供应链管理模式精选(九篇)

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第1篇：供应链管理模式范文

企业贯穿于供应链全过程的是以流程为载体，将物流、资金流、信息流等贯穿到整个配置过程，有机结合，交流顺畅，达到供求平衡的目的。

关键词：

供应链管理模式；特点；企业物流管理

目前，企业界尝试了很多新的理论，包括供应链管理模式、价值链管理模式、现代物流管理模式等，这都为企业进一步适应多变市场提供了理论基础和实践范例。

一、供应链与供应链管理模式

供应链的企业物流管理模式在企业的经营中早就开始实施，但是在定义上并未很好的统一。无论是哪种定义，这种供应链归根结底就是一种网络。这种网络中有点有线，每个节点都是上游和下游的联系，每个贸易参与者都是下游的供应者，也是上游的客户，可向上游节点通过某些渠道来选择产品或者服务，又可通过某些渠道向下游供给产品或服务，每个节点都有利益关切点，强调的是一种用线串联起来的集合体，是一种整合的思想体系，是一种打包的管理理念，是将供应和服务两者通过线串联起来，将各个部分有机结合起来，提高整个供应链的效率，达到整合的目的。

二、供应链管理模式的特点

供应链的管理与传统的企业管理模式相比，供应链更强调链的作用，供应链的打包集成性和整合后的各个单元的协调性。各个节点要根据各个渠道，包括物流，资金流，信息流等流通渠道对信息和其他交流信息进行信息资源共享和协调，对供给和服务反馈达到一个稳定的平衡。

1.基于流程的集成化管理模式

供应链上的管理是一种集成化的模式，是将各个独立的业务流程重新整合的过程，打破了各个部门组织之间的信息局限，优化组织结构。管理的理念也发生革新，这是由于核心节点组织和企业在供应链上采用信息互相分享的策略，集成了整个链条的管理思想。管理方法也在扩散和移植的过程中综合运用，使得企业的计划和规划得以在链条综合下实施。最后，联通这些手段的媒介和渠道就是整合了所有企业的信息，这就是信息技术的发展带来的优势。贯穿于供应链全过程的就是以流程为载体，将物流、资金流、信息流等贯穿到整个配置过程，有机结合，交流顺畅，达到供求平衡的目的。

2.强调全过程的战略管理

链条上的各个企业是一个整体，是一个交织的网络，宏观上讲是一个紧密联系的更大的组织。因此这个组织是否是一个有机整体会对整体发展产生根本的影响。如果链条出现某个节点的信息局限，没有形成网络传输，就会造成整体性的错误发展，所以必须在整个过程中建立高度统一的安排，整体协调信息和资源配置，达到链条管理的新发展。

3.全新的库存观

如果整个链条企业达到了优势互补和信息流畅，相关节点企业或组织建立了战略合作伙伴关系，各个节点的库存肯定会大幅度下降，库存形成了新的平衡，这就是供应链管理的平衡。

4.注重核心竞争力

实体经济或链条上的节点组织如果具备了核心竞争力，就能够在链条上与其他节点企业或者组织形成网络，构成合力，抱团发展。核心竞争力是优势互补的体现，是合理分工的又一次整合。

三、供应链管理模式下的企业物流管理

1.现代物流管理与供应链的关系现代物流管理与供应链的管理是息息相关的。在供应链中贯穿着整个物流流通，物流流通将链条上的各个企业串联在一起，是企业之间相互交流合作的枢纽。从历史角度看，供应链管理的出现是晚于物流管理产生的，物流管理显示出来的一体的趋势。在横向上，同一行业中链条上的企业在物流上合作共赢，整体发展能够获得产业规模经济的发展和增强物流的效率。在纵向上，某个企业应将自己的上下游产业的服务都纳入企业的整体发展中，并作为物流管理的核心功能。在信息技术的发展下，生产环节和物流形成多纽带、多互通的协同作用，可实现在横向纵向上一体化。从某个角度看，供应链管理是物流管理一体化的延伸，但是供应链涉及的面更加宽，因为它包含物流、信息流、资金流等。这种供应链可将各种链条通过协调组合成有机整体，有机整体包含了各种供求关系，如产品的供求、服务的供求、资金的供求或信息的供求，这样整体面对市场增强了抵御风险的能力。供应链管理不仅仅是物流，还包括原料供应商之间的合作，生产商的产品供需评测，产品设计与优化，销售商的产品销售平台建立，销售咨询的共享，企业间的资金流的管理，生产过程的控制调整，用户群体的管理咨询，与其他供应链的信息交叉融合等。供应链的管理主要是集中于各个企业之间的融合与发展，有效建立统一的协作关系共同应对风险，承担风险。而物流管理仅仅侧重于物品的流通，包括原材料的选择与供需保障，产品的设计制造和销售，二手物品的回报等所有与物品发生的关联。这就是物流活动的高度统一，从而保障较快的协调物品的流通，增加物流运作效率。而在供应链上则包括企业的高度优化、业务的高度集成、从原材料到销售的整体快速协调机制，从而使得客户和供应链下游的协同发展，效率最高。总之，供应链管理内容更为宽泛复杂、范围更为广、层次更为深刻。

