项目进度计划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的项目进度计划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：项目进度计划范文

关键词：电力工程；项目进度；计划管理

中图分类号：TM7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

电力工程项目的建设，是关系到国计民生的重要工程项目，对于我国社会主义市场经济的进一步发展，有着重大的战略意义和现实经济利益。要想顺利完成整个电力工程项目的建设，就必须要对项目进度进行合理的计划管理，重视电力工程项目的细节工作，以保证电力工程的正常施工。

一、电力工程项目建设中进度计划管理的一般情况

1.电力工程项目进度计划基本定义

电力工程项目进度的计划管理，主要指的是对于工程项目实施过程中的主要工作内容，以及工作程序和工作时间进行细致的编排，以此来保障整体电力工程项目的正常施工。进度计划的实施过程就是电力工程项目实际施工的进展，也可以理解为用进度计划来指导施工活动的落实和完成。一般主要步骤有：收集信息资料、进行项目结构的分析、对项目活动的周期计算以及项目进度计划的编制。在实际施工过程中，要注意对施工情况的观察和分析，以此确认工程建设进度是否满足之前的进度计划。对于不符合标准的实际问题，要进行及时的调整，以保证工程顺利施工。

2.电力工程项目建设进度计划的基本特点

电力工程项目建设的进度计划主要有三个方面：首先是进度计划的全面性，这主要指的是，完整的进度计划必须要包括项目实施过程的所有事项，以此来帮助计划工作更加详细的进行分析。其次是进度计划的层次性，对于不同管理层次的机构，要编制不同的层次进度计划，一般来说建设方主要是策划进度计划，总承包方为指导性进度计划，分包方主要为操作控制进度计划。最后是进度计划管理的严肃性，在进度计划编制完成之后，要通过正式的审批流程来形成基准计划，只有认真严肃的进度计划，进度偏差控制才有意义。

二、影响电力工程项目进度计划的主要因素

1.项目工程的主线方面

电力工程建设过程中最重要的也是最为花费时间的部分就是主线。拿变电站来说，主控楼是一条主线，实际施工过程中，从土建的开挖基础、制模、浇筑混凝土以及承重墙的施工，再到内外墙的墙面粉刷工作，在这过程中会遇到电气安装的交错等情况，一般施工时间都会超过100天，在这过程中也会遇到很多电气盘柜的进场时间和地板制作顺序以及控制楼土建吊顶的配合问题。这部分时间进度掌握好的话，就会促进整体变电站工程项目进度计划更好的缩短时间。

2.技术以及不合理的分配管理方面的影响因素

在实际施工过程中，施工人员在工程建设过程中所出现的技术失误以及操作不合理，经常会导致施工事故的发生。在此之外，在实际施工过程中如果处理不好新技术和新材料的使用，也会影响施工进度。还有，在施工过程中，如果人员分配不合理以及设备搭档不合理的话，也会影响整体工程进度的完成。

3.电力工程项目各方面的影响因素

我们知道，施工单位在整个工程项目中对于施工进度起着决定作用，而在此之外，提供施工设备的单位以及运输单位也会对施工进度产生影响，这些影响因素中，影响施工进度最大的因素是图纸设计不合理以及相关部门对设计方案的不定期修改。

4.项目工程施工地周围环境影响

在实际施工过程中，如果施工所在的施工环境和设计方案的预期不一样，比如说遇到雷雨天气或者水文地质出现特殊情况等，都可能影响整体施工进度。

三、如何做好电力工程项目进度计划的管理工作

1.工程项目施工前的管理工作

要想做好项目进度计划管理工作，首先要培养相关工作人员的专业技能以及综合素养。要想提升项目施工进度管理的成效，必须要对负责操作和管理以及技术指导的工程项目工作人员进行素质提升。要加强对工作人员的素质培养，通过各种教育手段对其进行培训。此外，要完善施工制度以及工作秩序，制定有效的施工规范标准，建立完善的工作程序，加强监管力度。

2.电力工程项目施工过程中的管理工作

在电力工程项目实际施工过程中，工程监理师要随时对工程项目的进展进行跟踪调查，掌握实际施工过程中出现的新情况和新问题，然后制定相应的解决办法，以此来控制整个电力工程项目的进度。在实际施工过程中，如果出现实际施工进展和项目进度计划不一样，要及时对计划方案进行记录和分析，在准确设计方案和实际施工相一致之后，调整施工进度，以此做到推动工程进展，保证工程能够顺利完成。

3.施工顺序的控制管理

施工顺序对于施工进度来说也有着重要作用，理清进度设计计划中各项分工程之间的相互联系，组织好各项工作之间的施工顺序，能够更好地帮助进度计划进行编制。分项工程之间相互交错搭配，在实际施工中必须要保证它们之间的正确逻辑关系，这样整个电力工程建设的质量才能有所保证，如果因为出现特殊情况而必须进行改变工序，比如说实际施工中的材料不到位以及工程进度比较赶的时候，这时必须要出具一份特殊施工组织的设计，这样才能保证整体工程项目进度不受到影响。

综上所述，电力工程项目建设是一项复杂而又繁琐的工作，尤其是要重视项目工程中的进度计划管理，进度计划管理工作在整体上影响着实际施工速度以及工程完成的实际质量。这要求各个电力工程单位必须要给予充分的重视，做好施工前的进度计划和相关管理工作，在实际施工中严格按照指定的进度计划，进行施工建设，保证整体项目施工的顺利完成。

参考文献：

[1]张义志.影响工程建设进度因素的探讨[J].中国矿山工程，2009（06）.

第2篇：项目进度计划范文

关键词：P3；项目进度计划管理；应用

1 P3项目管理软件应用概况

P3系列软件目前在全世界有20 多万家用户单位，在用软件套数达70多万套，并且每年以10万多套的速度在递增。

P3系列软件之所以有今天在全世界广泛应用的局面,根本的原因是软件具有完善的功能,尤其是融合在软件之中的项目管理思维和方法论。P3软件很好地演绎并发展了50年代中期发展起来的网络计划技术(CPM、PERT),并在管理功能方面丰富了网络计划技术,使得长期以来困扰大家的工期进度和投资/成本情况无法整体性地动态管理的问题得到了很好地解决。此外,还根据管理学思维,将上述进度/投资动态过程与目标管理的方法有机地联系在一起,从而使项目管理的办法变为一种可操作性很强的、切实可行的手段。

2 P3中项目信息编码应用

P3中项目信息编码包括工程项目分解结构编码（WBS）、作业分类码、作业代码、作业代码分类码、资源代码、费用编码、日历代码、自定义编码等等。

（1）工程项目分解结构编码其实就是项目划分的信息化编码，反映了工程项目的层次结构。采用WBS便于按不同的层次组织汇总工程信息，在不同的层次对工程进度计划进行管理，也便于规定详细进度计划中作业内容的分解。在使用WBS编码的同时，灵活运用WBS作业类型可方便地实现多级网络计划的编制与多级网络计划间的对应。

从项目管理本身出发，对工程的管理应采用统一的项目分解方法，这样一来项目的分析协调工作就便于开展，因而在项目管理中采用统一的WBS编码。由于制定了WBS编码，就可以很方便地给出各级网络计划作业工序的细度要求。例如工程监理单位在提供给承包商的进度计划编制要求中，明确要求承包商编入进度计划的工序应小于某一级WBS编码。这样，无形之中就制定了计划的细度要求，比要求作业工期小于一定的天数要科学一些。

（2）作业分类码用于反映作业的组织管理特征，是对WBS的补充，在P3中可以用其进行视图的组织、汇总、过滤及编制各种报表图表。通过作业分类码，可以很方便地组织工程数据信息，查找所关心的作业项目。通常，作业分类码可按照工程的组织管理结构编码（OBS）以及区域、合同标段、里程碑等进行划分。

（3）作业代码分类码是作业分类码分组的依据，工程项目采用工程组方式进行管理时，其第一个作业分类码即为各子工程标示码，长度为2位。作业代码在P3的一个子工程或工程组中是唯一的。

