后勤绩效考核方案精选(九篇)

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第1篇：后勤绩效考核方案范文

关键词:高校后勤集团 人力资源管理绩效

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-110-02

近年来,我国高校后勤社会化改革不断深化,高校后勤已由原来的行政部门转变为兼具经营与服务双重性质的后勤服务集团。这种改革不仅减轻了学校的负担,而且激发了后勤的活力,取得了一定的实效。但由于历史原因、高校后勤企业自身性质以及服务对象的特殊性,使高校后勤企业依然面临内部管理中的战略、组织及人力资源等方面的问题,深刻认识和妥善处理这些问题,对于推动高校后勤改革的深化,构建和谐的校园生活环境,都具有重要意义。

一、目前高校后勤企业内部管理中存在的突出问题

(一)战略目标体系不完善

高校后勤集团脱胎于原高校后勤部门,尽管已转制为企业,但受长期以来高等学校计划经济观念的束缚和学校办社会的模式的影响,缺乏真正企业经营所需要的规划意识和危机意识,“等、靠、要”的思想比较严重。很多高校后勤企业仍然把自身定位为高校的分支机构,企业的战略主体意识不强,缺乏长期的发展战略规划,尚未建立系统化的战略管理体系,也没有完善的战略目标。在后勤企业内部,对各下属经营服务部门缺乏战略性指导;发展目标及计划的制定执行过程缺乏沟通和员工的参与,造成企业员工对企业的发展目标不了解,不关心。

(二)组织管理较为混乱

受高校事业单位管理模式的影响,某些高校后勤企业内部的岗位设置不科学,岗位职责不清晰,岗位调整不规范,多头指挥、因人设岗等现象较为普遍。例如,某大学后勤集团饮食操作区的卫生管理由监察员、管理员和副主任共同管理,但却没有人真正负责。集团下属各中心主任的权力过分集中,中心员工的奖金及调职都是中心主任一言堂。这种现象破坏了组织结构的合理性,影响了整体组织效率的优化,使企业内部人员管理较为混乱。

(三)人力资源管理水平较低

由于历史原因,一些高校后勤企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,人力资源的规划、人才的开发、培训和引进都未形成体系。同时薪酬设计没有体现岗位价值和岗位人的价值,在编员工和外聘员工薪酬差距明显,不能体现按劳分配和同工同酬的薪酬指导原则。例如,某大学后勤集团的外聘人员的年收入不到相同岗位的在编员工收入的一半。基本上没有绩效考核,干多干少、干好干坏一个样,奖金发放基本上是按级别统一发放。这种事实上的大锅饭现象严重挫伤了部分先进员工的工作热情,使优秀员工的流失率较高。例如,对某大学后勤集团员工进行问卷调查,在回答“如果工作干得好是否有机会增加收入、晋升职位?”问题时,有超过50%的员工认为没有(见图1)。

二、在企业内部建立绩效导向管理制度的必要性

(一)绩效导向管理是后勤服务质量的重要保障

绩效导向管理,就是通过对组织战略目标的明确与关键成功因素的分析,将个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来,依据一定的程序、规则和方法,对组织及员工的工作过程和工作产出进行综合管理与评价的过程。

目前高校后勤企业管理水平低下的主要症结在于组织和岗位的目标、职责和标准不清晰,同时缺乏必要的指导和监督考核。通过建立绩效管理制度体系,可以明晰企业和员工的工作目标和要求,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担经营和服务过程及结果的各级人员的工作实绩做出价值判断,然后通过有效的激励约束手段,对工作执行人进行正负激励。在此过程中,可以将作为高校后勤企业主要使命的服务保障职能设定为定性和定量的考核标准,以具体的指标作为对各级工作执行人的具体工作要求,激励各级人员努力完成工作任务,达到工作标准,因此可以保证高校后勤企业各种服务质量目标的实现。

(二)绩效导向管理是后勤企业自身发展的有效推动力

高校后勤企业自身的提升和发展是其完成服务保障的必要条件,因此高校后勤企业既要在经营中获取一定的效益,同时又要努力提高自身员工素质和能力。通过建立绩效导向的管理体系,可以对各部门进行成本和效益方面的控制和要求,对各级员工设定相应的工作质量标准指标,并通过相应的奖惩措施激励其完成,这样就将过程管理和结果管理结合起来,既可以提升高校后勤企业内部各部门的运营管理能力,又能够督促员工为达成工作标准努力提高个人素质和能力,有效地促进后勤企业的良性持续发展。

三、建立以绩效为导向的管理制度,提升内部管理水平

(一)确定科学的目标体系

高校后勤企业的组织目标尽管纷繁复杂,但可以归纳两大类,即服务保障类目标和经营管理类目标。这两类目标分别对应高校后勤企业的两个重要使命,即服务保障和发展提高。高校后勤企业可以根据学校要求和后勤自身发展方向进行企业层面的战略目标设定,然后在分析成功因素的基础上,将组织目标层层分解到各级部门和岗位,通过工作过程的管理和工作结果的评价,将个人目标和组织目标联系起来(见图2)。

在进行目标分解时,可以将两大类指标分解为不同的细分类别(见表1),然后采用关键绩效指标法(KPI)对各部门各岗位的绩效考核指标进行设置。各部门各岗位因工作性质不同,指标的内容和性质也应不同。指标应采用定性和定量相结合的方式,指标的数量不宜过多或过少。

(二)建立有效的考核办法

高校后勤企业的绩效考核可分为部门考核和个人考核两类。由于高校后勤工作涉及的利益相关方较多,因此可采取360°考核方式。除了有上级考核外,对各级管理岗位还要参考下级评价。由于高校后勤的服务保障性质,在对部门的考核中采用问卷调查、网络调查、神秘顾客等方式得到广大师生的真实评价结果非常重要,同时还应参考不同部门之间的评价意见。

由于高校后勤工作的复杂性,不可避免会面临一些突发事件,所以在考核中,还可采用关键事件法,对突发事件的处理设置一定的权重或额外的分值进行考核。考核周期不宜过长和过短,对基层岗位以月度为周期考核,对中层岗位采用季度考核,对高层岗位采用半年考核(以寒假、暑假为界),年终进行各岗位和部门的综合评定。

(三)建立绩效挂钩的管理机制

绩效考核结果必须与薪酬和奖惩相挂钩,否则绩效考核就成了无源之水、无本之木。薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬,薪酬结构类型主要有以绩效为导向的薪酬结构、以职位为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构等。

高校后勤企业应对原有薪酬体系进行适当调整,采用绩效导向的薪酬结构,并逐渐弥合事业单位编制员工与外聘员工之间的薪酬差距。考评结果可以根据考评分数设置为优秀、良好、合格、改进、不合格五个等级,分别对应不同档次的绩效工资或奖金发放比例。对于连续获得优秀或考核不合格的部门或个人,应给予额外的奖励(可以是非经济性奖励)和惩罚,对于特别突出的员工,可以作为后备人才储备,在晋升和培训方面重点关注,加强培养。

