精益生产培训精选(九篇)

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第1篇：精益生产培训范文

摘 要 精益文化是日本丰田公司为了彻底消除浪费，保证产品品质，提高生产效率而形成的一套成熟的思想和文化，作者通过讲述许继仪表的精益之路，证实了精益管理在企业管理的价值。

关键词 精益文化 精益导入 精益落地 精益成果

精益文化是日本丰田公司为了彻底消除浪费，保证产品品质，提高生产效率而采取一系列的措施和工具，经过长期的精益实践，逐渐形成一套成熟的思想和文化，现在在世界各国都有广泛的应用。

精益文化包括精益生产、精益设计、精益采购、精益物流、精益服务等五个方面，贯穿于企业的全过程。随着市场经济的深入，市场竞争的加剧，企业进入微利时代，传统的粗旷管理已不能适应市场竞争的需要，企业必须从粗旷型向精益型转变，许继仪表公司当然也不例外。

许继仪表隶属国家电网许继集团有限公司，是国家大型国有企业，自从2008年国网集中招标以来，许继仪表因为技术先进，服务优良而挤身国内电表行业前五名，产值逐年增长，11年产值6个亿，12年产值8个亿，13年产值10个，14年产值12个亿，15年突破14个亿，随着产值的逐年增长，内部管理的矛盾也日益突出，主要表现为：

智能电表、智能终端的大批量定制式生产与交付速度、交付质量的矛盾日益明显；周转慢、存货多、交期长，整体运营效率低；产品质量稳定性差、过程能力低；仪表员工科学做事的方法和职业化素养，还需培养与训练。

一、精益文化的导入

为了彻底解决仪表公司内容管理的矛盾，响应国网公司和集团公司精益化管理的要求，2011年3月，许继仪表公司导入精益管理系统，建立由总经理任精益项目经理，精益管理推进办主推，业务单元主管执行的三级管理体系，先后请丰田公司精益专家，台湾精益专家，国内著名的改善公司专家来公司举行一系列培训、咨询、现场指导、实施精益项目带动等活动，经过一年的努力，培训员工30多场，培训人员500多人，有60多人通过大黑带考试，80多人通过黑带考试，120多人通过绿带考试，实施精益项目22个，许继仪表公司是集团公司内第一家通过全球改善咨询集团5S铜牌论证的单位，公司内从思想观念到员工行为，从生产现场到办公环境都发生了巨大的变化，一场轰轰烈烈的精益变革就这样开始了。

二、精益文化的落地

许继仪表的精益战略是：

以精益文化建设和团队凝聚力提升为核心，以过程精益六西格玛管理和精益研发实践槭侄危以生产效率提高、过程质量稳定和产品技术升级为目标，全面提升员工职业能力和企业核心竞争力，构建许继仪表“智慧制造系统”，实现精益企业转型。

为了确保许继仪表精益战略的实施，精益文化的落地，许继仪表公司采取了一系列措施和方法。

（1）围绕“四个卓越”（卓越绩效，卓越流程，卓越团队，卓越现场），遵循“五大主线”（精益推进与管控，精益学院与人才培养，智慧制造系统，精益交流平台，精益文化建设），同时开展“5S星级论证”专项活动，旨在培养一支精益队伍，建立一种精益文化，打造一个精益企业。

（2）成立精益学院，先是请专家来培训，然后由学员中学习优秀者自己开发课程，结合自己学习与实践的体会，来培训新的学员，以此达到教学相长、共同进步的目的。公司要求每个职工每年接受精益培训不能低于40个学时，否则不能入级晋级，并纳入KPI考核，记入档案。公司真正变成一个学习型公司，每周都有精益培训，管理者见面就问：您有精益项目吗？您参加精益培训了吗？四年来，共培训200多场，培训1300多人次，培养精益讲师骨干40多人，开发精益培训课件50多个。

（3）成立智慧工程中心，由30多位技术专业人员组成，对生产节拍进行测算，对生产布局进行改善，为了达到自动化、少人化的目标，与国内著名的自动化公司合作，研制单项自动化线5条，三相自动化线2条，完成自动化组装工装，自动化测试工装，自动化老化工装30多个，目前，许继仪表的自动化线不仅是自用，还在对外输出，为兄弟单位，为电表同行进行智慧输出。

（4）建立以部门主管精益KPI考核为牵引的持续改善机制，在全公司范围内创建持续改善的精益文化。全公司各领域全员改善，5年来完成自主改善共5602项，年人均改善5条以上，2011年，精益改善创效益542万，12年精益改善创效益903万，13年精益改善创效益1316万，14年精益改善创效益2894万，15年精益改善创效益3058万。

三、精益成果的价值

1.精益管理的价值：

许继仪表公司自从精益文化导入，实施精益管理，5年来，取得了丰硕成果，具体情况如下：

2.一条自动化生产线的价值。

（1）年产值及利润：3800只×200天×220元=1.672亿元；按照毛利20%计算，年创造利润0.3344亿元。

（2）提高生产效率；

生产效率将由原来的最高68只/天/人提升至316只/天/人，提升4.6倍。

（3）人员减少直接节约费用：

第2篇：精益生产培训范文

【关键词】精益生产；企业；人力资源；管理

近年来，我国很多大规模企业已经开始利用精益生产模式发展，并对企业的生产方式实现了较大的推动作用。但有些企业在推进精益生产期间，由于对人力资源管理行为的不合理，导致精益生产效果不够好。因此，为了提高精益生产的有利效果，就要认识到人力资源发展的具体意义，并保障企业的有效发展。