（4）费用科目以工程预算科目为基础进行编制，并设置费用类别区分同一科目不同类别的费用。P3软件中可以对费用科目按照层次化分解，如果这种层次与WBS的层次一致，就会给项目的管理、工程费用的分析带来方便。

（5）为了便于在P3中查阅相应的作业施工管理情况，可将质量检查结果文件在作业记事中建立连接关系，并在作业自定义项中输入质量文件的编号。

3 P3在编制进度计划中的应用

在进行项目的进度计划编制时，一般是按照“自上而下，逐步深化”的过程。

在以往的计划编制过程中，上层的管理者编制高层计划，下面的管理人员根据上层计划要求分别编制各自的计划，各个计划往往是单独分散的，各级计划间的对应关系并不十分明确，各个项目在实施中的相互制约关系也比较难以体现，因此，对于整个项目的跟踪控制就难以及时进行。

而在P3软件中由于有串集作业和WBS作业类型，可方便地进行项目计划的“自上而下，自下而上”的编制和分析以及实现多级计划的对应。

4 P3在项目计划实施和跟踪控制中的应用

P3软件可以将多层的计划纳入一个工程或工程组进行管理，从而就能方便及时地跟踪计划的执行情况，完整的体现作业间的约束关系，优化项目计划。

（1）目标管理是P3的核心内容之一，这一方法，使得项目的参与者，首先要重视进度计划，树立起进度计划的严肃性，使各参与方都有一份统一的关于进度的指导性文件，并为兑现该文件中所载明的各种时间要求作出努力。

（2）在项目实施过程中，根据记录的工程实际进展，重新对计划进行网络计算，然后利用P3的分析工具就可分析工程进展并预测未来进度情况，给出作业的时间进度安排。

（3）由于P3是广义的网络计划技术，不但能给出作业的时间进度安排，还能给出要完成这一时间进度所需要的投资需求，使项目管理的内涵渗透到各个职能部门，使项目管理不顾此失彼，P3是定量的工具，也不失为定性的指导手段。

（4）为了结合工程进度分析工程施工强度以及费用需求情况，将工程量清单作为资源的一部分来考虑，在编制进度计划时，只要对完成涉及工程量清单中的工程量的工序标明预计完成多少工程量，就可以通过P3来分析工程施工强度、统计工程量完成情况、制作费用需求报表及进行其它分析。

（5）工程项目实施过程中，通过分析现行工程的进展与目标工程的对比，让更多的“定量数据”为项目管理决策提供科学依据；利用P3的目标工程与现行工程的对比功能会一目了然地告诉您哪些工作超前了，哪些工作落后了，为什么会落后，是谁的责任，哪些工作实际何时开工/完工，本来应该何时开工/完工，到现在为止，实际完成了多少工程量/投资，本来应该完成多少工程量/投资等等您所关心的工程进展情况。

（6）在P3软件中，可设置一些常用的分析对比视图格式以及报表、图表格式供进展分析时直接调用。如：利用P3种的资源直方图比较资源要求和现有资源数量，看能否满足资源要求，从中预测资源短缺现象，当资源短缺时，可以利用P3的资源平衡功能寻求解决方案；当调整部分工程进度时，它会对整个进度产生影响，可以利用P3网络图的逻辑跟踪图，可以看到当前作业以及它的前后续工作，当遇到工程延期、资源短缺、或其他影响工程进度的因素时，P3自动反应出它们对后面工程进度的影响。

5 P3在项目信息交流中的应用

利用P3中的标准报表、强大的电子邮件、以及网上功能，与工程各个项目点(包括远程项目)的施工队伍交流数据，或是与上层管理人员汇报工程进展情况非常简便。

（1）P3包括40多种标准报表，可随意从中选取，把屏幕上我们看到的内容打印出来就是一张报表，可配上生动的图形、颜色、特殊字体。在项目管理过程中用户所要做的事情：如实际进度与目标计划对比，关键路径的变化，分标、分部门、分区域、分工种给出下一步工作安排，所有这些在P3系统的报表中都可以做到。

（2）P3的高效电子邮件功能可用来发送工程以及进行工作，把Primavera邮件自由分配给各个项目的施工人员，他们可用Primavera邮局来查看安排给他们的工作，上报完成情况，标明作业什么时候开始，以及如果作业还没有完成，还剩多少工作等等。

（3）此外，P3还有强大得网上功能，与各个地方的不同层次的项目参与者共享作业资源分配、目标要求、工程进展数据越来越方便，网上功能帮助用户建立一工程文件夹，任何配有浏览器的用户都能从中读取更多的工程数据，它还可以把来自文件、照片、图纸、以及电子报表中的数据连接到网页中，各施工队人员可直接访问工程详细数据，更好地明确自身在该工程中的任务。

第3篇：项目进度计划范文

关键词：P6软件江苏LNG项目应用简介

中图分类号：TP311.5文献标识码：A 文章编号：

1、概述

P6软件是由美国primavera公司开发的产品，融合了项目管理方法论、网络计划技术和计算机技术的一种项目管理软件，广泛应用于建设工程项目管理领域，尤其是工程建设计划管理。其优点主要有：(1)快速准确地编制、凋整工程建设进度计划；(2)快捷地输出工程进度数据和图表等；(3)很好地适应工程建设计划编制要求。

为快速科学地推进江苏LNG项目建设进度计划管理，采用了P6软件编制、跟踪和控制项目进度计划，取得较好的管理成效。江苏LNG项目一期工程于2008年1月4日正式开工， 2011年5月投产，11月正式商业运营。一期工程能够实现按期机械完工，一次投产成功，是项目参建单位和广大工程建设者集体智慧和辛勤汗水的结晶，同时也是项目进度管理的成功实践。纵观整个项目建设全过程，进度管理控制工作也贯穿了全过程。其中项目管理软件P6的应用和江苏LNG信息平台在本项目进度管理过程中起到关键作用。

江苏LNG项目主要包括4个单项工程：人工岛吹填工程、管线桥外输管道工程、码头栈桥工程、接收站工程。另外还有配套工程：包括海水取水工程、外电工程、给水管道工程、重件码头工程、海巡艇码头工程等。

江苏LNG接收站工程由中国寰球工程公司按国际工程管理模式进行EPC工程总承包管理，作为EPC总承包商承担了接收站工程的设计、采购管理、施工、试车和验收等工作。

2. P6软件在江苏LNG项目进度计划管理中的应用

2.1项目总体进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的资料有：

2.1.1认真阅读本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的项目开、竣工日期，必须通过进度计划来落实。

2.1.2 对现场条件、气候环境资料、交通运输条件、能源供应情况等的调查，掌握影响项目的一切内外部影响因素，作调查报告。

2.1.3 根据批准的总承包工程项目一览表、项目概算以及初步设计等项目技术资料，粗略估算出主要实物工程量，了解项目实施方案和选择主要的施工、运输机械、初步规划等。

2.1.4 阅读本项目的施工组织设计。首先应熟悉江苏LNG项目各个单项工程各自施工内容、施工部署、施工工序、施工工期和人材机配置情况等各种施工信息，其次应了解收集各工程合同性质、工程总费用、工程材料数量、材料单价、需要控制的施工时间节点、施工工作日历等信息，最后还要预估影响工程施工工期、施工部署、人材机配置等各种可能因素。

2.1.5 收集整理国外已建成的同类或相似项目的实际施工进度资料，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。

2.2构建项目

构建项目的目的是对项目的总体要求作一个概要性的说明。EPC总承包项目构建的依据是中标通知书或与业主签订的承包合同。构建项目一般由项目管理办公室或项目经理完成。项目描述的主要内容有：项目代码、项目名称、项目责任人、项目工期要求、项目资金预算、项目概况的描述等。

2．3合理分解WBS

P6软件WBS结构如同一棵大树的树干及其树枝，有很多层次，赋予了编制者很大的自由度，但WBS分解也应遵循以下原则： (1)下一层分解工作汇总后应等于上一层工作，不能漏项。(2)同一层分解工作间应互相独立不能重复。(3)WBS编码应统一。

