绩效管理论文精选(九篇)

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第1篇：绩效管理论文范文

（1）数据管理模块数据管理模块的一个任务是通过串口读取X988指纹考勤机的考勤记录，记录到相应员工的表中。另外，数据管理模块还会接收其他绩效管理评价数据，并将这些数据统一送到数据分析模块进行统计分析。第二个任务是在数据统计分析模块从员工表中读取所有的数据，并在统计分析处理结束后，把统计分析结果记录下来。

（2）数据统计分析模块数据统计分析模块的主要任务是通过人机交互界面获得命令，通过数据管理模块读取相应员工的记录，并实现员工工作量的统计分析工作。

（3）人机界面人机界面主要实现信息管理系统与操作人员的交互工作，把操作人员的命令下达给数据统计分析模块，并把分析模块的处理结果返回到人机界面，以比较直观的形式显示给操作人员。登陆系统后需要输入的信息有员工编号、个人密码和职位2人机交互界面数据处理终端会根据员工职位将所有员工划分为高管层、部门层和员工层。针对各个层次在数据处理层进行识别并采用不同的绩效评价方法。高管层采用平衡计分卡法（BSC）。基本的平衡计分方法应该涵括企业财务状况、客户、运营和员工标准[1]。财务结算的增长将直接驱动财务；其次客户标准包括客户消费满意度、产品质量和客户反馈，客户需求实现客户驱动；再次程序步骤包括提高企业运营的若干方面，以提高流畅性为驱动力；创新和学习包括创新人才的选拔、向先进同行学习等。部门级别的考评采用关键绩效指标法（KPI），KPI通过结合部门职责和年度目标来设定。目标管理是KPI使用的主要方法，提炼出来关键指标，其操作性和合理性是其最明显的优势。普通员工层则采用考核量表法进行评价。考核量表根据行为、行为差别测评、行为分布测评和结果以及员工的具体工作和流程，设定相关的量表。量表成绩促使员工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系统实现

2.1硬件连接

计算机通信必备的基本配置之一就是串行通信，几乎每一台电脑都配有这种接口。X988具有标准的RS232接口，通过一根标准串行通信电缆线，可把JS30A与信息管理计算机连接起来，组成基于绩效管理的信息管理系统。RS232的机械指标规定：RS232接口通向外部的连接器（插针插座）是一种“D”型25针插头。由于25芯中有许多芯是不常用的，IBMPC对其进行了简化，取其中常用的9芯，构成了9芯RS232串行接口，使其成一种事实上的串行接口标准配置。3IBMPCD9RS232连接器引脚定义由于通信距离较近（仅2m），因此采用三线制的连接方式，即仅把地、发送数据和接收数据三条线对应连接起来，连接方式简单；且不采用硬件数据交换方式，而采用XON/XOFF软件协议来实现数据交换。

2.2软件开发

由于信息管理系统要求有比较完善的硬件接口控制和数据库操作功能，并且界面设计灵活友好，因此选用MicrosoftVisualC++8.0作为开发语言，开发结果证明能满足设计要求。在软件开发中主要有三部分程序比较特殊，一部分是串口通信，另一部分是数据库文件读写，第三部分是对数据库文件进行注册。下面对这三方面的程序进行简要介绍。（1）串口通信下面一段程序用于打开计算机串口COM1，并对串口COM1进行设配置，置为可读/写方式，因为通过串口COM1对X988进行控制是双向的。为了使计算机串口设置与X988的串行通信设置保持一致，还要对串口COM1进行配置。

（2）数据库文件读/写操作使用ODBC（开放数据库互连）方式对mdb数据库文件进行读/写：用Cdatabase类的Open函数打开数据源名称对应的mdb数据文件。如果是读操作，CdoubleRecord类的Open函数提交SQL语句，通过GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函数遍历所有的数据；如果是写操作，用Cdatabase类的ExecuteSQL函数直接提交对应的SQL语句，更新mdb文件中的数据[34]。

（3）mdb文件注册MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式访问access的文档，因此，必须在注册表中把使用的mdb文件注册。注册信息有数据源名称、使用的mdb数据库文件和默认的access驱动程序[56]。使用RegCreateKeyEx函数在注册表的指定位置建新的键值，使用RegSetValueEx函数设置键值为指定的数值。由于这两个函数的使用比较简明，在此就不展开介绍。

3结语

第2篇：绩效管理论文范文

“六西格玛”法(SixSigma)“六西格玛”法常被用于护理单元的绩效管理，经过定义、测量、分析、改进和控制5个步骤，寻找本单元护理流程中的关键点将其量化，分析潜在的隐患并予以改进，降低护理风险。但在实践中，这种管理模式要求护理管理者具备较多的相关知识;同时，由于护理工作的不确定性和特殊性，一些指标很难量化，在实施中困难较大。

2我国护理绩效管理中存在的问题

2．1对护理绩效管理缺乏正确认识

我国医院护理管理中虽然应用了绩效管理，但在实际操作中，往往只进行绩效考核或者将绩效考核等同于绩效管理。绩效考核只是绩效管理中的一个环节、一种手段，不能只一味要求考核目标的实现，简单地将考核作为决定护理工作者的薪酬、升降的依据，而没有与员工交流考核结果、制订出绩效改进的目标和措施。这将不利于护理工作者能力和素质的提高以及科室整体护理质量的改进。

2．2护理绩效管理实操性不合理

护理绩效评价者由护士长或科主任担任，这些管理者大都未经过专业的绩效管理培训，绩效管理理论缺乏、实践经验不足、管理技能较低，在评价中往往会出现偏松、偏紧或者趋中的倾向，造成评价结果不准确。同时，多数医院都忽视了同事、患者及护理人员自己对其工作绩效的评订，造成考核信息来源不全面、不客观。

