财务经理竞聘报告精选(九篇)

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第1篇：财务经理竞聘报告范文

裁，积累了大型传统行业和迅速变化与发展的新经济领域企业的人力资源管理咨询经验。著有专业学术报告《新经济人力资源管理》《知识游牧族的团队建设》，获得业界高度评价。

同为经理人，大家的际遇各不相同。有的人三年原地踏步，有的人加官晋爵，步步高升；有的人拿高薪仍游刃有余，还有的人低薪饭碗难保。其实，能否在职场竞争中胜出，并非取决于他的智商，而是取决于他的职商。所谓职商(career quotient)，简称CQ，全称为职业智商，又称职业智慧。它是一种包含了判断能力、精神气质、积极态度的综合智慧，它关乎自我与工作、现状与发展的契合度。高职商的人，能够为自己营造一个良好的职业环境，使自己得到更多机会。

从可锐职业顾问2004 年高端案例咨询总结报告中，我们发现，有33% 来访的中高级管理人才因不懂职场逆境生存法则，导致竞争中处于劣势。当这些劣势群体不知道如何承受挫折时，往往令自身处境更加糟糕。如何在逆境中成长，寻求长远的发展？如何将挫折变成前进的助推器？可锐职业顾问的专家为职业经理人支招，教你应对职场挫折。

职业人士常见挫折

职业咨询案例1：Susan，30 岁，在国内一家颇有名气的保险公司任财务经理。她来这家公司已有3 年，之前曾在另外两家公司做会计主管，有丰富的工作经验，业务熟练，加之她努力工作，进公司1 年就被提拔为财务主管，两年后晋升为财务经理。3 个月前，公司的财务总监离职。这个职位的人选，公司希望采用内部竞聘的方式从几个财务经理中产生出来。Susan 过关斩将，无论是业务能力还是资历，她都自认为是无可挑剔的人选。但是，公司最后的决定却出乎她的意料，得到晋升的是一个业务能力不如她的人。但此人过去曾在投资公司工作，有投资融资项目的管理经验。

Susan 还曾提出一个财务流程改造方案，虽然没有被公司通过，但也引起了领导的关注。不过Susan 处事低调，不善于协调上下关系，一度让她陷入尴尬境地。Susan 竞聘失败后，觉得公司不重视人才，一怒之下，提交了辞呈。

职业咨询案例2：Jim 原来在一家财务软件公司当程序员，在做了两年以后，觉得工作已经变成机械重复的事情，失去了对工作的热情。他希望从事具有创新的富有挑战性的工作。所以当看到一家游戏公司在招聘时，他毫不犹豫地投上简历，并且获得了该公司的流程管理职位。可是当Jim 工作了一段时间，才发现游戏公司的工作和他的想像大相径庭，使他陷入了进退两难的境地。

可锐职业顾问的观点：

Susan 在顺风顺水中遭遇了职场最大挫折后，没有及时检点自己的劣势，而是负气跳槽，意气用事。她身为职业经理人，缺乏战略项目的运作能力，工作的上升空间很小，自然得不到领导的重用。而Jim 选择跳槽，前期没有很好的准备，盲目行动，没有考虑工作长期发展的可持续性。

Susan 和Jim 虽然处在不同的职业生涯阶段，但他们遇到的这些困难都是职业人普遍存在的典型问题。

应对挫折方案

可锐职业顾问认为，职业人应相应地提高职商，应对职场挫折，使自己在逆境中保持身价。为此，可锐职业顾问总结出两大应对职业挫折、完美自身的教育方案。

1. 成熟职业人要有“侵略性”

处于经理层级的职业人，因为自己的职业发展积累了一定经验和资历，所以他们偏重于在专业内精耕细作，修修补补。所谓侵略性，就是说经理人需扩大自己的专业经验，适当地向相关的领域扩张。经理人的工作集专业经验与管理为一体，他们处于公司战略的执行层，如何能够理解企业的发展战略，并有效地执行就依赖于他们多领域的学识和对经济发展趋势的判断。因此，具有必要的侵略扩张性尤为重要。通过掠夺周边资源，为自己的职业发展输血。

处理好工作，除了必要的专业知识，个人的生活积累往往能起到意想不到的作用。Susan 如果能在专业知识之外，补充管理知识和投融资方面的知识，对她竞聘会有很大益处。

保险公司在经营战略上，侧重于投融资业务。而Susan 虽然有多年财务工作经验，但缺乏投融资项目的实战操作能力，自然降低了她的竞争力。作为进入中层的成熟经理人，除了要向专业相关领域侵略外，以专业为核心，向四周辐射扩张的侵略也有效可行。

2. 专业人士选择“职业化”跳槽

因为专业人才在特定的领域内发展，所以在转向战略层面之前，他们选择职业的范围就相对狭窄。如果不能把握上升的趋势，就会在一个层面上受限。Jim 跳槽没有对自己过往工作经历的总结，找出核心竞争力，而是做了想像中自己感兴趣的工作。他衡量工作的标准没有达到专业人士职业上升的标准。作为专业人才，能够用职业化的眼光理智地跳槽才会有发展的可能。职业化跳槽，即是从职业持续发展的眼光来审视过往经历，从而达到上升的目的。