2．4详细编制进度计划

江苏LNG项目工程进度计划分为：一级、二级、三级和四级进度计划，均以作业为基本单位。一级和二级进度计划在施工合同签订前编制完成并写入施工合同，三级和四级进度计划一般在工程开工时编制完成，其中四级进度计划可在施工过程中适当补充和调整。

一级进度计划就是里程碑计划，属总控制性计划，反映江苏LNG项目施工里程碑控制点的时间节点要求，是业主考核施工单位工期节点的基准。

二级进度计划属总控制性计划，反映项目单位工程的进度安排，也是业主考核施工单位工期节点的基准。

三级进度计划是江苏LNG项目CPE总承包的基本进度计划，接收站工程分为两个项目，包括江苏LNG接收站项目和槽车站项目。接收站三级进度计划的各作业定义如下。1、设计：(1)LNG储罐设计：工艺、管道、结构、设备、电气、仪表、消防安全、转动设备，(2)接收站：1）站场：工艺、水工艺、管道、结构、设备、电气、仪表、消防安全、转动设备、地管、总图、空分、分析化验、通讯。2）建筑）：建筑、结构、暖通、电气、通讯：3）海水取水区：海水区详细设计。2、采购：(1)LNG储罐：预应力、内罐材料、罐钢结构、绝热材料。(2)接收站：机泵、成套设备、仪表、电气、地管、设备、暖通、分析、安全、通讯、结构。3、施工：(1)LNG储罐：试桩、试桩监测、桩基、承台、罐体、气顶、内罐、管道、电气、仪表、设备、平台及附属设备、保冷。(2)接收站：地基处理、全厂性工程、工艺生产区、辅助生产和公用工程区、行政办公区、维修仓库区、码头栈桥区、火炬防空区、海水取水区。4、预试车：(1)LNG储罐：内罐充水、单机试车、水压试验、内罐排水、罐底清理、电气仪表调试、干燥、管线水压试验、管线吹扫、气密试验、氮气置换。(2)接收站：单体试车、电气仪表调试、工艺系统水压试验、系统吹扫、氮气置换干燥、通讯系统调试、

四级进度计划是以三级进度计划为基础，再次细分到每道施工工序的详细施工计划，可使施工单位据此了解、跟踪和控制现场正在进行的和即将进行的每道施工作业。

2．5 及时跟踪施工进度，实时更新控制进度计划的跟踪和控制是施工计划管理的关键，也是经常性工作。计划编制人员应及时收集整理各种工程施工信息，更新P6软件中的各项进度数据，对比实际施工进度与合同进度计划，并向项目部汇报各种进度信息，以及时了解进度情况，必要时及时调整施工作业的工序、作业周期和人材机配置，以满足合同进度计划时间节点的要求，使施工进度处于受控状态。

2．6根据实际记录的工程进度与进度分析报告，分析造成进度延误的真正原因，这些原因的形成可能来自业主、监理、施工单位的工作不当，也可能由于工程变更和不可预见因素。在项目进度检测过程中，一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现，在项目进度控制过程中，要经常对实际进度和计划进度相比较，以判断实际进度是否与计划进度产生的偏差;当出现偏差时，必须分析偏差对后续工作和总工期的影响程度;然后才能决定是否需要及时调整原定计划或采取措施纠偏。实际进度与计划进度比较的方法有横道图比较法、S形曲线比较法、“香蕉”曲线比较法和网络图前锋线比较法。

3. 结语

P6软件在江苏LNG项目建设管理中的主要效用：

3.1通过编制江苏LNG项目进度计划，可以全面系统掌握项目的全部组成、工程量、各作业工效、所需人材机配置、施工组织部署、工程里程碑控制点、关键作业、各作业所需工期、各作业开始时间及完成时间、自然和社会条件的可能影响等方面，可科学、合理、快捷地安排组织实际施工。

3.2利用P6软件进行计划管理，可迅速调整进度计划，及时为项目调整施工部署和人材机配置提供依据。

3.3利用P6软件可快速输出周计划、月计划、季度计划、半年计划、年计划等各种业主和监理所需进度计划，为编制技术报告和施工管理提供依据。

3.4利用P6软件进行计划管理能为项目管理提供及时准确的进度决策依据，极大地提高施工计划管理水平，对推进项目施工顺利进行、提高项目施工效益等效用明显。

3.5大型EPC建设项目进度管理是一个系统工程，不仅要对工程项目的设计、采购、施工、开车等全过程进度进行管理，还要对项目的全过程实行动态、滚动管理。所以不仅对项目进度管理人员在专业方面提出了更高的要求，还要求项目进度管理人员要有严谨细致的工作作风和对工程项目所涉及到的方方面面进行统筹考虑与科学安排的能力，只有这样才能保证项目按预定的进度目标完成。项目进度计划是实现进度目标的前提与依据。在明确项目进度控制概念基础上，强调制定和实施进度计划的重要性，并在其过程中采取必要的保障措施，对按期顺利完成EPC工程项目具有重要意义。

第4篇：项目进度计划范文

1．1进度计划的特点

进度计划有其明显特点。在整个进度计划管理中，要保证进度计划的全面性，确保进度计划中的项目包含了整个电力工程在实施中的所有大小事项。此外，进度计划必须是有层次性。要求对不同管理层次机构采取不同层次的进度计划，如对建设方应采取策划性进度计划，而对总承包方实施指导性进度计划等。最后在进行进度计划管理时，确保计划的严肃性，应通过严格的评审流程制定基准计划，并对计划偏差进行控制。

1．2进度计划相关理论依据

项目工程进度计划控制的相关理论有四种，分别为分工协调控制理论、弹性控制理论、系统控制理论、循环控制理论。第一种，分工协调控制理论，指通过将整个工程系统分为两个层面:横向系统和纵向系统。纵向系统由监理员等项目进度监理人员构成，主要负责工程的质量情况。横向系统由技术人员组成，控制项目的进度。两个系统有机配合，保障工程的运行。第二种，弹性控制理论，指在工程项目进行开展前，将项目的进度保留一定的弹性空间，防止出现突况影响整个项目的进度。第三种，循环控制理论，指将整个电力工程项目的进度计划分为计划、实施、调整和协调四个步骤，组成一个封闭性的控制系统，及时发现每个步骤中的问题并实行相关的调整。第四种，系统控制理论，指将整个项目进度看作一个系统，做好每个阶段的进度计划，并有效地实施。

2影响工程进度计划的因素

2．1施工地现场环境的影响

由于电力工程项目施工时会占据较大的土地面积，所以为了避免对市区居民生活的影响，大多电力工程项目的施工位置都比较偏僻，其地理环境较为恶劣。如果不考虑所处地的地质、天气因素和土质情况对其的影响，会严重影响电力工程项目的施工进度，甚至会被迫终止电力工程项目。例如，2004年在贵州省的某水电站工程项目，就是没有考虑当地的气候和环境因素，导致施工不得不取消原施工计划，延迟了整个工程的竣工时间。

2．2电力工程项目主线

在整个电力工程项目建设过程中，主线花费的时间最多。如对于变电站工程项目来讲，其主控楼就是一条主线。在实际现场施工时，从工程的挖基到最后内外墙的粉刷过程里，都会实施电气的安装工作，假如没有控制好进度的话，会使得整个变电站工程项目竣工时间延长。

2．3电力项目相关方面对其的影响

相关施工单位影响整个电力工程项目的进度。除此之外，为施工项目提供材料、运输单位及设备供给单位也会对整个项目的进度产生影响。且在众多的非直接影响因素里，工程项目方案设计的科学合理与否，最大程度的影响了电力工程的进度。

2．4人员分配和施工技术方面

在我国，电力工程项目的施工人员一般由农民或者教育程度不高的人员组成，由于其专业技术水平受限，在某些专业技术环节，施工人员不能进行正确的操作。此外，在面对新型的作业设备时，由于操作经验或者理论知识的欠缺，不能合理的使用新型设备等，导致现场施工事故的发生。我国在电力工程项目施工时，也存在人员任务分配不合理、工作职位不清的现状。这也导致了电力工程项目进度的延误。因此，对电力工程项目进行施工时，必须对现场施工人员的任务进行合理的分配，明确各工作人员的工作职责，提升工作人员的技术水平，降低对工程进度计划的影响。