2．3护理绩效管理不合理

在护理绩效管理实践过程中，一些医院总体目标、科室总体目标以及个人目标不协调统一，不能将医院总体目标和科室目标有机融合，再层层分解到护理人员，导致护理工作中执行不明确和超负荷工作两种状态并存。科学完整的绩效管理过程是从制订评价标准到执行考核，再到绩效反馈与改进。为进行有效的反馈和绩效改进，管理者需要将考核结果与员工沟通交流。对于好的绩效要保持，需改进的绩效则要与员工一起确定要达到的目标以及改进的步骤和措施。但在具体实践中，很少对评估结果进行反馈，仅是“为评估而评估”，没有起到双向作用。另外，考核工具不够科学合理，根据医院实际情况科学合理地选择考核体系至关重要。目前许多医疗单位没有合理选择适合自身的考核方法，在考核标准的制订中存在绩效指标不全面，指标权重的确定不科学、不客观的现象。很难得到准确、可信的考核结果，无法根据考核结果指导管理者开展护理管理，考核仅仅是为完成任务，失去了绩效考核的意义。

3建议

3．1正确认识绩效管理

对护理管理者进行系统全面的绩效管理培训，提高其绩效管理水平，正确认识护理绩效管理和绩效考核，将绩效管理的内涵与精髓用于护理管理，而不只是简单实行绩效考核;使其能够恰当识别关键护理行为，准确区分有效劳动和无效劳动，避免在考核过程中出现趋中、偏松或偏紧倾向、晕轮效应、近因效应、评价者个人成见等现象。

3．2完善护理绩效管理的操作

在护理绩效管理的操作中，要查阅相关资料、咨询专家、与护理人员沟通，制订全面细化的考核标准，确定科学合理的指标权重，建立一套科学、客观、公平与合理的考核体系，减小人为因素造成的误差。使考核有据可依、有据可查，确保考核结果真实可信以及公平准确。

3．3完善护理绩效管理存在的问题

针对护理绩效管理的问题，首先要根据医院战略目标设定各科室的具体目标。在护理绩效管理中，使各科室明确并深刻理解医院和护理部的总体战略目标，再根据各自的情况将这一目标分解到不同科室。各科室要将其与自身目标有机结合、协调统一，使护理人员各司其职，相互合作，层层实现各级目标。其次，要及时进行绩效反馈与改进。在考核结束后，要根据考核结果及时与护理人员进行沟通交流。对于患者满意的护理内容要保持;对于需要改进的绩效，制订出改进的目标和措施。同时，将考核结果与奖惩、晋升等挂钩，激发护理人员的工作积极性。同时，选择正确的考核工具。每一种考核工具都有其优缺点，这些评价工具在使用过程中可能出现的问题以及对可能出现问题的免疫力都不一样。因此，各医院、科室应根据自身特点和各种外部条件来选择、开发适当的绩效考核方法，并与全体护理人员反复沟通，要因时制宜，随着新情况的出现不断调整完善。

4小结

第3篇：绩效管理论文范文

高等教育其实是一项需要高投入的公共事业，与社会企业存在共同点，同时高等教育也有着其明显的特点。高等教育与社会企业在起步阶段来说都是非常艰苦的，高等教育的困境体现在无法拥有优秀的教师资源与足够的生源，即使是国家扶持与鼓励，高校也需要时间去证明，而且如果想要拥有过硬的师资力量与家长的认可，前期的大力投入是必不可少的。在这一点上，社会企业也是如此，初出茅庐，毫无业界口碑可言，想要发展必须要做足前期工作。但是，度过起步阶段，高校与社会企业的发展模式是截然不同的，高校发展的是教育，是利用规范对学生进行打造，让其发挥出自己的潜质，对学生的未来发展起到积极向上的作用。而在教育上金钱的盈利其实是附属品，它是保证教育条件顺利开展的一项工具，总不能让校方管理人员与老师吃不饱、穿不暖然后大力发展教育吧，那样式不切实际的，而且教学质量单单从硬件方面来说就难以保障。但是社会企业绝大多数是以利益衡量公司的发展与企业的得失，因此它与高校的发展方向是不一样的。但是在上世纪80年代中期，“高校绩效”的出现将高等教育事业与社会企业又联系在了一起。

二、绩效的含义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。说白了就是对于个人工作能力的考核标准。而高校绩效其实是我国的舶来品，但是它能为教育提升品质，因此它出现在高等教育事业中也就不足为奇，并且其目是把我国教育事业又拉伸到了另一个新的高度。

三、高校绩效的发展

高校绩效的发展经历了三个阶段：萌芽阶段、起步阶段、稳步发展阶段。

（一）萌芽阶段

高校绩效刚刚流入我国之初也是较坎坷的，这完全是由于教育事业“何需言利”这种传统观念导致的，因此高校绩效管理模式是无法融入当时的教育环境。但是有远见有卓识的少数教育专家已然嗅到了绩效管理能为高校教育事业发展带来的贡献，当时只有极其个别的院校采用了这种管理模式，但是由于缺乏国内实施经验与借鉴，在20世纪80年代末至20世纪90年代中期，国内有关高校绩效管理的相关文献也仅仅2篇，而且以当时的条件赖看，也无法确定这两篇文献的价值，因此个别高校也可以说是摸着石头过河，其中实施过程中不堪压力，最终选择放弃的也是有的，而保留下来的这种管理模式更是少之又少；

