销售管理论文精选(九篇)

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第1篇：销售管理论文范文

近年来，河南省在天然气销售方面依托西气东输一线、中原油田，起步时发展较缓慢，但是随着“气化河南”战略方针的提出，天然气行业在河南省迎来了发展的井喷期。而伴随着如此大好的形势，天然气销售管理环节中也随之而来地出现了一些急待解决的问题。截止到目前，河南省天然气的应用范围为37%用于城市燃气、23%用于工业燃料、26%用于天然气发电、14%用于天然气化工领域。2010年底，全省已气化400万余户，已建成天然气管道29条，总里程数为3528公里。但是这些成就已远远满足不了河南省天然气发展的需要，城市规模越来越大，人口越来越密集。而天然气销售管理环节的种种问题，都在阻碍着天然气在河南省的发展，其中天然气设施的问题，引发了河南省各地区安全事故的发生，给人民群众造成了生命财产损失，严重危害了社会和谐、安定、有序的生活秩序。

2天然气销售管理环节存在的问题及解决办法

2.1天然气销售管理制度不完善、不健全

目前由于有多家天然气公司，每家公司的规模、实力、品质都不同，对于天然气销售管理制度的理解也不相同。没有结合自身经营理念和实际需要，制定一系列规范天然气销售管理的基本制度，以此来增强市场的规范性。没有将天然气销售管理环节的责任和义务落实到每个人头上，缺乏对员工进行销售管理业务培训。而天然气在销售过程中出现了质量管理的问题，主要表现在对销售管理程序的究其原因主要便是因为销售环节的质量管理责任没有明确，导致工作的效率低下，影响了整体的销售工作。

2.2政府部门参与度不够

天然气销售环节中的问题也表现在政府相关部门对其约束力不够、管理不规范，行业相关法律法规不完善、政府缺乏宏观调控的手段等等。在天然气销售的过程中，缺乏对质量监督和管理的有效措施，对于发现的质量管理漏洞缺乏管理。

2.3天然气销售环节价格机制不完善

在实际生产、生活中，居民、厂家的用气结构是不合理的，一般表现为居民用气较少，而厂家较多，在区域上也体现出地区性用气价格波动，有些地区价高，有些地区较低，这样必然造成大量厂家向天然气价格较低的地区集中，这样既不利于河南省各个城市的规划，也不利于省内欠发达地区的发展。势必会造成天然气价格调控机制没有发挥其应该行使的作用，更不利于河南省政府对区域经济的宏观调控。

2.4居民的保护意识不强

由于居民对天然气易燃易爆的特性认识不足，加之平时相关部门的宣传力度不够，使得居民在日常生活中对天然气的保护意思不强。存在私自改动天然气管道、占压天然气管道等现象。

3针对问题的有效解决办法

3.1完善天然气销售制度

首先，应该正确认识到长庆油田的天然气销售管理制度的问题。结合当前的实际情况，制定出贴合的管理制度，确保天然气销售能够健康、有序进行。然后，要建立起一整套完善的责任落实制度。在平时的互检互查、绩效考核中，体现出责任与义务的重要性。最后，为了构建优秀的企业文化，要对员工进行销售管理等方面的知识培训，增强企业的凝聚力，提高员工们的工作热情和意识。

3.2优化销售程序

因此要对天然气销售管理程序进行优化，增加一些能够有效监管质量的程序，避免因人为因素带来的程序不合规。同时也要对员工的工作积极性进行调动，在绩效考核中体现出来。

3.3加强质量监督管理

首先，要成立质量督查小组，对天然气销售环节的各个方面进行督查，发现相关问题时及时进行解决。其次，丰富对天然气销售管理中质量监督的手段，单纯依靠企业和政府是不够的，还要依靠广大用气居民对天然气销售环节进行监督，设立反馈热线，发现问题及时上报。

3.4完善法律法规

因此相关部门还要及时完善相关法律法规，天然气市场规范、行业标准，市天然气企业之间能够有序竞争，避免因政府投入力度不够而造成的区域性天然气销售垄断现象。

3.5提高人民的整体素质

除了要在平时加强宣传以外，还要提高居民的整体素质，法律意识。私自占压天然气管道属违法行为，不仅会使天然气管道泄漏，而且会构成严重的安全隐患。因此要对年久失修的管道进行更换，使这些管道能够满足现行的要求，还要对出现漏气的天然气管道进行补修，达到安全使用的标准后方能允许其使用。最后要在干管和支管上加设阀门，确保在发生安全隐患后能够减少人民财产的损失。

4结语

第2篇：销售管理论文范文

(一)成本控制不力，导致成本偏高。

我国煤炭产地主要集中在山西和西部省市，而消费区域主要集中在东南部等发达地区，故此，不得不采取“西煤东运”、“北煤南运”的方式。在这样的销售格局下，煤炭的运输路线长、数量大、难保管，主要通过铁路运输的方式，中途需要经过若干中转站，还要用到大量的仓库、机械设备等，需要投入巨大的成本。由于我国煤炭市场不够集中，煤炭销售批量大，煤炭需求呈多元化的趋势，从而导致煤炭销售双方成本大大增加。

(二)调度不够科学，影响销售效益。

由于我国煤炭资源产地分布较广，消费区域的跨度很大，需要长距离地运输。在这样的情况下，煤炭调运就有着十分特殊的意义。从煤炭企业来看，在煤炭调运方面，因为缺乏科学全面的统筹规划，对调运安排不够细致，因此就影响了煤炭调运的效率。有的煤炭企业对煤炭运输的消费需要、运输途径的考虑不够到位，从而就影响了煤炭调运的实际效果。正因为调运计划安排不到位，加上煤炭调度制度不够细化，从而导致煤炭调度运输成本较大，影响了煤炭销售渠道的畅通。

