酒店委托管理精选(九篇)

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第1篇：酒店委托管理范文

关键词：委托；电脑行业；售后服务商；选择模型

一、 引言

委托理论是契约理论最重要的发展。委托理论源于20世纪40年代，在70年代获得迅速发展，日益受到经济学界和社会的重视，并逐步应用于分析社会各个领域的委托问题。

20世纪90年代以来，学术界和企业界提出了虚拟企业或动态联盟等概念，并认为动态联盟是未来的企业组织形式。在众多关于动态联盟的研究中，合作者的选择也是其中一个重要的研究内容。实际上，供应链可看作是动态联盟的一种形式，而且是其中最为稳定、最为实际化、最具操作性的一种组织形式。因而，在供应链合作者选择的研究中可以充分借鉴动态联盟中关于合作者选择的研究。

从已有的研究来看，对供应链合作者选择问题的研究主要集中在供应链合作者的评价指标体系和评价技术与方法上，对供应链合作者选择过程模型的研究并不算多，且较为分散，没有形成被普遍认同的研究体系。下面，本文将探讨供应链上服务商选择的理论模型，然后，在此基础上，研究电脑行业售后服务商选择的实际应用策略。

二、 供应链上售后服务商选择的应用策略

本文认为在实际应用中，服务商的选择过程由服务商选择的目标确认、服务商初选和服务商精选三个环节构成（如图1所示）。

1. 服务商选择的目标确认。在实际应用中，企业对服务商进行选择之前必须对市场上的情况进行充分的了解，并根据自身的状况来确定与服务商合作的基础，从而确立选择服务商的目标和选择范围。

（1）充分搜集市场信息和正确定位自身状况。市场需求是企业一切活动的动力。核心企业应首先根据自己所面临的市场机遇，确定进行哪些方面的市场开发、供应链合作关系能发挥什么作用以及除了自己所拥有的核心能力之外企业还需要什么等等。也就说要分清企业的核心竞争力和所需的其他能力。此后，企业就可以进一步考虑为了企业的发展，为了供应链的整体效益，企业应将属于核心竞争力的部分留给自己，而将其他部分外包出去，从而提高效率、降低成本使企业的利益最大化。

（2）确定合作关系的类型与服务商选择的目标。企业进行服务商的选择，必然有其特定的目标。降低成本是电脑行业企业进行售后服务外包最主要的目标。此外，分担风险、节约现金流、增加敏捷性等也是电脑行业的企业进行售后服务外包的目标。当然，各目标之间可能会存在冲突，因此，在制定的目标无法都达到最优的情况下，应该在达到其中最重要目标的前提下，进行总体目标最优的选择。另外，企业还需确定合作关系的类型，即确定信任度与合作时间的长短。合作时间长，相互的信任度就高；反之，合作时间短，相互的信任度就低。

（3）确定服务商的选择范围并制定服务商的评价指标体系。在确定了服务商选择的目标和合作关系类型之后，首先应该进行的是确定服务商的选择范围，即进行对服务商的粗选。市场中的服务商很多，能提供核心企业所需的售后服务的服务商应该是有一定范围的，所以企业必须在服务商的粗选中锁定进行精选阶段的服务商。

在确定了精选阶段的服务商之后，接下来企业就应根据自己的需求制定精选阶段服务商选择的评价指标体系。这一指标体系是核心企业对服务商进行综合评价的依据和标准，也是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标隶属关系和层次结构的有序集合。指标体系在设计时要尽量满足系统性、全面性、科学性和可操作性。

2. 服务商的粗选。在信息经济时代，随着企业界对供应链实践的深入，越来越多的企业开始将关于自己实力和优势的信息到企业自己的网站上或是互联网上相应的门户网站。因此，核心企业可以通过网络信息的搜集找到众多有希望称为其售后服务外包合作者的候选企业群。而每一个企业其信息或真或假，其资质或优或劣，如果对每一个都进行评估，显然是不经济，也是不合实际的。所以，核心企业应首先通过一种简单有效的方法，对这些候选企业群中的服务商进行粗选，将进入精选阶段的服务商企业数量确定到合适的范围之内。在这一阶段，可以使用的方法主要有直观判断法、参考法和关键指标法。

（1）直观判断法。根据信息搜集所获得的资料，结合有相关经验人士的分析判断对候选服务商群中的企业进行分析和评价。这种方法主要是吸纳有相关经验人士的意见，或直接由企业中原来从事售后服务的管理人员凭借其经验进行判断。

（2）参考法。搜集电脑行业其他企业进行售后服务外包服务商选择的信息，从中分析该企业选择服务商的原因和判断依据，将这些企业已选的售后服务商作为候选企业，然后结合本企业的具体要求和选择目标进行判断。

（3）关键指标法。根据本企业确定的售后服务商选择目标制定粗略的指标要求，通过相关的数据筛选程序对众多售后服务商候选群中的企业信息进行检索和筛选，由此确定进入精选阶段的企业名单。

第2篇：酒店委托管理范文

学校委托管理模式在我国是一项新兴的学校管理模式，形容其为新兴原因有二，第一是因为它进入我国教育系统的时间还很短。第二则是因为委托管理模式还未完善，还只是处于探索的初级阶段，因此，在很多方面，包括对管理方式的选择、服务性政策的制定、委托管理的形式和深度等都还有待改进、完善，进而形成系统且规范的新兴学校管理模式。

一、什么是委托管理

所谓委托管理即是指通过政府行为或者特定的中介机构将某一团体的管理权外包给相应的专业机构进行优化管理的一种管理模式，这种管理模式是基于经济学家们的教育市场化理论而提出的，委托管理这一模式最先在经济等领域实行，例如酒店的委托管理，之后这种模式又开始逐步转移到了政府公共服务中，如福利、教育等领域。我国的委托管理模式是由政府选取的优质学校派驻管理团队对需进行改进的薄弱学校进行全方面的管理。它是在“明确政府公共服务的基础上，将政府公共服务实施中的具体事务，委托给专业化的机构，激活管、办、评分离并联动的机制，扩大优质资源的辐射效应，推动教育的均衡发展”。