（二）起步阶段

20世纪末至21世纪初期，我国的经济得到了大力的发展，我国的教育事业也是突飞猛进，越来越多的从业人员置身与教育当中，全国各地也有一批新高校诞生。但即使教育事业得到了发展，几乎隐身在其中的绩效管理模式前景依旧不是太被认可，绩效管理不能够达到普及的状态，其实细分析来这在当时的环境中也是无可厚非的，主要是我国教育根基已经是很深，管理模式定是与前人对比后，总结出来的符合当时时代背景的。但是值得注意的是，此时的高校绩效管理已经得到了一定的关注，虽然大多数人没人愿意去改变现有的模式而去冒风险，人们似乎更加青睐等这种模式发展成功了、成熟了再“坐享其成”。可是少数院校顶着各方面压力采用了绩效管理模式，它们可以借鉴的院校以及文献虽然还是有限，但是对发展绩效管理模式是足够了，此时的相关文献已经另加了5篇，可提炼的信息还是可以较之前丰富的。

（三）稳步发展阶段

从2006年开始，高校绩效管理愈加的深得教育行业权威的认可，因此，大批的学者开始对这种管理模式进行研究，截止至今不到10年的时间，有价值的相关文献已经达到了200多篇，足以说明教育从业者对于绩效管理模式的重视，数字的飞速发展是不争的事实。同时全国各地的一些高等院校也开始接受这种教育管理模式，有了足够的经验以及了解了这种管理模式所带来的效果，他们纷纷选择加入了这种绩效管理模式的队伍当中。至此，高校绩效终于突破了我国传统观点的束缚，可以融入我国的教育事业当中了。高校绩效毕竟发展时间还是不长，因此，在应用中难免会出现一些问题，如何去尽量避免应用过程中的问题？

四、高校绩效管理应注意的问题

发展高校的绩效管理涵盖了多个方面，其中包括教师绩效管理、行政绩效管理、科研绩效管理等等。下面就从这几个方面着手谈一谈高校绩效管理中应该注意的一些问题。

（一）教师绩效管理

教师绩效管理是整个管理模式中比较具有代表性的也是最能体现这种管理模式价值的方面。在其应用的过程中主要存在这几个方面的问题：丰厚的回报让教师过于看重绩效、教师彼此之间考核标准悬殊、存在“掩耳盗铃”现象。首先，一些学校为了能够培养出尖子生，好扩大学校知名度，因此在给予优秀教师丰厚回报从不吝啬，从表面上来看，这是无可厚非的，给予教师丰厚的回报是合情合理的。但是，如果细分析起来，这样做的弊端会暴露无疑，一些教师会完全的只在乎丰富的回报，继而只对班级内的尖子生进行全面培养，因为学生一旦出成绩，教师可谓是名利双收，因此教师对于能为自己带来成绩的学生必然是大力培养，从而会忽视了对其他同学的栽培，毕竟教师也是凡人，很可能为了追求物质上的满足而做出有违师德的事情。这种情况的出现是完全违背了教书育人的方针，是有悖道德的。因此，从客观的角度来讲学校在指定绩效管理计划的同时，要考虑到这种情况的出现并且要尽可能的避免，比较适宜的做法就是给予教师的回报是合理的，是对他们工作的肯定，不应让绩效的奖励成为左右教师教书方法的根本，不能为了绩效而绩效。毕竟学校与企业不同，按劳分配的原则多少还是有情面可讲的，所以学校在指定教师绩效奖励的时候要充分的考虑这种意外状况的出现。再有就是关于绩效考核标准过于悬殊。一些学校考虑了多方面的原因，认为一些优秀且经验丰富的老教师应该多拿出成绩，锦上添花，对于一些新生力量应该适当减轻压力，让他们先适应环境再取得成绩也不迟，还有一些学校的做法正好相反，对优秀的老教师给予一定合理的放宽政策，好促使他们继续按照以往的教学经验去培养学生，对新生代力量给予充分打压，为其制定绩效时几乎都会超过他们本身能力，目的是为了迫使青年教师快速成长。笔者想说的是其实这两种方法都欠妥，无论是侧重哪个方面，都会顾此失彼，试想一下，两位教师有着非常悬殊的绩效管理办法，多少会让人心里感觉不平。即使是以新老群分，这样的做法也的确难以服众，因此，对于考核标准的制定，学校应当考虑的全面一些，根据教师的个人能力，制定相应的绩效管理办法，而且不该存在较大的对比，这样的做法可以打消每一位教师内心的这种消极感受，从而让每位教师都能够在优秀的绩效管理模式下优秀的工作。再有一点也是要避免的，就是“掩耳盗铃”，意思是为了绩效达标，赚取回报而采用了一种众人皆知且自欺欺人的行为，与年级长拉帮成派。这种现象的出现目前来看是个例，但是还是要压住这种苗头。问题主要集中在青年教师身上，刚刚步入环境，难以凭借资历去赢取别人的信任，同时自己的能力也稍稍欠佳，为了能够达到绩效管理的标准，就开始了旁门左道，和年级长搞关系，然后让自己能够通过考核，最终达到自己的目的，其实群众也都是看在眼里，这种行为无外乎是掩耳盗铃，最终的结果不言而喻，是难以立足的。但是最要紧的不是这类教师能够赚取什么声望回报，而是极有可能会耽误学生，误人子弟最终会影响学生的未来，因此，年级长一定要起到模范作用，以身作则，让学生能够接收到正面的知识与能量。

（二）行政绩效管理

教师绩效管理是非常重要的，因此要给予充分的重视，其次比较重要的是行政绩效管理。之所以是行政绩效管理，是因为行政这个部门在学校内通常会起统筹规划的作用，它所起到的作用是规范学校内的规章制度，同时对外要给予配合和引导。在行政绩效管理的方针上，上级一定要以身作则，同时对下属的要求也要保证一丝不苟。绩效管理办法要客观、可行，并且能够充分落实。行政绩效管理所要根除的问题就是借机上位而后毫无作为，这是非常可怕的，关乎的不仅是学生同时还有可能为学校带来负面消息。因此，在绩效管理上相关人员需要做到尽职尽责，按照计划严格执行，赏罚要绝对的严格，绝不能出现小恩小惠，然后无作为的情况发生，这样即是维护学生的利益，同时也能对学校的教学质量有所保证。

