创业公司精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的创业公司主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：创业公司范文

【关键词】 创业公司 估值方法 现金流折现法 市场法 适用条件

创业公司是指营业时间较短，还未产生利润或利润不稳定，公司预期的收入及利润将大幅增长，可能为投资者提供丰厚回报的公司。创业型中小企业近年快速发展，在国民经济的地位也越来越重要。国务院2010年提出要培育和发展战略性新兴行业中，企业大多数处于创业期，企业规模小、资产少、技术不成熟、利润低，融资难问题突出。为改善新兴行业创业型公司的融资状况，国家大力支持中小银行、小额贷款公司为其提供资金。同时，私募股权基金、风险投资基金、天使投资资金也迅速的发展起来。为量化和控制中小银行与小额贷款公司的风险，保护投资者和创业者的利益，如何对新兴行业创业型公司有效估值已成为一个重要的现实问题。

一、创业企业估值方法简介与比较

创业公司，作为一种非公开招股公司，其常见的估值方法包括以下三种。

1、重置成本法。该法是在现实条件下重新购置或建造一个全新状态的评估对象（创业公司），所需的全部成本减去应计损耗来确认价值。此方法给出了最现实的数据，通常是以初创公司发展所支出的资金为基础，用来确定估值谈判的底价。然而资产法的缺点在于：没有考虑与创业公司运营相关的所有无形价值，也没有考虑到预期收益增长的价值。因此资产法通常会低估创业公司的价值。

2、现金流折现法。该法是以合理贴现率计算预测现金流的总现值方式来确认创业公司价值。通常依据不同的公司发展和总体经济预测，把未来现金流分为多个阶段。在预测现金流时，需要考虑创业公司的行业前景、竞争对手、政策影响、成本因素等。在处理合理贴现率时需要考虑行业特点和公司所出创业时期（种子期、中期、晚期）。此方法基于公司未来的经济表现，正确地反映了创业公司绝大部分的价值，通常是创业公司最有效的估值方法。此方法的缺点在于预测的参数过多，其结果准确性受影响。

3、市场法。该法以已有可比上市公司或可比近期交易为参照，根据对比差异调整其定价乘数后，套入创业公司的各项基础财务指标（如：利润、现金流、收入、账面值等）得出公司估值。此方法较为简单且容易操作，但其难点在于如何找到合适的参照，需要大量的实际数据;对可比上市公司与创业公司、可比近期交易与标的交易的差异性评价，及其对应的修正也是其难点。此方法不适用于特点独有和有大量无形资产法的创业公司。

二、创业公司估值实践

创业公司估值的步骤：步骤1：根据项目特点和估值方法适用条件，选择使用一种或多种估值方法，需由评估人判断相关估值方法适用条件。如：历史盈利，历史股利，现金流状况，所处行业等。步骤2：根据确定的估值方法确定相关参数和变量，需要对创业者提供的相关数据做修正。步骤3：根据上述估值方法的模型和相关参数，计算项目估值。步骤4：对各方法的估值结果进行组合。最终估值结果需给出估值区间、估值平均数、估值中位数、标准差、估值加权平均数（权重确定方式待定，若发生影响估值效果模型的注意事项，则应减小相应方法的权重）。步骤5：对估值结果进行修正，包括：主要创业者和已有投资者信用情况、现金流情况、是否有法律纠纷、创业管理者能力、项目相关专利和特许经营权（垄断性和非可复制性）、成交条款、公司控制溢价等。

由上述步骤，创业公司估值（加权平均价值）可由以下公式计算：

v=■？棕ivi+■Ai？孜i

s.t■？棕i=1

其中，v为创业公司价值，？棕i为第i种估值方法权重，Ai为表示修正条件的虚拟变量，？孜i为修正幅度。

？棕i=？棕i（？鬃■■，？鬃■■，……，？鬃■■）。其中，？棕i为？鬃■■的函数，？鬃■■为表示第i种估值方法的第k条模型注意事项的虚拟变量。

1、现金流折现法（DCF）。DCF根据现金流形式的不同分为以下三种方法。

（1）股利贴现估值法（DDM）。该估值法认为股票内在价值，可以用股票每年股利收入的现值之和来评价，其基本公式为：v=■■其中V为每股股票的内在价值，Dt是第t年每股股票股利的期望值，r是股票的期望收益率。模型适用条件：投资标的公司有发放股利记录、投资标的公司股利与公司盈利有清晰的显著相关性、投资者以少数股东的身份对项目进行估值（一般小于10%）。模型注意事项：建议采用3阶段以上股息增长模型或H模型;最终的稳态股利增长率，应为本行业大型上市平均增长率或本国GDP增长率，也可使用比例乘数模型（市盈率P/E系数法、市净率P/B系数法、市销率P/S系数法等）确定最后阶段的项目终值;贴现率r的确定对估值结果影响巨大，警惕使用较低的贴现率，其大小与风险成正比，创业公司通常风险较大，且公司越早期风险越大。

（2）自由现金流贴现估值法（FCF）。该方法认为公司的价值可以表示为预期自由现金流（FCF）的现值之和：v=■■，v为企业的评估值;n为资产（企业）的寿命;Bt为资产（企业）在t时刻产生的现金流;r为反映预期现金流的折现率。其中FCF可分为公司自由现金流（FCFF）和股权自由现金流（FCFE）。前者对应的折现率为加权平均资本成本（WACC），后者为必要股权收益率（Required ROE）。

模型适用条件：创业公司股利与公司盈利无清晰的显著相关性;创业公司有历史自由现金流，且现金流可预测，与公司盈利有清晰的显著相关性;投资者以控股或大股东的身份、或以控制公司为目的，对项目进行估值（一般大于30%）。

模型注意事项：一般需提供预测财务报表（一般为未来3年），对会计准则理解要求高，需根据长期稳定原则对非经常性项目进行调整，且有较大管理层操纵可能;建议采用3阶段以上FCF增长模型或H模型;最终的FCF增长率应为本行业大型上市平均增长率或本国GDP增长率，或使用比例乘数模型（P/E、P/B/、P/S等）确定最后阶段的项目终值。贴现率r由项目的加权平均资本成本（FCFF模型）或股东预期收益率（FCFE模型）确定;需要警惕使用较低的贴现率，其大小与风险成正比，创业公司通常风险较大，且公司越早期风险越大。

（3）剩余收益贴现估值法（RI）。该方法把公司价值分为两部分：当前股权账面价值Bt和预期的未来剩余收益RIt的现值之和：v=Bt+■■。其中r为必要股权收益率，RIt=Et-（r×Bt-1）=（ROE-r×Bt-1），Et为t时刻净利润，ROE为预期股权收益率。

模型适用条件：公司无发放股利记录;投资标的公司在当期及可预期的时期，有负的自由现金流;投资标的公司有清晰透明的财务报表（及预测财务报表）以及高质量的收入（以权责发生制会计准则判断）。

模型注意事项：需提供预测财务报表（如未来3年），对会计准则理解要求高，需根据长期稳定原则对非经常性项目（管理层易操纵）进行调整;剩余收益RI最终将变为0，故其最后一项需注意RI模型中的剩余收益持续系数;贴现率r由股东预期收益率确定，对估值结果影响巨大，警惕使用过低的贴现率，创业公司越早期风险越大。

2、市场法。市场法根据不同定价乘数可分为以下四种方法。

（1）市盈率P/E系数法。公司每股价格P=E×P/E，E为公司每股净利润，P/E为可比公司或可比交易市盈率（调整后）。模型适用条件为：项目净收益E需为正;收益E不出现剧烈波动，且其波动的原因可循;收益E未明显被管理层操纵。模型注意事项：对trailing P/E和Leading P/E的选择对估值有影响;注意EPS的季节性。

（2）市净率P/B系数法。公司每股价格P=E×P/B，B为公司每股净资产，P/B为调整后可比公司或可比交易市净率（调整后）。模型适用条件：对轻资产及外包型项目慎用。模型注意事项：对净资产产生重大影响的无形资产（如商誉）需减记净资产;对无形资产的处理需考虑行业特点;考虑会计准则对资产账面价值的影响，如FIFO/LIFO，表外资产，租赁，存货等，使净资产被管理层操纵;对trailing P/B和Leading P/B的选择对估值有影响。

（3）市销率P/S系数法。公司每股价格P=S×P/S，S为公司每股销售额，P/S为调整后可比公司或可比交易市销率（调整后）。适用条件：利润率较为稳定的行业;特别适用无稳定的收益E的项目。模型注意事项：权重发生制对收入确认的影响（accounting accruals ratio）;利润率对产品价格和原材料等成本价格的敏感度;对trailing P/S和Leading P/S的选择对估值有影响。

（4）市现率P/CF系数法。公司每股价格P=CF×P/CF，CF为公司每股现金流，P/CF为调整后可比公司或可比交易市现率（调整后）。模型适用条件：运营现金流（CFO）为正;运营现金流（CFO）能清晰显著反映公司运营和利润。模型注意事项：投资后早期现金流通常未能产生;理论上应使用FCFE，但早期公司生产型投资巨大，FCFE长期为负值;不同会计准则对现金流的影响，如FIFO/LIFO，表外资产，租赁，存货等，使现金流仍可能被管理层操纵;对trailing P/CF和Leading P/CF的选择对估值有影响。