2.供应链管理模式下企业物流管理的特点（1）由于信息流进入了网络化，物流管理信息增大和加快了很多，通过各个企业之间的信息互通共享，供应链上的各个节点组织和企业都能够在第一时间掌握市场信息和整个供应链的供需运行情况，每个节点上的物流变化信息都能够很容易查到，不会造成信息滞后和转述失真的情况。（2）在供应链健全的情况下，库存相关节点企业或者组织建立了战略合作伙伴关系，各个节点的库存肯定会大幅度下降，库存形成了新的平衡，库存减小就会减小企业风险，保证安全储量，有助于各个节点组织和企业进行集成化的管理。（3）物流管理在网络健全以后，各个节点的反应速度明显增加，各个企业通过网路获得有效信息之后，很积极做出相关措施，加速物流业务的流通，长期以往，成员企业就能够对这种产品需求加速反应，减小误判，保证安全交易。（4）供应链能够保证安全协同运作，这需要物流管理和物流运营都必须能够对接紧密，不能在各个环节上出现懈怠，比如下游需要产品，在信息流上体现很急切，但是在运输上或者原材料供应上出现了问题，这都是节点内部问题，需要在内部就化解，保证整个物流体系能够顺利运转下去，否则无从谈起合作协作。（5）在供应链完备的情况下，企业可以对于下游的用户体验，用户需求等一系列用户的反馈及时追溯到生产环节，在生产和设计上下苦工，及时满足用户体验中提出的建设性意见，把企业生产建立在互联互通的商品交易上来，物流运营效率高，会对用户需求满足的更加快，更加务实。

3.供应链管理模式下企业物流管理的措施（1）现代互联网技术、通信技术的普及和利用。供应链中各种流的运行主要依靠网络，如果没有网络就无从谈起链的组成。供应链下需要大量的信息互通、数据互通、信息更新、数据更新。只有利用新型技术，才能够更好的提高效率，更好的为客户体验服务，及时满足用户体验中提出的建设性意见，把企业生产建立在互联互通的商品交易上，加强企业运行情况的汇总和客户需求的汇总，提高物流运营效率。（2）供应链上的网络就是渠道，渠道必须建立二级节点，加大物流运输的运载能力，这样物流才会更加便捷。在重点需求地区加大仓库的建设力度，加大配送站的配送能力，在产品途径万水千山之后，尽快到达客户的手里，这就是高效的商务性。（3）如果企业没有能力建设物流体系，就需要重新增加二级节点，这些二级节点就是第三方物流。利用第三方物流专业的理念和实力，加速企业的供应链架构的建设，把核心业务建设好，提高核心竞争力。

参考文献：

[1]陈功玉，阳明明.论中国企业的供应链管理[J].中山大学学报（社会科学版），2003（6）：76－82.

[2]朱昌磊.考虑风险的中小企业供应链管理[D].合肥：中国科学技术大学（博士学位论文），2013.

[3]马根萍.制造企业物流管理模式选择有关问题研究[D].北京：北京交通大学（硕士学位论文），2008.

[4]张明丽，李方，秦笑梅.中小企业物流管理模式创新研究[J].中国市场，2010（23）：39－41.