职业发展是连续的，千万不要因为一些因素贸然从事自己相对陌生的行业，导致自己的职业发展中断，使日后的发展陷入不确定的境地，反而得不偿失。

第2篇：财务经理竞聘报告范文

深圳航空有限责任公司（下称“深航”）在中国民航公司里是个小公司，但就是这个“小公司”却创造了大效益。深航连续12年保持盈利，是目前中国单位成本最低、盈利能力最强的航空公司之一。在深航的管理管理实践中，其“低成本预算管理”被评为国家创新成果二等奖；在内部推行的“平衡计分卡”和“精益六西格玛”等管理方法也已取得明显成效。

能取得这些成绩，身为总会计师的谢云双女士自然功不可没。在她担任深航总会计师的三年里，深航总资产增长了241%，经营收入增长了79%，累计纳税10多亿元。

《新理财》记者就深航的低成本财务管理模式和公司的财务变革等问题采访了谢云双女士。

《新理财》：深航的低成本管理模式都有哪些具体内容？

谢云双（以下简称“谢”）：航空公司中，最大的成本就是飞机。飞机的机型一旦确定，后期的维护和人员训练费用就基本确定下来。因此，前期的飞机机型引进非常重要。我们开始只引进“波音”系列飞机，一般只引进两种基本机型。这样，后期的飞机维护和人员训练费用将大大降低。航空公司中，飞行人员的训练费用与飞机维护费用非常高；如果机型多样，这两项费用必然大幅上升。

财务人员不能只在后台，要走到前端，为公司决策提供支持。我们公司引进机型的谈判，我都要参与。在内部管理方面，深航实施了全面预算管理、成本控制和资金管理，从而全面降低成本费用。

《新理财》：请您具体谈谈这三项财务管理实践。

谢：深航实行的是“低成本预算管理”，其主要内容是：以公司的战略规划和综合计划为依据，以降低成本为主线，将公司的预算管理与目标成本管理有机结合，强调科学合理规划目标成本，并将其作为预算标准分解到责任部门或责任人；通过预算控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，一旦发现与目标成本之间存在差异，立即采取有效的措施加以纠正；最终，以预算目标考核责任人和责任部门。

与此相适应，在公司内部变革预算管理的组织结构，构建以预算管理委员会为主导的四级预算管理体制――预算管理委员会、预算综合管理部门、预算归口管理部门及预算责任部门。

预算编制方面，按照“上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总”的程序，把成本预算细化到每架飞机或每条航线下的每项支出，费用预算细化到费用的每一个项目，并对每项支出进行部门和费用的双重控制。

就预算控制而言，不同阶段采用不同手段，重大决策过程实行预算源头控制，对飞行运营过程和日常管理过程采用事中控制，及时对预算差异进行分析并建立预算反馈制度。

成本控制是公司战略的核心内容。

我们的做法是，首先组建成本控制机构，公司级的成本控制委员会由公司总裁挂帅，总会计师具体负责；在财务部门设立成本控制工作小组，负责日常管理；在各部门和分公司设立成本控制专员，负责成本控制工作的组织、协调和报告等。

其次，实施成本项目管理，针对可控性最强的航油、维修、配餐、后勤等成本成立专门控制小组，对相关成本进行研究分析，提出具体措施。通过这些具体措施，降低了公司成本，例如，人均旅客餐食份数降低了10%，机供品回收率控制在20%以下。

在成本控制过程中，我们结合“六西格玛”把控制方式向流程化、系统化转变，通过改善流程来提高管理效益。

民航运输是资金密集型行业，资金的管理是保证企业发展的重要一环。深航除积极扩大融资渠道、降低成本等传统方式外，还积极应用创新金融工具来降低财务费用。比如，在公司购买飞机时需要大量贷款，这时，我们经过深入分析，感觉到人民币升值不可避免，于是在人民币汇率放开前将所有人民币长期贷款转为美元贷款，为公司节省了大量财务费用。

又如，根据市场的发展，我们利用金融衍生工具进行外币保值业务。经过与多家银行的沟通、谈判，设计了符合深航用汇情况的结构性短期美元债务保值交易方案，成功进行了一年期结构性保值交易，成为国内航空界最早开展金融衍生品利率掉期业务的航空公司之一。

另外，我们还积极与银行和供应商合作，推广买方贴息票据支付结算业务，比传统贷款降低财务成本50%以上。

《新理财》：公司这些财务措施需要财务管理结构的改变来保证，深航对公司的财务管理体系做了那些改变？

谢：深航对财务系统的组织结构做了很大调整。

首先是计财部和结算中心分家。按照“收支分离”原则，将财务部拆分为计财部和结算中心，计财部承担计划制定和成本管理，结算中心承担收入管理职责。

其次，向外站营业部外派结算经理，实现结算服务、监管、收入分析等职能前移，以保证票据收入准确、及时归仓，维护资金安全，提高资金时间价值。

飞机引进是公司的重大项目，涉及到很多部门。原来深航的飞机引进室隶属于办公室，而资金室隶属于结算中心。这样，当飞机引进的业务量很多时，相互的协调非常麻烦，成本很高。因此，我们整合了相关部室，将其全部纳入计财部，将原来跨部门的协作变为部门内的协作，大大提高了工作效率，缩短了飞机引进时间。