三、估值方法新发展与总结

由于创业公司估值的复杂性和其价值的隐藏性，新的估值方法在不断被发现和发展，较为重要的有实物期权法和风险因素综合法。

实物期权法认为投资创业公司的等价于购买了一份期权，其隐含权利为创业公司成功后获得的巨大收益，初始投资额就是期权费。通过Black-Scholes期权定价模型可求出期权价值（公司期权），此方法充分考虑了创业公司的管理和决策等无形价值，且理论完善。其缺点为创业公司通常包含多种实物期权，需全部考虑，过多的假设和限制条件也使得估值较复杂，所以实物期权法未被普遍接受和运用。

风险因素综合法从更大范围分析可以影响估值的风险因素，计算其结果确定风险资本投资的价值，风险越小价值越高。其缺点是各风险的量化和权重较复杂，必须通过多次的修正，所以风险因素综合法也未被广泛使用。

本文通过介绍和分析创业公司估值的重置成本法、现金流折现法、市场法、实物期权法和风险因素综合法，以及其适用条件和模型注意事项，给出了各估值方法的权重计算，最终得到估值的区间和加权平均数。需要特别指出的是，由于创业公司盈利的不确定性，任何估值方法都存在一些不足，使用多种方法得出的估值结果，其最大的意义在于给投资者和创业者提供了一个估值区间作为参考，公司价值的最终确定很大程度决定于投融资谈判，以及宏观微观经济等市场因素。

【参考文献】

[1] Scott D.：Levine.Business Valuation Issues Related to Start-Up Companies[J].Willamette Management Associates，USA，2007.

第2篇：创业公司范文

1.在选聘人才上，投入更多时间

大部分创业者在人才招聘方面所花的时间都不够。在确定公司理念并完成产品与市场的匹配（Product-market Fit）后，你就应该花1/3甚至是一半的时间来招聘人才。对于工作繁重的你来说，这听起来或许有些不可思议，但为了公司的最大利益，你应该这么做。好的公司永远都不乏优秀人才。

这是一件无法交给别人的事，你必须亲自去寻找、了解这些人才。Keith Rabois（美国支付公司Square前任COO）认为，在公司达到500人的规模以前，CEO和创始人应该亲自面试每一位候选人。

2.一开始，必须躬身力行

在招聘某一职位时，你必须先对这个职位有深刻的认识和了解，否则很难找到适合该职位的理想人选。有一个经典的例子，讲的是一个技术型 CEO 决定招募一个销售副总裁，原因是他自己不想接触销售工作。这其实是不可行的。首先，他必须亲力亲为，细致地了解公司的销售要干些什么，在选出几位候选人之后，再与董事会或投资人讨论，并确定最终人选。

3.聘用聪明、高效的人才

无论招聘什么职位，候选人都必须具备两个优点：聪明和高效，因为只有他们才能很快适应新的工作。具体而言，在招聘人才时，你可以与他们聊聊过去的工作，询问他们所做过的印象最深和最成功的项目；可以了解他们如何安排一天的工作生活，以及过去一个月内做过些什么；可以在某一方面进行深入沟通，了解他在某一项目中的职责是什么；还可以了解和讨论如何解决在所应聘职位上遇到的相关问题。

结合上述问题和对简历的提问，你基本可以对候选人的工作效率有一定了解。在经过一小时左右的谈话后，你对候选人的智商也能有一定认识。如果你觉得面试结束后一无所获，或觉得这场面试很无聊，这是个不好的信号。真正成功的面试应该像自然对话一样，而不是你问我答的形式。

4.试用期至关重要

一般而言，仅仅通过面试是很难对某个人进行准确定位的。因此，在条件允许的前提下，可以让候选人在正式聘用前先进入公司工作一两天，其工资按合同工水平来支付，工作时间可以是晚上或周末。如果招聘开发者，就让他试着为一个不太关键的项目写代码；如果招聘公关人员，就让他写一段新闻稿，并寻找合适的媒体报道新闻。这样一来，你就能更好地了解候选人的工作能力，而候选人也能加深对公司的了解。

5.专注正确的物色人才的方法

通过正确的途径来招聘人才，比如可通过你的人脉来物色人才。我所遇到的最优秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你觉得这些人并不一定愿意为你工作，你也要使出浑身解数去争取他们，这样做哪怕只有5%的成功率也是值得的。

我知道的所有成功的初创企业一直以来都是这么做的。当你确定一个人社交范围很广时，你应该跟进他，尽可能从他口中多了解人才信息。有时候，为了得到优秀人才，你必须不择手段。不少真正优秀的人才从来不会主动找工作，所以你不应该把眼光局限在求职者身上。

如果借助求职网站和猎头公司的效果都不理想，采取会议方式则是个不错的选择，例如开展一些技术对话来招聘技术人才等。如果你的企业已具有一定知名度，那么校园招聘也是不错的选择。

人才招聘是个长线投资，你认识一个优秀的人之后，有可能在一年内（甚至更久）都不会和他谈论职位信息。你还可以利用本公司的投资人及其人脉来寻找人才，在你为投资人介绍企业发展状况时，可以顺便告诉他企业需要什么样的人才。关于这点建议我还有一个体会，那就是尽量让招聘工作显得非正式化，这样做的效率往往是最高的。

6.强力推销你的公司使命

为吸引人才，你必须要先明确公司使命。作为创始人，你难免会觉得每个人都像你一样，对公司所做的事充满热情，但事实并非如此。你需要花大量的时间向候选人阐述公司的使命，激发他的热情。

此外，你还应该借助董事会或投资人的力量来完成招聘收尾工作。一旦确定人选后，就应尽快进入收尾阶段。在候选人进入企业后，负责人（最好还有 CEO）应该想方设法留住候选人，与候选人保持每天一次的交流频率。

7.星期天法则

招聘时还应遵循“星期天法则（Sunday Test）”，即想象一下，你是否会因为喜欢和这个人待在一起而愿意在星期天和他来公司加班？同事间的彼此认可和好感对于企业文化的形成十分重要。

8.根据你的企业价值观来招聘

首先，你要投入大量的时间打造企业的文化价值观，确保所有员工都了解并认同这一价值观。在招聘时，你应该寻找与企业文化价值观相契合的人才。

Groupon（美国团购网站。2011年，长城会联合总裁宋炜向外界表示，Groupon中国的中文名为“高朋”网）创始人Andrew Mason曾说过，价值观是一个企业的决策框架，使员工能够在企业面临利益冲突时（如增长vs用户满意度），做出与创始人相一致的决策。

在筛选候选人时，应首先考虑其是否与企业的价值观相契合。对一个企业而言，员工观点和性格的多元化是必要的，但价值观的多元化却未必是件好事。对于那些我行我素、不愿认同你的企业价值观的候选人，不选择也罢。

此外，在员工入职初期应尽量避免其进行远程工作，因为远程工作将不利于培养员工对公司价值观的认同感。

9.永不在人才问题上妥协

初创企业时常会出现人手紧缺的状况，虽然找个不是那么聪明或不够契合企业文化的人比寻找理想人选要轻松得多，但越是处于创业初期，就越不能在人才招聘方面妥协。宁愿失去一笔交易或推迟产品上市时间，也不能将就着聘用一个平庸的人，正所谓“近朱者赤，近墨者黑”，平庸的员工会对整个企业造成不良影响。

10.重赏之下有勇夫

在创业初期，企业的确应该在各方面尽量控制成本，但对优秀人才的支出却是个例外。

其中，最应该舍得的是股权。最健康的报酬结构应该是略低于市场价的薪水+丰厚的股权，对于资深人士而言，报酬水平可能还要更高。不过要记住，很多成功的公司都不是资深人士创立起来的。我的这个观点肯定会引起争议，但这才是正确的策略。如果想

要得到高于市场水平的薪水，他们就应该去没有多少股权配给的大公司。

最理想的情况是，你所支付的薪水刚好能保证候选人不会捉襟见肘。股权奖励会稍微复杂一些，但有一个原则是，你最初招聘的20个人的股权奖励应该是投资人所建议的两倍。对于一个运作良好，但尚未取得突破性成绩的企业而言，我掌握的股权奖励结构大概是：第1位和第20位工程师分别有1.5%和0.25%的股权。不过，这是因企业而异的。

我也见过所有工程师的薪水都相同的企业，而且似乎发展得还不错。这些工程师在该企业的薪水低于其他企业，但他们对企业股权的未来价值很有信心。这类人才是你需要寻找的。

11.相信你不安的直觉

在面试过程中你要注意细节，因为你可以从这些细节中看出候选人是否适合创业。例如，太过于关注职衔或手下团队人数的人就不适合创业。面试经历多了，你很快就会有些感觉。如果你对是否招聘一个人感到犹豫的话，那就Pass吧。