(三)销售组织内控乏力，销售管理运作不畅。

内控体系是确保企业经营管理规范、安全、高效、长久运行的基础保障，是影响企业风险防控的重要因素。我国煤炭企业的销售管理不够规范，内控制度不够完善，执行内部控制搞变通、打折扣，严重影响了煤炭的销售管理。如安然公司、中海油等国内外知名公司正是因为内部控制不够规范而导致倒闭破产或巨额亏损。从我国煤炭销售领域来看，由于内控机制的乏力，加上行业缺乏有效的规范，导致高风险的销售行为居高不下。如销售合同简单随意，审核合同变形走样，应收账款有增无减，呆账坏账层出不穷，制度执行流于形式，特别是对销售人员的决策、行为缺乏严格有效的监督制约机制，这些问题的存在，都给煤炭销售管理带来了严重的影响。

二、完善煤炭销售管理的主要对策

(一)探索销售发展战略，不断优化销售渠道。

针对煤炭企业销售经营不注重规划和销售渠道单一的问题，煤炭企业应从以下几个方面着力:一是明确销售战略目标。煤炭企业应高度重视销售管理，确定销售战略目标，以此引导企业煤炭营销，确保销售渠道建设方向准确、目标明确、措施正确。在战略目标的指引下，全面统筹考虑建设销售渠道所需要的各种成本开支，充分整合多种销售渠道建设资源，最大可能地减少成本费用，从而为企业获取更大的利润空间。二是科学谋划销售渠道。要立足媒煤炭企业自身实际，找准市场定位，对销售重点市场区域、重点对象群体、消费对象地理位置分布、运输路线进行全面深入的分析，确定长期、中期和近期销售规划，有目的、有计划、有步骤地明确渠道建设进程，实现销售渠道的稳步拓展、销售市场空间稳中求进。三是协调推进销售渠道。煤炭销售是一项系统性、复杂性的工程，所涉及的利益主体较多，如煤炭企业、竞争方、运输方、大客户群体、中间商等，存在着复杂的博弈关系。要实现效益最大化的销售目标，煤炭企业应加强市场调研，全面了解各方的利益诉求、实力强弱，从而抓住关键，有的放矢，统筹协调，避免直供与中间商的利益冲突，为合作共赢目标奠定坚实基础和提供可靠保障

(二)实行战略成本控制，争取最大利润空间。

成本是影响效益的重要因素，有效的成本控制是提升效益的重要途径。作为企业开采型的煤炭企业，在资源条特殊性的制约下，生产成本比较稳定。随着煤炭行业的快速发展，煤炭企业经营管理的技术差距越来越小，如何控制成本就成为影响企业利润的重要手段。销售属于商务行为，具有很强的灵活性，成本费用控制的空间大，但是难度也大。故此，煤炭企业应抓住煤炭销售的各个关键节点。一是注重客户关系，减少客户费用。通过构建长期稳定的合作协议，巩固稳定、长效、诚信的经营关系，从而最大可能地减少各种交易成本费用的开支。二是注重质量监督。由于煤炭属于高能耗资源产品，煤炭销售用户对煤炭质量的要求越来越高。故此，为了减少因为质量问题而产生的商务纠纷，煤炭企业应组织销售部门、质监部门构建长期沟通反馈合作的监督机制，做好煤炭质量严格控制，从根本上减少纠纷成本费用。三是采取多种手段。通过购买、自建、租赁等多种手段，减少销售资产资源、设施设备、人力物力和财力方面的投入，为企业争取最大的经济利润价值。

(三)科学安排煤炭调运，提升煤炭调运能力。

煤炭调运是煤炭销售管理中非常关键的环节，是影响煤炭运输成本、供货周期和供货能力的重要工作。煤炭企业在优化煤炭调运方面，应抓住以下重点:一是充分发挥模型优势。根据运筹学等理论，借助专门机构，利用调度模型工具，对煤炭运输调度进行最大可能地优化，以增强煤炭调运安排的科学性，避免调度的盲目性和随意性。二是充分优化调运模式。要根据实际情况，对各个装车点进行科学统筹，优化运输路线，减少运输时间和运输成本，提高调运效率，突破煤炭运输难的瓶颈。

(四)严格运销内部控制，降低销售管理风险。

作为煤炭企业集团，要在运销内部控制体系建设上下功夫，通过设置运销公司的方式，强化内部控制，从而将销售风险降到最低。一是充分认识到内部控制的重要性和必要性。作为煤炭运销企业的领导，必须充分认识到内控工作的重要意义，统一树立内控思想，强化内部控制制度建设，确保各项制度的贯彻执行。二是完善销售风险控制体系。要从内部制度建设入手，严格规范流程，增强对各种风险的辨识、评估机制建设，构建应对销售风险的各种应急机制，不断健全内部控制体系，从而将销售风险发生概率降到最低。三是强化内部控制责任管理。根据煤炭运销内部控制的目标和任务，明确责任要求，实行岗位责任追究，通过绩效、薪酬等管理措施，切实增强企业内部控制执行力度，加大运销管理制度的执行力度，确保煤炭销售管理实现最大化的经济效益和社会效益。

三、结语

第3篇：销售管理论文范文

我们一起来分析团队诠释中的几组关键词：

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，团队也难逃与此，摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校，主要负责系学生管理工作，在院校狠抓学风建设期间，系主任对我们说：“各位老师，好学生咱们不用抓，不仅不抓而且要标榜，带动其他人，中间的也不要操心，表现差的能帮扶的尽量帮扶，至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平，个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养，学校就是培养人的地方，学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长：“同志们，咱们民办院校不同于公办院校，公办院校财大气粗生源旺，民办院校经不起折腾，学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流，清除“分子”净化了校园，排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。

现实工作中也巧合的遇到类似情况，我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱，态度差且张扬无比，我疑惑不解，能力弱，态度差何故张扬，第二次到访该团队时发现少了两名员工，经理告知已离职，我欣然领会。虽然人是构成团队的主体，但领导往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。