3保证电力工程项目进度计划的有效开展的措施

3．1做好项目开展前的准备工作

在电力工程项目开展前，应完善项目的施工进度和明确施工人员的工作制度。在施工方案设计前，要对电力项目工程所处地进行认真的勘察，明确当地环境因素对其的影响，且应提升现场相关作业人员的专业技术水平和综合素质。

3．2科学合理设计进度方案

由于工程项目的实施存在一定的不稳定因素，因此需要在设计方案时，不仅要考虑影响进度的影响，而且要合理的保持一定的弹性空间，利用弹性空间，防止出现计划不全面的情况。

3．3加强对电力工程施工过程的进度计划管理

在实际施工时，监理人员应对工程项目的进度随时进行跟踪，了解在施工过程中出现的问题和情况，并对工程项目的进度计划进行相应程度的调整，保证项目的进度。如果出现实际施工进展和项目进度计划进展不一致时，应以实施施工进度为准，调整项目进度计划中的实施方案。

3．4有效管理电力施工顺序

施工顺序的良好进行保证了进度进化的正常开展。只有将各项工作开展的先后顺序落实，才能保证各施工阶段的紧密联系，保证工程项目的质量。

3．5清晰造价师的权力和责任

因造价师对项目的管理有重大的影响，其影响涉及报价决策、造价分析、成本管理以及进度管理等工作，其造价决策的科学与否决定了项目能否正常开展。因此要清晰造价师的权力，并确定其职责。在施工前，应成立相应的造价部门，确定各人员职责，并在造价决策方案设计时，让所有造价师都参与其中，成立造价方案组，选择最优造价方案。

4进度计划对电力工程项目的重要意义

进度计划管理是电力工程项目管理的重要组成部分，明确进度计划对电力工程项目的重要性，是保证电力项目正常进行的关键要素。编制一个实效合理且经济的进度计划，不仅关系到电力工程项目的经济效益，可以有效提高供电公司在市场中的竞争地位，同时，进度计划是对一个电力工程开展负责任的表现，能避免出现资源浪费，影响国家经济效益情况的发生。

5结束语

第5篇：项目进度计划范文

施工项目迸度比较分析与计划调整是施工项目进度控制的主要环节。其中施工项目进度比较是调整的基础。常用的比较方法有以下几种：

（一）横道图比较法用横道图编制施工进度计划，指导施工的实施已是人们常用的、很熟悉的方法。它简明形象和直观，编制方法简单，使用方便。

横道图记录比较法，是把在项目施工申检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。例如某混凝土基础工程的施工实际进度计划与计划进度比较。从比较中可以看出，在第8天末进行施工进度检查时，挖土方工作已经完成；支模板的工作按计划进度应当完成，而实际施工进度只完成了83%的任务，已经拖后了17%；绑扎钢筋工作已完成了44%的任务，施工实际进度与计划进度一致。

通过上述记录与比较，为进度控制者提供了实际施工进度与计划进度之间的偏差，为采取调整措施提供了明确的任务。这是人们施工中进行施工项目进度控制经常用的一种最简单、熟悉的方法。但是它仅适用于施工中的各项工作都是按均匀的速度进行，即是每项工作在单位时间里完成的任务量都是各自相等的。

完成任务量可以用实物工程量、劳动消耗量和工作量三种物理量表示，为了比较方便，一般用它们实际完成量的累计百分比与计划的应完成量的累计百分比，进行比较。

根据施工项目施工中各项工作的速度不一定相同，以及进度控制要求和提供的进度信息不同，可以采用以下几种方法：

1.匀速施工横道图比较法匀速施工是指施工项目中，每项工作的施工进展速度都是匀速的，即在单位时间内完成的任务量都是相等的，累计完成的任务量与时间成直线变化。

作图比较方法的步骤为：

（1）编制横道图进度计划；

（2）在进度计划上标出检查日期；

（3）将检查收集的实陈进度数据，按比例用涂黑的粗线标于计划进度线的下方。

（4）比较分析实际进度与计划进度。

1）涂黑的粗线有端与检查日期相重合，表明实际进度与施工计划进度相一致；

2）涂黑的粗线右端在检查日期左侧，表明实际进度拖后。

3）涂黑的粗线右端在检查日期的右侧，表明实际进度超前。

必须指出：该方法只适用于工作从开始到完成的整个过程中，其施工速度是不变的，累计完成的任务量与时间成正比。若工作的施工速度是变化的，则这种方法不能进行工作的实际进度与计划进度之间的比较。

2.双比例单侧横道图比较法匀速施工横道图比较法，只适用施工进展速度是不变的情况下的施工实际进度与计划进度之间的比较。当工作在不同的单位时间里的进展速度不同时，累计完成的任务量与时间的关系不是成直线变化的。按匀速施工横道图比较法绘制的实际进度涂黑粗线，不能反映实际进度与计划进度完成任务量的比较情况。这种情况的进度比较可以采用双比例单侧横道图比较法。

双比例单侧横道图比较法是适用于工作的进度按变速进展的情况下，工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是在表示工作实际进度的涂黑粗线同时，在表上标出某对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与其同时刻计划完成任务累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系的一种方法。

其比较方法的步骤为：

（1）编制横道图进度计划；

（2）在横道线上方标出备工作主要时间的计划完成任务累计百分比；

（3）在计划横道线的下方标出工作的相应日期实际完成的任务累计百分比；

（4）用涂黑粗线标出实际进度线，并从开工日标起，同时反映出施工过程中工作的连续与间断情况；

（5）对照横道线上方计划完成累计量与同时间的下方实际完成累计量，比较出实际进度与计

1）当同一时刻上下两个累计百分比相等，表明实际进度与计划进度一致；

2）当同一时刻上面的累计百分比大于下面的累计百分比表明该时刻实际施工进度拖后，拖后的量为二者之差。

3）当同一时刻上面的累计百分比小于下面累计百分比表明该时刻实际施工进度超前，超前的量为二者之差。

这种比较法，不仅适合于施工速度是变化情况下的进度比较，同时除找出检查日期进度比较情况外还能提供某一指定时间二者比较情况的信息。当然要求实施部门按规定的时间记录当时的完成情况。

值得指出：由于工作的施工速度是变化的，因此横道图中进度横线，不管计划的还是实际的，都只表示工作的开始时间、持续天数和完成的时间，并不表示计划完成量和实际完成量，这两个量分别通过标注在横道线上方及下方的累计百分比数量表示。实际进度的涂黑粗线是从实际工程的开始日期划起，苦工作实际施工间断，亦可在图中将涂黑粗线作相应的空白。

[例6-1] 某工程的绑扎钢筋工程按施工计划安排需要9天完成，每天计划完成任务量百分比，工作的每天实际进度和检查日累计完成任务的百分比。

其比较方法的步骤为：（1）编制横道图进度计划。

（2）在横道线上方标出钢筋工程每天计划完成任务的累计百分比分别为5%、10%、20%、35%、50%、65%、80%、90%、100%；

（3）在横道线的下方标出工作1天、2天、3天末和检查日期的实际完成任务的百分比，分别为：6%、12%、22%、40%.