12.随时招聘

招聘是一个长期的过程，而非出现职位空缺时才行动。这个过程具有极强的不可预测性，如果你发现一个很合适的人，尽管近两个月内暂时用不到他，但你仍然应该聘用他。

13.果断解雇

在我认识的创业新手中，没有一个人可以快速、果断地开除不合适的员工；而几年以后，他们没有一个不承认这样做的必要性。

你无法保证你招到的所有人都适合公司需求。如果一个人显然不适合继续待在公司，那么这种状况以后也很难改变。与其抱着“明天会更好”的幻想，不如趁早说再见。解雇员工对创始人而言是最困难的事情之一，但你必须克服这一困难，并且相信果断解雇一定胜过犹豫不决。

14.制定招聘流程

让你团队中的每一个人都写下他们对是否聘用某一个候选人的想法，这样便于你今后回顾你的决策。面试结束后，最好能与每一位面试官就此进行面对面的简单沟通。

让其中一位面试官与应聘者一起用餐，并确保面试官准时赴约，这样才能给应聘者留下一个良好的印象。

需要一个跟进整个面试过程的负责人，确保面试内容的全面，并在面试结束后召集所有面试官进行讨论。此外，还需要建立一个统一的招聘决策框架。

要记住，即使你的员工在业务方面再优秀，也不一定完全胜任面试的工作，所以对面试官要进行相应的培训。

15.不要忘记招聘以外的事

有些创始人会盲目招聘，扩大公司规模。有时候小团队的效率反而更高。因此，你应该想想每一个项目或工作最少需要多少人，尽可能地控制团队人数，不要为了招聘而招聘。

招聘是一件艰难且重要的事情。成功招聘到一个人时，不要忘了思考如何才能留住他。要做一个称职的经理，与员工保持沟通，确保他们在公司工作是快乐且充满挑战的。保持企业的活力才是留住人才的关键。当然，最重要的是要继续为企业寻找更多优秀的人才，这也是留住企业其他人才的关键措施之一。

第3篇：创业公司范文

这是Dave McClure在自己博客中分享的一句话。作为PayPal的前高管，眼看着PayPal的几位前同事都创办了伟大的公司，如LinkedIn、YouTube、Yelp、Yammer，他自然不甘落后，创办了500 Startups，一家位于硅谷的投资和孵化公司。

500 Startups近来的发展可谓一路高歌猛进，投资的公司很多都表现不俗。比如，社交媒体营销公司Wildfire Interactive已被Google以3.5亿美元收购，3D打印公司MakerBot被同领域巨头Stratasys以4亿美元并购，云通信服务公司Twilio第四轮融资后估值达5亿美元。

前不久结束的TechCrunch国际创新北京峰会上，Dave McClure应邀做了主题演讲。在演讲前一天，他接受了《创业邦》的独家专访，分享了自己的投资哲学及关注初创公司的一些视角。500 Startups采用的是大量小额投资（make lots of little bits）及增量投资（incremental investment）的策略。在Dave McClure看来，创意、市场、团队都很重要，但产品才是王道。此外，他直言“让初创公司草拟五年规划纯粹是浪费时间，商业计划书也是扯谈，因为早期产品市场定位都还是个未知数，很难做出长远预测。”

关于目前中国的创业环境，Dave McClure认为，中国目前的整体环境与美国20世纪90年代后期有些类似，短期内存在非理性繁荣。

当被问及与硅谷知名孵化器Y Combinator（以下简称YC）有何差异时，他笑言：“如果要类比的话，他们可能是Steve（ Wozniak），而我们是（Steve ）Jobs。”

500 Startups 和YC有何不同？

创业邦：500 Startups如何保证孵化企业一定的成功比例？

Dave：2008年，因Facebook联合创始人Sean Parker的邀请，我加入了Founder’s Fund管理种子基金，期间也管理过Facebook fbFund的孵化项目。一年半后，我创办了500 Startups（以下简称500），一家早期种子基金和企业孵化器。2010年6月，我们拿到第一期基金共2900万美元；同年10月，我们迁入新的办公室，并启动孵化计划；2011年我们共孵化了三期项目，第一期有12家企业入驻，第二期24家，第三期34家。

我们在加州山景城、旧金山、墨西哥城设有办公室，现在旧金山孵化的项目通常是每期30家，墨西哥城每期15?20家。如果每期孵化项目少，成功率就偏低。通常能有20%的孵化公司运作相对顺利，即孵化25支队伍通常会有5支最终脱颖而出。

成立的第一年，我们不断探索到底一期孵化多少家企业、预算多少比较合适。两年后，我们基本探索出了成本收益比合适的孵化模式，也因此开始了国际化进程。目前我们的投资1/2在硅谷，1/4在美国其他地区，还有1/4在世界各地。我们会为来自全球的初创公司在硅谷提供4个月的孵化培训，每年举办3次，同时提供1万?25万美元不等的金额，依据公司估值不同而获得创业团队5%的股份。

创业邦：截至目前，有多少家公司已从500 Startups孵化器毕业？

Dave：300家左右。我们在旧金山共孵化了10期，每期25家；墨西哥城共孵化了4期，每期15?20家。虽然我们和YC、TechStars及其他孵化器存在竞争，但也有合作，比如我们投资了70家在YC孵化过的公司，35家在TechStars孵化过的公司，10家在Seedcamp孵化过的公司。也就是说，我们1/3的孵化项目是直接进入500，1/3先入选YC再进入500，剩下1/3先入选其他孵化器再来500。

创业邦：与YC相比，500 Startups的独特之处体现在哪里？

Dave：我尊重Paul Graham（YC创始人），从某种程度上讲我们也许是站在YC的肩膀上，但我们来自不同的世界。如果要做个类比，他们可能是Steve Wozniak（早期苹果电脑发明人，与Steve Jobs共同创立了苹果电脑公司），而我们是Steve Jobs。

为什么这么说呢？首先，YC是黑客文化（hacker），擅长工程和编程；500更像个皮条客（hustler），擅长市场营销、设计和讲故事（将想法推销给投资人）。当然Paul有时候也会说他们是中介，但我们对计算机工程的狂热程度相对要弱一些。

其次，YC寻找的是Airbnb、Dropbox这样的“黑天鹅”，并期望在路演时拿到最高的估值（这两家的估值可能就占了其投资总额的3/4）；500认为种子期的估值要现实，可能A轮、B轮的估值更为重要，但早期阶段你想要的是专业的业内投资者，不是非专业的资金提供者。

最后，YC更多地关注从世界各地汇聚于硅谷的团队，而500更偏国际化、多元化。我们在墨西哥、巴西、中国、印度、澳大利亚、欧洲等地都有投资，我们的团队讲普通话、印地语、法语、西语、希伯来语，另外，我们更偏好女性创业者。

大创意不是最重要的

创业邦：请谈谈您的投资哲学。

Dave：2005年Steve Blank写了一本书叫做《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany），最早提出了“精益创业”的概念，即先在市场中投入一个极简的原型产品，然后积累用户反馈，并对产品进行快速迭代优化，来适应市场。我觉得这个理论同样适用于投资领域，即“精益投资”。

其实就是大量小额投资及增量投资的策略。首先小额投资大量初创公司，然后通过市场的优胜劣汰筛选出优秀的初创企业。然后我们会对这些优胜者有选择地进行追加投资，通常是其他VC领投。如第一轮投资金额是2.5万?10万美元，第二轮10万?50万美元，如果顺利，可能会进入第三轮和第四轮。

我们的投资资金规模庞大。传统VC可能和50?100家初创公司进行意向注资沟通，但最终可能只会投资其中的几家初创公司，而我们是分散投资，如我们第一期基金投资了260家公司，第二期320家，第三期400家。这样做有助于分散风险，降低决策的时间成本

有些人可能认为这是“分散被动”（Spray and Pray）的投资法，这个观点贬低了我们的投资策略，我们会进行分散化，但绝不被动化。我们有自己的评估预测模型，并会借助大规模的定量实验进行快速升级迭代；我们相信这是一套科学的投资运作机制。

创业邦：500 Startups投资的知名项目有哪些？

Dave：我们的投资项目包括Twilio、Wildfire、MakerBot、SendGrid、Credit Karma等，其中社交媒体营销公司Wildfire Interactive已被谷歌以3.5亿美元收购；3D打印公司MakerBot被同领域巨头Stratasys以4亿美元并购；云通信服务公司Twilio第四轮融资后估值达5亿美元。

创业邦：据说大创意（Big ider）在您看来，不是最重要的？

Dave：Uber主要通过软件建立起司机与用户之间的关系网络，提供点对点的交通服务，我觉得这是渐进式创新，不是颠覆式创新。Airbnb同样如此，一开始允许任何人将闲置的房屋进行租赁，算不上大创意，只是他们在执行过程中取得了巨大突破。再比如Amazon，贝佐斯一开始只是在网上销售书籍，他的模式一点也不Sexy。

创业邦：所以您强调“产品才是团队的灵魂，是反映团队执行力的一面镜子”？

Dave：对。很多人说创意很重要，团队很重要，市场很重要，但这些多半难以证实。如果一支团队真的足够聪明、足够优秀，我相信会体现在产品上，他们能向其他人证明他们的产品也同样优秀，而如果产品棒，体验好，消费者就会愿意买单。