合理利用/每个成员/知识与技能：

三组词汇，先说何谓合理，这个话题太宽泛，已从古讨论至今，请允许我剽窃公司领导观点，这是一个“术”与“道”的问题，“术”是技巧，使技术，来源于大脑或其他，“术”是不断变化的。“道”是经验，是沉淀，意识形态范畴，是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段，但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升，往往我们在有些时候就显得乏术得很，但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后，我们抓住房产销售的根本问题：为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时，如果从甲方利益为出发点，那么分歧似乎更能有效解决，并促使合作关系更为紧密，长久。

关于每个成员：

不言而喻，也就是一方面精兵简政，简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干，让一个人拿两人的工资，能者多劳，多劳者多得，工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦，但再辛苦也不离开创典，并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重，销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话：“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业，并且今后的市场趋势已经明确，我们必然要在“人”方面强化，依托平台，是依托创典全程运营平台，今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售，这已经成为过去时，所以我们不用担心“左派员工”流失，所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面，提高自身职业素养，为客户服务，为销售服务。但企业的第一目的是要盈利，而不是为同行、为开发商培养专项人才。

关于知识与技能：

创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道，培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本，他的效益虽不会立竿见影，但是一个长期的逐渐释放的能量，并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述，运营就像“瑞士军刀”，先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇，用锋利先豁开一个口子，随后展开各类工具开展各项工作，销售是后备军，不是急先锋，就如打仗，当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。

以上所述的三点一方面来源于管理者的认知，另一方面取决于企业的管理制度，在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进，往团队需要的方向去引导，尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队，其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度，会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。

协同工作、解决问题：

该话题分两方面来展开。其一：部门与部门的协同。其二：团队之间人与人的协同。这要具体问题，具体分析，一方面要激发出每个人的欲望，潜力，这不仅仅是制度能完成的，这取决于管理者的观察力，管理与谈客户似乎如出一辙，望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析，托尔斯泰说：幸福的家庭有着同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点，强势团队有着共同的特征，弱势团队各有各的弱项。在此声明一点，这里所说的弱势并非贬义，这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力，销售能力较强的人集中的团队中，领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较；如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队，即使领导者的专业技能再强、经验再多，也无法使其成员一夜间变得攻无不克，战无不胜。团队想有创造力，有执行力，有成绩，那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度，另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度，促使成员合作，再加以奖惩制度，监督制度，结果测评制度等，否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款，依项目而言，依情况而定，但这种制度具有可变性，就像中医大夫开药方一样，一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除，先靠一种方子解决调理问题，再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例，例如服装零售业的“以纯”服饰，企业设定部门及团队目标任务，如完成，各个名利双收，若未完成，不仅领导下岗员工也要离职，这样可以从一定程度上解决领导跑得快，员工不配合不服从问题，但这个问题是由多种因素决定的，并非像谈论的这么单纯，这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的，没有制度是万万不能的。以上所述，最好能够在管理成本不增加的前提下进行。

共同目标：

第4篇：销售管理论文范文

绩效考核作为人力资源工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。人力资源工作者往往希望员工及用人部门能够提供客观公正的原始资料，但在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管人员为了避免挫伤员工积极性，而采取尽可能在本部门内部解决问题方式，客观上纵容了员工的行为。由于人力资源部门所收到的原始资料缺乏应有的价值，因而在考核管理中，人力资源部应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生不利影响。

为了避免员工有意高估问题产生，许多企业采取单纯的上对下评估方式，但这种做法使员工完全失去了考核权力，往往降低工作积极性及员工满意度，进而影响到企业的长期发展；另一方面，由于主管的权力过大，加上部门主管不可能都具有较高的人力资源管理水平，尤其在部门主管管理水平偏低的情况下，有可能限制了一部分员工的发展，从而增加了公司员工，特别是重要员工的流失率。

在企业方面，大多数只提倡"用人主管应提高管理素质，保证公正客观的考核，但由于缺乏应有的制度加以规范，收效并不十分理想。如果从"囚徒困境"博弈的有关理论出发，此问题可以得到较大程度缓解。

一、"囚徒困境"模型分析

在博弈论中，有一个被人们多次引用的经典案例一一"囚徒困境"。它的来源是这样的：警察抓住了两个罪犯，但是警察却缺乏足够的证据指证他们所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供认罪行，就能确认罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关押以防止他们串供或结成攻守同盟，并分别跟他们讲清了他们的处境和面临的选择：如果他们两人中有一人认罪，则坦白者立即释放而另一人将判8年徒刑；如果两人都坦白认罪，则他们将被各判5年监禁；当然若两人都拒不认罪，因警察手上缺乏证据，则他们会被处以较轻的妨碍公务罪各判1年徒刑。

如果我们用-1、-5、-8分别表示罪犯被判1年、5年、8年的决策收益，用0表示罪犯被立即释放的决策收益，则可以用表5—1的决策收益矩阵把这个博弈表示出来。

在这个博弈中，两个博弈方对对方的可能决策收益完全知晓并各自独立做出策略选择。每个博弈方选择自己的策略时，虽然无法知道另一方的实际选择，但他却不能忽视另一方的选择对自己决策收益的影响，因此他会根据对方两种可能的选择分别考虑自己的最佳策略。

博弈双方在决策时都以自己最大利益为目标，结果是无法实现最大利益或较大利益，甚至导致对各方都最不利的结局。可以看出，由于一方的决策结果都将受到另一方选择的影响，所以在囚徒困境中不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的解是两博弈方共同选择坦白策略。

从上例中我们可以总结出博弈论的几个基本要素：

1、博弈方：即在博弈中究竟有哪几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。而且当博弈规则确定后，各参加方的地位是平等的，大家必须按照既定的规则行事。