我们推行了财务机构改革，将所有的会计核算业务统一归入会计分析室；将计划与统计职能统一并入规划管理室；创立了维修成本室、基建及培训成本室以控制大的专项成本；结算中心按照国际国内票证的不同职责重新划分科室，并按照营销系统模式设置大区财务经理，管辖全国四大区域的结算收入。

深航对财务系统所有管理岗位实行公开竞聘上岗，经过笔试、民主测评、小组讨论、面试等各个环节，以最后的综合得分为主要依据，确定岗位人选，有力地保证了管理干部队伍的整体素质。同时，对下属子公司实行“委派制”，受委派的财务总监主要负责消除集团与子公司之间的信息不对称，及早发现财务风险；母公司定期对派出的财务总监进行考核，以确定工资和福利；派出的财务总监要定期向母公司报告分公司的情况；为降低子公司管理层和财务总监之间的“默契”，实行子公司财务总监定期轮换制度。

《新理财》：平衡计分卡和六西格玛是西方先进的管理方法，但在国内很多企业应用的并不好，深航为什么能够在公司顺利推行并取得成效？

谢：公司推行平衡计分卡和精益六西格玛已经有一年多时间，目前看效果显著。深航善于接受外来新鲜事物，公司老总到下面员工对这两项管理方法都非常接受，没有其他公司那么大的阻力，所以在推行过程中进展顺利。深航的文化注重执行力，当公司确定战略和具体措施后，下面的部门和员工都能够迅速响应，快速执行。

深航非常注重企业人才培养。我们在财务部门推行了很多创新的人才培养模式，一是跨部门合作，打破财务系统各部门的局限，在公司培训部设立财务专职培训岗位，建立由培训部负责各项组织落实的培训体系；二是在行业财务系统中首推“新员工导师制”、“在职培训学分制”等；三是主张人才的“360度全方位学习”，倡导员工向领导、下属、同事、顾客等身边所有的人学习与借鉴的风气。

深航还提出人才管理的“三三”制，即财务管理人员三分之一的时间从事核算，三分之一的时间进行财务分析，三分之一的时间参与合同谈判。通过这些措施，使财务部门的员工开始将大量精力转向处理财务规划、成本控制、航线效益分析、飞机引进、资金管理等专业管理方面，进而真正提升公司价值。

《新理财》：进行了这么多财务管理方面的创新，一开始怎样才能让主要领导和其他管理部门人员接受这些改变？

谢：深航的领导很开明，对先进的管理思想和理念一般都能接受；同时，在这个过程中要主动沟通。比如，六西格玛项目是比较先进的管理理念，最早是GE的韦尔奇提出并实施的。但是，中国国内企业能否成功应用却是个未知数，因此领导开始时很谨慎。于是，我利用不同的场合和机会向他提六西格玛，讲它的好处和益处。慢慢地领导觉得是个不错的理念，也就接受了。主要领导的支持，对整个项目的推进是非常有帮助的。现在，几乎到任何场合，我们总裁都把“六西格玛”挂在嘴边，推动它在公司的应用。

由于以前对财务工作的误解，其他部门一开始不太理解财务工作。我们就采取主动出击的策略，邀请其他部门人员来财务部门交流，让他们认识财务工作的特性。更重要的是，让财务人员改变过去那种工作作风。财务要主动帮助其他业务部门查找工作的不足，帮助提升部门效益。这样，通过一段时间的彼此了解，他们认识到了财务的价值，从而更加支持财务人员的工作。现在，财务部门和其他业务部门之间配合默契，相互支持，有力推动了公司各项业务的发展。并且，顺应企业的发展，推动财务系统从传统的核算控制型向服务型转变；深航在行业内首创了“报账中心”，大大提升了办事效率。

为了改变公司财务人员的刻板形象，我们向商业银行和电信公司这些服务行业学习，聘请有关礼仪老师来教授财务人员的公关礼仪。通过从电话用语到办理业务时间方面的严格要求，财务人员的形象得到了大大改善。

在财务管理理念上，我们提出“大财务”概念，突破传统财务注重核算功能、轻视业务分析功能的问题，引导公司财务人员跳出传统财务概念，以现代财务思想为指导，站在公司业务发展的角度思考问题。

《新理财》：公司的财务信息化建设情况如何？效果怎样？

谢：2001年，我们基本实现了财务系统信息化管理。通过财务管理综合分析系统建立了科学的航班生产费用审核模型、收入成本预测的算法模型、成本分摊模型等，整合了航空公司特有的业务规则，建立起符合公司要求的指标评价体系，实现了对公司生产经营核心数据的有机整合。