比如他们是不是创造了用户需要的东西，用户体验如何，用户增量如何，这些问题的答案都是直截了当的，并不是概念性的东西。所以，产品是体现团队能力的一个非常直接的证明。但如果你想证明某人是伟大的企业家，可能要很多年后才能得出结论。

创业邦：您这个观点可能和国内大多数投资者有些不同，他们会觉得人靠谱最重要，产品暂时还不完善没关系，因为他们相信靠谱的创始人和团队将来肯定能创造出一些东西来。

Dave：创始人和团队的确很重要，但大部分创业者可能都是第一次创业，很难去判断他们未来到底能不能创造一家伟大的公司。我们若干年前知道Uber会是一家伟大的公司吗？当我们回过头来，可能会说它的创始人确实是个牛人，但当时看起来那20名创业者都非常优秀，我们很有可能对其中19位都判断失误了。我觉得只有几年朝夕相处下来，才能真正明白这个人的潜质。

创业邦：什么样的创业者向您Pitch时，能说服您投资他？

Dave：最好不要把创业故事说得太戏剧化，上来就描绘自己的远大梦想，说要成为下一个Steve Jobs。我觉得首先你要非常清晰地将你的项目呈现给投资人，Jobs每次演讲观点都非常清晰明了；其次要有趣且令人印象深刻；另外表述时最好用过去时，而不是将来时。要讲清楚过去是如何将自己的想法转化成产品的，给用户创造了什么价值，在这个过程中遇到了哪些困难，团队是如何去应对的，而不是告诉我说现在公司用户量多少，将来五年内的规划等。

成立不久的初创公司谈五年规划或远大的愿景纯粹是浪费时间，商业计划书也是扯谈。商业计划书都是这么写的，“我完成什么目标后，下一步怎么做”。它的前提是你已经掌握了足够的信息，它适用于财务稳定、商业模式明朗、低风险的公司。

对于初创公司而言，早期阶段，产品市场定位都是个未知数，在这种情况下要做出长远预测是非常困难的。你所能做的就是不断尝试，先试验方案A，看看效果如何，然后根据市场和用户反馈不断进行调整。一旦创造了一款用户黏性强的产品，你可能要开始调整市场结构和用户获取结构模型，需要对用户进行精确分析，即我们所说的反应性战略（Reactive Strategy）。我们需要几个备选方案：这样做成功后，我下一步做什么？失败了，我下面的路又该怎么走？我想要看到的是反复迭代的模型，试验式的思考过程，周期驱动而非长远的规划。

在前期阶段这一点比愿景重要得多。可能在某个时间点我会想听听你的愿景，但前提是你可以把目前的工作做得很好，团队已经组建完成，产品完善到了一定程度，用户积累到了一定阶段，融资也顺利完成了。纵观历史，卓越的公司源自持续不断的执行力。

创业邦：你们和创业者之间的关系如何？

Dave：我对自己的定位首先是创业者，其次才是VC。我们和创始人之间是非正式关系，像家人那样，并以社区为导向。这种关系是建立在共同梦想、共同付出的基础上，彼此有很强的信任感，而不只是合伙人的契约关系。

创业邦：您是如何建立信任感的？

Dave：可能是我们透明、开放的心态和做事方式让我们收获了信任感。比如我们在线下会举办很多分享会，我也经常在Twitter、博客上分享很多个人心得，所以很多人即便没见过我，似乎对我还挺了解的。（笑）

中国存在非理性繁荣

创业邦：您对中国创业环境的印象如何？

Dave：中国作为第二大经济体，从长远来看，机会无穷，创业氛围浓厚并且人才济济，确实有创业者想真正创造出一些东西，投资者也很兴奋；但短期而言，中国目前的整体环境与美国20世纪90年代后期有些类似，存在非理性繁荣。

另外，BAT三足鼎立的状态也跟Amazon、Yahoo、eBay在那个年代的美国刚兴起时差不多，投资者纷纷向初创公司砸钱，但实际情况却并非我们想象的那样乐观。这种投资行为会经历一个调整期，才会弄明白到底什么样的价格才算合理。

创业邦：这个调整期需要多久？

Dave：美国大概用了5?10年的时间。1995年?2000年，投资热，但这种以投资为主导的增长模式不可持续；2000年?2005年，投资陷入低谷，创业者融资难；2005年基本恢复正常；2008年出现金融危机，初创公司也遭到重创。目前中国的状态是“Go！ Go！ Go！”，节奏非常快，房地产投机，投资投机，价格虚高。

创业邦：您觉得是一种泡沫？

Dave：我不会预测说这就是泡沫，但至少在我看来，估值偏高。所以投资时谨慎地选择合适的价格很重要。

创业邦：在这种情况下，500 Startups投资的中国公司有哪些？

Dave：马睿是我们大中华区的负责人。在过去几年，我们在中国大陆、香港、台湾投资了近15家初创公司，其中包括香港的笑话分享平台9GAG、电商网站Shopline，台湾的图片拼贴应用PicCollage、社交聊天工具Cubie，大陆的云服务提供商云络（ChinaNetCloud）等等。我们会继续保持每年5?10家的投资，以后可能会提升至每年10?20家。

创业邦：500 Startups可能在硅谷名声响亮，但对于一些特别出色的中国初创公司，他们不难找到国内优秀的投资人及孵化器。你们能为这些创业者提供什么样的资源？

Dave：我们会帮助他们积累人脉，与导师、顾问团、投资人建立联系。我们有强大的导师社区、投资人社区，目前已有2000多名创始人、200多位导师。导师会教他们如何说服投资人，帮助他们在硅谷找到合适的合伙人和投资人。同时我们擅长用户获取和市场营销，比如通过Facebook、Twitter及其他移动平台进行线上营销。即使他们不来硅谷孵化，我们也可以在市场分销上助他们一臂之力。

当然，中国的价值主张可能不同于其他国家。比如在拉美、中东、欧洲等国，常用的搜索引擎是Google，社交平台是Facebook和Twitter，移动平台是iOS和Andriod。但在中国，大家搜索用百度，社交用微信，电子商务有阿里巴巴。我们也在思考如何与这些平台构建合作关系。但不管怎么样，还是有创业者希望和硅谷建立某种联系，开拓国际市场，而我们在资金、市场、人脉方面都可以帮忙。

创业邦：500 Startups已经发展到了一个阶段，能谈谈未来三年内的规划吗？

第4篇：创业公司范文

关键词：创业公司；LMX理论；绩效；管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年12月14日

一、前言

随着中国经济的不断发展，创业成为一种非常热的社会现象，根据数据显示，到2015年底全国新登记注册公司比2014年增长21.6%，达443.9万户，相当于平均每天新登记企业1万多户，注册资本增长52.2%，达29万亿元，均创历年新高。2015年6月11日国务院《关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见》，是中国支持鼓励创新创业的标志性事件，那么把公司做强做大是现在创业公司必须面临的一个难题。

二、LMX理论

LMX理论是研究领导和下属关系对组织绩效的影响的重要理论，是指领导者会出于各种原因以不同的方式对待下属，下属也会对其做出不同的反应，形成不同质量的交换关系，而拥有高质量的领导-成员交换关系的成员会从领导处获得更大的权利及更多的信息资源，并且会承担更大的责任，同时会具有更加广阔的前景。近几十年来，LMX理论吸引了大量学者进行理论探讨和实证研究，逐渐获得中国学者的普遍关注，使得国内许多学者对在中国情景下LMX理论的应用进行了大量理论扩展和实证研究。

三、创业公司

随着互联网和国际全球化经济贸易的不断发展，我国涌现出了一大批高新技术领域和以新商业模式为主的新型创业者。创业企业是指处于创业阶段的创新开拓型企业，具有较高的成长性和较高的风险性，其营业时间较短，暂时可能不能给企业带来利润，但是投资者预计会在将来可能获得丰厚的回报。现在大部分创业公司都有规模比较小、技术不成熟、利润较低、资本缺乏、融资较难等特点，而且都会涉及新技术的开发、有限资源的整合和有效利用、产业化经营等，因此创业公司对员工的专业技能和创新力的要求比较高。

四、LMX理论在创业公司管理中的应用

当今社会市场环境变化多样，市场竞争激烈，存在许多不确定性因素，创业公司的创始人相比一般管理人而言，承担着更大的风险，因此也应具备卓越的领导者素质，正确地处理好与员工的关系，培养并留住优秀的员工为创业公司的发展服务。

（一）提高员工工作满意度。员工的工作满意度也是员工在公司中的幸福指担是员工对自己本身的工作性质和工作环境的感知评价，影响因素主要有：组织内部的情景因素、办公物理环境与人文环境、公司内部规章制度是否合理、公平性、个人职业发展与晋升、个人价值的提升、人际间的公正、信息上的公正、薪酬和福利等。个人情感的好坏会直接影响工作效率，而高质量的领导-员工交换关系中的员工在工作中更加容易产生积极情感，有较高的工作满意度。