2、博弈的信息：信息对于参与博弈双方的意义及作用是至关重要的，掌握信息的多少往往关系到决策的准确性，从而影响到博弈的成败。

3．博弈的对象：即指博弈方是针对什么样的决策内容进行博弈。

4、博弈方可选择的全部行为或策略的集合：即每个博弈方在进行决策时可以选择的方法或决策。

5、博弈的次序：在博弈中，当存在多个独立决策方进行决策时，有时博弈方必须同时做出决策；但大多数各博弈方的决策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每个博弈方还要面临着多次决策，这同样存在着一个先后次序问题。

6、博弈方的收益：对应于各博弈方的每一组可能的决策选择，都有一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失。

二、"囚徒困境"模型在绩效考核中的运作分析

在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。

在讨论具体实施方案前，我们先说明两个问题：

1、由于绩效考核结果可以用在薪酬调整、增加或减少培训机会、调整员工的具体工作岗位等多方面，它们对员工及主管的影响也随具体条件的不同而有很大程度的区别，为了更好地说明问题，本文引人经济学中的效用概念，即绩效考核结果为考核决策方带来的影响可以用效用来衡量。

2、绩效考核决策方的合作与不合作态度可以衡量。

人力资源部可以通过相应的员工访谈、员工满意度调查、个人性格测试、专业能力测试、强制考核分布及以往信息分析等多种手段收集大量信息，从而可以对员工及主管考核结果进行相应的调查验证调整，因此在很大程度上能够判断出其是否采取合作决策。

员工的合作决策指员工愿意根据实际工作绩效做出客观的评估；相反，员工的不合作决策指员工故意降低或提高实际工作绩效。在实际工作中，员工的不合作决策大多表现为有意识地掩盖自己的错误或者有意扩大自己的工作成绩与工作能力。

类似地，主管的合作决策指主管能够根据员工的实际工作绩效做出客观的评估；主管的不合作决策指主管对考核漠不关心随意做出考核结果、有意掩盖或排挤某位员工。由于主管与员工的长期相处，则更多表现为对员工采取宽容决策。

因此，在本文中，员工的不合作仅指员工有故意掩盖错误或扩大工作绩效；主管的不合作决策仅指故意采取宽容下属的"天花板效应。”

下面我们将分析员工与主管可能采取的决策及相关决策收益：

1、当员工采取合作决策，同时主管也采取合作决策，则人力资源部可以得到较为公正客观的数据从而较精确地得到考核结果，因此可以做出较为适当的处理结果。即与员工的工作绩效能有效结合。可以用5个单位效用。2、当员工采取合作决策，而主管采取不合作决策。人力资源部得到的数据则过多倾向于以员工提供的材料为主，即员工意见所占比重有较大程度的提高，从而使考核结果有利于员工，即可以计为10个效用单位。同时人力资源部得出主管未能有效配合人力资源部的工作，即未完成他的一部分职责。因此在影响到主管工作绩效评估从而影响到主管的晋升及加薪增加困难。可以计为-2个效用单位。

3、与上类似，当员工采取不合作决策，而主管采取合作决策。则处理结果中，主管所占的比重有较大程度的提高，作为进一步的调整，人力资源部认为员工缺乏应有的基本敬业精神，从而影响到员工的长期发展机会。而主管则得到能够对自己的本职负责，而得到能够完全胜任本职工作，从而为他的进一步发展提供良好的基础。可以计为10个效用单位。

4、员工与主管均采取不合作决策，由于人力资源部缺乏必要的资料处理来源，从而对员工的绩效结果缺乏公正。由于必须做出决策，从而更多倾向于折中策略，在短期内将会有利于员工与主管的决策。主管与员工的决策收益可以计为7个效用。

因此，如果用决策收益矩阵图可表示为：

由于员工与主管都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。这将有利于员工、主管及公司的发展。

从长期角度分析，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看作无限次重复博弈。

随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部做出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。

三、工作模式建立的基本要求

在最后有必要重申一下整个考核体系建立的基本条件：

1、人力资源部负责总体协调，拥有对员工及部门主管奖惩、培训、晋升的决定权。这样做一方面可以使公司整体考核由专业人员操作；保证奖惩措施能够确实实施。

2、在考核进行前，应向全体员工公布考核结果的应用范围，要求员工依据考核期的工作情况做出绩效考核，并公布相应的奖惩措施。

3、员工本人及主管考核信息收集应同步进行，而且考核原始资料作为秘密仅由人力资源部负责保留。这样做可以避免主管依据员工的考核结果而做出评估，同时也可以让员工打消由于自己说心里话担心受到打击报复。

第5篇：销售管理论文范文

1.长期目标。长期目标，也叫定位，是指为了在顾客心目中产生区别于竞争对手的零售商形象而设计和实施的促销。一般零售商会通过促销活动体现其在商品类别、价格，或者质量方面的差异，以达到细分目标顾客的目标。

2.短期目标。促销活动常见的一种短期目标可能包含如下几个方面的因素：第一，在一定的时期内，扩大营业额；第二，稳定既有顾客，并吸引新顾客，以提高来客数；第三，及时清理店内滞销存货，加速资金周转；第四，与竞争对手抗衡，以降低竞争对手各项促销活动对本店的影响。

二、零售促销的规划

1.设定目标。设定促销目标：可按下列目标来选定：顾客定位、提高销售额、提高毛利额、提高来客数、提高客单价、清理滞销商品、与竞争对手抗衡等。

2.确定预算。①边际分析法。边际经济法所依据的经济原则是：只要每花一元钱能创造大于一元钱的额外贡献，公司就应该增加促销支出。②目标任务法。零售商首先会确定一组促销目标，接着确定从事这些任务必要的成本之和就是促销预算。本论文由整理提供③销售百分比法。零售商采用来确保促销预算，方法是预测预算期内的销售额，然后根据事先定好的百分比确定预算。一般零售企业会根据商品的销售毛利来确定这个促销费用百分比，由于这种方法操作简便，所以被零售企业广泛任用。