第2篇：供应链管理模式范文

[关键词]生产业；供应链管理模式；生产外包

[中图分类号]C931.2 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）45-0056-02

1 生产业的理念内涵

1966年美国经济学家H.Greenfield在研究服务业及其分类时，最早提出了生产业（Producer Services）的概念。1975年，Browning和Singelman在对服务业进行功能性分类时，也提出了生产业（Producer Services）概念，并认为生产业包括金融、保险、法律工商服务、经纪等具有知识密集和为客户提供专门的行业。Howells和Green（1986）认为生产业包括保险、银行、金融和其他商业服务业，如广告和市场研究，以及职业和科学服务，如会计、法律服务、研究与开发等为其他公司提供的服务。Coffer（2000）认为生产业是一种中间投入而非最终产出，它扮演着一个中间连接的重要角色。

总体上来说，生产业又称生产者服务业，在理论内涵上是指市场化的中间投入服务，即可用于商品和服务的进一步生产的非最终消费服务。

2 服务供应链研究概述

根据国内外学者对服务供应链的内涵有多种不同的理解，大体可以归纳为以下几种：一是从售后服务的角度来定义服务供应链的，称之为服务端供应链管理。认为服务端供应链是指保证产品售后服务顺利开展的所有支持活动，涉及维修用备件的计划、采购、运付，以及故障产品的回收、处置和维修。而另一种对服务供应链的理解则是基于服务外包视角。第三种服务供应链的界定是将供应链管理思想应用于服务行业所形成的供应链管理系统。这种观点强调服务业与制造业之间的区别。由于服务业的宽泛性，目前的研究主要集中在旅游服务业、物业管理服务业、酒店航空业和港口服务业等。

3 生产业的供应链管理模式

3.1 生产供应链的界定及其特征

本文的研究主题是基于服务外包视角的生产供应链管理，也就是以供应链管理的视角来审视企业的生产外包活动。通过借鉴产品供应链管理的含义，生产供应链可以进行如下界定：所谓生产供应链管理，是指以生产为主导的，在生产外包过程中，针对服务的产生和交付所形成的，从最初的服务提供商到最终的顾客之间的对信息、服务过程、服务能力、服务绩效、服务资金进行集成化管理的模式。

3.2 生产供应链管理模式构建及分析

尽管服务供应链与制造供应链是属于完全不同的领域，但是在供应链的构建上有相似之处。基于对产品供应链常见模型的借鉴以及对服务外包特点的分析，构建了基于服务外包视角的生产供应链管理模型，它以间接服务提供商、直接服务提供商、集成服务供应商、服务发包方企业以及最终客户为主体，以集成服务供应商为核心，包括服务信息管理、服务能力管理、服务需求管理、客户关系管理、服务供应商关系管理、服务采购管理、服务交付管理以及现金流量管理，融合服务流和信息流的服务供应链管理模型。间接服务提供商提供的服务汇集到直接服务供应商，再由直接服务提供商汇集到集成服务供应商，由集成服务供应商将整套个性化服务传递给服务发包方企业，由其将合格的产品和满意的服务最终交付给顾客。

3.2.1 生产外包的理论基础

（1）交易成本理论。科斯在《企业的性质》一书中就曾探讨过企业和市场的边界，并引入了交易费用这个概念，科斯用交易费用理论对企业内部化和外部化的活动进行了解释。

（2）资源经济理论。Andrews于1971年在他的战略理论中提出了企业资源的概念，企业的竞争优势在于直接或间接控制竞争对手所无法控制的资源，以提高对手的产出成本或是降低其使用收益。

（3）核心能力理论。普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商业评论》中首先正式提出了核心竞争能力理论。企业核心能力是企业多方面技能和运行机制的有机结合，它是企业在长期经营环境中形成的竞争合力，其本质是企业特有的知识和资源。

3.2.2 生产供应链模式特性分析

各节点的服务的传递和汇集都依赖于信息的流动和共享，整条供应链中流动的并非实物产品，而是服务，当然也有部分服务仍然要依附于产品的实体流，如物流服务，但我们的研究重点是针对服务的流动。制造性企业围绕产品生产各个环节会产生各种不同类型的生产需求。制造性企业围绕产品生产各个环节会产生各种不同类型的生产需求。生产供应链是一个复杂的系统但现实存在于我们的经济社会中，由于服务是无形的并且难以测量，顾客常常会参与到服务的交付过程中，服务供应商和顾客要进行面对面的沟通和交流。因此服务供应链的结构相对产品供应链而言要简单得多，与产品供应链运营模式相比，服务供应链往往只有一种，即完全拉动和市场反应的，这是由服务的不可存储性和服务需求的多样性所决定的。

3.2.3 生产供应链运行研究

在构建了一个通用的企业生产供应链结构模式后，提出生产供应链的设计过程模型。并考虑将生产产品按照其特点分为三种不同类型服务，即一般常规，模块化选择和定制化服务，针对不同类型的生产产品提出相应的服务供应链运行模式及运行策略。