（二）共同愿景和目标。在领导与部属交换关系的不同阶段，他们之间的信任和交换也不同，由浅入深，最后双方的信任与LMX质量都达到最高点，这种关系会让他们产生感知的一致性，会有一致的共同愿景和目标。而且在这种情况下，还能让员工感到自己是企业的“主人翁”或者组织“内团体成员”的身份，就会产生一个“心理契约”，从而更加努力地为公司发展服务。管理者和下属拥有了共同愿景和目标之后，就更加会相互理解和信任，在工作上也会多一点相互配合，才能实现团队“1+1>2”的优势。

（三）营造融洽和谐的氛围。一个公司内部氛围是否和谐会影响员工工作的心情，若内部有某种矛盾冲突，会使员工将一部分注意力和精力从具体工作上转移到对其他人的关注上，降低公司内部的信息处理与传达，会整体降低员工的工作效率和公司产品的质量。LMX认知的结构是由五个相互关联的维度构成：公平对待、支持协助、上司尊重、圈内归属、回报义务。这些认知在一定程度上会对员工的行为产生影响，进而影响公司内部和谐共处的氛围，影响员工之间的合作交流。在创业公司减少团队内部冲突，增强团队自省性，提高自身调适水平，有利于提高创业团队绩效。

（四）增强工作主动性。高LMX的领导与成员交互关系，通过心理感知而相互信任和彼此尊重，因此高LMX的领导会给予员工更多的关怀和照顾，从而会影响员工的心理安全和工作主动性。员工在拥有高心理安全感的情况下会更倾向于主动发表自己的意见和想法，大胆地指出团队或者组织运行过程中存在的问题，也更愿意为改善团队而提供建设性的意见，因此员工更愿意在工作中采取主动行为。当领导者愿意为了双方关系付出更多时，员工会身受其行为的影响改善自身的工作态度、提高自身的工作积极性和主动性，从而会有出色的工作表现。

（五）提高创新能力。市场竞争的日趋激烈，创造性人才在企业的发展中处于不可取代的地位，发挥着比以往更大的作用。高质量的领导-成员交换关系有利于员工创造能力的培养，并且通过内部动机影响员工创造力，内部动机会影响人们做事的心态，当人们受内部动机驱使而从事某项活动时，他们会更加有毅力、有恒心，甚至表现出独特的创造性。当员工具备创造能力时，他们就会在工作中采取新颖有效的方式去创造性地完成任务。

五、结论

创业对于人的素质要求极高，创始人要善于充分利用自己有限的资源和优势，为员工工作和公司发展多争取资源，激发员工的奋斗激情，发挥员工的最大价值，共同为创业公司发展服务。在创业公司，每一个员工都很重要，创始人应该与每一个员工建立高质量的领导下属关系，增强员工的责任心，提高员工工作满意度，增强团队内部各成员之间的相互信任，营造一个和谐愉快交流的工作氛围，使大家能达成一致的共同愿景和目标，培养员工创新能力，使创业公司能够拥有更高的运作效率、较强的抗风险能力和抗压能力。

主要参考文献：

[1]Dulebohn J Hetal.A MetaAnalysis of Antecedents and Conseque-nces of Leader-Member Exchange：Integrating the Past With an EyeTow-ard the Future[J].Journal of Management，2012.38.6.

[2]GraenG，Dansereau F，MinamiT.Dysfunctional leadershipstyles[J].Organizational Behavior and Human Performance，1972.7.2.

[3]Loi.R.J.Yang and Diefendorff，J.M.Four-factor Justice and Daily Job Satisfaction：A Multilevel Investigation[J].Journal of Applied Psycho-logy，2009.3.

[4]许惠龙.领导-部属交换与上下属信任交互发展模型[J].中国行政管理，2006.8.

[5]De DreuC.K.W，Weingart L.R.Task Versus Relationship Conict.Team Performance and Team Member Satisfaction：A Metaanalysis[J].Journal of Applied Psychology，2003.4.

[6]w红丹，彭正龙.领导部属交换认知结构的探索性研究[J].桂海论丛，2013.5.

[7]LeeJ.Leader-Member Exchange，PerceivedOrganizational Jus-ticeand Cooperative Communication[J].Management Communication Quarterly，2001.14.4.

[8]孙卫，张颖超，尚福菊.创业团队冲突管理、团队自省性与创业绩效的关系[J].科学学与科学技术管理，2014.6.

[9]谭庆飞，李厚锐，高清.LMX与员工主动性的心理中介效应研究现[J].代管理科学，2015.6.

第5篇：创业公司范文

以下是这20个原因：

1、没有分析需求就贸然开发产品

42%的失败创业公司出现过这个问题。创始人执着于执行自己的创意，却没有弄清楚创意是否符合市场需求。Patient Communicator的创始人对CB Insights说：“我意识到实际上我们没有客户，因为没有人对我们开发的产品感兴趣。医生需要更多的病人，而不是一个效率更高的办公室。”

2、融资烧完，无法获得新融资

29%的失败创业公司遇到了这个问题。Flud的团队对CB Insights称，事实上Flud的失败原因在于公司没能筹集到新的资金。

3、团队不行

23%的失败创业公司缺少能够指挥大局的人物。这个原因很有趣，多数风投表示，投资之前首先考虑的是团队，其次才是创意。

4、竞争力不足

风险资本家、亿万富翁皮特-泰尔(Peter Thiel)建议创业公司一开始规避竞争，进入其他人没有尝试的领域。约19%的公司没有这么做。

5、定价/成本出现问题

对于创业公司而言，产品定价不能过高，也不能过低，应当找到最适合的定价。遗憾的是，18%的公司没有找到正确的定价。

6、糟糕的产品

17%的创业公司开发的产品很糟糕。GameLayers的创始人回忆称，我想公司本应该放下身段，开发出易于互动的产品。

7、缺乏商业模式

好的创意需要好的商业模式。这就需要找到将创意变现的途径，缺乏商业模式导致17%的创业公司最终失败。

8、糟糕的营销

仅仅懂得怎样写代码或开发好的产品是不够的，还要利用有效的营销对外销售更多的产品。14%的创业公司没有好的营销团队。

9、忽视客户

哈佛商学院教授克里斯坦森(Clayton Christensen)指出，过于听信客户能够导致大公司失败。然而，14%的创业公司因忽视了客户最终失败。

10、产品推出时间点不对

时间点至关重要。13%的失败创业公司的产品没能在正确的时间推出。一位Calxeda的员工对CB Insights说，公司行动的速度快于客户，产品却不是客户所需要的。

11、精力不集中

对于创业公司来说，自始至终保持热情和精力集中并不是容易的事。13%的创业公司因精力不集中而失败。

12、创始人和投资者意见不合

很多大公司也曾经遭遇过类似的情况。13%的创业公司出现了这个问题。

13、发展方向偏离轨道

10%的创业公司出现了这个问题。

14、缺乏热情

有想法是一回事，拿出热情付诸实施又是另外一回事。9%的创业公司因缺乏热情而失败。

15、地理位置不佳

这包括公司在国家中的地理位置不好，以及员工之间工作起来距离较远。9%的创业公司遇到了这个问题。

16、无融资和投资者支持

和资金烧完相比，8%的创业公司从一开始就没能获得投资者的青睐。

17、法律风险

8%的创业公司因进入法律风险较高的领域而失败。Turntable.com的创始人称：“我没能吸取很多失败音乐创业公司的教训，从事这个行业实在太难了。”

18、未有效利用网络和倾听意见

仅仅拥有网络是不够的，还要知道怎么利用网络。Blurtt的创始人说：“让投资者参与进来，你的投资者会帮助你。从一开始就让投资者参与进来，不要害怕向他们寻求帮助。”

19、筋疲力尽

8%的创业公司因没能平衡好工作生活之间的关系而失败。Blurtt的创始人说：“我开始感到筋疲力尽。我是公司的领导者，但筋疲力尽令我感到无助，失去了创新能力。”

第6篇：创业公司范文

近些年随着创业的兴起，一大批初创公司诞生。那么在这些公司运行的同时是需要遵守法律的。有不少的创业朋友在创业过程中遇到了一系列的法律问题。那么你知道创业公司常见的法律问题有哪些吗?小编就给大家解答一下，希望对大家有所帮助，欢迎阅读!

【1】创业公司常见的法律问题有哪些

1、有限责任公司的执行董事和法人代表必须是同一人吗?

答：《公司法、有限责任公司的执行董事和法人代表必须是同一人吗?》第十三条规定：“公司法定代表人依照公司章程的规定，由董事长、执行董事或者经理担任，并依法登记。公司法定代表人变更，应当办理变更登记。”

由此可见，法定代表人不一定是执行董事，可以是不同的人担任。

2、执行董事跟董事长又有什么区别?

答：《公司法》第四十五条规定：“有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人;但是，本法第五十一条另有规定的除外。……董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。”

第五十一条规定：“股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。执行董事可以兼任公司经理。”

简单的说，一般有限公司都要设立董事会，董事会要设立董事长，而人数少规模小的公司可不设董事会，只设一个董事，就是执行董事。同一家公司是不可能同时存在董事长和执行董事的。

3、同一个自然人是否只能担任一家公司的法人代表?

答：我国《公司法》并未限制同一个自然人担任多家公司的法定代表人。

4、同一个人 100% 持股的法人身份是否可以存在于多家公司?