3.分配预算。零售商决定有多少预算分配于具体促销元素、商品类别、地域等。一般情况下，零售商会把预算更多地分配到产出更大的商品类别或地区。

4.实施与评估促销效果。零售商按照促销计划通知各有关部门人员配合执行，促销结束后对照促销目标进行评估检查。一般情况下，零售商会分析促销活动的经济效果和社会效果，来评定促销活动的价值：

①经济效果。例如某零售企业是通过如下方式来评定其促销活动的效果：

在不进行促销的情况下，预计的正常利润C=A-B；

而通过举办促销活动所获得的销售利润Z=X-Y。

如果P=Z-C>0，则该促销活动具有一定的经济效果，P的数值越大，则经济效果越大。

如果P=Z-C<0，则该促销活动不具有经济效果，P的绝对数值越大，则经济损失越大。

②社会效果。由于促销活动，还涉及到零售企业的客户战略，并且促销活动具备一定的社会影响力。因此，不能简单地从经济效果来评定促销活动的效果。我们评定一个促销活动的社会效果，可以从如下各个方面考虑：第一，参加此促销活动的顾客数量Q第二，参加此促销活动的顾客对此次活动的肯定程度W。

Q、W的数值越高，则该促销活动的社会效果越明显。

三、零售促销的形式

1.营业推广。营业推广是零售商在商品销售过程中，为刺激消费者购买而采取的能给消费者带来直接利益的促销手段。主要有折扣优惠、奖励折扣、降价销售、代金券、优惠卡、会员折扣、限时促销等。

2.服务促销。服务促销是零售商以不断向消费者提供更多的适应消费者需要的劳务为手段，来扩大和促进商品销售的活动。主要有电视购物、电话购物、消闲夜市、物品寄存、商品质量鉴定、使用前培训、免费送货等。

3.文化促销。文化促销是零售商以各种文化为纽带，营造经营气氛，吸引消费者购买的促销活动。主要有联谊会、文化广场、企业文化研讨、画展、影展、文化艺术讲座等。

4.公关促销。公共促销是通过开展有效的公关活动，在社会和公众中树立良好的形象，达到扩大零售企业知名度，促进商品销售的目的。主要有标示宣传、慈善捐赠、义卖、信息报导等。

5.广告促销。广告促销是零售商利用广告媒体向社会公众传播其经营信息、促进商品销售的一种方式。主要有各种媒体广告、店面广告等。

6.人员促销。人员促销是零售商派出人员，向潜在的顾客介绍商品，劝说购买，以达到销售商品目的的一种促销手段。它是促销人员与消费者直接的面对面的沟通。主要有商品导购、销售展示、样品试用等。超级秘书网

四、零售促销的实施

成功的促销可以增加商场的销售、提高自身竞争力并削弱竞争对手，给商场带来喜人的回报；不恰当的促销也能降低商品的获利能力、增加消费者的价格敏感度，并可能带来顾客投诉等不利的情况。下面我们简要介绍一下促销活动应注意的问题：

1.促销人员方面。第一，门店相关人员必须都了解促销活动的起止时间、参与促销的商品，以及促销活动的具体内容，以备顾客询问；第二，门店服务人员必须保持良好的服务态度，并随时保持服装仪表的整洁，给顾客留下良好的印象；第三，各部门主管必须配合促销活动安排适当的出勤人数、班次、休假及用餐时间，以免影响购物高峰期间对顾客的服务。

2.促销商品方面。第一，促销商品必须有足够的库存，以免由于缺货造成顾客抱怨而丧失销售机会；第二，促销商品的标价必须正确，醒目，以方便顾客选购，并保证收银作业的顺利进行；第三，商品陈列位置必须正确且能够吸引人，如畅销商品应以排头货架，或者堆头，用大量的陈列来体现量感，以达到吸引消费者的目的；第四，新商品促销应搭配品尝或示范等方式，以吸引顾客消费，增强顾客购买信心；第五，促销商品应搭配关联性商品的陈列，以提高顾客对相关产品的购买率。

第6篇：销售管理论文范文

在图书销售管理的过程中，需要统计和记录的信息和数据有很多，例如图书的分类、作者、出版社、价格、页数、出版时间、印刷量、库存量和销售情况等，并且要对这些信息和数据进行时时更新。因此，这就需要一个非常强大且功能完善的图书销售管理系统来帮助人们完成这些工作，比如以VFP为基础的图书销售管理系统。以下简单介绍VFP在图书销售管理系统之中的应用。

1.1信息的管理

VFP中有一种名为“项目管理器”的管理工具，它可以对图书以及图书销售信息的数据、文档以及源代码等进行集中记录和管理，使各种信息分类明确、条理清晰，便于人们查找。

1.2信息的查询

VFP采用了先进的Rushmore快速查询技术，系统能从记录着众多图书及其销售信息的数据库表中迅速筛选出人们所需要的内容，整个查询响应时间只有数秒钟，非常迅速与高效。

1.3建立信息之间的关联

一般数据库管理系统中的各项信息都是相互独立的，每一项信息与其他信息之间并无关联，除非通过编程命令来专门描述；而VFP却在这方面做出了改善，它可以在建表初期就把相关信息关联起来，便于人们引用。

2基于VFP的图书销售管理系统的设计与开发

以VFP为基础对图书销售管理系统进行设计与开发，大体可以分为以下几个步骤。

2.1前期规划与需求分析阶段

在建立图书销售管理系统数据库之前，一定要先做好规划工作，因为它直接影响整个数据库建立的全局运作，关系到数据库建立的成功与否。具体来说，前期规划内容主要包括：对建立数据库的必要性和可行性进行分析，以及确定VFP数据库在整个图书销售管理系统中所处的地位。然后进行需求分析。需求分析指的是，通过与出版社的相关工作人员进行交流与访谈，从而获知其管理水平、需求情况、发展目标和计算机软硬件设施条件等信息，再根据这些信息来对图书销售管理系统进行规划设计，使系统更加符合人们的需求，更加人性化。