二、研究现状

委托管理模式不同与传统学校管模式的特征在于：第一，它采用了契约管理的方式，重在明确支援学校与受援区学校双方的责权，采用购买服务的方式，为管理活动提供专项经费；第二，通过团队协作的模式，进行有领导、有组织、有管理、有制度的管理，并且有目的、有监管、有考核地实施计划。齐齐哈尔工程学院自1997年至今，已实现三次教育托管的经历，第一次在1997年齐齐哈尔市政府委托民办学校管理公办学校；第二次委托发生在2013年托管国内知名企业举办的三亚城市职业学院；第三次黑龙江省甘南县县政府将县职教中心学校委托给齐齐哈尔工程学院，实施了学校委托管理模式。

三、学校委托管理需进一步思考的问题及解决措施

（一）托管机构的管理资质认证问题

对于是否具有托管的资质，主要从两方面来看：一方面是托管机构的管理能力问题。从齐齐哈尔工程学院输出管理的案例看，主体是具有高等学历教育招生资格的全日制民办普通本科院校，其主要对教育相对薄弱，管理落后，人浮于事的学校进行输出管理。齐齐哈尔工程学院的教育管理对三亚城市职业学院的托管之所以成效较为明显，是因为他们有带领国企教育八所学校由薄弱走向成功的管理经验。另一方面是这些学校有没有权利进行本学校之外的管理服务的资格，委托管理的双方达成协议首先必须在双方平等自愿的基础上，可以是双方共同达成协议，也可以是由政府出面，实现委托管理的协议。齐齐哈尔工程学院的三次委托管理，有两次是受政府委托，对教育薄弱的学校进行输出管理，对三亚城市职业学院的委托管理，则是在双方自愿的基础上达成协议。

解决这一问题的对策之一是加强学校本身的管理能力建设。一方面，相关部门要对派出的管理团队进行管理薄弱学校的培训。另一方面，派出的管理团队要能放下优质学校的身价，主动、深入、细致地了解薄弱学校存在的问题，能站在他们的角度思考问题，在管理过程中要注意方式方法。

（二）托管学校与被托管学校之间的文化整合问题

学校委托管理主要是将优质资源对薄弱学校的管理输出，其目的是希望通过一种新的管理文化的传播，快速改变薄弱学校管理不规范、教师专业发展能力不强的问题，在短时间内能快速有效地提升薄弱学校的办学质量。但文化的传播受到多种因素的影响，尤其是文化的维模功能使得外来文化的传播很容易受到抑制。由于薄弱学校文化的维模功能，其会不自觉地对城市学校文化产生抵制，这就需要托管方在学校管理过程中必须注意方式，

在管理过程中要注意，相关教育部门要主动寻找和培育有利于托管学校的管理文化向被托管学校输入的契合点。文化的传播，不仅需要外来文化适应本土文化，而且也需要本土文化适应外来文化，以达到彼此相互适应。

（三） 如何保障委托管理目的的有效实现

政府全力推进委托管理的目的是为了依托具有良好管理经验学校的资源优势快速有效地提升薄弱学校办学质量，但在实际操作中却出现了以下两个问题。第一，个别学校接受委托后只是派出一个校长，与被托管学校的互动非常有限，并没有充分发挥本校的资源优势，出现了表面贴牌的现象。第二，由于接受委托的都是具有良好管理经验的学校，把一些中上水平的学校拿出来进行托管，以更好地吸引生源，这使得托管的溢出效应被功利化。

第3篇：酒店委托管理范文

【关键词】创新管理 辰光连锁酒店

一、成绩是辰光连锁酒店成长的见证

辰光大酒店自开业以来，坚持“以质量创名牌、以名牌闯市场、以市场求效益、以效益求发展”的名牌发展战略，使酒店获得了长足发展。在这十几年里，我们勇于创新，实现了诸多的“第一”。

1995年12月，邢台市第一家三星级标准的辰光大酒店正式开业，拉开了辰光人进军酒店业的序幕。

2004年3月，辰光荣膺牛城第一家四星级大酒店，结束了牛城没有高星级酒店的历史。

2007年7月，辰光快捷酒店开业，开创了邢台酒店业经济型酒店的先河。

2010年6月，辰光商务酒店开业，填补了牛城没有商务酒店的空白，11月正式成为三星级酒店。

2012年12月，分别与永康房地产和河北工业大学科技园签订辰光印象酒店委托管理合同和合作开发河北工业大学邢台科技园区酒店的战略合作意向书。

对酒店业来说，已由单一的星级酒店变为多主题、多元化酒店的今天，在大家都在喊“生意难做”、“没有发展空间”的时候，辰光大酒店为什么能长盛不衰，由一个普通三星级酒店实现跨越式大发展呢？其诀窍在于：

二、科学化管理是辰光连锁酒店持久红火的保证

（一）质量管理体系纵横交错

1997年成立了质管办。质管办在管理总经理领导下，负责对酒店各部门进行全面服务质量监督和检查；各部门由经理、办公室人员对本部门各个班组进行监督和检查；领班级对本班组进行监督检查，这样组成由质管办到部门到主管到领班的四级督导制度和质量管理网。