（4）用涂黑粗线标出实际进度线。

（5）比较实际进度与计划进度的偏差。

3.双比例双侧横道图比较法双比例双侧横道图比较法，也是适用于工作进度按变速进展的情况，工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是双比例单侧横道图比较法的改进和发展，它是将表示工作实际进度的涂黑粗线，按着检查的期间和完成的累计百分比交替地绘制在计划横遭线上下两面，其长度表示该时间内完成的任务量。工作的实际完成累计百分比标于横道线的下面的检查日期处，通过两个上下相对的百分比相比较，判断该工作的实际进度与计划迸度之间的关系。这种比较方法从各阶段的涂黑粗线的长度看出备期间实际完成的任务量及其本期间的实际进度与计划进度之间关系。

其比较方法的步骤为：

（1）编制横道图进度计划表；

（2）在横道图上方标出各工作主要时间的计划完成任务累计百分比；

（3）在计划横道线的下方标出工作相对应日期实际完成任务累计百分比；

（4）用涂黑粗线分别在横道线上方和下方交替地绘制出每次检查实际完成的百分比

（5）比较实际进度与计划进度。通过标在横道线上下方两个累计百分比，比较各时刻的两种进度的偏差，同样可能有上述三种情况。

[例6-2] 若例6-1在实际施工中每天检查一次，用双比例双侧横道图比较法进行施工实际进度与计划进度比较，如图6-4所示。

其比较方法步骤为：（1）同例6-1.

（2）同例6-1.

（3）在计划横道线的下方标出工作按日检查的实际完成任务百分比第1夭末到第10天末分别为6%、12%…100%.

（4）用涂黑粗线分别按规定比例在横道线上下方交替画出上述百分比。

（5）比较实际进度与计划进度。

实际进度在第9天末只完成了90%，拖了工期，第10天末实际累计完成百分比为100%，拖了一天工期。

值得提出：双比例双侧横道图比较法，除了能提供前两种方法提供的信息外，还能用各段涂黑粗线长度表达在相应检查期间内工作实际进度，便于比较各阶段工作完成情况。但是其绘制方法和识别都较前两种方法复杂。

综上所述可以看出：横道图记录比较法具有以下优点：记录比较方法简单，形象直观，容易掌握，应用方便，被广泛地采厢于简单地进度监测工作中。但是，由于它以横道图进度计划为基础，因此，带有其不可克服的局限性，如各工作之间的逻辑关系不明显，关键工作和关键线路无法确定，一但某些工作进度产生偏差时，难以预测其对后续工作和整个工期的影响及确定调整方法。

（二）s型曲线比较法

S型曲线比较法与横道图比较法不同，它不是在编制的横道图进度计划上进行实际进度与计划迸度比较。它是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时司累计完成任务量的S型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。

从整个施工项目的施工全过程而言，一般是开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时司投入的资源量较多，与其相关，单位时间完成的任务量也是呈同样变化的，而随时间进展累计完成的任务量，则应该呈S型变化。

1. s型曲线绘制S型曲线的绘制步骤如下：（1）确定工程迸展速度曲线 在实际工程中计划进度曲线，很难找到定性分析的连续曲线，但可以根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的劳动力与费用，计算出计划单位时司的量值叻，则仍为离散型的。

（2）计算规定时司j计划累计完成的任务量 其计算方法等于各单位时间完成的任务量累加求和。某时间j计划累计完成的任务量；单位时司j的计划完成的任务量；某规定计划时刻。

（3）按各规定时间的Qj值，绘制S型曲线。

2.S型曲线比较S 型曲线比较法，同横道图一样，是在图上直观地进行施工项目实际进度与计划进度相比较。一般情况，计划进度控制人员在计划实施前绘制出S型曲线。在项目施工过程中，按规定时间将检查的实际完成情况，绘制在与计划S型曲线同一张图上，可得出实际进度S型>曲线，比较两条S型曲线可以得到如下信息：（1）项目实际进度与计划进度比较 当实际工程进展点落在计划S型曲线左侧则表示此时实际进度比计划进度超前；若落在其右侧，则表示拖；若刚好落在其上，则表示二者一致。

（2）项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间， Ta表示Ta时刻实际进度超前的时间；Tb表示Tb时刻实际进度拖后的时间。

（3）项目实际进度比计划进度超额或拖欠的任务量 如图6-7所示，Qa表示Qa时刻，超额完成的任务量；Qb表示在Tb时刻，拖欠的任务量。

（4）预测工程进度后期工程按原计划速度进行，则工期拖延预测值为Tc.

（三）"香蕉"型曲线比较法

1."香蕉"型曲线的绘制（1） "香蕉"型曲线是两条S型曲线组合成的闭合曲线 从S型曲线比较法中得知，按某一时间开始的施工项目的进度计划，其计划实施过程中进行时间与累计完成任务量的关系都可以用一条S型曲线表示。对于一个施工项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始与完成时间的。因此，一般情况，任何一个施工项目的网络计划，都可以绘制出两条曲线。其一是计划以各项工作的蕞早开始时间安排进度而绘制的S型曲线，称为ES曲线。其二是计划以各项工作的最迟开始时间安排进度，而绘制的S型曲线，称为LS曲线。两条S型曲线都是从计划的开始时刻开始和完成时刻结束，因此两条曲线是闭合的。一般情况，其余时刻ES曲线上的各点均落在LS曲线相应点的左侧，形成一个形如"香蕉"的曲线，故此称为"香蕉"型曲线。

在项目的实施中进度控制的理想状况是任一时刻按实际进度描绘的点，应落在该"香蕉"型曲线的区域内。

（2）"香蕉"型曲线比较法的作用1）利用"香蕉"型曲线进行进度的合理安排2）进行施工实际进度与计划进度比较；3）确定在检查状态下，后期工程的ES曲线和LS曲线的发展趋势。

2."香蕉"型曲线的作图方法"香蕉"曲线的作图方法与S型曲线的作图方法基本一致，所不同之处在于它是分别以工作的最早开始时间和最迟开始时间而绘制的两条S型曲线的结合。其具体步骤如下：

（1）以施工项目的网络计划为基础，确定该施工项目的工作数目n和计划检查次数m，并计算时间参数ESi、LSi（i=1、2…n）；

（2）确定各项工作在不同时间，计划完成任务量。分为两种情况：1）以施工项目的最早时标网络图为准，确定各工作在各单位时间的计划完成任务量，常用qij表示，即第i项工作按最早时间开工，在第j时间完成的任务量。（i=1、2…n；j=l、2…，m）。

2）以施工项目的最迟时标网络图为准，确定各工作在各单位时间的计划完成任务量用qij表示，即第i项工作按最迟开始时间开工，在第j时间完成的任务量 （i=1、2…n；j=1、2…m）。

（3）计算施工项目总任务量Q0施工项目的总任务量。

（4）计算在j时刻完成的总任务量分为两种情况。

（5）计算在j时刻完成项目总任务量百分比也分为两种情况。

（6）绘制"香蕉"型曲线。按（j=l、2…m）描绘备点，并连接各点得ES曲线；按（j=l、2…m描绘各点，并连接各点得LS曲线，由ES 曲线和LS曲线组成"香蕉"型曲线。

在项目实施过程中，按同样的方法，将每次检查的各项工作实际完成的任务量，代入上述各相应公式，计算出不同时司实际完成任务量的百分比，并在，香蕉"型曲线的平面内给出实际进度曲线，便可以进行实际进度与计划进度的比较。

3.举例说明"香蕉"型曲线的具体绘制步骤[例6-3] 已知某施工项目网络，完成任务量以劳动量消耗数量表示。试绘制"香蕉"型曲线。

[解]（1）依据网络图确定施工项目的工作数n=6，计划检查次数m=10.计算各工作的有关时间参数。

（2）确定各项工作在不同计划时间内的完成任务量 （由计划安排确定）。各项工作在不同计划时间内的完成任务量

（3）计算施工项目总任务量。

（4）计算在j时刻完成的总任务量。 j时刘完成的总任务量

（5）绘制"香蕉"曲线。

（四）前锋线比较法

施工项目的进度计划用时标网络计划表达时，还可以采用实际进度前锋线进行实际进度与计划进度比较。

前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各项工作的实际进度点，最后到计划检查时习的坐标点为止，形成前锋线。按前锋线与工作箭线交点的位置判定施工实际进度与计划进度偏差。简言之：前锋线法是通过施工项目实际进度前锋线，判定施工实际进度与计划进度偏差的方法。

（五）列表比较法：当采用无时间坐标网络计划时也可以采用列表分析法。即是记录检查时正在进行的工作名称和已进行的天数，然后列表计算有关参数，根据原有总时差和尚有总时差判断实际迸度与计划进度的比较方法。