2.2物理设计阶段

基于VFP对图书销售管理系统进行物理设计，主要指的是根据管理系统的数据模型以及计算机的系统类型等，对数据库的物理结构（包括存储结构与存取方法）进行设计。物理设计的主要目的是为了使计算机的存储空间得到充分利用，从而提高管理系统的工作效率。

2.3模块设计阶段

基于VFP对图书销售管理系统进行模块设计，主要指的是把管理系统数据库中所需要记录和统计的各项信息———如读者的个人信息、读者的订单信息、出版社或书店的书库信息、读者的购书及退书信息、读者的反馈信息、企业的账簿信息以及管理处信息等，按照不同的分类进行模块划分，并且在划分时要注意各项信息之间的关联。当然，不同工作人员在设计过程当中还需要分工合作，每个人负责一项专门的工作，这样才能提高工作效率。比如，由图书销售人员负责管理账户的创建和修改，并管理读者及读者订单的信息、检索书籍的信息和统计每日账目等；由仓库管理人员负责管理书库的信息（包括录入与查询等）。举例来说，一种较为常见的基于VFP的图书销售管理系统会有以下五大模块：读者信息模块、读者订单信息模块、书库信息模块、银行（账簿）信息模块、管理处信息模块，每个模块都具有其独特的功能。

2.2.1读者信息模块

读者信息模块主要有3个功能，即编辑读者信息功能（如对读者的姓名、性别、身份、电话、住址、E－mail等信息进行添加、修改和删除等）、检索读者信息功能（此功能是读者信息模块最重要的功能，它能以单一或者组合两种条件来对相关读者的信息进行匹配与查找，检索的字段亦包括读者的姓名、性别、身份、电话、住址、E－mail等，条件的匹配可以是“大于”“小于”“等于”“不等于”“包含”“在……”等多种形式，条件的组合也有“与”和“或”两种形式）和打印读者信息功能。

2.2.2读者订单信息模块

读者订单信息模块主要有3个功能，即编辑读者订单信息功能（如对读者的姓名以及联系方式，所订图书的书名、作者、出版社、订单号、单价、数量、总价、下单日期等信息进行添加、修改和删除等）、检索读者订单信息功能（此功能是读者订单信息模块最重要的功能，同样能以单一或者组合两种条件来对相关读者订单的信息进行匹配与查找，检索的字段包括读者的姓名以及联系方式，所订图书的书名、作者、出版社、订单号、单价、数量、总价、下单日期等，条件的匹配有“大于”“小于”“等于”“不等于”“包含”“在……”等多种形式，条件的组合有“与”和“或”两种形式）和打印读者订单信息功能。

2.2.3书库信息模块

书库模块又细分为存书查询、购书和退书3个子模块。存书查询模块主要有3个功能，即编辑存书信息功能（如对图书的书名、作者、出版社、售价、库存数量、出版日期等信息进行添加、修改和删除等）、检索存书信息功能（与读者信息模块和读者订单信息模块类似）和打印存书信息功能。购书模块主要有3个功能，即编辑购书信息功能（如对购买图书的书名、作者、出版社、单价、数量、总价等信息进行添加、修改和删除等）、检索购书信息功能（与读者信息模块和读者订单信息模块类似）和打印购书信息功能。退书模块亦主要有3个功能，即编辑退书信息功能（如对所退图书的书名、作者、出版社、单价、数量、总价、退书原因等信息进行添加、修改和删除等）、检索退书信息功能（与读者信息模块和读者订单信息模块类似）和打印退书信息功能。

2.2.4银行（账簿）信息模块

银行（账簿）信息模块主要有3个功能，即编辑银行（账簿）信息功能（如对图书销售的总额、费用支出、净收入、余额和日期等信息进行添加、修改和删除等）、检索银行（账簿）信息功能（与读者信息模块和读者订单信息模块类似）和打印银行（账簿）信息功能。

2.2.5管理处信息模块

管理处信息模块主要有3个功能，即编辑管理处信息功能（如对各项事件的记录、备注和日期等信息进行添加、修改和删除等）、检索管理处信息功能（与读者信息模块和读者订单信息模块类似）和打印管理处信息功能。

2.4实施和运行阶段

基于VFP的图书销售管理系统在完成前期规划与需求分析、物理设计以及模块设计之后，可以开始试运行。这一阶段也可以称为调试或试验阶段，是对管理系统的具体操作实践和试用。在此期间，工作人员要仔细观察和体验系统的运行与使用情况，并将出现的各种问题进行详细记录，同时也要做好数据的备份和转存工作，以免系统出现故障导致数据丢失。观察与记录完毕之后，相关人员还要对系统运行中所出现的不良状况和故障进行探讨与分析，并加以改进，直到系统可以正常运行为止。

3结语

第7篇：销售管理论文范文

[关键词]零售企业跨国营销风险管理理论综述

一、引言

对今天的零售企业来说，国际化是一个重要趋势（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其它行业一样，正在大力向国外发展，零售企业的跨国营销已成为当今世界的一大潮流。然而，服务型企业在国际扩张中面临的风险远远大于制造业面临的风险（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企业八佰伴正是因为没有正视风险管理，盲目投资，最终在亚洲金融风暴的冲击下彻底崩溃，黯然淡出其辉煌了30余年的商业舞台[3]。显然，零售企业在国际化进程中由于其跨国经营的性质，其营销活动面临着比国内企业更多、更复杂、破坏力也更强的国际风险，零售企业跨国营销风险管理理论研究逐渐引起国内外学者的关注。

