟至熟，捞出浸泡于清水中待用。3、锅入橄榄油，下入虾肉，开小火两面略煎；另起锅入黄油，下入洋葱末、荷兰芹丁、意面小火煸炒2分钟，然后调入海盐，烹入自制鲜汁15克，小火继续煸炒1分钟摆盘，虾肉放在意面上，然后在虾肉上淋味极鲜，旁边配上煨汤用的松露菌走菜即可。

味型：鲜香。

自制鲜汁制作：1、松露菌250克洗净，改刀成0.5厘米厚的片待用。2、锅入高汤2000克，调入10克盐，下入松露菌小火煨制30分钟，过滤杂质冷却，松露菌捞出留用。

第9篇：酒店成本分析范文

关键词：酒店；财务管理；成本控制

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0143-02

所谓的成本控制，即为企业在一定时期内事先确定的财务管理目标，通过成本控制的主体在生产消费前及成本控制中，对影响成本的因素加以防范并及时调节，以确保成本管理目标得以顺利完成的管理模式。酒店的成本控制是在成本控制的基础上逐步形成，酒店的成本控制，即为酒店在开展经营活动的过程中，对于为顾客提供服务而消耗的费用支出总额加以有效控制，以实现消耗最少费用获取更大利益的管理目标。

一、酒店实施成本控制的意义

为使酒店获取更大的经济效益，应加强酒店的成本控制管理，财务管理中的成本控制对酒店的经营管理具有重要意义。实施成本控制，能有效约束酒店中的各项成本，使其在指定范围内发挥作用，以降低酒店的成本，增加酒店的经营利润。成本控制的实施，有效促进酒店正确落实与成本相关的法律法规，保证酒店朝着正确的发展方向发展，促进其经营目标的实现。成本控制对酒店的经营管理发挥重要作用，具体表现于：首先，降低酒店的成本，将有利于酒店规模的不断壮大，提高其市场占有率。其次，降低酒店的成本，将加大其对原材料价格上升的承受力，使其在较大的利润范围中积极应对各种影响酒店经营的因素，扩大其的影响力。最后，低成本是酒店克服各种困难的基本条件，降低酒店的成本，将有利于酒店预防各种潜在的市场因素，巩固酒店在市场竞争中的优势地位。

二、酒店财务管理中成本控制的现状分析

（一）成本管理的对象及内容认识滞后

酒店在实施成本控制的过程中，仍采用以往单一、狭窄的管理模式，轻视其潜在的损失，缺乏全新的管理理念，未充分认识成本控制的重要性，造成酒店管理的对象及内容认识滞后。近年来，多数酒店缺乏重视人力资源的费用支出，造成企业内部人员冗长，人员分配不合理。酒店中客房、餐厅等一线服务人员相对紧缺，薪酬不高，劳动强度大。然而，酒店中管理层的人员却相对闲置，薪酬较高，因此，酒店的这种人力资源管理方式将难以适应密集性的服务方式。此外，酒店服务人员的素质高低，将直接影响到酒店的服务质量，部分酒店缺乏重视员工的专业培训，导致酒店人员的大量流失，人员的管理费用过高。

（二）酒店内部机构的设置不合理

目前，我国多数酒店尚未设置财务总监的职位，有些酒店虽设立财务总监，但其实质并非酒店领导班子的成员，只是作为酒店的部门经理，造成酒店的财务总监或财务经理在实施成本控制时，难以调节酒店各部门的关系，无法控制酒店各部门的费用支出。除此之外，由于酒店尚未设立专门的采购部门，有些酒店虽已设立，但其并不属于财务总监的管理范围，对此，酒店的财务总监将难以及时了解并掌握市场的发展情况，无法对其做出准确的判断，造成财务总监的控制及监管作用失效。

（三）成本控制体系的不完善

成本控制贯穿于酒店的各个部门，包括申请部门、采购部门、财务部门及生产部门等，任何一项环节出现故障，将影响整个系统的控制。近些年来，我国大多数的酒店尚未建立一套严密完整的成本控制体系，其在开展经营活动的过程中仍存在很多问题，比如，酒店在进行各种设施的维修时，并未合理的使用维修材料，对于维修材料的用量以及种类均由酒店的维修人员个人决定，由于酒店缺少有效的控制及监督，造成酒店的成本控制发挥实效，酒店的成本控制体系不完善。对于酒店在实施成本控制管理中出现的问题进行分析，对此提出以下解决对策。