(四)养成持续改进的管理习惯

考核的目的不仅仅是奖惩,最核心的目的是激励员工努力改进工作绩效,扬长避短。所以绩效考核工作的落脚点必然是工作的改进。因此在企业内部要建立绩效反馈机制,使员工了解自己的优点和不足。在每次考核完成后,上级管理者都要以绩效面谈的方式向员工反馈绩效考核结果,并与员工一起设定下一个考核期的工作标准。考核标准的设定应符合SMART原则,每一期的考核标准应比上一考核期员工所达到的水平略高,使之既需要努力又可以达到,并持之以恒,形成持续改进的良好管理习惯,这样才会使员工的工作能力和绩效水平逐步提升。

四、推行绩效管理机制中应注意的问题及对策

首先,由于我国高校后勤企业都是由事业单位转制而来,管理基础相对薄弱,所以实行绩效导向管理应充分考虑企业的管理现状和员工的承受能力,应该采用“小步快跑”的方式逐步推行,企业管理者应充分认识到绩效管理是一项长期的工程,不可能一蹴而就,如果采用“暴风骤雨”的方式,其结果往往是欲速则不达。其次,改革都会遇到阻力,企业管理者要有充分的思想准备,在新方案推行前应进行大量细致的前期准备工作,并得到校方的支持。在加强宣导的同时,准备好改革的应急预案和妥善的配套补充方案。在改革进行遇到阻力时,企业管理团队应团结一致克服困难,确保改革的稳步推行。

[黑龙江省教育厅人文社科项目(11542217)及黑龙江科技学院校内基金项目“高校后勤社会化改革中的人员配置及约束激励机制研究”资助]

参考文献:

1.,高校后勤改革人力资源管理研究[J].辽宁工业大学学报(社会科学版),2009(6)

2.齐宏欣.高校后勤人力资源管理中的问题和对策研究[J].河北经贸大学学报(综合版),2008(3)

3.陈宪伟,高校后勤社会化改革中高校后勤绩效评估研究:[硕士学位论文].长春:吉林大学,2007

4.郑雅萍.构建高校和谐后勤的理论探索与实践[J].中国高等教育,2007(21)

5.杨成全.建立高校后勤综合考评体系的思考[J].科学论坛,2007(2)

6.孙婷婷.高校后勤人才管理激励机制的研究[J].高校后勤研究,2009(4)

第2篇：后勤绩效考核方案范文

一、指导思想

以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机，建立科学规范的劳绩分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，激励教师爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进我校持续健康快速发展。

二、实施原则

（一）坚持“按劳分配、兼顾公平”的分配原则。多劳多得，优绩优酬，适当拉开分配差距，重点向优秀教师、骨干教师、工作付出和做出突出成绩的教师倾斜。

（二）坚持“科学合理”原则。统筹兼顾教师绩效工资的分配关系，科学安排，建构符合我校实际的分配激励机制。

（三）坚持“公开、公平、公正”原则。全过程实行阳光操作。

（四）坚持“尊重规律,以人为本；以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行”原则。

三、实施对象

全体在编在岗教师。

四、发放形式

旗财政划定的奖励绩效工资总额，由学校考评核算报表，经教体局审核签章后，报财政划入个人工资卡。

五、考核内容及办法

工资总额为教师每月绩效工资总额，每月按实际工作日天数计算。

（一）考勤。

1.各种病事假等扣款按扎教体字【2020】17号文件及《工农学校教职工考勤管理办法》执行。

2.有以下情形之一者不扣款

（1）因公出差、学习或自身学历提高的考试、职称考试等。

（2）国家规定的婚假、丧假、产假等。

（二）奖励内容及标准

教师考勤扣款，分块（小学前勤、后勤、幼儿园三块）作为教师因未出勤而引起的代课、代工奖励。其标准：小学前勤以年度考勤扣款多少来确定，在绩效工资中平均发放给代课教师；后勤及幼儿园扣款在绩效工资中发放给代课、代工教师。未发生代课或代工的扣款根据学校具体情况发放给超出工作量的领导和教师。

（三）对于以下情形之一者，奖励性绩效工资另行核定。

1.年末考核不合格的，不发奖励性绩效工资。

2.教师综合考评不合格的，不发奖励性绩效工资。

3.违反《中小学教师职业道德规范》和《自治区中小学教师职业行为禁行性规定》的，违反国家法律以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、严重损害学生利益的，不发奖励性绩效工资。

4.因失职渎职造成重大事故或严重社会影响的，不发奖励性绩效工资。

5.无充分理由拒不接受学校安排的工作任务，或敷衍拖拉影响学校整体工作造成较坏影响的，不发奖励性绩效工资。

6.长期病、事假，经教体局批准者，按上级文件规定执行。

（四）考核程序及要求。

1.绩效考核与年度考核评优同步进行。

2.教师综合考评结果、考核等次和奖励性绩效工资分配结果在校内公示，公示期为七天。

第3篇：后勤绩效考核方案范文

目的：激励和改善行政人员行为,提高工作质量与效率，建立切实可行的的行政人员绩效考核办法。方法：以问卷调查方式，结合医院实际，对医院行政人员绩效考核办法进行探索。结果：建立体现医院管理工作特点的行政人员星级考核办法，根据星级考核结果确定行政人员的薪酬。结论：行政人员星级考核对提高医院管理能力与水平具有重要的意义。

【关键词】

医院行政人员；星级考核；薪酬分配；绩效考核

目前，医院行政人员考核与薪酬还停留在传统模式上，有悖于深化公立医院改革的主旨和精神。行政人员绩效考核和薪酬体系的建立理应加以重视，通过考核方案的调整激励行政人员的主观能动性，使其能力水平、服务意识等各方面得到提升，为公立医院的发展作出更大贡献。

1医院行政人员绩效考核国内外现状

1.1国外现状新加坡百汇集团附属医院，在对具体部门和人的管理方面采用目标管理与人文管理并重进行，所制定的各种管理制度均有章可循、操作性强。每个工作岗位的具体工作都有量化指标，如财务收支、经费预算、岗位责职、奖励等，都将直接与单位、部门和个人创益挂钩，并有相应统衡制约机制。医院人事部、财务部、培训部由大的行政中心进行集中统一管理。这种做法可以减少管理消耗、降低组织摩擦、增强决策的钢性[1]。美国哈佛大学麻省总医院采取科室主任和职业化的行政主任并行的管理架构。科室主任负责学科建设和医教研工作；行政主任强调专才模式，多从哈佛、耶鲁等名校毕业，在医院人事、财务、运营等部门轮转后，到科室负责发展战略、财务、人事、运营等工作，既体现专业化管理和精细化管理，又把科主任从繁杂的行政事务中解放出来。职能部门则强调通才模式，如人力资源在国内按工作任务分工，岗位设置、招聘、考核等由不同人员负责，麻省总医院跟内科或外科相关的人力资源事务则由一个人负责[2]。英国规定科室主任必须有管理学硕士学位或通过专业培训；医师从事管理工作前必须接受半年到3年的正规管理培训[2]。国外医院绩效考核理念偏向于企业管理，各项指标考核深入且全面，且精细化，强调行政队伍的管理专业背景和才能。