酒店质管办主要对质管工作重点和方向做出指挥，主持各项管理制度的修改与制定。质量管理机制形成后，质管办采取了多种沟通途径，下发《质管简报》是重要形式之一。在此基础上，还通过“黑板报”、“质管工作通知单”等多种形式使质量管理工作贯彻到每个部门的每个岗位。随着子公司的逐渐增多，质管办还在每季度对各子公司的财务、安全、服务进行大联查，其结果以简报形式进行通报。每期简报下发后，各子公司对于《质管简报》均给予高度重视，对自身存在的问题及时落实解决，增加了各公司的凝聚力，在连锁酒店内部形成了比学赶帮超的良性风气。

（二）培训与管理相统一

培训工作是酒店质量管理工作的一个重要组成部分，为提高新员工的素质，保证酒店整体服务质量，质管办做出进一步细化管理，对新员工进行岗前培训工作，以授课、示范操作等形式让员工对辰光大酒店进行了解，针对《员工手册》、酒店服务、形体礼仪及酒店规章制度等内容进行培训，并进行严格考核。质管办还每年利用春夏两个淡季组织内容丰富的专项培训，从高星级酒店聘请管理专家，对酒店中、高层管理人员有针对性地进行授课培训。每年定期派员外出到高星级酒店实践观摩或考察。

（三）评定服务员岗位职称

古人说“生于忧患死于安乐”。高效激励，才是赢得员工之心的基础，每个员工都希望获得与自己表现一致的报酬，授之以能，奖之以功，是辰光大酒店对员工激励的基本原则。除采用奖惩分明、升降职务等手段外，每年由质管办组织的服务员岗位职称评定工作，是对服务员的综合素质与能力及敬业精神全面考核的结果，将星级的“名”与工资的“利”紧密挂起钩来，充分调动着员工的积极性。每年的星级评定采用动态管理，即每年在春季培训结束后对所有一线员工星级进行重新评定，实行星级能高能低，真正通过星级评定达到促进酒店全体员工积极钻研业务，好学进取的良好氛围。

三、战略发展成就连锁之路

（一）留心市场，将空缺变为商机

1995年，辰光大酒店玉树临风般拔地而起顺利开业，成为同行业中一个新靓点，一时间引起了邢台市同行业的广泛注目。在几家涉外饭店中更似巨石击澜般产生了广泛影响，而短短的几年内，辰光大酒店就以美观、整洁、舒适的环境，温馨、周到、细致的服务赢得了全市人民的信赖与认可，成为牛城人民入住、就餐以及娱乐的第一选择。

（二）细心观察，抓住机遇

自2005年开始辰光领导层先后对财富酒店进行多次考察、调研，又外出对各地经济型酒店进行了实地考察。最终将合作的财富酒店定位为房价适中的经济型酒店，将客户锁定为中小企业商务人士、休闲及自助游客人。牛城人民便拥有了第一家经济型酒店――辰光快捷酒店。它的诞生顺应了社会的发展和需求，连年攀升的营业收入再次印证着辰光大酒店领导层的细心和敏锐。

（三）慧眼识“破”，变废为宝

位于邢台市中兴东大街的原花园岛酒店，已荒废多年。继成功创办了邢台第一家经济型酒店后，辰光大酒店领导层独具慧眼，识“破”了其中的奥妙。自2006年初，开始与原花园岛酒店业主洽谈合作事宜。2008年下半年酒店领导层最终将该项目确立为：辰光商务酒店。它与辰光大酒店、辰光快捷酒店同处中兴大街这一邢台市中轴线上，使得辰光在市区主干道上有三家酒店，高、中、低档分开，形成了集团优势，确立了品牌地位。

（四）品牌魅力，铸就更多发展机遇

第4篇：酒店委托管理范文

一、上半年的工作回顾

1、全心全意为业主服务，让业主满意是我们责任

我们宾馆与干部学院、梅岭地税培训中心、农业发展银行党校签定了委托管理合同，在委托管理期间，饭店管理公司坚持“让业主满意”的服务宗旨，始终站在业主的立场上，全心全意的为业主作想，“用心极至”为业主服务，提升了干部学院、梅岭地税培训中心、农业发展银行党校的经营理念、管理水平，以及服务质量和服务品质，获得了业主的充分的肯定和赞扬。

2、稳定现有委托项目，提升饭店管理公司的知名度

为了提高饭店管理公司的知名度，稳定现有市场，是我们饭店管理公司的生存和发展的需要。目前，我们饭店管理公司委托项目有：干部学院、梅岭地税培训中心、农业发展银行党校，我们将努力做好现有委托项目，提升现有项目知名度，让我们现有的三个委托项目精益求精，成为我们饭店管理公司的饭店管理标杆，为今后委托项目奠定良好的基础。

3、做好项目的后勤保障工作，日争为宾馆多创效率

饭店管理公司现有员工29人(其中办公室2人、代管国际旅行社1人、干部学院12人、梅岭地税培训中心8人、农业发展银行党校6人)，XX年上半年，饭店管理公司管理费为：30.96万元，其中干部学院为：19.95万元，梅岭地税培训中心为5.01万元、中国农业发展银行党校为6万元(另外，员工工资一块;因要发给个人，在此就不作说明)。我们还将继续努力，做好后勤保障工作，让前方的同志多为业主服务，为宾馆经济效率添砖加瓦。

4、认真做好市场调查研究，努力开拓新的合作项目

XX年上半年，我们饭店管理公司全体人员，为了开拓新的客源市场，加大了自身的宣传力度，以及个人业务素质方面的提高和修练。同时, 我们还做了许多的市场调查，详细分析市场的竞争形势，积极寻找了新的合作项目。上半年我们以江西省军区、北京宾馆、知味大酒店、观福大酒楼等几十个单位进行过业务交流和项目洽谈，取得实效。