（三）科研绩效管理

第4篇：绩效管理论文范文

1.科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。

2.科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。

二、科研团队绩效管理的现状

1.在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。

2.混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。

3.科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。

4.绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。

5.绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。

三、科研企业在绩效管理中的策略分析

1.树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。

2.建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的(measureable)、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。

第5篇：绩效管理论文范文

教研室是老师教学和科研能力提升的重要单元，除了完成上级交代的工作事务更多地在于发挥教师个人的主动性和积极性，进行有效教学方法的探索和思考，提高教学效果，并提升科研能力，更好地服务于地方企业。教研室主任大多都忙于工作事务和自己的教学事务，忽视了教师的成长和团队的建设，教研室发展目标和绩效目标不清晰，教师缺乏积极性和发展的动力。基于以上问题，学校、二级学院和教研室都支持绩效改革，实施平衡记分卡管理完全可行。将平衡记分卡的考评结果与广义薪酬进行挂钩，既可以满足不同教师的个人需求，打破“平均主义”和“干与不干一个样”的局面，又鼓励教师以教研室为团队，共同为教研室目标的实现努力，进而实现部门目标和组织目标。

二、具体的实施和目标分解

1．设定教研室目标和共同愿景

建立一支以中青年教师为主体，业务能力突出、实践能力较强、教学理念先进、社会服务成效显著的高绩效、高效率学习型教学团队。(1)加强教研室师资队伍的建设。年轻教师绝大部分是从学校到学校，缺乏企业实际运作的经验，采取“引进来”与“走出去”相结合的方式，提高实践能力和业务水平，塑造双师型教师队伍，建设一支素质高、适应发展、结构合理的师资队伍。(2)加强专业建设，打造成服务于地方中小企业的品牌专业。发挥教师的研究特长，分小组对接地方中小企业，通过不断学习和实践，积累经验，从理论到实践，再从实践到理论，，既能理论层面增进高度，实践上又能为地方中小企业提供各项管理咨询服务，致力于专业建设，同时服务地方中小企业。(3)完善培养方案，提高学生的动手能力。按照学校培养应用型本科人才的定位，加大和突出实践教学，培养学生多方面的实践能力，同时不断完善教研室实训实习条件，为培养应用型人才奠定硬件基础。(4)加强教研和科研。积极申报省级、国家级教学改革和科学研究课题，结合教学实践和中小企业需求积极开展教学改革和研究实践，促进教学水平的提高和教学效果的完善以及更好地为教研室创收、为中小企业更好地服务。

2．构建维度及维度说明

根据学校非营利组织的特点，结合卡普兰和诺顿的平衡记分卡的思想，教研室平衡记分卡的维度分别为:财务维度、学生和用人单位维度、内部流程维度和创新与学习维度。财务维度:教研室没有专管财务的机构，我们主要从创收这个角度去讲。在向应用型本科转型的大背景下，各二级学院都鼓励下属教研室努力打造自己的特色，根据自身专业特点与本地企业合作，一方面解决中小企业存在的管理发展问题，另一方面也可以为教研室创收，改善教研室的软硬件环境。学生和用人单位维度:主要是将“客户”维度分化为“学生”和“用人单位”两方面。教研室教师充分准备自己的教学内容和改进教学方式，就是希望自己的“客户”———学生能更好地接受和运用新的知识，并能满意自己的教学通过教师的教学不断提升自己的能力，获取更多的成果或奖项，更好地促进就业;另一方面，用人单位也能作为教研室教学的间接客户。学校培养学生，是为了更好地为社会输送优秀、合格的有用人才，提升用人单位认可度和满意度是打造品牌专业的重要途径。内部流程维度:主要指教学流程的正常运作和教学质量的提升。教研室教师有序开展教学活动，进行课程与教材建设，定期或不定期举行教研活动，积极参加各项教学竞赛，在保证教学工作量的同时分批进入企业进行挂职锻炼，提升实践教学能力，适时开展多门有用的实践课程，提升教学质量，优化教学流程。创新与学习维度:主要体现为教师队伍的人才培养、激励和教学、科研能力的提升。教研室绝大部分教师都是中青年教师，冰山水面以下的潜力还有待进一步开发和挖掘。教研室可以提供给教师更多培训进修和参加学术会议的机会，为教师提高学历、拓宽知识、增长技能创造条件，更好地建设教学梯队、科研团队和创新型团队;还可以邀请同专业的专家学者举办学术讲座和学术沙龙，加深对专业知识的理解和激发新的思维火花;鼓励教师申报各项教研和科研项目，将研究主题与教学实际或者挂职锻炼实际中遇到的问题相结合，既可以解决实际问题，又可以作为教学的案例内容，帮助学生更好地理解理论知识，也更好地提升教学的效果。

3．构建教研室平衡记分卡

第6篇：绩效管理论文范文

合理确定业绩指标：结合上级公司工作标准和各供电所近三年实际指标完成情况，合理下达每个供电所业绩指标，实现指标差异化管理，让每个供电所既感觉“够得到”，又要“努力伸伸手”。加大考核比重：供电所每人全额工资的70%纳入考核，充分体现多劳多得。供电所业绩指标与工作质量考核评价：业绩指标考核占比60%，内容涵盖10千伏及以下综合线损率、电费回收率、“两票”合格率、低压业扩报装流程超时限件数、高损和负线损台区比率、客户投诉属实件数、用电信息采集系统建设率、抢报修时限等八项指标；工作质量考核占比40%，内容涵盖基础管理、安全管理、运维管理、营销管理、供电服务五个方面。同时设置“同业对标”、“星级晋阶”评价系数，将供电所“同业对标”、“星级晋阶”纳入供电所月度绩效考核。各专业业绩指标和工作质量由县公司专业部室进行考核，乡镇供电所管理部汇总。供电所月度工作完成情况考核评价由三部分组成：一是经公司审定的供电所月度工作计划完成情况；二是各专业部室安排的临时性工作；三是公司专业会议上安排的工作，包括月度营销例会、安全分析会、月度生产例会、线损分析会等。三部分工作总分100分，考核得分=（100/部门当月工作任务总数）×部门当月完成的工作任务总数。以工作任务完成比例对业绩指标与工作质量考核进行调整。