1.2国内现状以三甲医院为例，国内公立医院人员结构配置医生大概占到30%～35%，而行政人员比例不足10%，医生反而需要兼顾某些行政工作。并且行政管理人员主要分3类：一是“业务转型”，从临床等部门转岗到行政的人员；二是“型”，从军队转业到医院工作的人员；三是“专业型”，从高校毕业后直接走上行政岗位的人员[3]。整体沿袭着过去的管理模式，缺乏专业的工作氛围。另外，大多数医院对行政管理的重要性估计不足，更多地将“医、技、护”列入医院发展的重点关注对象，便形成了现阶段行政人员奖金以平均奖形式的核算模式。同时，从信息化角度来看，大部分医院并有结合自身特点开发行政绩效考核系统，既不利于医院构建大数据平台，也不利于保存历史数据进行测算。大部分公立医院行政考核并没有一套行之有效的方案，还停留在大锅饭阶段，已无法满足公立医院改革发展的需要。所以制定行政人员管理考核方案具有一定的迫切性。

2医院行政人员绩效考核的难点与重点

2.1行政人员考核指标无法量化医院行政部门工作量难以如临床科室般以业绩形态呈现，行政工作的重点是为临床一线提供后勤保障和服务，具有较强的服务性。工作内容极其琐碎，也不如临床科室明确，因此很难细化为具体的指标，大部分采用的是定性指标。

2.2行政岗位无可比较性行政部门可大致分为以下几种：医政类、党政类、财务类、后勤类、其他类。深入至各部门的各岗位，仍然是“一个萝卜一个坑”，具有不可替代性。这些特性使得绩效考核的工作难以展开，哪些可以作为岗位的共同考核指标成为难点之一。

2.3行政同级同类人员缺乏个性化考核现有绩效考核方案仅使用职称作为考核内容，考核指标过于单一，同级同类人员不论何种行政岗位，其绩效奖金完全一样。然而诸如不对外接洽的岗位、需要面对医疗纠纷的岗位，其工作难度和风险程度却又完全不同。与职称挂钩却不与工作能力相匹配的考核方案，会打击到工作年限短但工作态度认真的员工，也会助长中高级职称人员消极怠工的情绪。

3医院行政绩效星级考核方案设计

3.1问卷调研方案设计前采取问卷形式收集情况。问卷调查的填写对象为各级各类行政人员。目的是通过回答行政绩效考核的相关问题，找出各家医院面临的共同困惑，并且得到在岗人员关于方案的期望与设想。问卷调查总共覆盖申康所属9所三甲医院。共发放90份问卷，收回90份。从填写人员的科室归属来看：35%来自医政类，32%来自党政类，15%来自财务类，17%为后勤类与其他。从填写人员职务来看：职能科室负责人占69%、科员占15%，院领导占16%。从填写人员技术职称看：初中高级均有涉及，其中高级占65%、中级占23%、初级占12%。另外，35%的受调查者从事行政工作年限超过15年,26%的人工作年限在10年～15年之间，24%的人工作年限在5年～10年之间，剩余15%的人工作年限小于5年。问卷设计主要涉及考核的三个方面：行政人员考核所需指标、年限及公开形式(表1)、行政科室风险系数设定(略)、行政人员奖金水平与医院其他类别人员间的关系（略）。其中，行政人员考核的基础信息中，58%的人认为“所在科室的岗位性质”最为重要，52%的人认为“职务”指标较为重要；行政人员考核的定性指标中，61%的人认为行政人员的“工作业绩”是考核重点，55%认为“工作能力”的考核较为重要，35%认为“服务创新意识”也需要纳入考核；从考核周期来看，35%的人希望以“一年”为考核周期，32%的人则选择“每季度”考核；80%的人认为每年度对行政科室的工作评分应该与下一年度考核挂钩，20%的人则不希望挂钩。除此以外，80%受访者认为奖金考核应该根据任职年限的增加而递增，且觉得需要根据年限递增的人中有50%认为2年1次的递增间隔较合适。

3.2考核办法

3.2.1设置行政科室综合系数。基于上述问卷调查的结果，结合医院实际情况，综合各行政科室的风险程度、工作强度、岗位关键性等要素，将行政科室按A级到E级分类，A级综合系数最高、E级综合系数最低。结合部分平衡计分卡的理念，根据行政科室的实际情况，将抽象工作转化为可衡量指标和目标值。每年初,由被考核科室自行提交2～3个关键目标作为该科室年度考核指标，年终由院务会讨论审核其目标完成情况，完成不好的降低其科室综合系数。在进行考核内容设计时，必须把医院发展、科室发展和个人发展结合起来，所以在思路上首先考虑医院战略目标、岗位工作特点[4]。

3.2.2引入主管评价。行政人员星级考核的思路来源于英国卫生部2001年9月引进医院星级评审制度。其评价指标体系主要涉及4方面内容：医疗服务提供、临床差错、病人满意度以及工作人员表现等。英国卫生部对NHS综合医院托拉斯进行了评估，将这些医院划分为4个等级：运行绩效最好的托拉斯获得3星，总体运行很好但没有达到某些标准的为2星，需要对某些特定关键问题进行改善的托拉斯为1星，运行最差的没有星。把评价结果在报纸等新闻媒体上公布，让公众了解各医院的运行情况，这既是政府部门对被考核者的一种监管，也是一种综合评定[5]。在本方案设计中，在同一任职年限内，将员工表现分为一星、二星、三星，一星最差、三星最好。各级行政人员均由上一级别主管评定，如科主任具有对科室内每个员工的工作强度和工作能力予以绩效评定的权限。而每个星级都有对应的分值。各职能科室的三星员工数都设有上限，避免科主任打“人情牌”，可按科室总人数的20%～30%设置。3.2.3确定考核年限。通过问卷调查反馈，行政人员星级考核以年为单位进行较为合适。同一科室内，行政人员的分值根据任职年限呈线性增加，任职时间达到一定年限后，个人岗位能力的成长愈发有限，因此需设定封顶线。引入年限奖励的主要目的是为了区分新老职工，强调工作经验的重要性。

3.2.4核算方法。根据各家医院自身年度工资总额预算，结合当月医院整体工作量和财务状况确定当月的行政奖金总额。通过考核评定表打分以获取各行政人员的对应分值。根据分值核定其行政奖金。行政人员根据职务的不同分别对应不同的考核评定表，如行政处长评定表、行政副处长评定表、行政科员评定表(表2)、行政办事员评定表。表格之间的差异可以通过分值加以区分，但分值差距设定不可太大，考核重点应体现在工作能力表现上。