3.2.4 基于服务供应链视角的生产外包供应商的选择及评价

在生产供应链管理模式的构建中，服务外包供应商作为生产供应链的核心企业，与制造性企业之间应建立战略合作关系。服务外包供应商的选择不同于产品外包供应商的选择，服务供应商的选择合适与否，将直接影响到整条生产供应链的价值和绩效进而影响到制造性企业最终向顾客所交付的产品和服务价值。

3.2.5 生产供应链绩效评价与改进研究

什么样的服务供应链才是最有效、最具竞争力的供应链？生产供应链绩效评价不同于单个节点企业的绩效评价，也不同于普通的服务外包绩效的评价，服务供应链管理的主要内容虽然与产品供应链管理内容有许多基本相似之处，包括现金流管理、需求管理、能力管理、客户关系管理、供应商关系管理、服务采购与交付管理，但由于服务与产品之间内在的差异，导致具体管理内容上会有很大的不同。产品的需求通常是平稳的，可通过科学的预测方法进行预测和估计，产品供应链中的需求管理重点是预测顾客对产品的需求并试图通过生产计划、库存缓冲、外包及灵活的生产体系来达到能力和需求的匹配。然而，服务的需求通常是波动的、不确定的且多样化和个性化的，在服务供应链中需求管理的核心是如何创造和满足顾客的多样化需求。

4 结论及未来研究展望

随着生产业的快速发展以及服务外包的兴起，服务供应链的研究已日益受到关注。在此背景下，在回顾了有关服务供应链管理的3种研究视角的基础之上，提出了一种基于服务外包视角的生产供应链管理模式，给出了生产供应链的界定。分析了生产特性并借鉴了传统的产品供应链模式，构建了生产供应链管理模式框架，并分析了其特点。由于生产业具有一定的广泛性，未来的研究既可以开展对不同生产行业的服务供应链的共性研究，从而更好地指导行业的实践。由于服务外包不同于产品外包，针对生产供应链管理，未来有很多值得研究的地方。对于服务外包需求方，如何编写一个有效的服务水平协议以防止服务价值的流失，如何在服务外包过程中选择服务供应商并对服务供应商的服务质量进行监控是非常重要的。由于服务的无形性和难以测量性，如何评价服务供应商的服务绩效进而如何评价和改进整个服务供应链绩效也是未来值得研究的问题。

参考文献：

[1]金立印.服务供应链管理、顾客满意与企业绩效[J].中国管理科学，2006，14（2）：100-106.

[2]袁航.服务供应链与服务外包关系研究[J].经济研究导刊，2008（4）：14-15.

[3]胡正华，宁宣熙.服务链概念、模型及其应用[J].商业研究，2003（7）：111-114.

第3篇：供应链管理模式范文

为了加快中国经济转型升级、促进生产、引导消费，实现新型城镇化道路建设和中国流通业发展的有效衔接，流通企业必须融合供应链管理的思想，从供应商和客户两个视角进行供应链管理模式创新，即基于一种长期、稳定的战略合作伙伴关系的供应商管理和满足多样化、个性化需求的客户服务管理，优化供应链，提升企业的核心竞争力，达到供应链整体效率和效益最大化，推动流通产业自身发展的同时促进中国经济均衡增长。

关键词：

流通业；新型城镇化；供应链管理

中图分类号：F25

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.10.014

1 引言

21世纪是流通的世纪，经济一体化和分工国际化程度逐渐加深。流通产业借助全球性的商品流通网络不断发展完善，同时也开始打造出新的全球制造网络和全球消费网络，给全球经济带来了巨大的冲击，同时也影响着世界各地的经济。因此，流通产业的重要性还体现在对世界各国国内生产总值的贡献中。

以中国为例，流通产业已经成为国民经济中第三产业的重要组成部分，在社会消费品零售总额中占据主导地位，产业增加值不断提高，且流通产业占GDP的比重也逐年提高。1990年批发零售业占GDP比重约为6.8%，自此逐年增高到2014年达到9.8%。据中国社会与经济发展统计数据库统计，2010年中国批发零售业增加值突破3万亿元，不到两年时间也就是2012年，中国批发零售业增加值为49394.4亿元，接近5万亿元，2013年增加值为56284.1亿元，超出5万亿元，2014年更是增加到了62215.6亿元，冲破6亿大关。