二、风险与风险管理的定义

（一）风险的定义

风险的基本含义是损失的不确定性。经济,企业观察经济学家把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度；统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度，使用统计学中的标准差来衡量风险；保险学者把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。

本研究采用决策理论家的定义，他们把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的离差，它可以使用统计学工具加以度量；主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同人的知识、经验、精神和心理状态有关。

（二）风险管理的定义

美国学者Christin（1997）认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者Willins,Lichard.Hans（1996）认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低限度的管理方法。我国的陈佳贯(2000)认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最为经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的科学管理方法。可见，风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；风险管理是一种管理方法。

三、跨国营销风险管理的理论研究

随着跨国企业不断向全球化拓展以及国际竞争的不断加剧，跨国企业将面临更复杂的国际风险。Gloshal(1987)就曾论述到，对于跨国企业的管理者而言，风险控制是三个战略目标之一[4]。

1987年，Beamish和Banks提出存在两种类型的东道国风险：情境风险和交易风险。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影响国际市场进入模式选择的两个变量是环境变量和交易变量。

1992年，Miller提出了一个由三部分变量构成的、完整的国际风险模式。这三部分是：一般环境的不确定性；行业的不确定性；特定企业的不确定性[5]。Miller的这篇文章在学术界引起了极大的反响，他第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类，并提出一体化框架，为后来的研究提供了很好的指引，让更多学者投入到国际风险的研究之中。

1995年，荷兰学者KelthD.Brouthers从实证的角度对Miller提出的一体化框架进行了检验，并在此基础上对一体化模型进行了补充。Bruthers将战略风险划分为两大类，即管理控制风险和市场复杂性风险：管理控制风险，由管理经验、文化差异和产业结构三个变量构成；市场复杂性风险，包括影响企业进入市场的能力、分销产品/服务的能力和企业的获利能力[6]。在我国，许晖等学者又对此模型加以扩展,借鉴Root（1994）对国际市场进入模式决策影响因素的研究[7]，构建一体化国际风险感知模型。许晖等人认为国际风险的感知主要由三部分构成,其中控制风险变量与以下三点相关:管理层对风险控制的意愿；管理层对目标市场的认知程度；替代的控制机制的可获取性[8]。

四、零售企业跨国营销风险管理的理论研究

商业（包括零售）领域内稍具规模的对外直接投资开始于20世纪70年代，到20世纪90年代以后，以零售企业为主的跨国营销活动进入，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多数零售商中应用。综观国内外理论研究，学者们主要从以下三方面对零售企业跨国营销风险管理进行研究。

（一）零售企业海外市场选择中的风险评估

在对零售商海外市场选择时，海外市场风险是重要的评估方面，全球零售发展指数GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，经济政治风险作为其中主要的变量，占了40%的权重，可见海外市场选择上面，市场风险是其主要的评估变量。从风险角度看，海外市场风险主要包括政治风险与经济风险，而政治风险与经济风险之间往往也具有一定的连带关系，零售商海外扩张时往往关注那些政治经济环境相对稳定的市场。

BenounandHelies-Hassid(1993)将影响零售商海外市场的因素模型化，他认为零售商对海外目标市场的选择的外部限制包括政治风险，资金返还，法律进入障碍，国家财政可靠性[10]。Koch(2001)也认为零售商海外市场选择的外部因素包括国家市场潜力、市场的竞争地位、预期的海外市场风险[11]。

（二）基于进入战略的风险管理研究

有学者将零售企业开展跨国营销的战略研究与风险的探讨相结合，许晖（2004）针对跨国企业对风险感知与国际市场进入战略决策的进行互动研究，采用实证研究的方法证明，不同的国际风险对国际市场进入模式的影响也将不同，从而对其风险的感知将影响到企业选择国际市场进入模式的决策[12]。对零售商海外市场进入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了学术界的认可[13]。根据McGoldrick（1995）的分析，零售商进入海外市场的方式主要由许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。如表1，许可（licensing）主要指零售商许可海外销售机构以销售自有品牌的方式进入，与其他进入方式相比，使用许可的方式进入国外市场，零售商只需要极少的前期投资，风险最低，但对海外市场的控制程度也最低；租约或附属经营（concessions）同样是低风险、低成本的进入方式，主要指在大型店铺里店中店的经营；特许（Franchising）进入方式与许可进入方式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方经营方面的指导与帮助，该方式在海外市场保持一定的控制水平以及成本投入与风险之间实现了平衡；合资（jointventure）是指与熟悉本地市场的合作伙伴合资经营，合资方式缩短了进入新市场的适应时间，减少了成本与风险，成本与控制水平居中；并购（merger&acquisition）的进入速度快，但是成本与风险也极高；自我进入（self-startentry）的进入方式对海外市场控制程度最高，但是投入资金多，成本巨大，且可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。

表1六种进入战略选择的特征

首先，对零售企业跨国营销风险的研究还缺乏系统的理论体系和框架。虽然Miller的一体化跨国营销风险模型得到大多数学者的认同，但如何运用于零售企业还没有学者进行研究。

第8篇：销售管理论文范文

能赚钱就是好猫

·到了一个新的区域，急于选择经销商。大资金的作省，少资金的做区域。不管是黑猫、白猫，有钱就是好猫。

·商作了企业的打款机器前，承诺调价补差也是利润的一大部分。经销商提货500部，历经数月调价时，发现需补差的数量还有495部。

·销售代表与经销商之间，或者称兄道弟，或者酒肉知己，真正需要共渡‘难关’时，经销商不是消失在射程外就是终端零售供给不足。

·对于划分好的区域，明修栈道，暗渡陈仓。一来二去，企业的规定定你的，我自己的游戏自己玩。

·某一款产品赚钱了，经销商就蜂拥而至；遇到滞销产品，经销商却‘任凭风浪起稳坐钓鱼台’。

以上现象，大多出现在刚刚介入另一新的行业或者刚刚转型到一个新的操作模式中来的企业，建立完善的销售管理体制并严格执行是一项较耗时日的工程，但至少应该避免低级错误的出现。