5、做好本职工作，热诚为外派人员服务

饭店管理公司的员工，在认真做好本职工作外，还积极配合宾馆发放外派人员的福利待遇，特别是每逢“三节”发给外派人员的福利用品时，我们能够不厌其烦的一而三，再而三的通知外派人员家属前来领取，做好了为外派人员服务的“勤务员”。如有外派人员的家属工作繁忙或者说家属出差，我们还会亲自送到家属的家中，让他们感受到宾馆和组织上的关心和关怀。

二、存在的问题

XX年上半年，我们饭店管理公司，当然也存在着不足之处：如：1、市场的发展趋势和市场调查不细;2、对业主、外派人员服务还不够细致、完善;3、合作成功的项目效率不高都有待我们在今后的工作中去完善和改正。

三、下半年的工作打算

1、我们将认真、细致地做好后勤保障工作，多为业主和外派人员着想，使他们有个大家庭的感觉;

2、经常外出做市场调查研究和掌握市场动态，为领导提供正确信息资源;

第5篇：酒店委托管理范文

说到中国七星级酒店，那就不得不先来说说武汉万达瑞华酒店了，2014年3月29日，由土豪万达集团严格按照七星级标准打造的武汉万达瑞华酒店正式开业，酒店建成后的奢华精美程度将会让人感到超出自己以往关于奢侈的全部想象，比如41楼大堂价值近亿的全球最大玉石巧雕壁画、造价上百万的水晶吊顶灯、20万一张的床垫、24K镀金水龙头、酒店房间爱马仕的洗浴用品等等，总投资500亿元人民币，创造6项中国之最，极尽奢华。其奢华程度可与世界顶级酒店比肩,是全球奢华酒店的代表作。当初在建的时候外面的宣传画布上写的是六星级，建了一段时间后又改成了七星级，是实至名归的七星级酒店。

2、中国七星级酒店--红树林费尔蒙酒店

红树林费尔蒙酒店是中国首家七星级酒店，三亚海棠湾，2007年5月26日由海南省政府批准规划，2008年9月今典集团与国际酒店业巨头费尔蒙集团签订委托管理协议，该酒店建成后由费尔蒙集团挂牌经营，是“红树林”品牌的高端酒店的代表之作，定位为国际级精品度假酒店。红树林费尔蒙酒店总建筑面积约16万平方米，总投资额约36亿元，主体建筑高126米，楼顶设有直升机停机坪，每个楼层均有专属管家提供贴身服务。

酒店的奢华也并非仅仅是外观的醒目，从动工开始，这座酒店据说也一直拿迪拜帆船酒店的“七星级”样板进行装修布置，内部房间均被采用套房标准，每层楼也都配备贴身管家服务，并配带阳光花园酒廊。

第6篇：酒店委托管理范文

借道信托融资折戟

“东启？幻境度假酒店”，地处重庆南山风景名胜区最高点，该项目占地面积118亩，规划总建筑面积为2.99万平方米，其中包括51栋独栋别墅，一栋超豪华五星级度假酒店。开发商为重庆市东启房地产开发有限公司（以下简称“东启公司”），股东为王林、廖宣东、张世伟，分别持股40%、40%、20%。

东启·幻境酒店项目一直受困于资金短缺，走投无路的东启公司只得借道信托融资。2009年10月，新华信托向社会推出“东启？幻境旅游度假酒店项目股权投资集合资金信托计划”，信托期限2009年11月6日-2012年5月6日。

根据新华信托的要求，王林、廖宣东、张世伟以象征性的价格将东启公司100%的股权转让给重庆帝多农业发展有限公司（简称“帝多农业”），并直接过户到新华信托名下，由帝多农业作为委托人、受益人与新华信托签订受益人资金信托合同。

2009年11月该信托顺利成立，募集现金2.4亿元。但这笔资金很快消耗殆尽，2011年10月项目停工。2012年5月6日信托资金到期，王林等原有三大股东不能如期赎回东启公司股权。

此时，上海中邦置业集团有限公司顺势接管该别墅项目。然而，上海中邦仍是通过新华信托融资筹措来东启项目并购及后续资金的。在东启与新华信托签订的信托资金合同到期前三天的5月3日，新华信托为中邦发行“中邦系列稳健型并购投资基金集合信托计划”，信托期限为两年。

该信托计划显示，截至2012年6月30日，已向中邦置业支付资金共计2.4亿元，用途是对东启房地产开发有限公司进行股权及后继投资。上海中邦已全面掌控东启公司，今年6月派员相关人马入驻重庆，东启·幻境酒店别墅项目9月已复工，预计明年4月竣工交房。

股权拍卖引质疑

然而，最近一则拍卖公告让东启公司原三大股东王林、廖宣东、张世伟高度紧张。公告称，上海国际商品拍卖有限公司将在2012年12月26日上午10：00-11：30，就东启公司100%股权（包括所有股东权益，含股本权益及资本公积权益等），举行股权密封递价专场拍卖会，拍卖保证金2000万元。

上海国际商品拍卖公司的拍卖活动受新华信托委托。12月23日，帝多农业委托相关律师事务所向上海国际商品拍卖公司发出“律师函”，称“新华信托草率决定拍卖东启公司100%股权完全是错误的”。

帝多农业认为其委托新华信托管理的财产，应是重庆“东启？幻境旅游度假酒店”项目。现项目房屋已经有一半以上取得了房屋预售许可，如果新华信托必须处理财产的话，也应只处理项目开发的部分房屋，而不应该是处理东启公司100%股权。“对股权拍卖势必产生高额的费、税，这将给帝多农业造成更大的损失。”

帝多农业要求上海国际商品拍卖公司慎重对待新华信托委托拍卖东启公司100%股权事宜，并立即停止此桩拍卖。

12月24日，王林、廖宣东、张世伟、帝多农业联合发出声明称，他们与新华信托是融资关系，新华信托只是东启公司100%股权名义上的持有人，并不是真实的所有人。“信托计划到期后，新华信托未经王林、廖宣东、张世伟及帝多农业的同意，擅自评估、拍卖东启公司100%的股权，这是非法、无效的。”