尽管中国流通产业近年来取得了很不错的成就，但与发达国家相比，仍需继续发展。因为早在20世纪50年代美国批发零售业占GDP的比重就已经超过了15%。因此，必须结合中国国情和流通业现状，加快流通产业结构的改造升级，增强流通产业主导全球价值链的能力，并进一步地发挥其对国民经济的贡献。

目前，国内外众多学者对流通的概念还没有形成统一的认识。国内的学者林文益（1995）、马龙龙（2015）、丁俊发（2011）、冉净斐（2012）认为，流通是由多个相互独立、互为条件、循环往复的商品交换活动连接而成的有机的运行系统，通过对商流、物流、信息流、资金流的整合，体现商品交易的社会性，实现商品流通的价值。而大多数国外学者如日本学者田村正纪、田岛义博认为流通是由起点和终点连接而成的经济活动，起点是生产者、终点是消费者，因此也可理解为连接生产者和消费者之间的桥梁。

对流通产业的概念，丁俊发（2007）认为，流通产业是指流通领域内包含的所有产业，包括商业、物流业、金融业、信息服务业、餐饮业等几乎全部的服务业。而马龙龙（2014）、刘根荣（2014）认为流通产业只包括商业和物流业，具体指服务业中从事商品采购、分销的批发零售业以及从事物流职能的生产型服务业即物流业。而对现代流通业的战略地位和作用，洪涛（2012）在《中部地区流通业发展现状、问题与对策――兼对2010年中国零售百强分析》中指出流通产业经历由计划经济向社会主义市场经济的体制变革，逐渐成为国民经济的主导性和基础性产业。荆林波（2013）在《中国流通业效率实证分析和创新方向》中提到现代流通产业作为服务业的主要内容，其在发展自身的同时，也深深影响着中国经济结构的调整和经济增长方式的转变，同时也是引导国内消费需求的重要动力来源。

对流通产业的结构和发展战略问题，黄国雄教授在《把握商品流通发展的基本趋势――三谈流通体制改革的几点意见》（2012）中针对流通业发展战略，提出八点要求，其中现代化、一体化、连锁化是中国流通业在产业结构升级的关键时期所要达到的三点重要指标。荆林波，王雪峰《我国流通业发展现状、存在的问题及对策》（2012）中提出中国流通产业为适应全球化的发展趋势，必须加强商业模式创新，提升产业竞争力，才能实现流通业的可持续发展。

基于以上对中国流通产业现状和概念的认识，本文结合中国城镇化背景，从供应商和客户两个维度并融合供应链管理的思想，提出能够实现城镇化建设与流通业发展有效衔接、加强流通企业核心竞争力的供应链管理模式创新对策。

2 新型城镇化背景分析

在中国经济转型升级的重要时期，流通业在国民经济中的主导地位日益凸显。同时，随着新型城镇化建设的日趋推进，一方面加快了城乡物资的流通，为现代流通业打开了巨大的农村消费市场，准确及时地满足消费者需求成为流通业未来的发展目标；另一方面，促进了农业现代化的发展，农产品生产基地建设和农产品供应市场体系逐渐完善，因此与供应商的关系管理逐渐成为流通业关注热点。总之，为了更好地实现城乡流通一体化的发展目标，必须以流通业发展与新型城镇化建设两项并举、相互促进为前提，并进一步地从供应链的角度对现代流通企业的商业模式进行创新，尤其在客户和供应商管理环节。

目前，我国最终消费中由城镇居民来完成的部分超过50%，随着城镇化水平提高，在我国最终消费结构中，80%以上都是由城镇居民组成。城镇化成为现代流通业发展的“需求引擎”。而且在新型城镇化与农业现代化相互协调发展的过程中，以分散生产、集中采购为明显特征的农产品供应市场，对下游的流通渠道和流通过程中的管理提出了更高的要求，流通业的供应链管理模式变革迫在眉睫。

首先，为了充分彰显流通业对国民经济的带动作用，必须促进批发市场、百货商店等传统业态的改造升级，例如打造以连锁经营为特征的城镇商业网点和以天猫超市、京东、唯品会等为代表的新型网络零售业态，提供满足城镇居民需求的多元化、差异化的商品服务，以此充分挖掘新型城镇化建设中扩大的农村市场的消费潜力。其次，为了适应新型城镇化的步伐，还必须提升农产品的供应水平、拓宽农产品的供应渠道、完善农产品的供应管理，从而推动新型城镇化的进程，同时带动流通业的发展。