答：个人100%持股即一人有限公司。

《公司法》第五十八条规定：“本法所称一人有限责任公司，是指只有一个自然人股东或第五十九条规定：“一个自然人只能投资设立一个一人有限责任公司。该一人有限责任公司不能投资设立新的一人有限责任公司。”

由此可见，一个自然人不能以100%持股法人的身份存在于多家公司。

5、公司一般用到哪些印章?它们的作用与法律效力如何?

答：公司印章主要包括公章、财务专用章、合同专用章、法人私章这集中，需根据相关规定到工商、公安、开户银行备案或预留印鉴。

公司公章，是功能较全面的印章，税务登记，各种行政文书，证明与合同都可用此章用印。

财务专用章，用于银行的各种凭据、汇款单、支票等的用印，及财务相关文书材料中。

合同专用章，用于合同签订。

法人私章(非公司印章)，通常用在注册公司、企业基本户开户、支票背书的用印。

在效力方面，公司各印章的效力都是一样的，都代表公司意志，但是如果某种专用印章出现在不属于其使用用途中，如合同专用章用于支票用印，则效力会产生瑕疵。

6、开办一个电子商务网站需要什么样的牌照?

答：如果是B2C网站的话只要是普通网站的备案号就可以，不是强制性要ICP的，按照国家的法规解读，网上卖东西属于线下交易，所谓经营性是指网站本身是否有收费服务，B2C网站本身是免费的。如果本身具有收费服务的经营性网站，则需要办理ICP，否则属于非法经营。申请ICP经营许可证需注册资本达到100万以上。

7、几个朋友合伙创业，如何分配股权?初创公司几个投资人，各占多少股份合适?

答：法律上并没有强制性规定，可自由协商确定，这种情况下的共同创始人之间的股份分配，大多数时候并不是按照出资额、技术和智慧成果来进行权衡的。这些技术性因素不是全部，甚至是次要的。

有的团队非常注意这些分配股权要素，事后依然出现了分崩离析;有的团队是拍脑袋决定的股权分配，但是一直团结到胜利的最后一刻。由此可见人的因素是最重要的。团队分配股权，根本上讲是要让创始人在分配和讨论的过程中，从心眼里感觉到合理、公平，从而事后甚至是忘掉这个分配而集中精力做公司。这是最核心的，也是创始人容易忽略的。因此提一个醒，再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。希望创始人能够开诚布公的谈论自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要赢得你创业伙伴的由衷认可。

8、有限责任公司多人出资建立，股东之一与其他股东发生分歧，希望退出，其余股东应该如何处理?

答：首先，公司法规定，公司成立后，股东不得抽逃出资。因此一般情况下可通过股权转让的方式实现退出。《公司法》第七十二条规定：“有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权;不购买的，视为同意转让。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例;协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。”

同时公司法还规定，在一些特殊情况下，对股东会的决议投反对票的股东可以请求公司按照合理的价格收购其股权：

(一)公司连续五年不向股东分配利润，而公司该五年连续盈利，并且符合本法规定的分配利润条件的;

(二)公司合并、分立、转让主要财产的;

(三)公司章程规定的营业期限届满或者章程规定的其他解散事由出现，股东会会议通过决议修改章程使公司存续的。

9、天使投资、VC、PE 介入企业的节点是什么样的?分别起什么作用?

答：天使投资：公司初创、起步期，还没有成熟的商业计划、团队、经营模式，很多事情都在摸索，所以，很多天使投资都是熟人、朋友，基于对人的信任而投资。熟人、朋友做天使投资人，他的作用往往只是帮助创业者获得启动资金;而成熟的天使投资人或者天使投资机构的投资，则除了上面的作用外，还会帮助创业者寻找方向、提供指导(包括管理、市场、产品各个方面)、提供资源和渠道。

VC：公司发展中早期，有了比较成熟的商业计划、经营模式，已经初见盈利的端倪，有的VC还会要求已经有了盈利或者收入达到什么规模。VC在这个时候进入非常关键，可以起到为公司提升价值的作用，包括能帮助其获得资本市场的认可，为后续融资奠定基础;使公司获得资金进一步开拓市场，尤其是最需要烧钱的时候;提供一定的渠道，帮助公司拓展市场。

PE：一般是Pre-IPO时期，公司发展成熟期，公司已经有了上市的基础，达到了PE要求的收入或者盈利。通常提供必要的资金和经验帮助完成IPO所需要的重组架构，提供上市融资前所需要的资金，按照上市公司的要求帮助公司梳理治理结构、盈利模式、募集项目，以便能使得至少在1-3年内上市。这个时候选择PE需要谨慎，没有特别声望或者手段可以帮助公司解决上市问题的PE或者不能提供大量资金解决上市前的资金需求的PE，就不是特别必要了。

10、天使投资人一般占创业公司多少股权?

答：天使投资一般不会要求控股，10%左右是一般尺度，小于5%或大于30%是出现概率较低的情形。

【2】创业公司各个阶段要注意的法律问题

一、初创期

1、合伙协议

创业团队在公司注册前，需要签订“股东协议”，这是未来公司运营的基石。由于初始创业者大多都是关系密切的亲戚、同学或朋友，往往羞于谈及权力、利益、责任分配问题，而且在准备创业时更注重如何在外部开拓业务而不重视内部建构，公司基础打不好，其它都是空中楼阁，微不足道。

在创业初期的激情过后，公司发展壮大后或遭受挫折时，就很有可能会在上述问题上产生纷争，如果不能妥善处理就会导致创业中途失败。

为了能够有效的规避这类问题的发生，就要求在创业伊始通过合伙协议或公司章程等制度性文件来明确各个创业者之间的权利义务划分。这些制度性文件能够有效地避免和解决以后利益分配不公，债务承担不平的问题。

创业者可以就各自占创业事项多少利益比例，各自承担的债务比例，各自的工作内容，如何引入新的创业伙伴和退出机制等问题都做出明确约定。一旦发生法律纠纷，这是保护所有人合法权益的有力武器，在制定协议环节建议咨询专业律师。

2、劳资问题

没有规范的公司制度，容易引发劳资纠纷。创业公司大多机构简单，没有充足的资金，没有规范的管理制度，这些都决定了创业型企业首先面临的不是赚钱的问题，而是能否活下来和活多长的问题。创业者的注意力集中在减少成本、创造利润上。恰恰相反，国家制定《劳动合同法》的本意是为了保护工人利益，这正好与创业时期企业降低成本的需求相矛盾。因此，这也决定了企业对法律的需求主要体现在解决员工劳动争议纠纷方面。

二、成长期

企业经历过创始期的艰难，终于存活下来，有稳定的客户，开始步入正轨，进入成长期。这个时期的公司内部管理相对规范，这个阶段公司主要协调对外商业关系，所以对法律的需求主要表现在合同事务方面。比如，需要和经销商签订“产品销售合同”或“买卖合同”，服务业需要和客户签订“服务合同”或者“咨询合同”。自有资金不足的情况下，公司向银行申请贷款需要签订“贷款合同”，或者从股东处贷款需要签订“股东贷款协议”。

公司在这个阶段可能会引入新的投资者，甚至是VC/PE这样的专业投资者。如果只是一般的投资者，那么只需要签订“股权转让协议”即可但如果是VC/PE，需要签订一系列复杂的“投资协议”并调整公司架构。这个时候需要专业律师来协助公司处理专项法律服务。

三、成熟期

经历了前几轮大浪，能留下的企业已经是百经沙场的高手了，有实力去吞并小公司或者引入大量投资实现规模扩张，这个阶段主要体现在融资投资两个方面，企业融资主要是利用资本市场即股票和债券融资。

企业扩张主要是采用多元化投资、战略投资、并购扩张三种商业模式，会涉及投融资方案设计与法律风险分析，拟定“股权收购协议”或“资产收购协议”，这些合同的条款都非常复杂，而且签约前需要律师和财务人员进行尽职调查，所以公司需要聘请有经验的并购律师，提供关于并购的专项法律服务。

除了外部律师外，公司内部也需要建立法务部处理日常事务，处理商务谈判，法律文件草拟，劳动关系处理等，并做出法律风险预警。

四、上市期

上市阶段需要和投资银行、会计师、律师、公关公司签订非常复杂的专业服务合同，这个阶段公司肯定已经聘请了专业的证券律师，不细说。

【3】创业公司股权如何分配更合理

股权分配时，平均主义是一种不健康的结构。一些创始人富于理想主义，总希望有股权，平均分。比较常见的是3个创始人，每人30%多，或者2个创始人，五五分，但这些都是不健康的结构。原因在于，团队中没有一个说话绝对算数，在面临重大决定时也容易出现问题。所以，在融资前创业公司就需要把公司的结构调整到一个相对健康的状态。

第7篇：创业公司范文

正如所有的创业公司一样，我所在的Palantir公司对人才有着难以满足的渴望。每周都会有来自全美的应聘者到硅谷，而我们会在这里做一整天的面试。

10点钟，我打开内部招聘系统。今天一共有12位应聘者，我被安排面试他们中的4个。在硅谷，一个典型的面试通常是从简历筛选开始的，然后是一系列的电话面试，最后会有一整天的现场面试。比较而言，电话面试是非常严格的，因为公司需要为进入最后面试的人提供往返机票、旅店、租车费用以及一日三餐。顶尖大学毕业是个好兆头，但也不能因此过早下结论。