一、精益生产的主要内容

精益生产主要包括四方面，其一，能减少浪费现象的发生，主要在生产过程中，将一些不产生附加值作业用在附加作业上，并浪费了产品的生产时间。如：在生产时间上的浪费、在搬运上的浪费以及在加工期间存在的浪费现象等。其二，能实现准时化生产，它主要根据一定的生产量对产品进行生产，并能满足各个工序的生产。还能实现均衡化生产，在生产期间能使产品实现稳定生产，并降低存在的不均衡现象。其三，还能实现"三现"主义，能够根据现场、现场中的实物以及现场中的实际情况进行科学管理，从而形成正确的处理办法。其四，还能持续改善，能够根据企业中的不同发展领域、不同的工作位置实施改进与完善。如：对质量问题进行全面发展、对生产设备进行维修以及建立准时生产体系。为了保证质量提升，必须要限制成本因素以及交货时间，并控制合理的建设目标。企业在持续改善期间，还要对企业战略实施规划、提出合理建议、组建科学的团队活动。因此，持续改善战略目标就是要利用各个部门建立的计划来保障企业发展质量、成本以及在各个方面中的目标控制。

二、精益生产条件下的企业人力资源管理问题

（一）人力资源素质与责任意识

我国企业中的人力资源素质与责任意识都比较差，特别是民营企业中的劳动力。由于学历因素、招聘制度、培训制度的影响，很多员工都没有实现系统化的业务培训，而且，该类人员对企业的规章制度、法律意识也比较浅[1]。在管理过程中，企业也没有制定严格的管理模式，所以在精益生产模式下，人力资源管理还不能适应它的进步与发展。

（二）人力资源的技能挑战

企业中的人力资源文化水平都比较低，他们对新知识以及新能力的掌握都比较弱，所以在新技术革新形式下，他们对新技术与新设备的利用根本不能熟练操作。在实施新制度改革形式下，企业员工在思想以及能力上都不能跟上新时代的变革与发展，最后，大部分员工都选择离职[2]。

（三）人力资源的创新挑战

在精益生产模式发展下，员工在生产与发展中面临较多问题。为了使企业在发展中降低生产成本、提高企业的经济效益，在新技术与新思想发展形势下，创新能力不仅仅是技术人员需要提高的能力，企业中的其他员工也要利用新技术分析企业中的相关信息，并能针对存在的问题进行科学化解决。

（四）人力资源的协作能力

在精益生产模式下，对企业员工的团队意识提出了新的挑战，精益生产主要是实现自动化生产模式，各个部门、各个人员之间不仅要分工合作，还要相互协作，并共同改善企业的生产模式[3]。由于社会环境的不断变化，很多员工的法律意识与独立意识都在不断增强，人与人之间的竞争也越来越激烈，所以在精益生产模式下，就要提高其他员工之间的合作意识，降低企业精益生产的效果。

三、精益生产条件下的企业人力资源管理对策

（一）培养劳动技能与企业文化

提高人力资源的劳动技能，培养企业的文化建设。一些企业在实施人力资源管理期间，并没有形成一定重视，也没有增加一定的培训方式。所以在对人力资源进行培训过程中，实现高技能、高素质人员能提高实际的工作效率，也能实现企业文化的结合形式。企业员工在很长一段时间内，都处于稳定的发展水平，不仅对企业的文化理解能力比较低，在企业技术方面，企业员工队伍也不够稳定，从而制约了企业的良好发展。因此，人力资源部门在这种情况下，就要加强对员工技能以及企业文化的培养，根据企业在市场发展中的实际情况进行分析，制定出合理的培训计划，选择合适的培训内容，发挥有利的培训效果[4]。

（二）重视员工满意度

要增加企业员工的满意度，就要建立员工的激励机制。在我国人力资源传统管理过程中，一般只将员工作为重点管理对象，忽视了员工在工作中的满意程度。很多员工在实际工作中不仅没有得到工作上的体验，还降低了员工的工作积极性，从而使企业降低了一部分的经济损失。在精益生产基础形式下，要提高企业员工积极性，人力资源领导就要加强对员工的重视，并利用激励机制来提高企业员工的满意度。人力资源部门在实际实施期间，不仅要制定合理计划，还要针对科学措施来执行，并根据执行情况的不断完善，提高员工的满意程度，提升企业的服务水平。

（三）构建丰富的工作氛围

要为企业员工构建丰富性的业余生活以及和谐的工作氛围是人力资源管理工作中的一部分。有些企业在发展与建设中将生产与发展经济效益放在首位，忽视了对企业员工的关注，特别是一些工资少、待遇低的员工，他们只是将企业的运行设备作为附属物，从而增加了员工在工作中的压力[5]。在精益生产模式下，要改善员工的工作状态，人力资源部门首先就要提升员工的工资待遇，可以在企业中创建图书馆、增加健身设施等，并不断丰富员工的业余生活。为了缓解员工在工作中面临的压力，还可以组织相关活动，增加员工与员工之间的交流，并使员工之间形成良好的工作关系。

（四）培养员工的创新意识

在激励机制创建基础上，不仅要激发员工在工作中的积极性，还要培养员工的创新意识，并使每个员工都能服务于企业的全局发展。在精益生产模式下，要鼓励员工在生产期间增加对新工艺、新流程的尝试，企业领导也应对这种现象给予鼓励，并增加员工在创新工作中的自信心，保证精益生产的良好发展。还要建立科学化的建议制度，对企业中存在的不足，员工能及时提出意见和建立，并针对有利的信息给予奖励，这样不仅能提升企业的综合竞争力，还能实现人力资源与企业的共同发展。

总结：

我国企业要实现精益生产就要提高人力资源管理，积极改善人力资源部门的职能建设与发挥的影响功能。为了推动企业的精益生产，在人力资源部方面，不仅要实现严格管理模式，还要保证企业的稳定的发展，这样才能促进企业精益生产效果的有利实施。

参考文献：

[1] 张俊现，盘毅.精益生产条件下的企业人力资源管理[J].价值工程，2013（19）：151-152，153.

[2] 邓善怡，戴良铁.精益生产变革下战略性人力资源管理实践[J].企业管理，2015（3）：58-60.

[3] 刘贞立.精益生产管理绩效评价研究--以HD公司油缸精益生产管理为例[D].安徽大学，2012.

[4] 范峻辉.基于精益生产的项目人力资源管理体系建设研究[D].电子科技大学，2014.