3.3考核反馈在整个绩效考核体系中，绩效考核只是前期部分，我们应注重后期的反馈和分析。基于该考量，在问卷调查中设置了相关问题：“您认为行政人员的考核是否需要将考核结果公开”“如选择公开，公开的范围是？”。70%的受访者认为需要公开考核结果，在认为需要公开的受访者中，50%的人希望在行政范围公开，27%的人则希望在各自科室公开考核结果。鉴于科主任的评分具有主观性，为公平公正，避免科主任的偏颇，得到一星的要填写理由，并在科室范围内公开。每年度通过软件汇总，分析行政科员的绩效情况，诸如一星科员的清单、被评定为一星的原因、三星人员的清单。该结果既可以作为科室提出下一阶段改进计划的依据，也可以与行政人员的个人年终考核挂钩。

3.4搭建软件平台软件提供5大模块：基础数据维护、考核评定、数据审核、奖金查询及统计分析。基础数据维护模块包括：科室综合系数维护、行政人员基础信息维护、考核权限设置、行政人员评定表维护、月份设定和密码修改。其中行政人员基础信息包含职称、学历、工作年限等要素维护。考核评定模块，则通过权限设定给予考核部门最高级别，开放被考核部门星级评分权限。数据审核模块用于接收各科室评定结果。奖金查询模块包括行政总额查询、个人绩效查询以及科室分配查询。统计分析模块则根据上文考核反馈中提到的内容进行设置。所有数据经由软件平台上传汇总，定期备份，软件的协助将很大程度上提高医院绩效考核的效率。

4讨论

星级考核方案需要对各行政科室进行综合系数评级，综合系数涉及到科室风险程度、工作强度、岗位关键性等方面，需要通过各级各类人员的听证会、专家论证会等形式听取意见。前期调研工作投入较大。引入上级部门评定很大程度上优化了现行考核模式，然而该模式具有主观性。首先评定星级具有主观性，针对该难点，我们可将评定表中的星级分值指标化具体化，设立10项左右的考核指标，既有岗位通用指标又有岗位特定指标，确定并赋予各指标不同的权重和分值。直接对被考核者的达标情况打分，计算机自动加计分值确定归属星级，即一星、二星、三星。其次如何评定达标情况仍具有主观性。可见星级方案需逐一推敲各考核环节，以此消除引入定性评定带来的问题。行政人员星级考核方案完善了以前的简单考核模式，条理清晰又相对客观公正。从考核内容看，减少了职称的比重，更注重评价工作能力、工作态度、岗位性质和从事该岗位的年限（职业经验）。行政部门负责人被赋予一定的考核权限后有助于分级管理，同时促进部门负责人对本科室岗位的重新思考，各岗位人力资源得到了更合理的配置，在医院现有编制的情况下，提高了行政人员的工作效率。除此以外，打破大锅饭的格局调动了行政人员的积极性也减少了人员的流动性。行政人员有意愿提升专业技能以获取更好的评定，从而有效地提高整个医院的管理水平。医院行政人员考核方案的转变，有助于更好地实现医院的战略目标。

参考文献

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[3]朱小玲,龙攀,刘宪,等.医院对职能科室绩效考评体系建设新视角——重庆市第九人民医院融合岗位绩效与平衡计分卡理念的实践[J].中国医院管理,2011,31(8):23-25.

[4]黄毅,王倩,尹丽君.公立医院行政后勤职能部门绩效考核体系的构建[J].中国医院,2015,19(6):73-75.

第4篇：后勤绩效考核方案范文

【关键词】公立医院；绩效考核；管理

随着城市公立医院改革的推进，国有公立医院都在不断提高专业水平和业务素质，绩效考核工作一直是推进和影响医院事业发展的关键环节，是医院发展的保障，也是医院管理的重点和难点。随着公立医院收入分配制度改革的深入开展，制订分层次全方位的量化绩效考核体系并组织实施，实现管理的精细化和管理效能的全覆盖，在医院管理中就显得尤为重要。以下对绩效考核管理的宣传、建立、实施及成效进行了简要的分析论述。

一、广泛宣传动员，统一认识，提高对绩效考核管理的重视和认知

对于公立医院来说，绩效管理是连接群众健康利益与医院人员的纽带，是激励医护人员最重要和最有效的管理方式。有针对性的对不同考核对象，制定切实可行的考核办法，细化考核项目和内容，使医院考核工作系统化，将绩效考核与薪酬管理紧密结合，以绩效考核结果作为薪酬管理的依据，起到激励员工发展的作用，从而促进医院管理效能的提高，实现医院的发展战略。

但是近几年来，随着事业单位人员工资的不断上涨，人力资源成本费用快速上升，导致医院绩效分配的空间越来越小，激励作用减弱，影响了医务人员的工作积极性。因此，加强对绩效管理的认识，提高广大职工对绩效管理的认可程度，就显得的尤为重要。

医院通过召开职代会，组织职工及职工代表认真学习讨论修改绩效考核的相关规定。经职代会审议通过后，医院可以通过召开专门工作会议、下发具体实施制度等形式，组织各科室部门带领职工学习文件，深入了解相关政策，让职工真正参与到绩效考核管理中来。

二、根据医院实际需求，建立科学的绩效考核评估体系

医院成立专门的机构负责绩效考核评估指标的筛选，通过制订专业的绩效评价指标，针对医院的运营管理状况，采用多角度、多层次、多类型的考核方式，实行以科室核算为基础，以工作量评价为手段，以质量控制为依据的分配模式，包括工作量绩效、质量控制和重点工作三部分内容，建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度和服务数量与质量等要素为主要依据，以医疗安全、医疗质量、满意度、医疗效率、成本控制、学科建设、人才梯队建设和新技术引进等方面为主要绩效考核指标的绩效分配方案。重点落实细化工作数量、质量及效率三个层次的完成指标，并根据医院的发展和管理的需要进行动态管理。

根据临床、医技与行政后勤科室岗位特点，结合实际分类细化绩效考核指标体系，合理设置量化赋分。对于临床科室，考核指标侧重于工作数量、医疗质量、服务满意度、医保指标、科研教学和成本核算等方面。对于医技科室，考核指标侧重于技术质量、服务满意度和成本核算等方面。对于行政后勤科室，考核指标侧重于目标完成情况、科室管理、制度落实、服务质量、服务效率和满意度等方面。对于特殊人才根据其在临床、科研、教学和管理等方面的工作确定年度考核目标，建立考核细则。要完善定期考核和年度考核相结合的考核机制，实行月、季考核和年终目标考核相结合的绩效考核制度，通过行之有效的考核机制，加强科室管理医务人员管理，提供医疗质量和服务质量。将绩效考核的结果汇总，作为全年奖励和科室评先推优的依据，真正将绩效考核结果与薪酬管理结合起来。

三、强化措施，积极稳妥地推进绩效考核的实施

1.建立有效的绩效沟通和反馈机制。

绩效考核不同于我们传统意义上的人事考核，医院中存在的一些旧的观念和传统做法未完全破除，要想建立一种新的制度，更要注重沟通和反馈。

通过会议、通知、公示栏、OA办公系统、微信公众号等不同的渠道，宣传公示绩效考核相关内容，以提高职工的认知度和认同度。在绩效考核中，要不断沟通，及时化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，调整自身努力的方向。及时准确的反馈机制，确保职工的各项绩效持续的改进，这也将成为绩效管理成功的基础。