12月24日，帝多农业申请重庆市南岸区法院冻结新华信托持有的东启公司相关股权。12月25日上午法院受理。25日13时时代周报记者从上海国际商品拍卖公司获悉，26日对东启公司100%股权的拍卖暂缓。

“新华信托恶意欺诈”

帝多农业称，双方在2009年10月协商订立信托合同过程中，帝多农业向新华信托提交《“东启？幻境旅游度假酒店”资金使用总预算表》，明确向新华信托说明了开发该项目还需要投资约3.2亿元人民币，另计划偿还以前债务7000万元、支付信托手续费750万元、支付信托计划推介费500万元以及其他费用。

然而最后的结果是，项目对外募集的信托资金仅为2亿元，且首先支付了上述8000多万元的款项，“项目实际可投入资金不到1.2亿元，项目资金缺口高达2亿元。”

“我们有理由认为新华信托在与帝多农业设计信托合同中，涉嫌恶意的欺诈。”帝多农业的声明说。

帝多农业还指控新华信托在管理该信托计划的过程中，未尽到受托人的职责。帝多农业认为双方签订的信托合同，名义上是资金信托合同，实际上是整个开发项目的信托合同，“新华信托的职责不仅仅是确保资金的安全，更应确保委托人的项目能够正常开发。”

2011年7月25日，经华融资产管理公司委托的评估事务所对项目现状初步评估，价值11.84亿元，完全有能力进行后续融资。然而帝多农业称，新华信托不仅不做对外融资的努力，而且在帝多农业引进战略投资者时均不配合或阻挠，致使该项目在信托计划实施一年后停滞开发，最后沦为烂尾楼。

东启公司原股东、董事长王林说，募集资金用完后，他们多方融资，30多家投资机构和单位曾前来洽谈合作。“但在我们向新华信托提出后续融资申请时，投资方作尽职调查时，新华信托都拒绝盖章。”

在信托合同签订后，东启公司的全部股权过户到新华信托名下，全部资产移交后者管理，东启的印信包括但不限于项目公司的公章、营业执照、组织机构代码证、土地使用权证等，也都移交给了新华信托。

此外，帝多农业认为，信托计划到期后，新华信托在没有召开受益人大会，未征求受益人意见的情况下，擅自作出“信托计划信托财产清算报告”，直接将其财产据为己有。

第7篇：酒店委托管理范文

最近洲际酒店集团旗下中档精选服务酒店品牌智选假日的扩张有点猛，自5月份宣布放开特许经营，两个月时间，已新签约5家特许经营酒店。

特许经营，洲际酒店的拿手好戏，此前鉴于中国市场极其鲜明的本土特色，一直未将之投放中国市场，其在中国已开业的268家酒店全部为自营。

如今，伴随着中国中端酒店市场的迅速崛起，为了适应中国经济增长的“新常态”，洲际酒店决定拿出看家本领，大干一场。

特许经营放开 水到渠成

5月10日，起源于英国的洲际酒店集团（InterContinental Hotels Group PLC，NYSE： IHG） 宣布针对旗下智选假日酒店品牌开放在华特许经营模式。所谓特许经营，通常是指加盟酒店不由品牌集团直接管理，而是由业主根据自身和酒店所在地的具体情况，组建酒店管理层。管理集团只需提供商标、品牌、管理体系、培训等。

在此之前，智选假日与所属于万豪、希尔顿等十大国际酒店管理集团的绝大多数品牌一样，在华只采用全权委托的经营模式，即授予品牌集团在一定阶段内对酒店单店的管理权，单店可以以管理集团的名称命名，并使用其Logo和管理团队。

对于此次经营模式的转换，洲际酒店集团大中华区首席执行官柯明思（Kenneth Macpherson）坦言，在过去的30余年中，该集团与在中国的商业伙伴进行了紧密合作。如今，中国市场对多元化商业模式的需求及接纳与日俱增，特别是在二、三线城市。为适应中国经济增长的“新常态”，酒店行业采取了相应的、更为可持续发展的多种经营模式，这也可以说是在中国引入酒店业的特许经营模式迎来了天赐良机。

有数据显示，随着中产阶级的迅速崛起，在不久的将来，中国有望超越美国，成为全球最大的酒店消费市场。这一趋势也推动了中国市场对中端酒店需求的不断攀升，其中二、三线城市乃至四线城市对此的需求尤为明显。“这次推出的全新经营模式意在满足新形势下的市场需求，进一步助推行业及品牌的发展，与此同时，新经营模式也将为中国的业主和酒店投资方与洲际集团的合作提供更多选择。”柯明思补充道。

除了市场需求的外因刺激，集团内部较好的运营状况也给予了洲际酒店集团创新、尝试的资本。根据近期洲际酒店集团公布的2016年上半年财报显示，该集团旗下各单店总体经营业绩表现优异，上半年全球经营利润相比去年同期上升了2%，达到3.44亿美元。

同时，洲际方面认为，随着中国旅游业成为国民经济的支柱产业及五大幸福产业之一，商务及休闲出行需求将得到进一步提升，因此该集团在大中华区的未来将获得更大的发展空间。今年上半年洲际酒店集团在大中华区的经营表现保持平稳增长态势，平均每间可售房收入（RevPAR）增长2.4%，其中中国内地更是强劲增长了4.7%，这一业绩表现在北京、上海等一线城市尤其显著。

据介绍，自智选假日品牌更改经营模式后，近期已签约9家新单店，其中有5家将采取全新的特许经营模式。洲际酒店集团中国区智选假日酒店副总裁邱尤表示，这三个项目的成功签约，标志着洲际酒店集团在中国市场推出特许经营模式以来，向多元化管理模式的道路上又迈出了战略性的一步。