列表比较法步骤（1）计算检查时正在进行的工作

（2）计算工作最迟完成时间。

（3）计算工作时差。

（4）填表分析工作实际进度与计划进度的偏差。可能有以下几种情况：1）若工作尚有总时与原有总时相等，则说明该工作的实际进度与计划进度一致；2）若工作尚有总时差小于原有总时差，但仍为正值，则说明该工作的实际进度比计划进度拖后，产生偏差值为二者之差，但不影响总工期；3）若尚有总时差为负值，则说明对总工期有影响，应当调整。

二、施工项目进度计划的调整

（一）分析进度偏差的影响通过前述的进度比较方法，当判断出现进度偏差时，应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。

1.分析进度偏差的工作是否为关键工作若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。

2.分析进度偏差是否大于总时差若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施f若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。

3.分析进度偏差是否大于自由时差若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。

经过如此分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。

第6篇：项目进度计划范文

一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。

在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。

项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。

由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。

要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。

在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。

三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。

就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。

四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。

项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：

1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。

2.《初步设计》及投资概算等资料。

3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。

4.主要工艺设备、材料计划供货日期。

5.水文、地质及气象因素。

6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。

7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（WBS）和组织结构编码（OBS）。

8.外部协作关系等其它因素。

在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。

1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。

2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。

3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。

4.按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。

5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。

基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：

1.实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。

2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。

3.项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。

4.取得预定的成本控制目标。

5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。

五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。

项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。

二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。

工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。

按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异）时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。

六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括：

财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。

七、进行有效的计划进度资源控制、管理，必须辅之以强有力的保证措施和严格执行的管理制度包括：

第7篇：项目进度计划范文

【关键词】建设项目 EPC 施工进度 管理要点 工期索赔

一、项目施工进度管理的作用

建设工程项目管理中，施工质量、进度控制和投资是建设项目最重要的内容。对于施工质量，国家注册监理工程师制度的建立，出台了工程的旁站监理和质量责任制，注重施工质量，对于投资控制，因为甲方责任制对于投资的重视已达到一个新的高度，国家已成立注册造价工程师制度；但对于第三方，施工进度管理似乎忽略了。事实上，建设项目的进度管理，是施工管理的重要组成部分，有着特殊的重要地位和作用。

二、计划进度管理体系

总承包国外工程进度管理系统可以大致描述为规划和预测，指挥和指导，控制和目标，即通过目标计划的建立预测项目运行动态，通过项目管理在实际运作过程中的指挥与指导项目的运作，控制工程进度达到预期的目标。

（一）制定全面详细的项目计划

合同签订后，按照合同的要求，编制总承包商自己的进度计划时间表。一般会在合同中给出了一些关键的里程碑节点，这时则需要计划和控制部门按照里程碑节点进行项目各阶段（包括前期阶段建设，设计，采购，施工，启动阶段）的详细计划，确定项目各分部分项工程目标和全部项目完成时间。制定计划的过程也是一个明确工作的范围，具体工作量，资源调集，费用安排。

（二）项目计划的运行

建设项目施工计划一般要分解为四级，计划编制完成后还要甲方的审批，等待甲方批准后方可作为工程目标计划。甲方应发放到各部门和项目部，落实到每个人。对项目运行过程中，项目部的每一个成员都应该知道项目的运行状态，发现并总结影响项目运作问题，一旦发生偏差应及时采取措施修正计划。

（三）项目的协调

总承包项目的协调也是非常重要的，项目的协调程序说明了项目运行过程中项目总承包应与甲方、施工方和各分承包商的沟通及协调方法，明确协调的范围，内容，方法和程序，提高工作效率和协调水平，保证了工程建设的顺利进行。所以，做好与甲方及相关方的协调协作是顺利进行进度计划控制的一个重要条件。

（四）统一协调施工进度，质量及成本

在建设项目中，进度，质量和成本是一组矛盾体。施工进度的加快，就意味着成本的增加并可能出现施工质量风险，所以项目施工进度要求较高。这就要求项目管理部门对项目进度计划进行反复讨论，在加快进度的同时做出优质工程。加快步伐也意味着该项目投产提前，鉴于此，一个运行良好的项目进度控制，将大大提高工程项目的经济效益。

三、施工计划进度管理的要点

国际工程EPC（设计，采购，施工）以合同方式承包商给总承包商是一种常见的国际工程承包合同的形式，这就要求施工企业努力实现自身的从组织管理的全过程实施架构及管理体系的转变，为了适应中国加入WTO的国际工程市场。因为施工计划进度管理是转转的一个重要方面。

（一）进度计划的编制

施工进度计划编制原理可分为以下几个步骤：一是研究图纸及工程量清单，区分的范围和内容，以避免计划编制之前弄错范围；二是分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；三是项目工作分解结构建立（WBS），可以参考所做的工程，有经验计划的工程师应根据过去的经验总结出准标准模式。在工作分解中，力求将做到最精细的计划，这对进度计划的跟踪、控制和工程款给付提供参考和依据效益；四是确定各工作的持续时间；五是确定各工作时间的逻辑关系；六是明确标识别关键路径，成为CPM计划；七是检查、调整形成正式的，以后跟踪、控制的基准CPM计划。

（二）计划体系动态跟踪与分析

多层级的计划体系动态跟踪与分析主要包括以下两点：一是自下而上汇总项目的实际进展，二是PDCA循环。所谓PDCA循环，基本过程是制定目标计划定期下发滚动计划定期收集更新实际数据分析报告、明确责任进行优化（如果工程出现重大变更，或承包商原因导致工程严重滞后，可能会制定新的目标计划）定期下发滚动计划……。这是一个动态循环的过程，直到项目结束。

（三）优化调整关键路径

关键路径是每个项目关注的焦点，也是进度重点，计划的重点是在关键路径和关键操作，通过关键路径的优化，缩短建设周期，提高利润的目的。

优化和项目的实际操作的调整主要是通过以下手段或方法实现的关键路径：一是更改关键路径上作业的工作日历分配；二是更改关键路径上的操作之间的逻辑关系，使用逻辑关系交叉可平行作业；三是为作业增加更多资源以缩短工期；四是熟练的工种替代不熟练的工种或使用更先进的设备，或分配额外新的资源；五是对存在超额分配的资源进行资源平衡；六是应用或修改限制条件。

四、项目进度控制及计量方法

（一）项目计划进度控制

项目进度控制是要各部门协同的，使得项目进度按照目标计划时间来运行，运行过程中及时预测和校正出现和已经形成的进度偏差。主要通过以下几个方面来控制工程项目实施过程中的进度：一是绩效审查；二是偏差分析；三是资源平衡。

（二）建设项目施工进度计量措施

建设项目施工进度计量需要的是把所有项目作业要分解到WBS的最低水平。在技术文件登记表的设计工作（TDR）分解每个图和各文件，采购要分解到每个订单，施工作业要分解到工程量清单（BOQ），预调试，调试工作要分解到试运行子系统。

所有的工作必须有一个百分比的权重。在签订合同后，按照不同阶段的费用测算，按比例设计，采购，施工与调试不同阶段的百分比权重并报甲方审批。

作业级的权重百分比，设计和试运阶段由加载的人工时获得采购阶段由订单的费用估算获得，而施工阶段是由工程量清单的费用估算获得。上述工作完成后，我们可以得到整个项目的进度和S曲线，它是整个项目的运作目标值。

（三）赢得值管理

首要任务是做好项目的实施计划，实施到项目管理人员和工人。项目控制的重点是监测和报告工作的范围内项目管理计划的执行，包括进度和成本，以及质量与风险。换句话说，项目控制是保证项目计划的执行并将结果保持在可容忍的范围内的过程。

作为绩效管理方法，EVM（赢值管理）增加了项目管理一些关键的做法，主要用于项目的计划和控制，对目标的测量，分析，预测及报告，用费用和计划完成的数据来评估员工，管理人员和其他关键利益相关者的工作绩效。