对于一个顶尖的招聘团队，招聘过程中每个阶段的拒绝率会超过90%。这意味着，数百份简历进入系统，最后仅有一个人成功入选。

在如此高的筛选率下，公司如何找到足够多的候选人呢？虽然像第一社交网站Facebook和微博先驱Twitter这样的热门公司不缺申请简历，但是好的候选者大多不会考虑这些公司。因此，硅谷找寻人才基本上靠口口相传。除了口碑推荐之外，例如Facebook和Linkedin这样的社交网络通常可以帮助锁定一些有潜力的候选人。

另外，一些稍大的创业公司会选择在微软和亚马逊发放完年终奖金时去西雅图举办招聘会，一年一次，从不错过。而它们在这种挖脚行为中，通常都有不错的收获。

而最好的人才来源，永远是已有员工的推荐。有一个聪明的朋友在这家公司工作，对同样聪明的人来说是一个终极诱惑。所以创业公司会让团队明确，招聘是最重要的职责。

看一家公司能走多远，你只需要看这家公司的员工招聘奖金是不是高出行业标准。当我在微软工作的时候，如果有内部员工推荐的人被公司选中入职，那么，会拿到250至500美元不等的招聘奖金。在硅谷，现在的行情是5000-10000美元。如果你能每两个月成功推荐一个朋友，你得到的几乎就是一个全职猎头的收入。每一个硅谷早期创业公司的员工都是天然的内部猎头。

中午11点，一小时的面试结束了。第一个候选人的表现不错。前45分钟，我们讨论的范围从数据结构和算法到一般的编程技巧。最后15分钟，我通常会和候选者随便聊聊。我需要确定我是不是喜欢这个人，需要判定他是一个热爱编程的天生创业型人才，还是一个只把编程当作付账单的工具的家伙？这些对我们来说很重要。

这个家伙表现很不错，他将有机会被3-5个工程师、设计师和创始人面试，之后见到CEO。所以我只问了他一个方面的问题来节省他的能量，让他能够在漫长的一天面试中始终表现良好。

招聘的过程是极其漫长的，因为如果引入了错误的人将是创业公司犯的最严重的错误了。依照美国法律，解雇一个没有用的人基本是不可能的。一旦被诉讼，将会产生巨额的费用，以至于公司宁愿选择养着这些没有用处的人，而且一养就是很多年。

这不仅是资金成本，还应该知道的是，硅谷公司引入一个错误的人将会降低整家公司的人才水平。正如人们常说的，“最好的人招聘最好的人，差的人招聘更差的人”。懒惰的人通常会降低士气，破坏公司文化。最糟糕的是，一旦传出去说你的团队有一个傻蛋，这个影响将是灾难性的。因为行业圈子很小，最好的人才就来源于数得过来的一些地方：斯坦福、麻省理工大学（MIT）、伯克利、微软、亚马逊和谷歌。如果大家都知道那个“班里最差劲的鲍勃”在你的公司得到了一个工作，那么很抱歉，再也不会有其他好的人过来了。

另一方面，艰难的面试过程也是企业文化建立的一个重要部分。当每一个团队成员都知道进入团队是多么的困难，他们就更容易互相尊重。

在挑选人才的同时，面试过程也是一家公司展示自己的最好机会。人才是稀有资源，我需要告诉他们为什么选择我们，而不是同一条街上的另外50家创业公司。晚上8点，我和另外三名工程师围成一圈，讨论我们对每个候选人的看法，试图在我们之间达成一致。“我同意，他很聪明，基本功很强，人品也不错。你认为呢？”

我们有一个基本原则：任何一个人都有一票否决权。就算CEO强力推荐，你也可阻止一个人加入。实际上很少会有这样的冲突。大家对才华和人品的判断基本上都是一致的。当然，这个规则不仅仅是一个筛选条件，更重要的是它向大家传递一个信息：对于跟谁一起工作， 你是完全有选择权的。硅谷的公司都很重视这一点，可以选择自己的团队是很多人加入创业公司的一个关键原因。

晚上9点，该下班了。但走之前我还要回到电脑前，把面试过程输入到数据库里。我们会给每个人在算法、编程、逻辑、人格等元素上打分，然后利用数据分析来改进我们的面试流程。这是公司的长久竞争优势，我们已然把它作为一个核心产品对待。

第8篇：创业公司范文

根据国家统计局的统计，1980年以来中国GDP增速只在1989年和1990年这两年里短暂地徘徊到了5%以下，在其余所有的年份里都超过了7%，直到2015年回落到6.9%。从1980年到2015年，中国GDP的年平均增长率达到了9.74%，年复合增长率达到了9.76%。

但是这种情况很可能很快会发生改变。种种迹象表明，中国经济有可能会进入一个相对漫长的下行周期。在这个下行周期里，GDP增速很可能会降到3%～5%甚至更低，一些行业甚至会出现零增长和负增长的情况。

如果这样的情形发生，中国创业者和投资人所面对的世界将发生天翻地覆的变化，所有的资产价值都将被重新评估，所有的公司价值都将被全面改写。

企业估值雪上加霜

无论是上市公司还是非上市公司，在评估公司价值的时候，投资者往往会以公司的净利润、EBITDA（息税折旧摊销前利润）或者收入为基础，结合一定的增长预测，再乘以一定的倍数得出公司的股权价值或者企业价值。

在这个过程里，往往容易被创业者、部分投资人忽略的一个事实是，倍数和增长其实密切相关，脱离了增长率谈估值倍数没有任何意义。

如果其他条件大致相当，一个高增长的公司一定会比一个低增长的公司获得更高的估值倍数。同理，如果是同一家公司，一旦你从一个高增长阶段进入到一个低增长阶段，你的估值倍数在绝大多数情况下一定也会有所下调。

在一个跨越36年、GDP年平均增长率可以接近10%的周期里，很多垂直市场保持20%～30%的行业增长是正常的。这样的市场中，优秀企业可以讲出每年增长50%的故事来，因为即便你增长了50%，你也仅比行业平均增速快了一倍。这样的增速，资本市场是可以相信的。

然而，时过境迁，如果中国GDP增速进入到5%以下的区域，很多垂直市场的增速会降到10%以下。假设你所在的行业增长只有6%～8%，哪怕你只假设30%的增长，也意味着你比行业平均增速要快3～4倍，这样的假设在资本面前一定会受到更多的质疑和挑战。

对创业者如此，对投资人更是如此。如果原来你的IRR（内部回报率）要求是20%，在一个行业增速普遍达到20%～30%的市场中，实现这样的回报要求，显然要比在一个行业增速普遍只有10%以下的市场中容易得多。

一旦资本市场对于行业和企业的增长预期发生变化，他们一定会对企业估值提出明确的调整要求。

一年半以前，很多美元基金就觉得大多数创业公司的估值已经“挂在了天上”，因此开始放慢投资脚步。结果没想到冲进来一大批人民币投资人，他们把美元基金推到一边说，“你们不玩儿一边去，我们玩儿”。

于是，风起云涌的人民币投资人“粉墨登场”，走向舞台中央，成了一级市场的主角。

今年五月初，当证监会正式回应中概股回归事宜，透露出“刹车”迹象的第二天，易凯就开始向我们的客户传递同一个信息，创业公司的估值环境很可能会发生深刻的变化。

中概股登陆A股市场时间表的能见度下降，会导致部分使用了杠杆的中概股投资人不得不打折抛售。一旦他们开始打折，人民币投资人把美元基金推到一边舍我其谁的心气儿也就到了头。

现在，中概回归因素还没有充分化解，加上市场对于中国经济进入下行周期日益浓重的普遍担忧，一定会让创业公司的估值环境雪上加霜。

第9篇：创业公司范文

一、选人能力VS选人标准

案例：我们公司之前有两位业务总监，一位之前是某上市公司的人力资源总监，还有一位之前是世界500强的业务总监。我们当时特意找了一些特别有冲劲儿、立马就能出结果的人进到我们团队，但是后来我发现虽然跑的非常快，但同时也出了一些问题。回顾这个过程，我发现自己当时在设定选人的标准上出现很多问题。有一个深刻的体会是：精准选人的起点是：精准地读懂自身、找到自己的方位和定位。不同阶段选人标准截然不同当然，企业发展的每一个阶段面临的典型命题是不一样的，我们往往要么太前置、要么太后置地去配备人才。我把企业划分成4个时期：初创、成长、盛年、涅槃期，在不同时期所面对的核心问题、组织能力和所需人才完全不一样的。精准选人的关键点：四个“匹配”，不选牛人，选对的人。我们选人的时候经常会选牛人，但实际上，在创业过程中，对的人比牛人更重要。1、人和事：人才的能力结构和这个岗位需要解决的问题是否匹配；2、人和人：人才和他的老板/平级是否匹配，适应能力、性格、人与人之间的搭配是非常重要的；3、人和组织：如同植物和土壤的关系，你会发现很多人的成功，很大程度上是靠他的平台带给他的，不是主要靠他自己。他原来的平台可能很多东西都是既定流程的，所以他能够把这个工作开展起来。但他到了你的平台里面，你的土壤具备这样的元素吗？如果你不具备，就会发现他很难去发挥。4、人和使命：人才内心要不要和你长期走下去，文化价值观和你是否匹配很重要。我个人认为：对的人是“中看且中用的人”，就是背景还不错，也“中用”。案例：我们有一个客户公司，要引入BAT的产品精英。我就跟他讲：最好是早期在BAT工作的，但是最近两三年在创业公司历练过的，然后到你公司正适用。因为他土壤的酸碱度刚被调整过，到你这儿就能适应；如果你立马把他从BAT挖出来，你就会是他过渡期的试验田，适得其反。客户公司听从建议，引入这样类型的产品精英，果不其然，找这种人才非常适用。