对此，中投顾问酒店餐饮行业研究员萧宇嘉表示，洲际酒店集团开放加盟一举，说明其看好中国未来假日酒店行业的发展潜力，在中国市场开放特许经营，可以帮助洲际酒店集团实现快速、高效、低成本扩张、孵化，继而抢占中国中端酒店市场。

同时，萧宇嘉也指出了他的担忧：随着酒店加盟模式的放开，洲际酒店集团将无法避免地面临旗下酒店管理和品牌维护的难度剧增及成本加大的挑战。

经验之谈能否因地制宜？

据了解，总部位于英国的洲际酒店集团是最早进驻中国市场的十大国际酒店集团之一。1984年挺进中国市场时，该集团同样选择了智选假日来打头阵，由此观之，本次更改经营模式以该品牌“开刀”也就不足为奇了。

而智选假日对洲际的意义并不仅限于此，由酿酒厂起家的洲际酒店集团正是因为1988年收购了国际假日酒店（Holiday Inn International），才开始涉足酒店业。3年后，集团推出智选假日（Holiday Inn Express），补充服务细分中的不足。

目前，智选假日定位于四星级全服务酒店与经济型酒店之间的中档精选服务酒店品牌。该品牌创立至今已有25年历史，在全球拥有2400余家开业酒店，是酒店行业内发展最快的中档酒店品牌之一。自进入中国市场至今，该品牌酒店在30多个省市已拥有66家开业酒店和67家在建酒店。

其实，洲际酒店集团以特许经营模式运营已不是一两天的事，作为全球酒店业最大的特许经营授权商之一，旗下在全世界的5000多家酒店中，有超过八成的单店采用该模式运营，只是这一模式一直未被运用在该集团的全球第二大市场――中国罢了。

中国市场具有极其鲜明的本土特色，这一点在酒店领域尤为明显，直接照搬西方的企业运营体制困难重重，因此众多国际酒店管理集团在步入中国市场时都选择了曲线救国。例如美国以特许经营为主要管理模式的希尔顿花园酒店品牌，在引入中国时就毫不犹豫地选择了直接管理。

对此，希尔顿全球大中华及蒙古区高级营运副总裁麦金信（Bruce McKenzie）坦言，美国是一个相对成熟的市场，管理模式和管理水平都达到了一定高度，而中国的酒店市场虽然发展很快，但仍处于较为初级的阶段，因此希尔顿集团更倾向于采取与开发商签订管理合同的方式进行管理和运营，以保证服务质量。

无独有偶，以特许经营模式进入中国的“十大酒店集团”之一的贝斯特韦斯特（Best Western）对此也有着深刻的理解。该集团中国、蒙古、尼泊尔主席兼首席执行官董卫民在接受记者采访时直言不讳，“特许经营的管理模式导致集团进入中国市场的时间比其他‘十大酒店集团’晚了15到20年。”

究其原因，董卫民透露，特许经营模式给予业主的权限较大，但在如何保证集团口碑不被某家经营不善的单店做砸这一问题上，无论是在中国市场还是放眼全球发展，都是种挑战。

对于这一问题，邱尤表示，“洲际酒店集团现在推出的特许经营是针对单体酒店的，是与单个加盟商进行洽谈合作的经营模式。智选假日酒店这个品牌，仍然是牢牢掌控在洲际酒店集团手中的，洲际酒店集团没有把品牌交给。”由此看来，本次洲际酒店集团推出的特许经营模式貌似特许得并不彻底。

邱尤解释道，本次特许经营是为中国量身定制，与其他一些国际酒店公司在华开放的特许经营模式不同，洲际酒店集团的特许经营模式不会与第三方合作，所有服务均直接针对每一家业主，投资商或加盟商。截至记者发稿时，洲际酒店集团在智选假日品牌的加盟和直营比例方面还未作出具体规定。

此前，洲际酒店集团没有将特许经营这一看家本领投放在中国，现在看来可以说是明智之举，然而如今回归老本行，经验之谈能否因地制宜？还要且看且行。

另外，邱尤还指出，集团将把对旗下六大品牌的委托管理与智选假日酒店品牌的特许经营两种经营模式作为未来在大中华区持续稳定增长的两大支柱。随着未来市场和其他品牌的发展，洲际酒店集团会再次考量是否有开放其他品牌特许经营的可能性。“但在可预见未来，我们仍会把其他品牌的重点放在委托管理上。”

国际品牌门槛降低 本土品牌危机四伏

国内外酒店品牌加码中端市场已然成为一股势不可挡的风潮和趋势。在业界看来，一方面，高端酒店的市场形势较为严峻，需要相当的运营能力应对;而另一方面，经济型连锁酒店则面临日趋饱和的状况。基于此，有观点指出，在未来3至5年里，中端酒店的市场机会很大。

由中国饭店协会与上海盈蝶酒店管理咨询有限公司联合的《2016中国酒店连锁发展与投资报告》显示，截至2016年1月1日，我国有限服务酒店总数已达到21481家，同比增加了5106家。其中中端酒店1749家，增长幅度达86.86%。

在此背景下，除了国际酒店品牌开始启动加盟模式，以图拓展中国市场之外，本土一些业界实体则借助收购加码中端酒店品牌。锦江集团旗下上市公司锦江股份在4月末公告称，公司拟以人民币17.5亿元收购黄德满先生持有的维也纳酒店有限公司80%的股权。锦江方面称，收购维也纳可进一步补充锦江在中端酒店产品方面的布局。