3 创新对策

在数字化商业变革的驱动下，中国流通企业从传统的业态和领域转向新的业态――基于供应链管理的第三方物流，为托运人提供一站式的供应链物流战略。与一般制造企业的供应链管理不同的是，流通企业的供应链管理并不包括原材料的采购和生产制造，它的上游只包括产品供应商，下游只包括最终客户，因此，现代流通企业的供应链管理创新有两个切入点：客户管理和供应商管理。现代流通企业应更多地倾向于运用预测型与响应型结合的供应链模式，进行战略规划，并利用新一代网络技术加强与客户和供应商的合作，提高供应链整体的运作水平。这也是实现新型城镇化建设和现代流通产业发展两项并举，充分发挥流通业在新型城镇化建设中的支持功能，提升企业核心竞争力的重要条件。

3.1 建立差异化、多元化客户服务机制

新型城镇化导致不同收入，不同需求结构的居民逐渐向城镇集中，而不同收入、不同需求结构的人群对商业服务会释放出异质性的需求。在这种形势下，一直致力于为一二线城市提供流通服务的流通业，倘若盲目地把大城市的商业运营模式简单地复制到小城镇中，而忽略了当地的实际发展状况，必然会阻碍城镇化建设进程和流通业自身的发展。因此必须结合当地城镇化消费群体特征对消费人群进行细分并进行准确地市场定位，根据不同的细分市场、结合实际，由不同流通企业提供不同的流通服务。

一般地，流通企业为满足不同消费需求会采用不同的经营方式，这种经营方式称为流通业态，它往往是企业在认真分析自身资源和外部环境后得出的决策结果。随着全球化、工业化、城市化、信息化的发展，流通环境不断更新，迫切要求流通业态也要不断创新，以此获得流通企业的竞争优势。而传统流通业态向新型业态转变的过程中，除了关注企业运营模式的变化，更要注重品牌建立和特色创新。例如，针对不同地域、不同功能的连锁商业进行品牌细分形成经营梯度，以满足消费者对不同品牌的选择性，在推进我国连锁商业向专业化、特色化方向发展的同时，形成大型县域城镇有大型综合超市、小型区域乡镇有大卖场、居民社区有中小超市、居住小区有便利店的梯度格局。

这种差异化客户服务战略不仅适用于实体流通企业，在网络零售中也得到了广泛应用。

在城镇化中，随着网络的普及和各种智能终端设备如手机、iPad等的应用，移动消费成为新的经济增长点，小城镇电子商务更是迅速地进入了一个全新的发展时代，网络零售开始成为城镇居民生活消费的另一个巨大的潜在市场。高品质的流通服务成为流通企业打开市场的有力武器。但针对不同区域、不同发展水平、不同消费结构、特色各异的中小城镇，应适当地结合当地文化、习俗等进行消费群体的划分和消费市场的定位，然后对营销策略和流通服务做出相应的调整。例如，中西部地区的农村居民购买家电的时候，在支付方式上，往往喜欢货到付款，并且希望厂家提供送货上门和装修服务；新疆，哈尔滨等偏远地区的居民在网上选购商品时则一般喜欢包邮的方式；在经济相对较为发达的县城和大城市周边的小城镇，当得的居民喜欢包装精致，大方体面的商品，因此对商品流通过程中的包装、加工处理、安全配送等环节更为注重。

城镇化建设过程中诸如类似的消费特征和消费习俗有很多，流通企业可以通过如订单信息收集、客户反馈、客服主动咨询等方式，定期对这些特征进行总结和归类，并据此重新划分消费群体，制定不同的流通服务方案。如同城镇化是不断发展变化的一样，流通企业也要以动态、多元的方式提供令消费者满意的流通服务。

3.2 加强供应商管理

农产品在生产和消费上具有明显的分散生产、集中消费的特征。为了将各类分散的商品集中起来，丰富农村消费市场，提高农产品供应的效率和效益，不能仅从已有的供应商体系中进行选择，必须开发新的、能够满足消费者需求的供应商。城镇化要求政府加大对农村流通体系建设的资金投入，并在农产品集散地建立农产品批发市场，帮助农产品生产商将大量分散生产的产品聚集起来，充分发挥批发市场的农产品集散功能。流通企业也可以采取与农户订立合约的方式，集中收购。但无论是哪一种采购方案，在开发新的供应商的同时也要注重供应商能力的培养，例如，采购方可以派驻地工程师以直接参与的方式，完善批发市场或农场的农产品仓储运输、加工处理、包装、配送、电子结算等信息服务功能，实现供应链一体化。帮助供应商建立起内部的改革能力，在供应商乐于接受的基础上促进绩效的持续改善，而这些改善也会提高供应方的服务质量和采购方终端产品的质量。