第3篇：精益生产培训范文

精益管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境。

管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。

中国管理模式的出路在于针对不同的文化建立起相应的管理模式，做一件事情就是改变一个人，要把良心越变越好，我们就需要在组织体系里面建立良知系统。员工与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉。

丰田生产方式的核心是改善。管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。营造对人尊重与持续改善的环境，会对团队有极大的价值。丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生活，提高公司形象。永远把现状当成最差，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。做客户最喜欢的一流产品。

不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。不要把管理粗放归于员工素质低，如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了"人财".

员工是流程的主人，流程应当由员工做。看板能把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。

有了订单，才有看板，有了看板，才有从制造商到部件厂，到协作厂之间的无缝看板联结。中国文化最大的问题是没有数量化管理，大多人都在凭拍脑袋决策与办事。

把管理直接建立在"以人为本"之上才是精益的必由之路。

以上是我这次的精益培训体会。

精益培训心得体会（二）

参加了本年度第一次精益培训，有如下心得：

1. 精益存在于每一天的工作中

精益工作存在于每时每刻，精益可以让人充分认识到什么是浪费，什么是该做的，什么是不该做的，其精髓就是以最少的投入满足客户需求，创造利益最大化。而反观现实工作生活中太多的浪费，太多的不准时，给企业和个人工作生活带来了极大的浪费，

2. 精益的含义的理解

在认识精益原则的同时，应该重视几个比较关键的字，寻找，认识，流，持续，其中对于价值流的寻找个人认为就是就是一个价值链，一条有价值的流水线，只有让这条流水线流起来，生产也就自然营运起来，当然流水线生产是比较单一的批量单一的同规格产品，对于非标类物品，流水线也就涉及到的是前后到工序，而有了价值流，自然也就打破了部门与部门之间的壁垒，仅仅只是一个流的一个工序的前道和后道，这样势必每个工序每个部门必须对一个流负责而不是对部门负责，因为一旦出了问题，不仅仅是部门的问题，而是影响到整个流的问题。

还有就是持续，无论什么工作都需要持续，一个改善不单单是一次改善就能完成的就是尽善尽美的，不断的在之前的改善中发现问题解决问题，使之更为完善，更为精益，所以精益改革改善不需要频繁的去寻找课题去改革改善，可以通过之前的课题去发现其中可能存在的问题和瑕疵，加以持续改善，这样才能更上一层楼

3. 精益起源的感想

精益起源于四次工业革命，经历了手工生产，批量生产，标准化生产，敏捷型生产才最终形成了精益理念，其实精益就是一次革命，就如同丰田生产方式其含义是危机的产物。

很多情况下，人惧怕危机，惧怕问题的出现，而精益恰恰相反，要求能够直面危机，直面问题的出现，只有出现问题，解决问题，才能使价值流流的更好

4. 丰田精益的含义

其两个精髓含义就是消除浪费，准时化，看似简单，其实很难，浪费每时每刻都在发生，习以为常的工作，工作流可能就是浪费，在于你是否敢于直视面对，敢于对其进行革新，准时化，我们通常会找很多理由来诉说无法准时化的原因，所以可见，精益化的最大的阻力就是找理由，无论是消除浪费，还是准时化，我们都会遇到很多理由来解释为什么不能这么做。

综上所述，是对于一次精益知识培训的感想。

精益培训心得体会（三）

光阴似箭，随着时代的进一步发展，大多数公司渐渐已经开始推行精益管理，当然，怡宝也不例外。

从2018年开始怡宝也推行了精益管理，起初，我们说到精益管理都觉得枯燥乏味，同时觉得这是一件烦恼事，简直没事找事干。经常会说从建厂以来都是这样干的，为什么要改变？改变后不顺手，需要时间来习惯，麻烦！很不情愿去改变，但是在上级的要求下顺从地改变了，硬着头皮做下去，慢慢的通过几个月、一年的时间，车间由原来的旧貌变化得焕然一新，就拿交接班修机保养设备来说，没有推进精益管理前，一交接班就开机，等到生产过程中设备故障需要修机维修，浪费时间，产能损失严重，而从推进精益管理后，制定了设备TPM,自主保全，设备清扫点检，紧固标准。交接班时，相互交接出现问题及注意事项，交接班30分钟，清扫设备，检查机器零部件有无异常，有异常争取在30分钟内抢修好，再开机生产，这样提前打预防针，防患于未然。减少了不必要的修机维修时间，减轻工作强度，减少了产能损失，提高了生产效率，使工作轻松化。

渐渐地，通过一系列的培训和亲身改善，我们认识到了精益管理，不再是一种烦恼，可以帮助我们工作，对我们的生活都有很大的好处，使我懂得出现问题时解决问题的思路和方法，作为自己，开展精益管理理以来，通过培养和亲身改善，使我学习了许多知识，在工作和以后的生活中以精益原则为核心来领导其他人做好本职工作。

第4篇：精益生产培训范文

关键词：精细化管理；现场；矿井

煤矿企业物管部门要从自身工作实际出发，引入现场精益管理体系，大胆实践创新，采取优化人力资源配置，改进业务流程，持续改善现场环境，运用精益管理的思想和方法节支降耗、挖潜增效，全面提升矿井物资现场管理水平，建立生产经营持续改善的长效机制，实现增产创效和安全生产的双赢。

一、坚持稳步推进原则，设计精益管理改革方案

精益管理的核心问题就是人的问题，是强调以人为本的管理方式。因此必须首先加强精益管理培训工作，通过专题讲座和案例分析等形式，促使职工革新观念，树立精益意识，自觉抵制浪费，服从生产现场整体优化和整体生产过程顺序进行的指导思想，在同一目标的指导下，相互配合、相互协作，通力合作，做到心往一处想，劲往一处使。具体措施如下：