2其次是供电所二次考核分配

全面实行“工作积分制”，供电所根据值班、抢修、抄表、催费、管理户数等各项具体工作任务的完成时间、难易程度、技术要求和安全风险等要素确定该项工作的标准工分，按月对员工完成工作任务进行积分，每月先以公司下发的考核工资除以供电所工作积分，先计算出分值，再根据个人工作积分计算出每人应得绩效工资，实现量化考核。所内公示后，报公司统一发放到个人账户，确保公开、公平、公正，真正体现干得多，拿得多，极大地调动了员工的工作积极性、自觉性和规范性。

3管理成效

第7篇：绩效管理论文范文

1、班组绩效与计划指标体系的联动

生产班组把绩效评价内容作为班组、员工工作重点和目标方向的指挥棒，将创先的计划体系和目标体系融入绩效体系，对不按时完成目标、指标及年度生产计划相关工作的，进行相应的绩效考核，对超额完成任务或为单位、部门目标指标的完成有突出贡献的员工，进行绩效加分或给予奖金嘉奖，通过绩效手段推动计划体系和目标体系落地。

2、班组绩效与个人绩效的联动

推行班组长绩效与班组工作成效相关联机制，对工作成绩突出，超额完成工作任务的班组，给予班组长绩效加分进行激励，对班组出现违章行为或工作滞后的班组长进行绩效扣分，以此来更好地促进班组长对班组的管理。同时，将班组绩效结果与班组员工个人绩效评为A级的人员比例挂钩，使绩效导向的作用真正发挥，激励并调动员工积极性。

3、班组绩效管理与信息系统的联动

班组绩效如果无法量化，其考核结果就不能被理解，结果不能被理解就无法有效控制，不能有效控制也就无法改变。因此，只有从班组日常工作以及生产营销系统中提取所需的信息数据，挖掘数据价值，将数据转换成量化的绩效模型标准，以信息化手段进行可视化展示，使班组员工的绩效目标看得见做得到，才能使班组绩效管理真正具有导向性。

二、以信息化实现生产班组绩效的全过程管理

建设班组绩效管理信息系统，通过信息系统构建班组工作与各标准库的关联，从各业务信息系统抽取工作量数据和工作评价结果，实现可视化、实时化、透明化的工作管理和绩效管理，达到强化绩效导向，激励并调动有限的人力资源，提升班组管理效能。

(一)制定月度绩效合约

每月的25日，班长登录班组绩效管理信息系统，从生产MIS获取工作计划为班员生成初始的绩效合约。由于考虑到当前业务信息系统没有能完全覆盖所有的工作任务，所以在自动导入工作计划的时候，还预留了人工录入途径，可以由班长手动添加月度绩效任务以及其完成情况，班组长导入或者添加任务后，系统自动将信息同步到参与成员的绩效合约中。

(二)查看月度绩效积分

系统实时获取生产MIS中的工作任务以及其完成情况，自动计算任务积分以及其排名情况。班组成员通过该模块了解当前工作进展，保持或者改进工作；班组长通过该模块了解班组成员的工作情况，及时与班组成员沟通、互动，激励员工的工作积极性。积分查看分为两个途径，查看得分细节，以及查看积分图。

(三)月度绩效评价

上月绩效考核结束后，系统自动启动匿名的互评流程，班组成员在当月月末之前的任何时间都可以提交互评结果，系统计算成员的平均分值作为互评最后得分。工作积分由系统根据支撑系统信息实时核算，系统根据每一项任务的关键字，在后台设置的工分库中匹配，获取该项任务的标准分值，标准分值与该班员在该任务中担任的角色系数、该任务的质量系数之积则为该项任务的得分，工作积分为各项任务得分累加。班组长只需在月度绩效考核阶段对其班组成员的综合分项打分，系统就能计算出每位成员的总分、排名以及绩效等级。通过集成业务系统员工的工作数据，对应系统固化的工作量积分标准库，自动计算出每个班组成员工作量考核分，大大降低了考核中的主观因素，提升了考核的公平性，避免了轮流坐庄的情况。

1、开放性系统设计为了适应同班组、不同专业的使用，绩效管理信息系统采用开放性平台式系统，即业务角色、权限，各类考核项目所占的权重可配置。

2、简便实用的互评表设置使用简便实用的互评表，减少评价时候的选择。

3、标准库建立要做好月度评价工作，还需建立科学、完善的任务工分库、加扣分库和绩效关键事件库。

(四)绩效沟通与反馈

通过信息系统更有效的实现了班组绩效沟通与反馈。一是员工随时可以在系统了解到月度绩效积分，认识到“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”；二是利用信息系统进行绩效评定，考核标准量化了、透明了，员工明确自己应该承担什么，做了什么能得到什么，做不好会怎么，促进员工改进和提升。

三、结语

第8篇：绩效管理论文范文

县域旅游绩效评价指标体系是县域政府绩效管理体系内部循环机制的基础和核心，绩效计划、执行管理、检查考核及绩效的改进提升都要以此为依据。

(一)体系设计的基本原则县域旅游绩效指标体系的设计要遵循以下原则:

1．战略性

县域旅游绩效评价指标体系设计的战略性要求指标体系的构建从管理的顶层入手，设计总体指标的框架结构，构建具有先导性的评价体系，以实现总体明确、统筹兼顾、层次分明、逻辑清晰、重点突显的效果。

2．科学性

县域旅游绩效评价指标体系的科学性要求指标体系能反映出旅游绩效的核心任务、主要职责、重点难点等关键性问题，并且能从指标体系中进行反馈和修正，使县域旅游绩效评价真正成为县域政府执行的有效机制。

3．可衡量

县域旅游绩效评价指标体系的可衡量是指分解后的绩效指标在具体的工作和管理中必须是可以量化的。虽然绩效指标有定性与定量之分，但只有做到定量指标可计算、定性指标要量化，才能确保指标体系全体可衡量。

4．效用性

县域旅游绩效评价指标体系的效用性是指体系设计能充分做到资源有机整合、管理趋于规范，同时在进行县域旅游绩效考评时做到资源共享、成本降低、收益提升。

(二)体系构建根据

上述原则，本文构建一个横纵双向的二维指标体系。横向指标指同层次的县域旅游绩效指标，具体包括经济指标、生态指标、社会指标和支持指标四个并列的大项指标以及下面细化指标;纵向指标指从宏观到微观、从战略到具体分解后的县域旅游绩效指标，具体呈现战略指标层、要素指标层和微观指标层三个层次。

1．横向指标构成

县域旅游指标的构成中，在考虑旅游项目建设预期社会和经济效益的同时，还应兼顾同层的其他指标效益，包括生态效益维护和支持系统的建设。县域旅游绩效考评体系中的经济指标规定了县域发展旅游的目标是要发展本区域(本地区)的经济，促进本区域(本地区)的产业结构升级、转型及延伸，为本区域(本地区)的经济发展作贡献，最终将旅游经济的福利反馈于本区域(本地区)的常住居民，让本地居民和旅游者更好地共享经济发展带来的利益。县域旅游绩效考评体系中的生态指标具体包含本区域(本地区)发展旅游经济时要关注区域生态环境和本地旅游景观的保护。县域旅游经济的发展不以消耗生态环境为代价，县域旅游资源的开发不是进一步破坏脆弱的生态环境，建设“美丽中国”就要坚持“既要金山银山，更要绿水青山”的生态战略思想，就要认识到“绿水青山就是金山银山”。县域旅游绩效考评体系中的社会指标包含政府主导性问题的明确、旅游项目的建设与管理、县域旅游目的地社区居民的参与度、旅游者旅游体验的质量高低和旅游从业人员的旅游教育与培训等方面的问题。社会指标的构建引入了县域旅游发展中政府责任、旅游企业、区域文化、资源禀赋和旅游服务五方的义务和责任，有利于更加全面地提升县域旅游经济的发展动力和持续力。县域旅游绩效考评体系中的支持指标具体加入了政府行政管理和宏观支持两个方面的内容，从更加宽泛的视角阐述了县域旅游绩效的诞生和县域旅游绩效考核的生存环境。

2．纵向指标构成

县域旅游指标在横向构建的过程中，还要从纵向角度进一步剖析和落实上述横向指标的任务，更方便县域旅游绩效管理对象订立工作计划和任务分解。可以将县域旅游绩效指标从战略指标层、要素指标层和微观指标层三个层次逐层分解。将经济指标、生态指标、社会指标和支持指标四个指标算作是县域旅游绩效的第一梯队:战略指标层。第二梯队:要素指标层则是对上述四个基本指标的大致考核要素分类。如将经济指标分解为县域旅游收入的多少、旅游企业的经济增长情况、旅游产业规模大小、县域政府经济的增长情况及旅游业发展对于解决本地居民就业的贡献等。以此类推将生态指标、社会指标和支持指标都作了大致分解。第三梯队:微观指标层则是将要素指标层的考核进一步量化，做到可测、可衡量。这样就构成了一个从宏观到微观、从战略到具体的县域旅游绩效指标体系，进一步方便指标的说明和任务的考核。

二、县域旅游绩效的绩效计划

在县域旅游绩效指标体系构建完成后，首要工作就是编制和确定绩效计划。所谓旅游绩效计划就是对县域旅游绩效指标的细化并落实工作方案。旅游绩效计划应当包括绩效管理的任务划分、关键节点、具体分工、完成周期、技术标准和进度要求等内容，也可以加入辅助支持的内容，方便管理对象找到快速、顺利完成任务的支持力量。

(一)绩效计划的意义

县域旅游绩效计划的制定有着极为重要的意义:

1．绩效计划统一了对旅游绩效指标体系的认识和理解

绩效计划的制定过程，实际上是通过双方的充分沟通，帮助管理对象和管理主体就绩效指标达成一致的理解，体现了一种双向互动的契约内涵。这样便可以使绩效指标的认识统一、理解统一、行动统一和评价统一。

2．绩效计划有利于旅游绩效各项指标的更好落实

指标体系的构建只是构建了一个战略框架，再美好的蓝图规划最终还需要行动方案的落实。绩效计划恰好为旅游绩效指标的落地和完成构建了详细的行动方案，能更好地回答建设什么样的旅游目的地，怎样建设有特色的旅游目的地等问题。

3．绩效计划能更好地做到管理明确、监督有效

计划的制定明确了县域政府旅游绩效的管理对象，梳理了现阶段的管理重心和节点;同时，县域旅游绩效计划的公布，也有利于社会各界的公开监督、监察和质询。

(二)绩效计划的制定

县域旅游绩效计划的制定是一个先由下而上，再由上而下的完成过程，基本上包括三步走:第一步，旅游绩效管理对象对照县域旅游绩效指标评价体系，结合自身情况编制初稿并提交;第二步，由旅游绩效管理主体进行审核，在双方充分沟通和确认后，形成最终有效的绩效计划;第三步，旅游绩效管理主体公布，旅游绩效管理对象签字确认后，形成有法律效力的合同，作为日后管理和行为的依据。