建设批发市场属于流通企业外部的、间接的供应商开发，而推进城乡流通一体化中一个重要的环节就是流通组织的培养，换句话说就是企业直接将供应商纳入自己的职能团队，把供应商作为企业资源的一部分进行管理，这种供应商的早期介入和采购方的早期参与将大大改善产品的设计研发、生产工艺、价值分析等活动，有助于提高产品的质量和销售绩效，提升供应链整体的运作水平，实现两者优势互补产生1+1>2的效果。

因此，要着力引导、鼓励大型的流通企业在农村建立农副产品生产基地，这种方式更有利于供需双方的紧密合作，信息的沟通顺畅，更有利于供应链的同步化和一体化。从供应商的角度，可以快速、准确地捕捉市场需求变化，并快速做出反应，提高供应商的应变能力，同时提高管理水平，增强对农产品制造和农产品质量的控制，增加制造的精益性。从流通企业角度，建立基于互联网的信息管理系统，通过共享生产信息（包括生产计划、库存水平以及销售数据等）在生产上帮助供应商，缩短订货提前期，降低原材料和零部件的库存水平，提高流通企业的客户服务水平和反应速度，保证送货的准时性；可以共享供应商的技术研发成果，让供应商参与农产品的设计，加快新产品的研发和生产工艺的革新；作为流通企业自己的供应商，甚至可以共享管理经验，建立联合的任务小组解决共同关心的问题，提高企业整体的管理水平，供应商也会因为受到激励更加注重产品和服务的质量。

4 结语

中国新型城镇化的发展，刺激了城镇居民对工业品、农副产品、日用品等社会消费品的消费需求，推动了商品流通，为加快现代流通产业的发展提供了有力的市场条件。随着互联网、物联网的广泛应用，流通企业应该深入基于信息共享的供应链管理模式创新研究，以此提高流通效率、改善流通服务、提高核心竞争力。尤其要结合新型城镇化的背景，从客户管理和供应商管理两个方面提出创新对策，实现流通业和城镇化两者的相互促进发展，在促进中发展，在发展中促进，最终实现中国经济的均衡增长和经济结构的优化与调整。

参考文献

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[13]荆林波，王雪峰.我国流通业发展现状、存在的问题及对策[J].中国流通经济，2012，（02）：1520.

[14]田野.农民专业合作社流通服务功能研究[D]武汉：华中农业大学，2014.

第4篇：供应链管理模式范文

一、供应链管理和物流管理关系

物流管理是对商品、服务及相关信息在起源地到消费地之间有效移动与储存所进行的计划、执行与控制，其目的是满足客户需求。供应链管理（SCM）是指联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动管理。

物流管理在供应链管理中有着重要的作用。物流价值（采购和分销之和）在各种类型的产品和行业中都占到了整个供应链价值的一半以上。物流管理不再是传统的保证生产过程连续性的问题，而是要在供应链管理中发挥重要作用：创造用户价值，降低用户成本；协调制造活动，提高企业敏捷性；提供用户服务，塑造企业形象；提供信息反馈，协调供需矛盾。

二、成品油配送优化的必要性

国内成品油销售企业主要是中石化、中石油、中海油等大型集团，不仅在批发业务上占有主导优势，而且目前均在积极拓展零售市场，尤其是随着国际公司逐步进入成品油零售市场，加油站网络开发更是如火如荼。随着网络的发展，供应链优化势在必行。