2.将绩效考核结果进行科学分析，并提出相应的整改意见。

绩效考核结果作为人事管理、薪酬管理和医疗质量管理的依据，对职工的发展有很好的激励作用，也促进了医院管理水平的有效提升。通过质控部门对考核的各方面结果进行准确有效的分析管理，为下一步工作提出整改方案和指导性意见，使医院的各项工作指标不断提高，医院服务满意度得到持续的提升。

3.整个绩效考核管理，按照PDCA循环进行实施。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，所谓PDCA，即是计划、实施、检查和行动。无论哪一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划和对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。医院各部门通过对各方面结果的科学分析，制定管理措施，对绩效考核管理不断进行及时准确的整改，使医院的整个绩效管理向良性循环的方向发展。

四、将绩效考核结果广泛应用于医院管理活动，充分发挥结果运用

绩效考核结果，首先满足医院薪酬管理的需要，对建立科学合理的薪酬制度发挥基础性作用；其次，绩效考核结果也是加强部门管理的重要“抓手”。目前，医院部门工作考核内容很多，但大多是单纯的业务或经济收入考核，不能全面地反映部门综合管理情况，特别是不同性质和职能的部门之间不能进行横向比较。根据建立综合的或共同性绩效指标的考核，可以克服这些问题，有利于提高医院的内部管理；最后，绩效考核结果也是对职工个人工作的结果的直接反映。在绩效考核管理过程中，不断沟通，化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，确定努力的方向。通过及时、准确的反馈机制，使职工绩效持续改进。

第5篇：后勤绩效考核方案范文

[关键词] 职业学校； 绩效工资； 存在问题； 对策

[中图分类号] F244； G471 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）06- 0113- 01

绩效工资是依据员工个人绩效而发放的奖励性工资，它是通过对员工的绩效进行有效考评并与薪金挂钩的一种工资制度。国务院总理在2009年9月2日主持召开的国务院常务会议上明确了实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，要求相应的事业单位在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制，以调动事业单位工作人员积极性、促进社会事业发展、提高公益服务水平。在职业学校实施绩效工资要根据职业教育的特点制订切实可行的实施方案，充分调动教职员工的工作积极性，不断提高教育教学质量，为国家培养高素质技能型人才。

1 职业学校实施绩效工资的意义

1.1 全面提高教职员工的职业素养

职业学校以往工资的发放常以工作年限、职称作为主要依据，奖金的发放主要以课时量多少来决定，工龄、职称、工作量是决定薪酬发放的主要因素，这种表面看似的公平实际上难以体现教师工作的实质。职业学校要根据教职员工的岗位技术含量、责任大小、劳动强度设计合理、科学的薪酬体系[1]。

1.2 全面提升学校的社会影响力

教师是学校的主体力量，职业学校要全面保证教育教学质量必须要有一支优秀的教师团队。学校内部要形成良好的竞争环境，促使优秀人才脱颖而出，促进大部分教师不断提高综合素质，全面提高教育教学质量，提升学校的社会影响力。

2 职业学校实施绩效工资存在的问题

2.1 教职员工对绩效工资制度的认识尚未到位

由于长期受计划经济分配体制的影响，加上多数人对绩效考核的认识仅停留在浅层次的理解上，对绩效考核的意义缺乏足够的认识，使部分年龄大、资历老的员工产生抵触情绪，难以有效激发绩效工资制度预期的激励作用，从而影响工作积极性和创造性。

2.2 绩效工资考核的科学性和合理性尚待完善

职业学校服务的对象是学生，影响教学质量的因素是一个综合因素，且有一个时间过程，许多工作难以量化，不能简单地将完成教学工作量作为考核的主要指标。教师的教学能力、工作态度、工作积极性、科研能力常难以用科学的方式进行考核，因而，在绩效考核时难以真实体现职业学校工作的特殊性。

2.3 绩效考核考评人员的业务能力有待提高

绩效考核是人力资源管理的一项重要工作，有较强的专业性。实施绩效工资考核，对考核的具体内容、考核方式、考核人员、考核时间等都有明确的要求。但许多从事人力资源管理人员普遍没经过专业培训，缺乏实施绩效工资考核的业务能力，导致不能真实反映被考核者的实际工作状况。

2.4 学校内部之间考核尺度难以把握

职业学校绩效考核常按教学、行政管理、后勤3类人员进行考核，由于工作性质不同，各类人员之间难以进行横向比较，导致弹性考核内容、主观因素评定内容较多，量化指标较少，尤其对行政管理人员的考核，每个管理岗位性质不同，考核难度更大。绩效考核工资涉及每个职工的切身利益，如果处理不当易在3类人员之间产生矛盾。

3 解决职业学校在实施绩效工资过程中存在问题的对策

3.1 积极探索适合职业学校特点的绩效考核工资体系

要积极探索适合职业学校特点的绩效考核工资体系，① 学校要做好各个工作岗位的分析，对教学、行政管理、后勤3类人员的工作职责、性质、任务进行深入研究，在广泛征求员工意见的基础上根据不同岗位形成相应的绩效考核评价体系，考核标准明确、清楚，考核内容具体、简洁，能真实反映工作实际情况；② 对教学人员岗位的考核指标应具体明确，尽可能量化，具可操作性；③ 有些管理岗位如校办公室、教务处、学生工作处等处室，工作内容可考虑用定性指标进行考核，主要考查工作态度、敬业精神、工作完成过程等，辅以定量指标进行考核[2]。

3.2 提高绩效考核考评人员的业务能力

加强对学校从事绩效考核考评人员的业务培训，使之明确绩效工资考核的技术要领和操作流程，体现考核的科学性、合理性。具体实施时能吃透绩效工资制度的政策精神，广泛征求教职员工意见，统一思想，调动全体教职员工的工作积极性。

3.3 合理确定学校内部人员之间绩效考核工资的权重

绩效考核工资的实施要完善内部考核制度，充分发挥绩效工资的激励导向作用，对教学、行政管理、后勤3类人员实行分类考核，既要体现多劳多得、优劳优酬精神，向重要岗位、骨干教师和有工作实绩的人员倾斜，又要妥善处理内部各级各类人员之间的利益关系，防止差距过大、影响大部分工作人员的工作积极性。

职业学校实施绩效工资制度是国家事业单位岗位绩效工资改革的组成部分，在具体实施过程中，应以实际贡献作为分配基础、以奖励倾斜作为调节手段，正确处理好普惠和激励、倾斜和公平的关系，体现绩效工资的能力导向和绩效导向原则，建立教职员工工资收入水平长效增长机制，使全体教职员工各尽其能、各得其所，形成奋发向上、和谐相处的良好局面。

主要参考文献

第6篇：后勤绩效考核方案范文

以科学发展观为指导，建立科学规范、便于操作的教师奖励性绩效工资分配制度，激励教师爱岗敬业，主动作为，有效推进学校工作的全面协调和可持续发展。

二、分配原则

1、坚持“激励先进，促进发展”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果为主要依据，多劳多得，优劳优酬，鼓励先进，促进学校发展。