1.物资场区库房、车间、垛位、道路规划不合理，物资未细化分类，存在混装混存现象，物资库房、垛位未实行物资挂牌管理，缺乏直观性。2.物资库房年久失修，物资存放条件差，物资管理人员整体素质不高。3.物资库存设计不合理，库存物资资金占用量大，部分物资有积压现象，物流周转周期长，造成企业资金流转不力。4.物资管理流程复杂，手续繁琐，管理环节多，物资管控力量薄弱，重点监控少，物资管理存在“跑、冒、滴、漏、丢”等现象。5.各项管理制度不健全，现有管理体制执行力差，现场管理缺乏统一标准。6.作业程序不流畅，重复工作多，虚耗工时多，机械化程度低，现有设备故障率高，工作效率低。7.作业现场管理体制缺失，工具、物料摆放混乱，警示标示不完善，容易发生危险，造成安全生产责任事故。8.生产材料浪费严重，木材加工产品质量低，木材边角余料再加工利用少，物资回收复用率低，造成生产资金大量浪费。9.人力资源浪费严重，岗位划分、人员定岗不合理，存在严重冗员现象。10.职工仪容仪表不规范，消极怠工现象严重，业务技能培训和职业道德教育缺失，职工队伍整体素质低下。

二、坚持以人为本，实施精益管理

1、利用人力资源管理理论合理分配，减少工作人员和岗位，减少资金投入。

为了达到人力资源的合理配置和利用，发挥职工的在物资管理工作中的主观能动性，提高劳动效率，本着精简、合理、优化、高效的原则。物管部门通过核定物资管理人员和作业人员的岗位定员编制，实行岗位优化组合，把木材加工人员和物资卸车人员合为一个班组管理，对物资重新归类，整合物资仓库，压减仓库管理人员到门卫和后勤；并对门卫和后勤人员实行轮岗轮休。

2、细化岗位、细化环节、细化标准，实施目标管理

精益管理要点在于精，细是标准。因此，按照精益管理的要求，首先在不增加岗位和工种的基础上，推广和鼓励一岗多职、一岗多能。其次，通过提升生产组织者的管理水平，合理安排生产任务，把每日任务按照轻重缓急安排生产，确保完成当天物资管理各项工作任务。第三，优化作业流程，通过对物资入场、物资摆放、木材加工、机械修理等多个作业流程进行优化，消除一切无效劳动，增强生产灵活性，减少作业环节中的人力资源浪费现象。第四，合理管控作业环节，该管的管，不该管的不管，生产管理者通过把岗位职责落实到每个职工，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时消灭在每一个岗位。

3、加强精益管理培训，打造优秀精益管理队伍

为了确保现场精益管理的顺利实施，要成立管理领导小组，由组长亲自抓精益管理培训工作，通过精益管理理论专题讲座和精益管理成功案例分析等形式，不断提高物资管理人员对精益管理的认识。同时通过优秀人才选拔，把具有创新管理精神和能力人才提拔到现场管理人员队伍中，加强物资现场基础管理工作。

4、制定各项管理制度，细化考核目标

制度是管理的依据，精益管理也同样需要制度保障。 在整合人力资源配置的同时，及时修订了各岗位的操作规程、安全生产责任制和岗位目标考核制度，管理制度涉及到每个岗位作业人员的仪容仪表、岗位职责、作业规范、文明生产、奖惩考核等都有制度保障，确保任何环节都有责任人，任何人员都有职权范围，任何岗位都有任务目标，突显了精益管理的精细原则。

三、实施数据化管理，提高管理效率

精益管理是一种科学的管理方式，它要求在管理的过程中将管理的每一个环节数据化，只有实施数据化管理，精益管理才有意义。

1、库存物资数据化，合理控制库存

在实施精益管理体系前期，将物资按照用量大小进行了数据统计，根据统计信息将矿井物资划分为高消耗物资、一般消耗物资和低消耗物资三类，并按照消耗量定量储备物资，按照高消耗物资加大储存量，一般消耗物资少量存放，低消耗物资不存放原则进行管理，极大降低了库存物资的资金占用。

2、管理标准化，考核信息化

按照精益管理数据化理论，精益管理不仅要对物资实物进行数据化管理，还要对工作任务进行数据化管理。因此，要在细化岗位、细化环节、细化标准过程中，对各岗位的工作任务目标进行了数据化设计，即将每个岗位、每个职工的工作任务转化为数据进行管理，例如木材加工人员每班必须完成多少加工任务，旧锚杆调直作业人员每班必须调直多少根锚杆，防爆小件修理人员每班必须修理多少件防爆小件等等，通过任务量考核结算工资，杜绝了消极怠工、人力资源浪费现象。

四、实施作业现场管理精益化，提高质量标准化工作

精益管理的另一个重要环节就是对作业现场的精益管理：

1.改建基础设施，合理规划作业场所

在基本建设中对库房设计、车间规划、道路铺设等缺乏统一设计规划，造成物资入库、出库路线不顺，木材加工作业流程繁杂，物资卸车、装车道路受阻等不利因素。通过拆迁“三铁”库、支护材料库、板材库、水泥库、回收库等位置不合理库房，新建带锯房、锚杆调直车间、防爆小件修理间等，对物资垛位进行重新规划，不仅减轻了作业人员的劳动强度，而且减少了物资流转过程中的环节，提高了工作效率。

2、加强作业现场巡检，推行标准化管理

现场精益管理注重的就是对作业现场的管理考核，按照这一原则，在推行现场精益管理过程中，要求分管干部和值班人员必须每天到作业现场检查不少于两次，检查内容包括文明生产环境检查，物料、设备摆放检查，职工仪容仪表检查，标示标牌检查等内容，并对照岗位作业标准和管理标准进行量化考核，月底按照考核进行奖惩，确保精益管理标准化推进。

3、加强作业人员技能培训，提高产品质量

精益管理的目标就是减少浪费，而产品质量不过关就会造成最大的浪费。通过三个举措，实现了产品质量精益求精。第一，严把物资验收关，在物资进场入库前，采用三方（供货方、验收员、保管员）联合验收制度，验收时认真查验三证一标，抽检物资质量，核对物资数量，杜绝不合格物资入场入库，保证了物资验收数量准确无误。第二，妥善保管物资，对入库物资实行分类摆放制度，改善物资存放环境，确保物资不锈、不潮、不冻、不蛀、不霉、不腐、不变、不漏、不爆、不坏，杜绝物资质量因保养不当，造成质量下降或自然损耗。第三，把好物资加工关， 抓好木材加工管理工作，通过购置新带锯设备和加强带锯工培训等措施，不断提高木材加工精度，提升产品质量，杜绝因加工材质量不过关退料现象。