邱尤认为，当前中档酒店市场享有无可比拟的发展时机。“相关数据显示，在未来10到15年中，中国市场对中档酒店的需求至少有一万家。2010年，洲际酒店集团和麦肯锡联合针对整个中国酒店市场进行了调研，并预测到2025年，中国的GDP有望赶超美国，届时中国酒店市场也可能赶超美国。目前，美国酒店业合计500万间客房，中国酒店业拥有超过300万间酒店客房。预计在2025年，中美两个市场将实现第一次齐头并进，酒店数量或双双超过600万间客房，而中档酒店在其中的贡献绝对是巨大的。”

萧宇嘉表示，中国酒店市场呈现“哑铃形”结构，即相对高端、低端酒店市场，中端酒店市场才刚起步，市场渗透率比较低，行业竞争格局尚未形成，竞争激烈程度也相对比较低，但是随着越来越多的资本涌进，甚至为跻身市场，一些国际品牌以降低门槛等战略介入，该市场的竞争将逐渐升温或大规模到来。

第8篇：酒店委托管理范文

展览场馆运营管理的十种模式

如果我们把展览场馆运营管理做一个矩阵分析，就能够大致得出10种运营管理模式。

模式A为“民有民营的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆所有者经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展，从而为更多的会展企业提供公平竞争的机会。如法国的私人展览场馆就采取这种模式。

模式B为“民有民营的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆所有者不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展，这样就为展览场馆提供了更多盈利或减少亏损的机会。如德国的许多私人展览场馆就采取这种模式。

模式C为“民营公助的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆所有者经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。但这些私人展览场馆可以从民间和政府财政收入中获得相应的补助和津贴，这些补助和津贴虽然不多，但也能为展览场馆减少部分经营风险，从而为其盈利创造条件。如英国的展览场馆就采取这种模式。

模式D为“民营公助的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆所有者不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。不仅如此，展览场馆还可以从民间和政府财政收入中获得相应的补助和津贴，这些补助和津贴虽然不多，但也能为展览场馆减少部分经营风险，从而为其盈利创造条件。如意大利的展览场馆就采取这种模式。

模式E为“公有国营的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。在经营的过程中，展览场馆经营公司的盈利与亏损都由政府承担，当然，经营活动和定价也由政府相关管理部门说了算。

模式F为“公有国营的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。在经营的过程中，展览场馆经营公司的盈利与亏损都由政府承担。

模式G为“公有托管的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。在经营的过程中，政府并不直接经营和管理，而是委托一个专业委员会来从事管理和监督，这也被称为“委员会管理模式”。如美国麦考米克展览馆就采取委员会管理模式。

模式H为“公有托管的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。在经营的过程中，政府并不直接经营和管理，而是委托一个专业委员会来从事管理和监督，委员会对政府和议会负责。

模式I为“公有民营的纯场馆经营模式”，在这种模式中，相关法律法规只允许场馆经营场地出租及其相关业务，而不能从事自办展。在经营的过程中，政府以公开招投的方式选择民营企业对展览场馆进行经营，目标根据需要来确定，这些目标可以是减亏目标，也可以是政府委托的其他公益展览活动目标。这种经营管理模式目前应用的比较广泛，其好处是政府可以缩减大量隐性和不可预知成本开支。如美国有的展览场馆就是采取这种模式。

模式L为“公有民营的场馆经营与自办展结合模式”，在这种模式中，相关法律法规允许场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。在经营的过程中，政府以公开招投的方式选择民营企业对展览场馆进行经营。目标根据需要来确定，这些目标可以是减亏目标，也可以是政府委托的其他公益展览活动目标。这种经营管理模式比模式I更为优越。德国大多数公有展览场馆都采取这种模式。

发达国家展览场馆运营管理模式的启示

（一）共性启示

1．为了发展会展经济，各国政府大力支持展览场馆的建设。展览场馆投资大，投资周期长，私人资本一般不愿承担如此大的投资风险，所以，世界上大多一流的展览中心都是由政府投资兴建的。比如说，德国汉诺威展览中心(Hannover Exhibition Center)这座世界上最大的展览设施就是由政府投资兴建的。政府除直接投资场馆建设以外，还投资改善场馆周边停车设施，建立发达的公路和轨道交通网，从而使汉诺威展览中心成为国际市场交流的最佳场所。再比如说，一些大型展馆设施像法国巴黎凡尔塞南北展场的改建和扩建就是由政府来出资完成的。从世界展览场馆的建设和维护过程来看，政府始终是唱主角的。因此，可以这么说，要想大力发展会展经济，政府就要兴建大型展览场馆，不管是在计划经济体制下，还是在市场经济体制下都是如此。所不同的只是经营方式，计划经济体制下展览场馆实行的国有国营，而市场经济体制下展览场馆实行的民营公助。

2．为了提高经济效益，展览场馆普遍实行“民营公助”的管理体制。目前，世界上展览场馆的利用率都不是很高，只有少数的展览场馆是饱和的，而大多数的展览场馆都处在30%利用率以下的“吃不饱”状态。因此，世界上大多数展览场馆是难以做到自负盈亏甚至盈利的，只有为数不多的展览场馆能够做到自负盈亏甚至盈利。为了改变这一状况进而节省开支，各国展览场馆普遍实行“民营公助”的管理体制。

民营的机制灵活，一些政府所有的展览场馆实行“民营公助”的管理体制之后，不仅节省了政府大量的财政补贴，还创造了大量新的就业机会，为整个社会的稳定与和谐贡献了力量。

当然，展览场馆实行民营之后并不是说政府就可以放手不管了，因为展览场馆自身的赢利能力毕竟有限，所以，采取适当的政府补贴手段和社会资助政策还是非常必要的。比如说，新加坡目前就制定了相应的法律法规，明确展览场馆周边的酒店和餐馆必须拿出收入的10%补贴场馆，另外，政府还从财政收入中拿出补助基金支持展览场馆，有的场馆每举行一次展览就能从政府手中获得2万新币的补助。