2、坚持公开、公平、公正的原则，做到全过程公开，接受教师的监督。

3、坚持“统筹兼顾，倾斜调节”的原则。奖励性工资坚持向有突出贡献的教师和班主任倾斜，照顾老年同志，坚持中小学统筹，相互调节，合并思考的原则，力求合情合理，科学规范。

三、分配办法及实施步骤

（一）计算特殊岗位津贴：

1、班主任津贴：按人平80元每月的标准，分平行班和实验班两个梯队分别比较，按照班主任量化积分进行排名，分出三个档次，即90、80、70元每月的档次总和调平。只计算5个月。此项由政教处操作。

2、领导岗位津贴：按照副校级80元每月，主任70元每月，副主任50元每月的标准，同样计算5个月，同样按照各领导的工作表现分为三个档次，每月上下浮动10元，由校长组织部分教师分三个级别评议。其中校长的绩效工资由教育局考核。

（二）计算人平总数工资

人平绩效工资=（参与对象绩效总和---班主任津贴总和—领导津贴总和）/参与人数（记为w）

（三）分别计算不同类别人群的绩效工资

1、年满58周岁以上教师的工资：此项系特殊人群，属照顾对象，他们的绩效工资不参与绩效考核范围，即得人平绩效工资。

2、后勤人员绩效工资：由于他们没有参与教学工作或参与教学工作量较小，无法统一标准，故单独考核，按后勤人员的人平绩效总额包干，由校委会组织对后勤人员的平时工作表现打分，分出等次，其等次分别比照教学人员的高、中、低档进行。

3、代课人员的绩效工资，严格地说，代课人员不参与绩效工资，但学校要考虑，由校委会集体研究决定作出一定的补偿。但补偿的金额不得高于历年来的金额。

4、中心学校的人员的绩效工资不纳入此项管理。

5、除了上述以外的其他人员统称为教学人员。

（四）教学人员的考核办法

1、教学常规;按照人平绩效工资的10%纳入计算，实行扣款制。按照常规教学检查的标准和要求，每次检查不达标，缺备课每节次扣5元，每次作业扣10元，监考未监考每堂扣30元，阅卷未按要求完成的扣50元，扣款实行累计扣款，扣完为止。此项由教导处提供准确的依据。

2、考勤：按照人平绩效工资的20%纳入计算。仍实行扣款制。分为三类:一是坐班考勤。每次坐班未签到扣5元，累计扣完为止。二是会议考勤，每次旷会扣20元，迟到扣5元，事假扣5元，扣完为止。此两项由政教处提供准确的依据。三是上课考勤，每次旷课扣30元，迟到每次扣10元，扣完为止。此项由教导处提供依据。

3、工作量：按照人平绩效工资的30%纳入计算，先计算临时性工作补贴，如临时性代课，每节3元，由教导处统一造表，还有临时性抽调其他大型工作补助，由校委会统一研究决定，再按照教学人员的平均工作量计算，工作量计算办法按照学校的教学资金分配方案相同，但不计算早晚自习和辅导。本学期按照20周计算，每超出一点补3元，低于一点扣2元。不够的钱用考勤、常规教学的扣款来补偿。还不够的学校另外拿出一部分。若有结余，平均补给所有的教学人员。

4、教学成绩：按照人平绩效工资的40%纳入计算，先计算特殊贡献奖。此项由教导处统一造表。

（1）教师四优评比获奖，只计算本学期的，论文获奖、教案评选及新闻报道发表：省150元、市80元、县50元，讲课说课比赛获奖的省级及以上的300元，市级150，县级100元。教师获得荣誉模范的市级及以上150元，县级100元。

（2）辅导学生获奖：只计算本学期的。以文件或证书为准。国家级每人次50元，省级40元，市级30元，县一10元，县二5元。县三没有。涉及到三科联赛的综合名次的可重复计算。

第7篇：后勤绩效考核方案范文

摘要：深入分析平衡记分卡在部队后勤绩效管理中的导入流程，对于克服平衡记分卡在企业中的应用问题，提高部队后勤绩效管理的质量和效益具有十分重要的现实意义。本文从可行方案的战略转化、各级领导的支持与推动、管理制度的合理建设和后勤业务流程与体系的优化四个方面对平衡记分卡在部队后勤绩效管理中的导入流程进行了阐述。

关键词：平衡记分卡 部队后勤 绩效管理 流程

平衡记分卡作为一种有力的战略管理工具，将其应用在部队后勤绩效管理中，不仅对协调部队后勤的长远发展和近期目标、实现部队后勤全面规划和局部突破有效结合具有十分重要的战略指导意义；而且对明确部队后勤建设发展方向，保持部队后勤执行与战略计划高度一致也具有十分重要的现实意义。将平衡记分卡导入部队后勤绩效管理中，要克服平衡记分卡在企业中的应用问题，实现统筹兼顾，关键是要把好以下几个步骤。

一、转化战略为可行的方案

任何一项战略都要转化为确实可行的方案才有意义，才能实现战略的指导意义。平衡记分卡是一种引导战略发展的管理工具，但战略本身是抽象的，只有将战略转化为明确清晰、易于理解的执行性语言，才能使管理层和全体人员容易贯彻执行，才能确保战略目标的实现。要转化部队后勤绩效管理的战略目标为可行的方案，要做到以下两点：第一，宣传、培训与学习。首先，部队后勤在实施前可以通过会议、通报等形式，将此内容传达给全体后勤人员。其次，应该根据该部队后勤人员的实际情况，对后勤各归口部门的领导、骨干进行培训、学习，使他们初步掌握战略管理、平衡记分卡与绩效管理相关的基础知识。再次，应当发放各种学习文件或者宣传资料，使全体后勤人员更加详细地了解推行平衡记分卡与绩效管理的目的以及所能达到的效果。最后，要对各归口部门提出相应的要求，使其能够根据单位的计划进行执行。第二，收集所需资料并进行战略分析。在开始构建平衡记分卡与绩效管理之前，要收集相关资料作为信息输入，其可分为部队后勤内部资料和外部资料两部分。由于部分资料涉及到保密等因素，所以在资料搜集时，应根据实际情况做出一定的调整。在收集这些相关资料时，要严格遵守各项法律法规；在收集完资料后，要对这些资料信息进行整理、分类，为下一步的活动提供数据基础。

二、各级领导的支持与推动

实施平衡记分卡是一项持续的过程，是一种利用沟通与分享战略目标的管理方法让所有员工都能够对企业走向成功而且有所创新贡献的工具，它不仅仅是在原有绩效考核基础上对新的评价指标简单的补充，而是对部队后勤战略管理体系进行梳理和重建，协调各个部门，使其最大限度地发挥管理合力。由于在在部队后勤绩效管理中顺利导入平衡记分卡的过程中，必然要加强各个部门之间的协调沟通。因此，各级领导的支持与推动，是促使平衡记分卡能够在部队后勤绩效管理中得以顺利实施的重要保证。但由于平衡记分卡的推行，是一项比较耗时、耗力、耗费的过程，各级领导要承担较大的责任。因此，正如平衡记分卡的创始人卡普兰教授所言，要获得高层的全力支持往往并非易事。