(三)绩效计划制定应注意的问题

1．绩效计划的制定要从实际出发

县域旅游绩效计划的制定要立足现实与实际，以本区域的经济发展水平为基、以本区域旅游资源的禀赋水平为准，切实制定科学的、合理的县域旅游绩效计划，杜绝“空想主义”。

2．绩效计划的制定要目标清晰

县域旅游绩效计划的制定要将未来完成的任务目标进行清晰描述，在对计划目标进行客观、具体描述时要坚持SMART原则，注意计划的约束条件，杜绝“模糊主义”。

3．绩效计划的制定要上下共识

县域旅游绩效计划的制定要做到基层上报的就是主管所需的，主管公示的就是基层要做的，这个计划要实现上下共识、上下明确，只有这样才能促使双方关注统一、行动统一、认识统一，杜绝“命令主义”。

三、县域旅游绩效的执行管理

县域旅游绩效管理的本质其实是对旅游规划和区域发展蓝图的执行，其关键在于对计划和规划的最终贯彻与落实。县域旅游绩效的执行管理多采用管理对象自我控制、定期监督检查、定期通报公开、定期协调促进“一自三定”的方法。

(一)绩效管理对象

自我控制旅游绩效的管理对象首先可以建立自我控制和管理的有效机制，进行内部有效的任务执行和绩效管理。一般常用的有月报制、季度制和年度制的检查方法。即期初(月初、季初或年初)对照指标计划制定本周期内的具体工作任务和完成目标，实行动态化、流程化的管理过程，到期末对本期内计划的完成情况进行统计和分析，特别对本期内没有完成的任务或者是出现的困难进行研究，找出原因并提出完成任务和解决困难的措施。

(二)绩效管理的定期监督检查

在旅游绩效管理对象自我管理的同时，旅游绩效管理主体也应该定期进行监督检查。在一个周期内根据绩效计划，对管理对象的业务执行情况进行专项或全面的监督检查，及时处理和解决发现的问题和不足。定期监督检查可直接按时按点派人检查，如由旅游绩效管理主体抽调人员到旅游项目建设的现场进行对照检查，或调阅现场管理的相关资料和文件等形式;也可由旅游绩效主管对旅游绩效管理对象发出定时上报的要求，按期进行汇总检查。当然，定期监督检查并不妨碍旅游绩效管理主体进行不定期的监督检查。如采用随机暗访等形式的不定期监督检查。

(三)绩效管理的定期通报

公开县域旅游绩效管理的定期通报公开要求对监督检查的内容进行进度通报。对绩效管理对象的任务完成情况、指标进展情况和存在问题与不足等向社会进行反馈，做到“重激励、硬约束、严考核”和“奖优、治庸、罚劣”。定期通报公开的目的是:一方面给县域旅游绩效管理对象施加一定的压力，要求其“带压运行”;另一方面要将这一期旅游绩效的检查结果作为一个考核依据，便于绩效考核、绩效提升。“带压运行”能给旅游绩效管理对象一个责任感、使命感和驱动力，能纠正传统绩效管理仅“开开会、说说话”的弊病，让旅游绩效管理对象更好地自我努力。作为下一步旅游绩效考核的一个重要依据，旅游绩效的执行管理过程资料显得尤为重要，要将执行管理过程中的成绩、不足、问题和进展情况公开，形成重要的评价“原始档案和资料”，防止不公开而随意修改的现象，这样的定期通报公开信息，才能更好地帮助管理主体进行旅游绩效管理对象的考核、评价和激励。

(四)绩效管理的定期协调

促进县域旅游绩效执行管理的根本目的是更好地推进和落实绩效计划，因此，在自我管理和主体管理的同时，定期协调促进也能协助两者更好地沟通和解决困难。一是根据需要建立一种协调机制，对于资源调配等重大问题的解决做好协调工作。在新项目的建设中，政策的支持、资金的注入等问题尤为重要和突出，而这些又涉及诸多部门和环节，单靠旅游绩效管理对象的自身力量是难以协调和运作的。因此，旅游绩效管理主体在对旅游绩效管理对象进行绩效管理的过程中，有义务、有责任对其进行帮助。当然，世界上没有包治百病的万能解药，只有大家联手合作、相互协调，才能“同舟共济”过难关。二是根据需要引入能力培养和提升机制，在新问题、新技术和新困难的解决上，提供专业的解决方法，更好地提升旅游项目建设和管理能力。面对新问题、新困难，需要新思路、新技术和新方法来解决，定期的分析、协调和沟通，就可以帮助旅游绩效管理对象产生灵感的碰撞，从而产生新的思路、新的方法甚至新的技术，从而帮助旅游绩效管理主体更好地管理，还可以帮助旅游绩效管理对象更好地运行。

四、县域旅游绩效的检查考核

县域旅游绩效的检查考核是指旅游绩效管理主体对旅游绩效对象的各项旅游绩效指标完成情况进行全方位、多角度的考评。在这一环节中，旅游绩效管理主体应注意构建科学的考核评价体系和机制。建议借鉴政府绩效考评的管理机制，原则上应当做到考核内容全面化、参与主体多元化、考评程序规范化和考评结果公开化;内容上应当包括自评、抽查、他评和结论。

(一)旅游绩效自评

县域旅游绩效自评要彻底改变以往传统式的政府绩效考评模式。传统式的政府工作考评要么是主要领导的个人思想汇报，要么是工作报告，篇幅冗长，避重就轻，对日后的工作督导和提升毫无意义。这样的工作考评没有发现问题的本质，没有认识工作的不足，更没有理解绩效的含义。因此，有必要改变传统的报告式自评模式，采用能客观反映和变现的形式，如自评评分表，将主观要素客观表达，有利于发现问题，自我评估。