五、施工工期索赔分析

建设项目在前期进行控制计划策划时，要做的第一件事就是根据项目合同和甲方的程序文件，建立项目的WBS及CBS结构。确定了WBS结构的项目，便可以开始主进度计划的编制，进度计划经过甲方批复以后即成为项目的目标计划或称基准计划，也是以后进行项目进度计量和工程变更索赔的主要依据。

（一）国际工程工期索赔与P6软件

primaverap6是非常有用的，是国外总承包项目必要的进度控制软件，也是国际工程中索赔意识最高的工具。用作工期索赔时，可以把变更前的进度计划作为参考，把更改内容增加到进度计划中得到一个新的进度计划，它可以在之前和之后的行程变化进行了分析和比较，为项目的工期索赔提供坚实可靠的基础。

（二）FIDIC标准合同条件

FIDIC是国际咨询工程师联合会的法文缩写。FIDIC橘皮书明确要求使用紧前网络技术，意思是不但是工程的施工进度控制，包括索赔均需采用此技术，以说明你的计划、安排和方法处于关键路径，并且影响的工期是非承包商的原因。

（三）工期延长论证和索赔方法

1.事件影响分析法。事件分析方法分为以下二种情况：第一，不考虑关键路径或总浮时，就事论事，某事件造成的影响所导致工程延期的时间即作为工期索赔的时间。这种方法是当前索赔的最常见的方式。

第二，考虑到关键路径，但事件往往不是在基准计划内，这时需要将发生的时间通过逻辑关系加入当前计划系统。

2.基准计划影响分析法。基准计划的分析方法是通过对基准计划完成时间判断事件的影响分析。具体做法是插入在基准计划的活动代表事件的影响，然后重新计算完成时间，两者之间的区别是原进度延误。

3.修订和重建模拟法。项目的变更或发生事件，是根本性的变化或者说以因素比较多，更复杂的。这时，项目开始阶段批准的基准计划不足以或者不能很详细地反映出该变更（或者事件对整个项目的影响），并根据项目的实际情况，修改或重建工程模型，梳理出影响工期关键路径进行索赔。

4.常见的工期延误事件和工期索赔。事实上，导致索赔的原因有很多，不可以完全按照书定式。在不可预测的情况下发生风险事件后，需要立刻写下来，并在规定的时间内（28天）通知甲方。然后提交索赔报告给甲方。承包商在索赔报告中，应该对施工工期的延长、实际工期，理论工期进行详细讨论，解释要的延长工期时间的要求（天）根据。

（四）进度分析方法

1.制定详细的施工进度计划，并经工程师批准后。在正常情况下，承包商命令在工程师发出开工命令内提交详细计划，对于每个单位工程，承包商要在项目施工应提具体的工作计划，作为上述计划的支持和补充。

2.承包商通过实际施工进度计划编制来反映建设项目实际进度。定期填写进度报告，及时整理，统计和分析实际完成的工程量及其累计值，并计算百分比和进度的比较。保持连续，准确，完整的实际进度计划表，及时反映和计划进度表中不同的有关工期、工序及逻辑关系的变化。

3.根据进度实施周期定期分析偏差发生的原因，及时对影响施工进度的因素，辨识潜在的索赔机会，有效的进度控制，降低偏差的发生。通过实际进度表与原计划的简单对比，并不能作为索赔提供有力的支持，因为这种比较往往不能反映出造成延迟的原因。

如果受到气候障碍的影响，客观障碍及其他双方同意的、由变更情况而造成的对工期影响。都单独分离出来加以反映。不仅要反映甲方造成的延误，也要反映承包商造成的延误。这样就能说明没有甲方的延期，承包商本来可以按时完成任务。

六、结语

EPC总承包工程项目进度计划与控制管理是确保项目实现预期的工期目标，对EPC项目寿命周期全过程的各项工作时间进行计划、实施、检查、调整等的一系列工作，施工进度计划和进度控制管理是一项十分重要的工作。

参考文献

[1]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2000：85-86.

第8篇：项目进度计划范文

关键词：相互协调；合理编排；控制水平

施工进度进行控制，是保证工程项目按期完成，节约工程成本的重要措施之一。实际上，随着建筑行业的发展，施工进度管理已经不再仅是传统意义上的工期控制，而是一项涉及面广、影响因素众多的系列性管理活动，直接影响着施工企业的经济效益与社会效益。如何有效控制施工进度，是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。在新形势下，对施工进度进行控制，需要综合考虑施工成本、劳动消耗、工程实物、资源供应等多个方面的问题。

1施工进度管理需要注意的问题

施工进度计划编制问题

施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据，施工进度计划的编制是否科学合理，是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时，必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系，合理安排资源，避免工作安排在某一短暂时间内过于集中，出现资源配置不合理现象。此外，尤其要避免出现漏项过多现象，要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作，以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作，从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行，如排遣污、排废、道路交通、场地平整等辅工程的计划与实施。在部分企业编制施工进度计划时，还普遍存在控制目标不科学现象，在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制，如施工前准备阶段缺乏控制耗用过多时间，不顾项目大小、工艺条件、地质气候、装备情况等盲目确定工期，最后使得工期计划存在先天性缺陷难以实现，造成一系列施工问题。

2.2 资源配备计划未能与施工进度计划相协调

施工进度计划的实施和完成，实际上是取决于资源的合理配置，包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源醒备计划一同出台，协调编排，以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证，缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文，根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响，通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来，先制定施工进度计划，再根据经验积累进行资源配置，最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要，严重制约着施工进度计划的实现。

2.3 施工进度计划执行不力

目前，我国建筑工程施工进度管理中，还存在着施工进度执行力度不够的问题，不少企业施工在施工进程中，尤其是一些中小型施工企业，施工进度计划与实际实施完全不一致，计划同实施脱节，完全失去了编制施工进度计划的意义，计划是计划，工作是工作，最终使施工过程完全放任自流无序运行，施工进度计划控制一片混乱，导致工程施工进度控制目标无法完成，工期拖延现象十分严重。

2.4 施工进度计划调整能力欠佳

施工进度计划在编制完成之后，在施工过程中，经常会因为各种原因，对施工进度计划的实现造成冲击，如计划编制缺陷、施工过程环境变化、现场情况调整、资源供应影响等等，此时必须按照实际情况对施工进度计划进行调整。实际上施工进度计划在实施过程中是一个不断发现问题、不断调整计划的过程，真正一成不变顺利完成的施工进度计划是很难制定的。但当前我国不少施工企业所编制的施工进度计划调整适应能力欠佳，要么难以根据实际情况进行调整变得死板机械，要么调整后也无法附合工程实际情况需要反而使工期管理更为混乱，导致施工进度失控。

3 施工进度管理常见问题应对策略

3.1 注意施工进度计划的合理编排

合理的施工进度计划，需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配，在编制施工进度计划时，要在系统有机的理念指导下进行，使施工进度计划具有系统性、动态性，既要注意计划的编制，又要注意计划的动态调整，对施工进度计划进行多方案比较选择，以使施工进度计划能有利于工程质量的提高，有利于文明施工，有利于合理的缩短工程建设周期，避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。

3.2 提高项目组施工进度控制水平

项目组工作能力直接影响着施工进度计划的实施效能，首先应当从项目组成员素质出发，提高项目组工作人员素质。由于施工进度控制是一项复杂工作，在实施过程中涉及到各种冲突，面临着多方面的问题，因此必须要有经验丰富、能力突出的项目经理进行领导，充分考虑项目经理的领导能力、技术能力、人脉关系等。整个项目组，应当包括多个下设部门，如计划部、合同部、财务部、供应部、合同部等，提升项目组成员的能动性加强协调工作能力，避免出现内部摩擦。目前，采用工程网络计划的方法，对于实现施工进度控制科学化有着较好的意义，可以作为项目组的一种管理手段，提升项目各参与方的协同工作能力，有效促进施工进度计划的完成。