政府的财政补贴并不是没有条件的，英国政府在确定补贴项目和规模时，主要考虑的因素是就业，一个场馆或展览项目得到资助数额的多少往往取决于其解决就业的能力，并且资助款项一般不是一次发放，而是随着工程或项目进展的情况分期支付，这样就可以进一步达到监控的目的，从而保证工程或项目能够实现就业目标。

3．重视会展各专业行业协会的建设，发挥行业协会的管理和协调功能。在市场经济条件下，政府对会展行业的管理更多的是依靠行业协会来完成。政府通过授权使各专业行业协会在业界内具有绝对权威，而行业协会通过建立行业规章制度和自律机制来完成行业内的管理和协调职能。

这种依靠各专业行业协会进行管理和协调的机制在发达国家比较流行，德国就是依托行业协会对会展经济进行行业协调和管理的典型。AUMA是德国展览业的最高联合会，成立于1907年，总部设在科隆，它是由参展商、购买者和博览会组织者三方力量组合而成的联合体，是德国全国性的行业协会，也是代表德国政府进行宏观调控的惟一的会展管理机构。AUMA的主要职能是：审定年度展览计划；严格审查和评定展览会名称、内容；监督展览会服务；核查展览组织者的能力和信誉；统计调查展览后效果；支持中小企业到海外参展。AUMA在德国具有很高的权威性，政府将许多管理职能都授予给它，因此AUMA在业内的地位是不可动摇的。AUMA为确保德国博览会市场的透明度，制定了许多具体的规章制度和措施，对每年举行的国内外博览会和展览会进行协调，避免重复办展和恶性竞争，对会展名称给予类似商标的保护，以确保名牌展会不受侵害。AUMA还根据章程要求，在会议、展览的类别、展出地点、日期、展期、周期等方面进行协调，从而保护了参展商、组织者、参观者多方面的利益。另外，AUMA还聘请专家和学者对展会进行考察，并对会展经济进行深入研究，定期发表最新研究报告和成果，为德国政府管理会展经济提供了重要的参考依据。此外，它每年还与经济部、农林部、能源部等政府部门进行协调，拟订下一步的会展经济发展计划，该计划一旦获得批准，AUMA便会同有关部门及专业展览公司具体运作和执行这一计划。

（二）个性启示

1．德国的场馆经营与自办展结合的模式打开了展览场馆经营的空间。德国展览场馆设施是世界一流水平的。德国展览场馆经营管理模式更是代表了世界先进水平。德国的展馆经营模式为：展览场馆不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还能从事自办展。展览馆既是主办者，也是展览场地的经营者。这种制度安排使德国的展览业起点高，展览会场成为名副其实的展览“百货公司”，陈列和出售各种最新、最专业的“商品”，如，各种展览商品、展览信息、展览评估、展览策划，等等。在德国，展览会场提供全方位服务，包括银行、邮局、海关、航空、翻译、日用品、商店、餐馆，整个服务体系成为一座城中城。这些先进的经营管理方法和管理理念也使德国成为世界第一会展强国。德国的场馆经营与自办展结合的模式打开了展览场馆经营的空间，给予我们很多启示，目前，国内一些学者和专家已经认识到了这一点，要想让我国大量的展览场馆提高利用率，进而提高效率，就必须允许和提倡展览场馆从事自办展，在制度上要给予保障。这样才能够解决展览场馆利用率不高、经济效益低下的“老大难”问题。

第9篇：酒店委托管理范文

A1：这类休闲度假类房产，又是外省房源，除非定期或季节性去度假使用，基本属于纯投资性的房产。海景、湿地、高山、温泉都属于开发商的营销概念用语，一般来说，营销内容与实地差异很大。建议你一定要实地考察，并结合自身的使用需求、周边配套设施、实际环境的稀缺性、物业管理公司的品牌和实力等因素综合考虑。

房地产的投资回报可通过两方面衡量，一是租金回报率，国内一线城市的租金回报率已接近2%，二三线城市略高，在4%-5%，是否保持全年满租也不确定；二是房价增值部分，景区住房虽有一定稀缺性，但缺乏长期旺盛购买需求，尤其在经济持续低迷的环境之下。

风险方面你还要考虑一点，房产税出台时点日益临近，持有此类房产后续的成本问题。

A2：全权委托模式在私人银行的起源地欧洲，是高净值人士打理资产的常用方式。在国内，受限于分业经营的监管环境，目前难以提供和境外一样的全权委托，但可通过私人银行提供的资产配置、专户理财及家族信托等服务，达到类似效果。

以资产配置为例，私人银行会为客户制定专属的资产配置建议及实施。专户理财，则是银行协助客户找到合适的投资顾问，为客户管理资产，客户可选择适当参与投资决策过程。而家族信托服务，客户作为委托人，银行会协助客户找到合适的信托公司管理信托资产，并作为托管方和财务顾问，监督资产的运作并提供投资策略和产品选择。

Q1 最近有朋友向我推荐外省房源，比如海景、湿地、高山、温泉之类，有可租售的酒店式公寓，还有度假别墅。这类房产有投资价值吗？有哪些风险需要注意？

Q2 我有一位欧洲的客户，说他的可投资产八成都全权委托给了当地的私人银行，收益还不错，自己很轻松。想问问，这要在国内具体怎么做？

A1：我认为没有任何价值。房地产市场是个非常危险的市场，当然很多人说，那些跟任志强对抗了10年的人都惨败了，你是下一个看空者吗？坦率地说，我愿意。我坚持认为，房地产目前是过剩的，是无法想象的历史最壮观的泡沫。或者它毁于经济周期的自然调整，前提条件是政府理性，货币中性，政府不害怕经济周期的疼痛。或者它毁于社会动荡的调整，前提是政府怕疼，货币依然泛滥。