(二)旅游绩效抽查

旅游绩效抽查是指旅游绩效的管理主体对管理对象的指标完成情况进行选择性检查。意义在于:防止绩效管理对象弄虚作假、欺上瞒下，做到实际与报告对照、真实与客观对照。当然，在进行绩效抽查时要坚持快速性，不要给绩效管理对象充裕的准备和作假时间，尽量保证抽查的原始性、真实性和准确性。

(三)旅游绩效的他评

旅游绩效的他评主要是指在进行县域旅游绩效评估时要杜绝“一家言”、“一言堂”和“一支笔”等传统评价的不足，实施多元化考评、360度考评、第三方考评等新兴、科学的考评方式。进一步克服主观主义、人情主义、领导主义和随意主义等不良的考评风气，形成走群众路线的新型考评模式。

(四)旅游绩效的结论

旅游绩效的结论要求是:一方面，县域旅游绩效的评定一定要对旅游绩效管理对象作出一个科学、真实的成绩考评和排序，并有科学的、客观的、深度的数据分析作支持;另一方面，县域旅游绩效的评定结果要对社会层面进行公示和公开，做到部门审查到位、社会监督到位、群众评价到位。六、县域旅游绩效的改进提升县域旅游绩效的改进提升环节是指将旅游绩效检查考核的结果有效地应用于县域旅游绩效管理的各个方面和各个环节，从而最有效地发挥PDCA考评价值。

五、总结

第9篇：绩效管理论文范文

成品油销售企业属于服务行业，要在日趋激励的竞争中立于不败之地，核心是要提供给客户更好的服务，因此，建立一套激发员工工作积极性和规范员工工作行为的激励型和管控型绩效管理体系有利于提升企业目标的实现。

1.制定绩效目标

根据部门及员工的岗位职责和岗位说明书要求，结合不同阶段公司的经营和管理目标要求，制定员工个人绩效目标，确定考核内容、考核权重和考核周期。

2.与员工持续不断地沟通

为了使员工高效的实现个人绩效目标，在绩效的实施前、中、后要与员工不断地的进行沟通，沟通方式可采取座谈会、书面报告等。实施前沟通，可以使员工明白组织及部门的目标和标准，并使设定的考核指标更加合理有效，实施中沟通，可以对执行中存在的问题共同协商解决，并及时的对不合理的绩效目标做出调整，实施后沟通，可以使员工了解自己存在的差距，为以后改进提供方向。

3.实施绩效考核

绩效考核的目的是了解员工个人绩效目标实现的程度，不仅能够衡量出员工个人与组织目标之间的差距，同时也可帮助组织分辨出员工的优点。针对不同岗位人员制定有针对性的绩效考核办法，根据工作特点，机关职能部门主要是管理指标，考核难以把握，因此采用主管领导评价、相关业务部门评价、同线条部门评价相结合的360度的考评办法较为合适；对机关经营部门来说，经营目标很明确，主要是经营指标和管理指标，采用KPI和360度考评相结合的考评办法较为合适，对加油站来说，重点考核业绩指标和管理指标，业绩指标可以通过KPI的方法获得，如：经营量（轻油完成量、非油品营业额和充值卡）；管理指标通常由安全管理、数质量管理、资金、发票、顾客满意率、差错率、考核指标等构成；可通过上级部门评价、客户评价、员工互评等360度考核方法获得。整个考核由绩效考核小组进行，在考评中，可设定考评申诉流程，以保证考核结果的真实性和公平性。

4.进行绩效反馈

绩效反馈在绩效管理中是很重要的一个环节，通过绩效反馈，一是使部门和员工了解在工作中存在的差距，为工作改进提供方向。二是能将组织的期望的传达到部门或者员工，绩效反馈能够促进绩效的改进和绩效目标的实现。

5.绩效考核结果应用

考核结果是员工最为关心的一个环节，与员工的切身利益有着直接的关系。可对绩效目标、考评内容、评价标准进行修订完善，同时将绩效考核结果与员工的月度薪酬、年终奖金挂钩，可以调动员工工作积极性，与员工星级评定、岗位变动结合起来，有利于选拔人才，留住人才，有助于企业在同行竞争中取胜，推动企业不断向前发展。二是可以了解员工实际工作能力和岗位所要求目标之间的差距，并为员工开展有针对性的培训。

二、有效实施绩效管理的配套措施

很多员工把绩效管理视同为绩效考核，因此，在实际运用中，会受到员工观念、考评者和被考评者素质、员工之间沟通、组织氛围等方面的影响，这些因素会使绩效管理所起的作用就会大打折扣。因此，为了使绩效管理得到有效实施，需要采用一些配套措施：

1.全员要统一思想，树立科学的绩效管理观

在绩效管理实施中，一很多部门主管会认为绩效管理是人力资源部门的事情，考核好与坏和自己无关，敷衍了事，更有被考核者认为，考核是为了扣工资，因此出现，不认真对待，不按规范考核。由于有对绩效管理认识上存在误区，因此，公司要做好绩效管理的宣传工作。

2.要对考评者进行针对性的培训

通过培训，是考评者明白绩效管理组织及职责，绩效管理的流程，绩效考评的方法，被考评的内容，使考评者能够按照考核的原则、考核的标准和考核的方法进行考核，克服常见的偏差。

3.做好修正工作

绩效修正是为了新绩效管理的更好开展，通过绩效实施中绩效指标不合理、指标权重不科学、信息收集有困难等现象，绩效考核小组要及时进行修订，使绩效管理系统不断完善。

4.建立责任追究制