3.3 注意施工进度计划交底工作

施工进度计划的实施，并不只是项目组的事情，而需要整个项目全体参与人员的共同努力，因此必须注意计划的交底工作。在施工进度计划实施前，可根据涉及范围召开全体动员大会和各级生产会议以落实责任，要求高层管理人员熟知计划并创造好良好的实施环境，要求生产管理人员熟悉计划并安排好人力、机械供应等。最好的方法是建立周计划、日计划体系，进一步加强施工人员施工进度计划控制的责任感，激发广大员工的积极性和主动性，及时明确并完成计划任务。

4 结束语

建筑工程施工进度控制的目标是为了实现项目建设工期，必须通过行之有效的控制与管理，充分把握研究影响进度的各种因素，针对施工进度控制存在的问题采取相应措施，主动积极的对施工进度进行控制，通过各专业、各环节的共同努力，编制合理的施工进度计划，建立科学的控制体系，才能确保工程进度达到合同要求，获得最佳的经济效益和社会效益。

参考文献

1任永杰.目前建筑工程施工进度管理存在的问题及对策[J].城市建设理论研究，2012（05）

2王晓青.建筑工程施工进度计划特征及控制原理研究[J].科技视界，2012（12）

第9篇：项目进度计划范文

【关键词】电力建设项目；造价；进度集成管理；计划

近年来，国内经济发展迅速，电力建设作为基础设施建设的重中之重，其建设水平得到全面的提升，但国内电力企业和电力建设项目普遍存在这样的困惑，即造价管理与进度管理两者不能做到协调统一，而且没有一种合理有效的解决办法。从我国当前电力行业发展现状来看，研究造价与进度的集成管理将成为未来电力建设项目管理的重要课题。

1 电力建设项目造价与进度集成管理计划研究现状与意义

1.1 研究现状

近年来，有关集成方法的研究已成为电力行业及电力建设项目管理的热点话题，随着管理意识的不断提高及科学技术的不断发展，国内电力建设项目管理受到国内外集成思想的影响逐渐进行了一系列的变革，而且集成化的管理模式正在趋于完善[1]。但是集成管理理论不断成熟的同时，集成管理计划的研究并未跟上发展的步伐，表现出明显的滞后性，目前有关建设项目集成管理的研究仅限于理论层面上的分析，并没有针对电力建设项目的管理特点提出可供参考的指导意见，理论实践性不强。集成管理计划作为电力建设项目管理的重要工具，对大多数业内人员来讲都是比较陌生的。我国在电力建设项目造价与进度集成管理计划研究方面，没有充分考虑到工期、资源、价格等对造价和进度的影响，而且造价管理和进度管理存在严重的割裂现象，并没有作统一的考量。上述有关集成管理计划研究的不足，促使专家学者以及业内人员需要加快理论研究和实践应用这两个层面的研究步伐。

1.2 研究意义

要想实现电力建设项目的集成化管理，首先要编制出一份合理有效的集成管理计划，这份管理计划将直接关系到集成管理的实施效果，没有计划就没有集成管理的有序进行，集成管理效果也将大打折扣。具体来讲，集成管理计划的现实意义主要表现为如下几点：（1）集成管理计划是指导具体管理行为的基础和依据，是保证管理活动有序开展的核心[2]。（2）集成管理计划为电力建设项目的各个部门和参建单位提供了一个协调沟通的平台，借助这个平台可以增强信息流转效率，保证信息的上传下达，从而提高电力建设项目管理效率。（3）研究造价与进度集成管理时需要涉及一系列的控制指标，这些指标包括建设任务的开工时间、完工时间、工序组织、资金计划、资源配置等，除集成管理方案之外，集成管理计划可以更加全面、客观地反映上述指标，而且更加直观具体。（4）研究集成管理计划有助于把握电力建设项目的特征，从而针对其建设特点作出灵活调整和系统化管理[3]。（5）集成化管理是一种动态管理方式，需要对造价与进度进行实时、动态的跟踪和纠正，其中涉及的控制指标包括资源投入、进度差异、实际造价等，只有集成管理计划能够满足这些控制指标的信息更新要求，也就是说，集成管理计划是开展动态化集成管理的必备工具。

2 电力建设项目造价与进度集成管理计划主要内容及相关报表

2.1 电力建设项目集成管理计划造价控制内容

电力建设项目集成管理计划的造价内容主要指预算造价，在输入造价数据之前首先要获取各个项目的造价控制文件，包括预算文件、估算文件、采购计划、经济合同等，然后结合进度控制内容处理各项任务。任务处理完成后下一步是利用所获取的造价控制文件进行深入估算，这个过程需要用到WBS作为辅助工具，WBS即工作分解结构，通过WBS可以把一个完整的电力建设项目分解成若干易于管理的小部分，在使用WBS处理各造价控制文件时首先要对每个项目单元进行赋值，也就是为每一个小部分分配一个适度的控制额度，WBS可以根据每个小部分被赋予的造价控制额度进行累加计算，最终得出整个项目的造价控制额度。由于WBS所采用的赋值方法为自上而下的分级赋值模式，因此其处理精确度更高，实用性也更强[4-5]。利用WBS计算造价额的方法虽然可以满足电力建设项目管理对精确度的特殊要求，但是对管理人员的操作水平有着相当高的要求，所以需要管理人员必须拥有熟练的操作技能以及完善的知识结构。此外，在造价输入完成之后，要仔细比对WBS子项与造价控制文件是否一致，以保证自动计算得出的总额与原定数额相同。

2.2 电力建设项目集成管理计划进度控制内容

当前电力企业在建设项目管理方面普遍存在技术管理与经济管理相脱节的问题，这也是许多从业人员所缺乏的基本业务素质。这一现象导致电力建设项目的管理水平受到限制，同时也给造价、进度管理造成影响。将造价与进度结合起来进行综合管理可以为管理人员提供更加直观的控制手段，而且所借助的项目管理软件也为管理人员业务水平的提高创建了良好的平台。在计划进度控制中同样需要使用“WBS”这一工作分解工具，对整体进度控制任务进行细分，分解之后的任务子项被赋予不同的资源、造价等相关要素后，即可贯穿成为一个整体的控制管理计划。在WBS指导下的进度控制计划主要包括以下几个必备要素：工序、作业时间、资源、造价，其中，工序是基础要素，当不同的工序分别被赋予不同的作业时间、资源和造价之后，一个完整的进度管理计划就建立起来了。

2.3 集成管理计划相关报表

无论是在造价控制管理还是在进度计划管理中都需要用到一些专业的报表，这些报表即是展现计划内容的主要载体。电力建设项目规模庞大，建设周期长，往往需要多人的协同合作，组内组外都需要进行信息的沟通和传递，制造报表便成为表达信息的主要方式。在集成管理计划中，经常用到的报表主要有五种：一是总览表，即包含宏观信息的报表，该类报表能够反映整体的项目信息和主要任务，同时还可帮助管理人员及时了解工作任务安排；二是与当前进度相关的报表，此类报表包含了当前已完成和未完成的任务，一般是按月进行统计；三是与成本相关的报表，此类报表内容包括某一周期内的现金流量、预算、盈余等；四是工作任务分配报表，主要内容为当期的工作分配情况，即谁在何时做什么等；五是工作量有关的报表，包括一个任务所分配得到的工时量和一种资源分配得到的工时量。

结语

集成管理对电力建设项目管理来讲仍然是一个比较陌生和模糊的概念，是近年来新兴的一种管理理论，虽然理论研究日益丰富，但是实践应用却步履维艰，推广效果甚微。因此，有必要深入研究集成管理计划的核心和基础工具――集成管理计划，并使人们了解和掌握这一工具，只有这样才能帮助电力建设项目更好的完成各项管理目标。

参考文献：

[1]钟登华，崔博，蔡绍宽.面向EPC总承包商的水电工程建设项目信息集成管理[J].水力发电学报，2010，01：114-119.

[2]董晋吉.全生命周期造价理念与电力工程造价管理的对比分析[J].中国勘察设计，2012，01：92-95.

[3]万冬君.基于全寿命期的建设工程项目集成化管理模式研究[J].土木工程学报，2012，S2：267-271.