五、运用精益管理思想，实现挖潜增效

精益管理是实现管理模式从粗放型向集约型转变的重要手段，是实现节支降耗、减少浪费，增产增效的重要途径。在推行精益管理的的过程中，通过全面剖析、诊断生产经营过程中面临的突出问题和短板瓶颈，从自身实际情况出发，围绕提高效率效益、降低消耗、减少浪费开展挖潜增效工作，做到了准确定位、有的放矢。

1、同行交流思想，吸取物资管理先进经验

在注重岗位自主培训的同时，积极组织物资管理人员向兄弟单位学习交流，汲取物资管理先进方法，重新规范了物资验收、保管、发放作业，加强了物资管理制度建设，不断将先进的管理理念和精益思想融入到实际工作中，以理论指导实践，以实践验证理论，不断优化管理体系，不管改善提升精益管理目标。

2、做好废旧物资管理工作，实现增产增效

矿井物资消耗在矿井生产经营成本中占有很大比例，而目前废旧物资管理仍是煤矿企业的薄弱环节，面对日益加重的成本压力，加强废旧物资的管理，有助于提高资金利用率，有助于矿井物资现场精益管理的创新。

为了实现精益管理的创新，物管部门通过加强废旧物资管理，强化废旧物资的保管和再利用工作，实现了挖潜增效目标。首先，制定废旧物资管理奖惩制度，对废旧物资管理人员和旧物改造工作人员进行考核，调动职工积极参与废旧物资管理和利用工作。其次，加强了回收旧锚杆的维修，通过引进锚杆调直机设备，对回收旧锚杆进行拉直作业，并发放投入到一些临时支护地点使用，减少矿井锚杆支护材料资金投入。第三，加强回收防爆小件的维修，对外观和性能良好的回收防爆小件进行维修、保养，并通过防爆检测合格后，再次发放使用，减少了矿井机电设备资金投入。第四，利用木材边角余料加工木楔子、杂小板、柱鞋板等支护材料，提高木材出材率。第五利用落地散水泥和即将过期水泥，加工水泥块作为料石使用，减少物资自然损耗。

3、深入挖潜，减少生产经营环节的浪费

第5篇：精益生产培训范文

关键词：班组建设；精益化生产；企业管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）10-0146-02

目前中国许多制造企业都没有进行精益化生产，或是正在向精益化生产过渡。在这些企业中还或多或少的存在着需要改进和提高的方面，目前这些企业还遵循过去的管理方式来进行组织和管理，在生产现场管理、生产管理、质量管理、员工的培养和企业工作流程优化等方面，特别是班组建设管理都存在着许多需要改进和提高的方面，精益生产就是改善和提高中国制造企业的在这些方面的现状。

1 班组建设管理的重要性

班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在同一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组也是制造型企业各管理层战略目标和重大决策的最终执行单元。一个班组的好与坏直接影响企业规章制度及战略决策的执行情况，以及各种闭环管理各种末端信息搜集与反馈的真实与可靠性。某种程度来讲，班组建设管理的好坏是公司成败的重要原因之一。

2 现状分析

车体车间在班组建设工作推进过程中对照目标存在的主要问题。比如，生产流尚未成熟，班组组织构架不稳定，分层管控机制和标准未建立，管理职能要素系统联动性不强，班组长、一线员工技能水平参差不齐，部分员工职业素养有待提升、生产效率低下，质量意识不强，成本控制不到位，安全意识淡薄等。班组尚未建立管理目标，车间员工激励机制不健全，例如没有建立班组评比制度等等，无法最大化调动员工积极性。工岗位适应性培训处于起步阶段，班组制度建设还未形成体系等等。

3 工作目标

全面推进精益生产，稳步推进不锈钢车体生产线，按照工艺需求配置4个班组，按照工序配备班组成员，建立健全车间、班组两级班组管理制度、组织架构和管控机制，规范班组员工行为规范，开展岗位培训、班组民主管理及员工激励活动，稳步持续提升班组建设水平。由于推行精益化班组建设管理过程中会遇到许多不确定因素或困难，使得在全公司一下子全面变得十分困难。这些困难如果没有得到很好处理或改善，所带来的负面影响会阻碍精益化班组建设管理工作的开展。所以采取公司内的一个车间，车间中的一个班组进行试点实验，以点带面，将好的成果向车间及公司推广。第一阶段，全面开展车体车间班组管理工作，第二阶段，车体车间底架班达到中国北车班组建设验收三级标准，第三阶段，车体车间达到三级标准，第四阶段，车体车间开始常态化运转，全面完成公司下达的各项管理指标。

4 实施计划

全面推进精益生产，打造标杆班组：以精益化班组打造为主线，按照精益管理理念要求，制订《车体车间班组建设管理办法》，精益班组园地覆盖率达到100%，在底架班为标准，建立1个标杆班组，起到示范作用。

设定基层管理者的晋升通道与考核评定方法（晋升方法与能力要求、培训内容）对基层管理者进行考核指标的设定试运行使用。

设立班组园地，进行班组园地的建设的目的。主要是两个：（1）使员工在休息的时间内有自己可以专门休息的空间；（2）在班组园地设立管理板，展现该班组的实际工作状况与过程，便于管理。第二个目的当中包含的管理板内容通常包括五大任务的内容，即：人员、安全、生产、品质、成本，并添加些文化宣传资料和通告揭示。

建立并稳固组织机构，稳定班组配置：全面突破班前会半军事化管理、班组园地管理、管理记录等方面的薄弱环节，夯实班组的各项基础管理工作，强化班前会半军事化管理，全面实现班组达标。