另外，由于在部队后勤绩效管理中导入平衡记分卡是一项长期性、系统性、全面性的工作，在实施的过程中必然会收到来自外界的种种困难和阻力，需要各级管理人员投入大量的精力。因此，部队后勤各级管理人员在应用平衡记分卡过程中，应克服各种困难，牢固树立参与后勤绩效管理是自身不可推卸职责的意识，根据事态的发展，及时修改和调整平衡记分卡的相关内容，确保平衡记分卡在部队后勤绩效管理中的正确运用和实施。

三、管理制度的合理建设

后勤管理制度的合理建设，是我军后勤实现革命化、现代化和正规化的重要保证，是我军后勤管理的重要基础工作。而平衡记分卡则代表着一个组织内部新的平衡模式：即平衡内外部利益相关者的需要，平衡短期机会与长期价值创造的关系，平衡绩效的滞后指标与前置指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。但是在平衡财务指标与非财务指标、团体效益和个人效益之间往往很难找到平衡点。因此有效地使用平衡记分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡记分卡内在整体目标相一致的管理制度。

在部队后勤管理中导入平衡记分卡时，要注意两个方面。一方面，由于构建系统或者建设合理的管理制度在刚开始导入时不可能马上出现效果，而是要经过一段时间后，才能对其进行评估（一般为五年左右）；另一方面，由于导入过程中很容易受书上理论架构的限制，将焦点放在四个构面的展开上；但平衡记分卡的四个构面，只是协助我们以这样的逻辑架构进行思考，并不是只遵照这四个构面去做，管理制度重要的是要内化与适合部队后勤的特点，重点应该放在与价值创造战略相关的因果关系的展开上，而非仅仅局限在构面的思考上。部队后勤应该要从建立因果关系开始，再根据因果关系，重新去建立自己真正需要的构面。如果无法理清因果关系，就很容易产生导入平衡记分卡却无法产生比原来更高效益的情况。

四、优化后勤业务流程与体系

优化后勤业务流程与体系的关键在于：一是配置结构的合理性，二是配置质量，三是要素配置的及时性。此外，还需要考虑几个核心的业务流程，如质量、成本、时间、创新、合作关系等等。毕竟部队后勤作为一个特殊的军事组织要达到降低成本的目标，要通过提高后勤人员的管理效率来实现。因此，优化后勤业务流程与体系要提升下列方面：一是业务“营销”程度。此处的“营销”即要在部队这个环境内，在一定程度上改变封闭型的行政体制而逐步转向公开透明。后勤各业务部门应积极改善，确实做到深入基层，了解基层的需要，了解保障需求。二是协调合作程度。主要考核部队后勤各科室之间的协调、合作状况和团队精神以及与其它部门之间的分工协作。要特别注意各个部门之间不同程度上存在着职能交叉的情况。三是内部控制的完善程度。主要考核部队后勤绩效评价制度和内部控制制度是否完善、勤政廉政措施是否有力、投诉举报渠道是否健全等。

参考文献：

[1]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].中国经济出版社，2009，4.

第8篇：后勤绩效考核方案范文

一、完善后勤管理工作与调动职工工作积极性之间的关系

首先我们应该认识到的是，后勤管理工作质量的好坏能够直接影响到机关单位员工的工作积极性，这在无形之中也就提高了机关单位员工的工作效率。对于机关单位而言，有序的工作环境，及时的物资保障以及严格的绩效考核制度其实都能够为事业单位主体营造出一个积极向上的发展环境。但是其中一些细节还是需要我们去注意的，以绩效考核为例，我们应该将绩效考核的方式以及结果完全公开，接受员工的监督，这样才能够真正保证考核的公平公正。

其次机关单位应该创造一个以人为本，能够让员工充分发挥主观能动性，并且实现自身价值的管理制度。当然我们还应该通过对后勤人员的培训来提高他们的服务意识，让他们了解自身的工作状况是与单位的整体命运是紧密相连的，明确他们的职责，这样后勤部门的员工才能够更加重视自己的工作。

二、机关单位后勤管理工作所面对的问题

（一）产权问题。对于机关单位而言，其后勤所属单位产权不明确的问题其实长久以来就已经存在了，大多数情况下机关单位的后勤部门成立企业是为了享受优惠政策，很少能够考虑企业的产权结构以及经营方面的相关问题。再者不管是单纯的后勤单位还是以此为蓝本成立的企业，虽然同样强调服务理念，但是资金结构以及企业未来发展的问题却被管理者所忽视了。

（二）管理队伍的建设。虽然说近年来机关单位的后勤管理呈现出了巨大的人才需求，但是对于这方面人才的培养其实我们并没有形成一个完整的方案。而且很多机关单位的后勤部门从成立开始几乎就没有补充过新人，很多刚刚进入机关单位这个平台的员工，也不愿意加入到后勤部门之中。所以说很多机关单位的后勤部门早就面临着人才缺乏的尴尬境地。

三、完善机关单位后勤管理工作的具体建议

（一）定期对职工进行职业道德教育。要想完善机关单位的后勤管理工作，首先要做的就是对职工进行必要的职业道德教育，培养他们的服务意识，进而提高他们的工作质量。这方面的工作应该由部门领导组织进行，要拿出一个完善的工作方案，可以通过让职工学习先进个人事迹的形式，来升华自身的职业道德。在这方面也应该对员工的表现进行量化，在后勤部门范围之内进行考评。在不影响正常工作进度的情况下，鼓励员工对现有的工作方式进行创新。

（二）丰富职工的日常生活。上文中提到，后勤管理的工作对象大都是所属于事业单位的不动产，所以作为后勤部门的员工就应该利用好这一优势，结合职工日常工作的状况，为其购置必要的基本文化设施。这样就能够为职工创造一个良好的活动环境，丰富他们的日常生活，自然也就能够改善机关单位整体工作的现状，而对于后勤部门的员工来说，其实也能够享受到这种变化带来的便利。此外要丰富员工的生活，还应该做好职工的起居饮食管理，像如食堂这类单位一定要以服务员工为工作标准，从进料开始严格把关，将最健康的膳食提供给员工。而对于有集体宿舍的机关单位，后勤部门应该在力所能及的范围之内为员工提供一些必要的生活用品，这更能够获得员工的认同感。

（三）做好职业技能培训。所谓职业技能培训，主要是指的需要让后勤部门的员工学习一些基础的财务以及物料管理的相关知识，这样能够降低他们工作出错的概率。保证每一件物品都能够在需要它的地方，发挥它本来的作用。这方面的培训不需要让员工多么精通，只是让他们有那个意识去用科学的方法对待自己的工作，对于库存的材料以及物资，从入库登记一直到取用，都需要严格按照相关的程序来进行，所以说进行相关的培训还是非常有必要的。这样不仅能够节约机关单位的流动资金，也能够避免一些物资因为堆放而损坏。

四、总结

機关单位的后勤管理工作一直是一个难题，有些问题是机关单位的运转之中长久以来一直存在的，所以说解决并不是一朝一夕的事情。但是我们还是可以从完善工作细节出发，来改善这方面的工作现状。上文根据笔者的经验对此进行了总结，希望能够对改善机关单位后勤管理工作的现状有所帮助。

【参考文献】

[1]王永亮.对事业单位后勤管理的几点思考[J].经营管理者，2014（02）：97.