提高销售的四点反思

反思1、

现有经销商是否对公司有很高的忠诚度和投入度？他的用于本行业的投入资金有多少？网络是否健全？用于销售我们产品的资金占其总资金的百分之几？

具体对策：

1.建立各级经销商档案并月月更新，对经销商进行分类：适合作省级商的、适合区，全国公务员共同天地域、适合一个区域内某个市场的，并及时了解主要经销商的动态。

2.对于资金有优势而网络欠缺的经销商，可以考虑将大卖场交与。

3.对于资金有限，忠诚度较高，有具有自己摊位的，可以推荐商做单一零售市场的市场品牌商。

反思2、

销售我们产品的主动性如何？其所掌控的网络是否适宜销售我们的这一款产品？其投入力度有多大？

具体对策：

1.掌握经销商的客户档案，真实了解经销商每日终端库存情况，并要求第二日上午10：00前销售代表填写前一日的终端实际销量报表报分公司总经理。

2.出台调价补差的政策：价保＝(提货数量—终端销售量)调价金额。

3.根据经销商市场意识及现有的渠道情况，销售经理带兵有妙方指导其销售我们的产品。

4.省级商，针对产品生命线的不同，要求其先期打款不少于百万元；区域商不少于十万元；小市场商资料信息提供给经销商。

5.签定不少于3月的销售协议并严格按照协议予以奖励或惩罚。

6.销售业绩的考核，考核选择回款金额而非销售数量？

好处：总部可以根据各大市场的情况予以非畅销产品的调配；小区域可根据自己的市场实际消化情况，调配区域内的产品。

反思3、

销售代表是否仅仅是起到‘送货收款’的作用？销售代表与经销商之间是否因为人情关系而维系？

具体对策：

1.制订销售代表的岗位职责并严格考核。

2.销售代表提报自己区域的产品月销量与日销量数据，并提出每种产品经销商合理的库存数及提货量，保证市场充足供给。

合理的库存数量＝正常销售数量＋货物周转天数1.2倍。

3.帮助经销商分析市场情况，给其提供合理方案，让其知道，销售代表的作用是为他赚钱。企业的目的是达到双赢。要知道经销商的目的是为了赚钱，而不是建立革命友谊。

反思4、

公司出货口是否纯净？对于出现过窜货的经销商是否严格按照销售协议执行？

具体对策：

1.制订适合公司发展的销售架构，确定销售公司的模式。

2.统一出货口，是点对点发货还是经销商自提，确保产品送达到指定区域。

3.严格处罚窜货区域的经销商及销售代表。

反思5、

分公司对经销商是否有足够的掌控力度？

具体对策：

1.对于省会城市，确保区域商不少于2种产品销售。

2.给予充足的市场拉动和美好的市场蓝图描绘，从‘帮你做’快速转变成‘给我做’。

3.掌控经销商的网络资源，与经销商共同拜访客户。

4.分公司至少有1—2家长期合作的商，，全国公务员共同天地并制订全年销量完成任务及超额奖励。例如：

第9篇：销售管理论文范文

随着经济的快速发展，居民收入、购买力水平和消费同步提高，表现为消费需求向高级阶段发展。人们的消费需求，消费观念发生着变化。从感情消费（量的满足、质的满足和感性满足。所谓感情消费是指消费者对商品的要求不满足于达到规定的质量标准，而是要求满足个人的需求与期望）逐渐转变为差别消费，世界市场营销中一个非常明显的趋势便是消费越来越从共性消费向个性消费转变。

“定制”方式在早期市场上并不鲜见。生产者分别为不同的顾客制造他们所需要的产品。如裁缝师根据顾客的身高、体形、喜欢的式样分别对布料进行加工，即所谓的“量体裁衣”。鞋匠根据顾客每一只脚的尺寸、宽度及形状来设计鞋样等等。现代定制营销是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求。它是制造业、信息业迅速发展所带来的新的营销机会。

目前我国主要商品已全部转化为供求平衡和供过于求，全国实现了由卖方市场向买方市场的转变，已经进了相对过剩的经济时代。过剩经济意味着商品的丰富，消费者对商品要求更高。定制营销能使企业销售产品时变被动为主动，更好地迎合消费者。定制营销的适用范围十分广泛，不仅可以用于汽车、服装、自行车等有形产品，也可以用于无形产品的定制，如金融咨询、信息服务等，企业可根据本企业产品生产特点与顾客参与程度，选择不同方式的定制方式：

合作型定制。当产品的结构比较繁多时。可供选择的零部件式样比较繁多时，顾客一般以权衡，甚至有一种束手无策的感觉。他们不知道何种产品组合适合自己的需要，在这种情况下可采取合作型定制。企业与顾客进行直接沟通，介绍产品各零部件的特色性能，并以最快的速度将定制产品送到顾客手中。如以松下电器公司为首的一批企业，开创“自选零件，代客组装”的业务。在自行车商店，销售人员帮助客户，挑选各种零、部件外形颜色；然后将各种数据输入计算机，几分钟内将自行车的蓝图描绘出来；根据顾客要求再进行调整，直至满意。商店将数据传真到工厂，立即投入生产。两个星期后，顾客便可骑上体现自己风格的定制自行车。

适应型定制。如果企业的产品本身构造比较复杂，顾客的参与程度比较低时，企业可采取适应型定制营销方式。顾客可以根据不同的场合，不同的需要对产品进行调整，变换或更新组装来满足自己的特定要求。如灯饰厂可按顾客喜欢的式样设计，再按顾客对灯光颜色强度进行几种不同组合格配，满足顾客在不同氛围中的不同需求。