建立健全班组管理制度：建立健全包括班组管理手册、班组工艺技术文件、安全操作规程、过程控制及检验记录、班组管理记录本等内容的班组制度体系，形成班组制度化管理。

整合相关要素大员，形成联动班组建设机制。以班组目标管理为核心和载体，整合生产、质量、安全、培训等职能要素，建立并完善管理要素联动建设班组机制，形成合力建设。

加强相关培训，提升班组建设水平：加强车体车间内各班组间横向互动，通过与底架班班组管理的经验学习和交流，开阔其它班班组建设工作思路，提升整体水平。

对班组长和相关人员进行精益管理知识相关培训。

实现精益班组建设管理，最基本的一条就是解决企业执行力问题，提高工厂生产效率的道路。使企业生产和管理活动中的执行力不足信息反馈不真实等情况得以解决。时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益班组建设管理在制造企业逐步推广和采用。精益生产在企业生产经营活动中，为制造企业创造了前所未有的效益，发挥了巨大的能量，不仅使企业提高了核心竞争力，还使企业在市场竞争中占据了有利地位。

参考文献

[1] 刘非.“学习型组织”在冶金企业班组管理中的应用[J].河北冶金，2010，（6）.

[2] 陈儒群，侯婷.让精益化渗透到工作的每个环节[N].国家电网报，2008-5-6（5）.

[3] 丁迎东，吴丽萍，王友朋.班组管理与5S管理的结合之道[J].中国质量，2009，（2）.

第6篇：精益生产培训范文

误区一、精益生产是一种生产技术。我们知道“技术是控制与改造环境的工具”，也就是说技术是一种针对某一类具体问题解决的方法工具。而精益生产是一种制造模式（也可以说是制造模型），它要解决的问题是整个制造系统的优化与构筑，涉及企业战略、设计开发、供应采购、生产制造、销售服务、仓储与配送等企业系统环节。如果说制造企业一栋大厦，那么精益生产就是这个大厦的成型的框架结构，而技术就是其中某堵墙、一根梁而已。因此，精益生产是采用价值流等分析手段从整体优势出发，发挥系统潜能，实现高效率、低成本的一种企业构筑的新型生产模式。

误区二、精益生产是生产部门的工作。一次去企业讲授《精益生产》，人资部在内部培训通知的时候可能没有告之培训课程，研发部的同事过来一听是这个课程，转身就走：生产部门的事情。其实我们从精益生产所解决的问题来看，研发部是构筑精益化企业重要的子系统。当然，我们似乎也不能怪这位同事，因为研究与优化整个制造系统的名称叫“精益生产”，实在是容易顾名思义了。所以我也希望以后建议将精益生产叫“精益制造系统LMS/LPS”可能大家就不会有其他的顾名思义了。

误区三、精益生产就是IE（Industrial Engineering工业工程）。丰田精益的构建与实践者大野耐一先生在丰田模式广受制造业推崇时接受业界询问是什么工具帮助丰田创造奇迹时，他说：丰田其实没有什么特别的方法，其实就是美国的IE（Industrial Engineering工业工程），不过我们叫MIE（Money IE）。很多朋友将这句话理解为精益生产就是IE工业工程。产生在美国的IE确实是精益生产最原始的模型与基础，但大野耐一结合日本的具体特点（资源困乏与市场容量小等），结合供应链与信息技术，将一门纯粹的“边缘技术”演变成一个系统完整、逻辑清晰的制造系统模型，这点是精益生产与IE的本质区别。

第7篇：精益生产培训范文

［关键词］精益生产；制造业；对策

［中图分类号］D035 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0038-01

1 中国制造业实施精益生产中存在的主要问题

1.1 缺乏长期稳定的社会环境支持

从1977年大野耐一到一汽讲授“精益生产方式”以来,国内制造业由于正处于改革开放时期,企业改制重组频繁,使得国内企业难以形成稳定的企业理念,企业文化难以传承、生根,这些都直接影响了精益生产在中国公司的推广。

1.2 领导重视不够,实施中缺乏整体配合

精益生产的实施不仅仅是引入一项管理工具和方法,更是引入一套完全不同的管理思想与体系,是涉及企业方方面面的彻底性的变革。有些企业认为推行精益生产只是生产制造部门的事,与其他单位无关,如果没有采购、品控、设备、信息化等部门充分协同配合,就算是有好的方案,也无法持续发挥出精益的效能。

1.3 劳动力成本低,用工制度短期化,导致企业不重视员工的培训

①中国制造企业普遍采用大量生产方式,即以提高产量的方式降低产品成本,依靠劳动力成本低廉的优势参与国内外市场的竞争。低劳动力成本降低了产品成本,致使企业往往无心推行精益生产方式。②中国许多制造企业缺乏长远的发展规划,所以也没有长期用工计划,不愿进行岗位培训。人员的不稳定和技能差是推行精益生产的一大障碍。

2 中国制造业实施精益生产的对策

2.1 确立组织,精心策划,分步实施

企业应成立专门的组织机构,公司领导要亲自挂帅。精益生产是一个长期的、循序渐进的过程,需要多年的持续努力才能熟练运用精益工具。因此,实施精益生产的企业要有一个长期计划,需要从易到难,逐步深入,一步一个脚印,那种要求 “立竿见影”、短期内就发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的。

2.2 重视基础管理工作

实施精益生产需要生产、质量、设备、信息等各个系统的协同配合,精益生产绝不是脱离企业各个系统之外的一种模式,它在企业实施的成功与否,与企业的各项基础管理水平的高低有很大关系,同时,开展精益生产也是对企业各项基础管理工作的有力促进和支持。

2.3 现场改善从“5S”开始,从不花钱的改善做起

改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。“5S”现场管理是现代企业行之有效的现场管理理念和方法,其作用是提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序。“5S”要求员工形成良好的素养,不养成一个好的工作态度,就难以实施精益生产。任何一个公司从局部到整体永远存在着改进与提高的余地,在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。不要遇到问题就想到投入新设备、新技术,应该尽量避免投入大量资金,能在现有的设施或基础上进行改进是最好的方案。