[2]王国梽.关于加强机关后勤服务量化管理的几点思考[J].中国机关后勤，2010（04）：30-31+34.

第9篇：后勤绩效考核方案范文

关键词：会计核算 成本核算 医院绩效

中图分类号:F230 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）07-178-01

新世纪以来，医疗机构内部管理改革不断完善，医院绩效的评定开始显得愈发重要，医院的整合管理也开始面临巨大的机遇和挑战。为优化医院卫生资源配置，合理分配使用卫生资源，提高医疗保健的水平，医院急需一套科学有效的管理机制。新时期下，通过绩效管理实施医院成本核算可提高医院服务质量与水平，增强医疗机构市场竞争能力，完善激励机制，对医院管理规范性起到积极的作用。

一、明确相关部门职责，建立绩效考核体系

1.绩效成本管理部门职责。医院的成本核算部门是医院经营管理的重要部门，涉及到医院其他部门每个职工的切身利益，医院只有建立成本核算组织及各职能部门，才能保证医院会计核算工作的顺利进行。从组织管理的架构上来说，各级职能部门对医院各项成本支出负有不可推卸的责任，但目前各部门更多的却关注临床业务管理，而忽视了医院成本管理的责任，而且，在对各部门进行职责划分时，一定要重视单部门管理划分原则，尽量避免多部门管理下部门相互推卸责任的情况。确定划分好各部门职责后，就要最终落实成本消耗部门与成本计划执行部门的责任。在政府财政投入不足的情况下，医疗需求与经济效益总是不可协调的矛盾。因此，在这种困境下，各科室不能只为满足医疗需求，不顾医院成本及效率与效益。医院成本核算工作应形成从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门，全院各相关部门相互配合的成本核算系统。

2.建立绩效考核体系。责任最终落实的保障是绩效考核，没有完善的考核制度，一切责任只是空谈。绩效考核的内容可分为三类。

（1）对职能管理部门的考核。管理绩效的体现，可以分为定量与定性两方面。在定量考核上，对各部门管辖的支出制定明确的量化指标，评价各部门成本管理是否达到预定的目标；定性考核中，可以通过专家委员会评价相关管理部门的成本管理方案、管理落实情况，也可通过问卷形式，动员全体职工都参与对部门管理业绩的评价。

（2）对成本消耗部门的考核。根据成本消耗的特性，划分收益性成本消耗与非收益性成本消耗。对收益性成本消耗，实施绩效追踪考核制度。考核结果与各部门的年度评价、负责人聘任、奖金分配等相关，调动各部门积极性。对非收益性成本消耗的部门，通过专家委员会对消耗是否高于正常消耗进行评价，评价结果与各部门的年度考核、负责人聘任、奖金分配等挂钩，促使各部门重视成本效率。

（3）对执行部门的考核。执行部门涉及的成本面广，成本构成复杂，因此对其考核主要是制定总体考核指标。对于临床业务科室，可以综合评价其经济效益、成本控制水平。对于行政后勤科室，可以分析其费用水平，评价其合理性，并且可以通过逐步建立内部服务价格机制，独立考核后勤辅助部门、管理部门运行成本的合理性。此外，对于医院不同时期的成本管理重点，可以设定单项成本考核指标进行考核。

二、制定绩效成本核算的具体方法

1.确立成本核算对象，成本核算的对象指具有一定的权限，并承担相应责任的医院内部单位，医院的每个科室都应是成本核算的对象。但往往在实际工作中，可对一些较大科室进行进一步细化。

2.对成本进行统一归集、计算、分配。首先，房屋、建筑物的折旧费。根据房屋、建筑物的价值和预计可使用年限估算总折旧费，再按各部门使用面积分摊计入各科室成本。由于账务上不能反映固定资产的净值，所以固定资产的价值可根据账面原价或重估价值来计算；其次，工资、福利费、招待费、交通费、科研费、培训费等费用，以在财务部门领用或报销的金额据实计入各科室成本。最后，医疗设备的折旧费可根据设备的价值和预计可使用年限计算每月的折旧费计入各科室成本。计算时应针对设备的不同特点而采用不同的折旧方法，对于一些科技含量高、更新快的设备可采用加速折旧法；对于一些使用频率不均、使用时损耗大的设备可采用工作量法。其次，医院广告费、管理费等费用应分摊到各部门，并计入各部门消耗情况统计中。

三、确保绩效成本核算的技术实现与建立监督评价体系

1.确保绩效成本核算的技术实现成本核算要面对大量的原始数据，近千项的测算指标和复杂的评价模型，为此必须编制科室成本核算及绩效考核管理程序。在设计时应充分利用网上在线数据，使测算作业方便、快速，使考核的指标结果准确、及时。它的应用可以提高办公效率，减轻工作压力和节省人力。为此程序设计应达到以下目标。第一，对数据来源一是通过数据接口采集业务科室的基础数据，二是设有汇总数据的直接输入。第二，对指标体系、计算方法、被核算对象（科室）和评价模型有灵活的系统设定。第三，用形成的结果数据完成对科室的管理操作。第四，对核算数据形成历史积累及产生相应的管理分析结果。

2.建立监督评价体系最后，主要是要划分责任单元。责任单元是医院内部按责权统一的原则划分的相对独立的，承担一定经济责任，并能反映经济责任情况的内部单位。责任单元可能由一个或多个建制单位组成。责任单元按控制范围可分为两类，即成本单元和收益单元。成本单元是指对成本或费用负责的内部责任单位，即只考核所发生的成本费用，而不考核其收入的责任单位。划分了责任单元后，还必须建立起医院、部门或科室、员工的信息沟通渠道，信息的收集、分享、交流是成功实施绩效管理的重要保证，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。医院根据反馈的结果对数据进行合理调整后，再将绩效核算的结果即绩效工资分配至部门，部门根据对员工的个人考核结果再发放至个人。其体现这一部分工资与员工个人的业绩、部门业绩以及医院业绩相结合，从而进一步加强了薪酬分配的竞争和激励作用。

参考文献：

1.任益炯,金永春,张录法.国有医院绩效评价的现状分析[J].中国医院管理，2005（4）

2.赛岳,段德春.公立医院成本核算中存在的问题和对策[J].卫生经济研究，2007（3）

3.杨丽坤.医院成本核算的现状与对策[J].卫生经济研究，2007（6）

4.赵玉亭.医院人员绩效考核制度的改进研究[J].中国医院管理，2006（7）