三、酒店财务管理的成本控制策略

（一）成本管理模式的转变

转变酒店的成本管理模式，使其适应于现今形势的发展需要。近些年来，随着信息技术的普遍应用，酒店的财务管理将随之发展为民主化及公开化的管理模式，酒店以往的管理模式将因此发生巨大的变化。由于，现代信息技术普遍应用于酒店管理，这要求酒店的管理人员应提高自身素质，加强本身的管理能力，通过科学有效的管理途径，积极处理酒店内外部的信息，以便实时反映酒店行业的市场信息，为酒店的经营发展做出明确的对策。

（二）采取相应的成本管理对策

为满足当代酒店成本控制的发展需求，应采取相应的成本管理策略，建立完整的成本管理体系，不断丰富酒店成本控制体系的具体内容，拓展酒店成本控制的领域，提高酒店成本管理的水平。当代酒店的成本控制管理，即为酒店开展全员、全环节、全方位及全过程的管理，其是信息与管理技术相结合的综合管理。酒店的成本管理将对酒店各流程、市场环境及外部的采购方式等方面进行成本分析、预算及决策，有效处理酒店发展与成本控制的关系，促进酒店经济效益的不断提高。

（三）结合实际情况以选择适当的付款方式

酒店在采购的过程中，应根据实际情况，认真分析现金赊购及采购的优劣，通过各种付款方式，促进酒店的成本管理。酒店的付款方式包括现金赊购及采购等两种，这两种付款方式各有优劣。首先，现金采购比较受到供应方的认可，利用现金采购的形式进行付款，将有利于酒店获取更多的现金折扣。与此同时，通过这种方式进行付款，也将使酒店的现金占用率提高，加大酒店的资金成本。与之反之，现金赊购则有助于延迟酒店的付款期限，节约酒店的资金成本。但酒店在获取现金折扣时，将会因赊购的影响造成部分价格折扣的损失。因此，若酒店的流动现金充足，酒店应采用现金采购的形式进行付款。反之，则采用赊购的付款方式。

（四）制定合理有效的成本预算制度

制定合理有效的成本预算，构建健全的成本考核制度，有效促进酒店的成本控制管理工作。为酒店中任何一个成本项目制定相应的预算指标，加强预算指标的管理及考核，真正发挥酒店成本控制的作用。酒店在制定成本预算的过程中，应依照合理性、针对性及完整性的原则，有效控制酒店的成本预算。结合酒店各部门、各项目的具体特征，在可控制的领域中，制定相应的预算指标。除此之外，酒店应进行定期性的召开成本分析会议，由质检、劳资及财务的等部门共同参与，加以考核酒店各部门的成本预算情况，分析和成本预算出现较大差距的项目，寻找其导致问题的原因，便于酒店不断改进成本控制的薄弱环节，促进其成本控制。

（五）不断提高酒店员工的成本意识

树立全新的成本思想，构建勤俭节约、积极进取的企业文化，促进酒店的成本管理。加强酒店职工的成本意识，树立良好的成本观念，将酒店的成本意识视为酒店文化的组成部分，有效统一全体员工勤俭节约的成本意识。酒店员工位于酒店的前线，其的行为表现将直接影响酒店的成本，因此，应提高酒店员工的成本意识。此外，酒店作为一个具有较大流动性的行业，老职工的工作作风将对新员工的行为表现造成影响，因此，构建勤俭节约的酒店文化极其重要。一般，酒店均会保留刚营业时的工作习惯，而这些工作习惯将会影响后面的职工，对此，应保持良好的工作习惯，有效促进酒店的成本管理工作。如适当调整酒店设施中空调与灯条的时间，员工离开酒店时，应随手关掉酒店中的灯条、空调，从身边的小事做起，培养勤俭节约的习惯。酒店的阶层领导应发挥模范作用，积极引导下级员工做好成本控制的工作，促进酒店的财务管理工作。

结论：总而言之，随着市场经济的快速发展，酒店若想在市场竞争中得以生存及发展，应不断减少酒店本身的成本支出，提高酒店的经济效益，增强酒店内部的成本管理，使其在激烈的市场竞争中占绝对优势。转变传统的成本管理理念，脚踏实地的实施酒店财务管理中的成本控制，逐步加强酒店的成本控制管理工作，促进酒店获取更高的经济利润。只有全面分析酒店财务管理中的成本控制问题，对此制定合理的成本预算制度、提高员工成本意识及改革以往成本管理模式等措施，有效促进酒店的财务管理工作。

作者单位：松原市宾馆

参考文献：

[1]胥军海.如何加强酒店成本控制[J].财会月刊,2009,(26).

[2]金兰.浅谈如何提高我国酒店的财务管理[J].中国总会计师,2009,(12).

[3]高劲松.浅谈成本控制在酒店管理中的重要性[J].财经界(学术版),2011,(05).