2.4 示范区改善,逐步深入,形成体系

第8篇：精益生产培训范文

转眼间离开学校以近四年了，当初因为没有考上学校而对学习失去信心的我，经过这些年的磨练，让我明白了生活中学习无处不在。

通过这次培训，我对公司有了更加深入的了解，让我更深刻的意识到：这行业的竞争是如此激烈和现实的残酷，感觉做管理最重要的是经验和能力，其次就是要有不怕吃苦的精神，诚恳相待，热情大方，同时态度也很重要，但是我感觉机遇还是蛮重要的，机会是留给有准备的人。

亲爱的同事们，希望今年我们的工作都顺顺利利，事事都顺心，每天好运多多，心情每天如雪碧，月月乐百氏，希望我们都能做出更好的成绩来，都一起加油，一起奋斗哦！！相信我们的未来的不是梦，在不久的将来，希望我们都能混的很好哦。

2月20日—25日，我参加了flextronics开展的赢在尊重胜在信任.人员管理（一）. 人员管理（二）.ehs.lean(精益生产).纪律等方面进行培训活动，目的是培养我们的现场管理能力和管理方法，以及传授我们的工作管理经练。

经过这几堂课的学习，我明白了精益生产模式下“赋权”的重要性。它是给下属更大的工作责任，在他们的能力范围之内自己做决定，询纳他们的看法和建议，给他们分享我们的知识和技能。

记得在开课的时候kang liu老师这样问我们大家，你们几十名学员一起坐到这里学习的目的是什么？当时很多人都回答说是为了升职加薪。我认为不只是这样，更重要的是让我们自我完善，丰富自己的知识和积累更丰富的工作经练。

第9篇：精益生产培训范文

【关键词】成本优化模式；精益管理；绩效提升；降低成本

一、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的的实施背景

随着国际、国内经济形势的变化及国家对钢铁行业上下游产业实施强有力的宏观调控，钢铁行业面临严峻形势：市场需求减少，供需矛盾转势，国内钢材市场供大于求的格局将逐渐强化，钢材价格走低，行业利润降低。面对钢铁行业产能过剩、价格低迷徘徊的不利形势，山钢股份莱芜分公司在精益管理的理念指导下，转变观念、勇于创新，优化、固化、深化降本增效取得的绩效，促进全系统、全流程、全方位的成本优化和效益提升。按照打赢企业生存保卫战的思路，基于精益管理的成本优化成为年度降本增效工作的重点。

二、基于精益管理的成本优化模式的内涵及主要做法

1.基于精益管理的成本优化模式的内涵

内涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及为基础，以降本增效为核心，以项目攻关为推动，以绩效提升为目标，通过普及精益管理理念，积极推进精益管理活动在成本管理的有效落地、高效运行，持续在绩效提升、降低成本、消除浪费等方面开展工作。具体形式为“3+1”精益管理模式，紧扣“三个支撑和一个着力点”（以精益管理项目实施增效为着力点，落实执行精益管理提升方案、班组精益管理实战手册、岗位标准作业卡三个支撑体系），促进形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。内容详述如下：

三个支撑体系：

一是实施精益管理提升方案，让精益管理富有导向性、系统性和科学性。该方案包括成本、生产、安全、设备、工艺技术、环境、原燃料、人力资源、职工素质提升、政工管理等十大内容体系，涉及工作措施200余项，实现了精益管理KPI、KAI指标在各科室、车间、班组的全覆盖，为完成全年各项工作目标任务提供了基础保障。

二是实施班组精益管理实战手册，提升生产精益化水平，快速形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。为让干部职工“灵动”起来，让每个生产工序“联动”起来，从精益管理理念工具、实战步骤、典型案例分析等方面编辑班组精益管理实战手册，下发至各基层班组。通过学习掌握精益管理的工具和方法，消除工序及岗位中的浪费现象。另外，还将实施精益管理实战手册与学习型班组建设、精益样板单位评选活动相结合，引导职工落实具有各二级单位自身特色的“十条精益文化理念”，进一步提高职工对“运营转型、精益管理”工作的认识，改善原有“等、靠、怨”心智思维模式，培养形成良好的工作态度和做事方式，有效地将精益思想融入到日常每一项工作中，提高工作质量和效率。

三是依据岗位性质特点，山钢股份莱芜分公司建立了班组“一卡、一板、一账”的格局，有效的促进了精益生产、精心管理、精准操作。通过推行标准作业卡，提升职工精准操作水平，实现了由“事后分析”的被动管理模式向“超前预防”和“过程控制”的主动转变。目前，已在全部岗位推行标准作业卡，进一步规范了岗位人员的操作步骤。同时，为关键岗位制作了KAI、KPI指标可视看板，并严格实施执行，使看板管理有效地融入到生产组织过程中。建立班组“识别浪费、消除浪费”基础台账，引导职工关注细节、改善小节、控制环节，用精益管理的视角识别身边存在的各种浪费现象，减少效益流失。

一个着力点：

以精益管理项目实施增效为着力点。明确“以精益管理总揽其它各项管理，以精益项目攻关为总突破口”这两个定位，组织实施厂级和车间级课题。

2.基于精益管理的成本优化模式的主要做法

（1）精益定标

结合精益管理理念，制定年度费用控制KPI指标并将完全成本目标分解。

一是制定实施精益管理提升方案。

二是制定实施“抓精益、深挖潜，吨钢增效200元”活动实施方案。围绕实现年度挖潜增效总额24447万元目标，对“吨钢增效200元”KPI指标进行了责任化分解，并严格实施烧结矿低成本配矿模型等十大工作措施。

（2）精益推行

一是推行模块化管理。

为积极响应山钢股份公司模块化建设，促进现有专业管理更加系统化、科学化、标准化、精细化，莱芜分公司将生铁成本管理划分为结构、计检、费用能耗三大模块，其中结构模块由矿产品、高炉燃耗、炉料结构3个子模块构成；计检模块由计量、原燃料检验把关两个子模块构成；费用能耗模块由生产运输、动力能耗、变动制造（机物料、工艺件）、耐材4个子模块构成。每一个子模块都明确责任单位、责任人，并由责任人负责组织制定目标及措施。