二、素质论VS价值论

我们选人用人时常犯一个错误，以人才素质好坏去评判他，并不以人才在企业中有没有价值去评判他。作为一个企业CEO，在企业的视角去看人的时候，要去看人才对企业的价值。一个人身上会有哪些价值呢：业绩价值：人才达成业务能力；战略价值：人才的潜质能不能陪伴企业长期发展，跟企业战略方向一致；文化价值：人才能不能符合企业文化的要求，跟企业文化趋同。如果人才素质很好但对企业没有价值，不要用；如果人才素质偏差，但是我们把他用好了，创造了价值，那我们也该用他。案例：有一家做共享单车的公司，在三四线城市发展挺好。做单车最难的是对车的调度，如果单车不能有效的调度到用户需要的地方，那么效率会非常低。这个过程需要用人开车运送，开始时，他们用大学生，认为他们素质高，结果由于工作强度等原因相继离职。之后他重新思考这个问题，谁能把这个事情做好？大家知道开黑摩的的师傅吧，政策不允许他们开黑摩的上路营运，所以就大批劳务人员失业。其实他们吃苦耐劳，对路线也熟悉，找车非常准。这家公司就招聘他们，然后找黑摩的的头儿做队长。车辆每天使用的频次决定了他们的KPI，所以他们不论什么天气，都能把单车放到最需要的地方，他们熟悉人群聚集的地方，所以这批人就用的非常好。总结：企业中人才优劣的界定：人才创造了多少符合企业需要的价值！发挥人才价值，而非提升人才素质，是企业视角下人才管理的关键假设。好人可以用差，差人可以用好，发挥价值是关键！

三、业务先行VS人才先行

业务往前跑？还是人才往前跑？这个是我们需要拿捏的一个点。案例：阿里一般是每一年半做一次组织结构调整，每次组织结构图调整前，都先做人才的布局。比如从原来五个事业部调成了十个事业部，这十个事业部的leader，他早已储备好，而且几乎全是内部培养的。并非等到五个事业部调成十个事业部后，发现这十个事业部没人带头，才想着去配备人才，那个时候你想调也见效甚微了。那么，企业应该怎么去把握这个节奏？我纵观很多企业得出，企业有四个典型拐点：业务转型、组织或服务的结构升级、高速扩张、资本注入。史玉柱说过，标准店，不能快；全国店，不能慢。初期探索标准店模型时，非常关键，不能太快。一旦标准体系建立起来之后，你要全国扩张时，要快一些，尤其是一些关键时期。探索期相对慢，标准期相对快。企业四个典型拐点期间，注意把握人才和业务发展的节奏，两条腿走路，这样你才能跑远。我之前碰到好多企业是单条腿跑，容易摔跤。企业需要变革，大家觉得是人才先行？还是变革先行？案例：有一家公司要实行阿米巴经营模式，然后就请咨询公司来做，规划完后直接在公司实行，后来公司就出问题了。阿米巴的前提是每个单元都有经营思维的人能做主，这个公司没有，只是学这个方法，下面员工都晕了，本来还知道怎么干；实行阿米巴之后，相互扯皮，都不知道自己该干什么。在变革过程中，人是个慢变量，尤其是思维，更是个慢变量。接着前面的案例公司，可以先找一个子公司试点阿米巴，如果成功了，就给集团提供了非常好的借鉴意义。另外，在推的时候也要有系统建立，最核心的就是人才-领军人物，任正非说过“未来的竞争是班长间的竞争”，什么叫班长，就是部门leader，会形成非常大的竞争力。

四、秩序VS混沌

混沌很重要，但是太混沌也不行。我们原来组织边界都比较清晰，现在边界都在柔化，未来面对的时代不一样了，组织要不断具有活性，才可能有创新。那么你的员工处于哪个区呢：舒适区、学习区、恐惧区？人才成长与进化的最佳区域是学习区；长时间处于舒适区公司就没有后劲了；但是如果你天天跟大家说：我们要颠覆、变革，员工都被吓住了。案例：万达要求的硬性指标都去完成，然后在组织结构里单独加一个创新发现部，这个部门有四五个年轻人，不考核他们，只负责创意，优化会员体系、APP等。后来万达会员体系里有好多都是他们发育的。企业发展到一定程度但还有危机感时，都特别齐心协力；一旦到了成熟期，特别舒服，这个时候要不断制造危机感和混沌感。比如任正非等企业家常说：“咱们这个企业离死亡只有多少多少天了。”在心理学上，人在舒适的时候会失去危机感，会考虑个人利益。但一旦这个企业有危机的时候，会放下个人利益去追求组织目标，就会不断有突破和成长。这是一个人性的规律，所以企业要保持一定的危机感和混序，反而会好一些。

五、培育VS用育

案例：当时我们公司是开展招聘的业务，做的是一个猎头行业的O2O平台，要招一批顾问，一部分是做客户开发，另一个是专门跟高端人才互动的。我们迅速招聘完30人后去做集训，找了国内顶尖的老师。后来发现，上岗后培训过的内容全都不会用，我就想培训课件都在这儿，当时讲过的为什么还犯错呢？员工说忘了，当时没注意。其实培训效果好不好，除了老师讲的好坏，很大程度上取决于他需不需要。等犯过错再去总结，才知道我们对人才的培育，培训是一个方面，但更多的是在用育一体化，就是使用和培训在一起，让他在承担中学会承担，在战争中学会战争。所以后来新员工进来，不再集中培训，而是为期三周，给他们一个目标，比如说拿到500份高端人才的简历、开发多少客户，每天积分上墙。他们立马就不管会不会，全部动起来。三周下来发现，没人给他们培训，他们也会了。当然会的都是打乱仗，再让他们自己梳理，总结成标准方法。另一方面，对人才恰当的使用，是对人才最好的培育。就是你想让他成为什么样的人，你就怎么去用他。给他挑战，给他任务在实践中成长。

（1）设计有效的横向、纵向的人才流动机制

横向的流动案例：韩都衣舍的小组制今天某个员工出来做leader，选几位同事做搭档。也许明天这个组织解散了，后天这个人又去做别的小组PM了。横向的经常是组合-解散、组合-解散，一直在流动。还有轮岗也是横向的流动。纵向的流动更多是晋升机制，人才会清楚的知道我未来会在什么样的位置上，有方向和自我驱动力，就知道学这个东西是有需要的。案例：云海肴云海肴每季度核心高管要去外面开会，对人才的布局都是提前来做的，他们回去之后，立马找了领导力的教练，用了8个月的时间，陪伴整个管理层领导力从知到行的落地。所以当高管心里觉得企业未来的前景是这样的，往上升到什么程度，这种升不单纯是职位的升，更多的是能力升级，就是纵向的提升，这非常重要。

（2）师徒帮带机制

案例：腾讯老员工要晋升的一个考核指标是：你的下属有两个人晋升了，你才能晋升。如果老员工不能培养优秀的下属，你没有资格晋升。这样就形成“老带新”的流动机制。

（3）赛马机制

案例：有一个做连锁幼儿教育的公司，有好多大区，通过赛马机制来用人。比如上海大区和北京大区每个月PK，这个月两个大区奖金各50万，把各自的50万奖金放到一起共100万。我们PK，如果上海大区赢了，这个奖金里面70万归上海大区，30万归北京大区。如果北京大区赢了，70万归北京大区，30万归上海大区。同样的100万奖金，通过这样的机制，整个人都被激发起来了，两个大区间相互良性竞争，业绩飞涨。

（4）首席知识官机制

案例：国内有一家做人才顾问的公司，他们有一个十几人的小组，这个小组在公司里成长特别快，我就和这个teamleader交流：你这个组怎么成长那么快？一般做人才领域都是跨很多行业，比如金融、地产，而且有些人擅长打coldcall，有些人适合做背调，有些人擅长做客户开发，但最后这个顾问要全能，可以独立做单。他说我们这十几个同事都可以独立做单的。我们有个首席知识官制度：他给这十几个人里五六个人封了一个“官”，你是“金融行业首席知识官”，你是“客户开发首席知识官”。新人来了之后，哪个知识点不会，就去找哪个行业知识官去问。那么，这个知识官为了回答这个问题，他在这方面需要很强，自我就去努力更新迭代。这就是在用育过程中不断的提升。

六、高薪VS高兴