二是推行PMO管理。

莱芜分公司建立了厂级和车间级PMO（目管理办公室）。厂级PMO设立在精益管理推进办公室，主要承担三大职责任务：一是负责厂级改善项目的审核立项、跟踪指导、日程计划监控、评价考核；二是负责PMO相关会议的组织、会议精神传达、督办事项落实验证，项目组和职能科室的协调；三是负责指导科室、车间级PMO的建立和运行。车间级PMO设立在车间主任办公室。依托两级PMO，建立项目动态管控、交流对话机制，实施每周、月度、季度业绩对话会方式，模块负责单位每周召开一次推进会，由各子模块负责人汇报项目工作进展情况及问题，提出下步措施及意见；厂级PMO每月召开一次绩效评价会，由各模块负责人汇报项目月度完成情况，并进行绩效评价，对存在问题列出整改计划，按节点推进。每季度召开一次精益管理总结表彰会，促进干部职工更广泛、更深入地参与到精益管理工作中。另外，两级PMO要按照“再培训、再认识、再实践、再提高”深度推进总体原则，实现发现问题―具体项目实践―再培训―解决新问题―能力提升的循环培训，打造厂级和基层两个精益管理培训平台，提高职工及骨干的工作能力，上下联手提升精益管理水平。

三是推行对标管理。

与先进企业对标以提高竞争力是莱芜分公司长期坚持实施的管理措施。随着行业竞争加剧，对标工作越来越显重要。通过建立对标台，了解掌握国内同类型高炉运作状态及指标情况，查找了问题，分析了不足，特别是与永锋钢铁开展的对标活动，更加清楚地了解到差距。将对标方式由单纯数据、指标对标，转变为与先进企业指标管控的方式、工作推进的思路、文化理念的践行等方面的全方位对标。并对全国其他同类型高炉运作情况进行全面了解分析，增选1-2家管理水平高、指标先进、竞争优势明显的民营企业作为对标单位，博采众家之长，弥修自身差距。

（3）精益评价

为推进“运营转型、精益管理”工作向纵深发展，莱芜分公司建立实施了“123”工作机制，即每月召开一次绩效分析会、每两个月召开一次精益管理进班组推进会、每季度召开一次总结表彰会，做到环环相扣、张弛有度、点线面（班组、车间、厂级）有序推进。

开展精益样板科室、车间、班组评选工作。活动范围为在全公司范围内组织开展精益管理样板科室、车间、精益样板班组评选活动。评选主要标准为精益管理工作扎实推进，精益管理项目有效实施；政工科结合学习型班组建设，制定实施精益样板班组评选办法；厂精益管理推进办公室制定实施精益科室、车间评选办法。精益样板科室、车间、班组每季度评选表彰一次，样板科室、样板车间、样板班组予以一次性奖励，调动了全员参与的积极性。

三、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的实施效果

1.增强了技术管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，重点解决了在精益管理课题中遇到的难点问题，持续增强了核心竞争力。积极探索了高炉稳定操作技术，建立了炉况长期稳定顺行的评价机制及炉况顺行分析评价监控模型，逐步增强了高炉抗波动能力。按照烧结、球团、高炉等工艺流程特点，建立“区域互动平台”，深入分析寻找差距并制定追赶、跨越时间表和路线图，确保对标全员化、全面化、动态化。加强工艺技术管控，推进实施了稳定烧结矿碱度等精益管理项目。2016年累计生产生铁411.61万吨、烧结矿548.35万吨、球团矿52.54万吨。生铁综合合格率100%，烧结矿合格率98.21%，球团矿合格率100%。

2.提高了成本管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，制定实施了涵盖成本、生产、安全等十大体系的精益管理提升方案，系统形成炉料、矿料、燃料、动力能耗等“七位一体”精益成本管控体系，有力促进了成本的持续优化。2016年，经济料配比保持在35%以上，烧结矿料结构成本降低3000余万元、累积熔剂成本降低1500余万元，高炉炉料结构成本降低2500余万元，有效地降低了生铁冶炼成本，促进了 “吨钢增效200元”活动目标的完成。围绕降低新水消耗、蒸汽消耗两大方面，细化内部管控措施，杜绝跑冒滴漏现象，动力能源消耗累计节约660万元。各基层班组依靠自身力量，本着“小快实省”的原则，按照“不投入、少投入”的要求，针对职工识别和发现的岗位浪费点、生产难点进行立项攻关，创经济效益800余万元。

3.改善了精益管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，紧紧围绕扭亏增盈工作中心，全面推进了“运营转型、精益管理”活动，坚持以“精益管理点线面、绩效改善不间断”为原则，推行“3+1”精益管理模式，落实“123”工作机制，有效促进了“吨钢增效200元”、“产线对标”等活动的开展。全年分阶段组织召开厂识别、策划成果汇报共享会，搜集大量数据，利用麦肯锡工具，对各单位现状进行再识别，通过深入策划明确了改进目标及改进措施。

通过实施基于精益管理的成本优化模式，莱芜分公司形成了“135”工作思路。即紧紧围绕“运营转型、精益管理”深化推进年一条主线，运用“专业模块化管理、PMO管理、对标管理”三大方法，深入推进项目动态管理、成本日核算、技术指标优化、创新能力提升、岗位标准化作业5个方面的重点工作，实施推行“两提高、两优化”模式（即提高理念认知水平，提高成本管控能力；优化项目推进管理，优化对标改善方式），打造点线面（职工在点上下功夫，中层在流程上下功夫，I导在系统上下功夫）联动推进格局，全面深化“运营转型、精益管理”活动，推进了各项工作向精准、精细、精益迈进。

参考文献：

[1]徐春B等. 工业4.0核心之德国精益管理实践. 机械工业出版社， 2016.11.

[2]刘胜军. 图解精益管理标杆. 机械工业出版社， 2016.4.

[3]范松林. 精益成本管理攻略. 中国财政经济出版社， 2016.7.

[4]冯永华. 丰田精益管理：成本控制与管理（图解版）.人民邮电出版社， 2015.1.