目前，随着经济快速发展，成品油已成为主力消耗能源，销售企业建立高效的配送保障体系，不仅是实现效益的追求，更是保障社会稳定、促进地区经济快速健康发展的要求。

国内成品油配送优化运行的企业以中油BP公司为先导，各省级销售公司正陆续开展，以供应链优化挖掘第三利润源。

三、省级销售企业成品油供应链优化

1.供应链优化前存在的主要问题

1.1加油站收油超耗。主要原因构成：配送在途人为损耗；油库装车超耗；加油站收油计量误差过大。

1.2车辆周转率偏低，运行效率不高。

1.3配送路径不尽合理，配送费用偏高。

1.4供应及时率不尽理想，影响终端市场效益的实现。

通过在部分省级销售企业进行供应链管理优化之后，逐步解决了以上问题。

2.成品油配送优化目标

服务目标：配送系统依据历史数据可有效预测客户购、销、存动态信息，做到掌握市场主动，提升对社会客户的主动服务水平。

及时目标：资源、库存、销售、结算及时动态管理，以增强库存的可控性，实现主动配送。

规范化目标：统一配送体系中运行流程的标准。

节约目标：配送流通中的时间节约、成本节约。

优化目标：以提高油库、加油站、车辆的运行效率，实现运距最短、效率最高的整体运输优化。

库存调节目标：库存方式、库存数量、库存结构、库存分布的合理优化运作。

为实现供应链优化管理目标，省级销售公司采取三项措施：一是实施第三方承运统一管理，二是实施销售终端主动配送，三是实施二次配送优化信息系统。

3.实施统一第三方承运管理

3.1管理基本架构

3.1.1成立管理机构。设立专门机构，明确第三方承运工作主管部门，负责一次运输与二次配送的统筹管理。

3.1.2完善承运方选择制度。主要包括：承运方资质，准入与招标，承运合同的签订。

3.1.3制定车辆管理细则。主要包括：车辆准入标准，车辆配置数量标准，车辆日常管理等。

3.1.4制定承运方人员管理办法。主要包括：车队建制，驾驶员管理，押运员管理等管理细则。

3.1.5制定安全管理细则。主要包括：安全规范与责任，安全设施及维修现场管理，检查制度，应急预案等。

3.1.6制定数质量管理办法。主要包括：计量器具要求，出入库交接要求，运输在途监控要求等。

3.1.7制定运费结算管理细则。主要包括：运距及运量确定，运费结算，结算审批等细则。

3.1.8制定基础管理细则。主要包括：报表制度，协调制度，重大事件通报制度，管理手册与员工手册等。

3.1.9制定检查与考核细则。主要包括：检查考核周期，检查考核内容及标准，结果处理。

3.2统一第三方承运管理的效益体现

3.2.1减少企业资本投入。通过物流外包，销售企业降低运输设备、仓库和其它物流过程中所必需的投资，把更多的资金和精力投入核心业务，提高企业市场竞争力。

3.2.2有效的风险转移。通过外向资源配置，将本来由自身承担的运输风险转移给第三方承担，提高了抵抗风险的能力。

3.2.3使用外界资源解决自身问题。借助第三方所具有的技术、规模、经验、专业等优势资源，有效规避了车辆更新、运力调剂及交通政策受限等问题。

4.实施销售终端主动配送

4.1流程设计

主动配送与传统配送的根本区别在于配送中心功能的变化，变以往接受加油站需求计划为平衡配送需求，即根据油站销售节奏及罐存数量，结合油库资源总量及结构分布，以资源优化配置和适时保供为重点，形成主动配送计划。流程如下：

4.2主动配送计划编制

4.2.1信息获取：通过零管系统提取加油站缸存数量、收油量、销量等基础数据；通过业务信息系统提取油库进销存数据；与客服中心沟通社会客户配送需求；与承运方沟通配送运力情况。

4.2.2计划编制：根据获取的各类数据，利用系统优化软件自动生成加油站资源配置计划；结合运力情况，进行车辆运行编排，并根据轻重缓急，安排加油站供油批次，最终生成可执行的主动配送计划。

4.2.3信息沟通：各加油站通过系统终端定时查询本站配送信息，作好接卸准备。同时，各加油站就本站发生的突发和异常情况，向配送调度中心进行反馈，对相关计划进行调整和变更。

4.3实施效果

首先是优化了资源的统筹配置，在资源紧张阶段，有利于调控油库、加油站的库存量及结构，保障重点站和重点客户的供应；在市场低迷阶段，可实施加油站高库存运行策略，挖掘油品储存空容。同时，通过对资源分布、运力匹配、油站销售进行统筹，配送路径得以进一步优化，提高了车辆周转率，降低了费用。此外，通过减少了需求提报环节，提高了计划编制效率。

5.实施配送优化信息系统

5.1配送信息系统设计

5.1.1建立省级配送调度中心，负责辖区内所有加油站、特许站、小额配送用户及批发配送用户的统一调度和配送组织。

5.1.2成品油二次配送业务描述

5.1.2.1信息流：对于自营加油站，配送调度中心通过零售管理系统提取各加油站罐存及销售数据，主动编制配送计划；需要配送外销用户（特许站、小额用户、批发用户）的需求信息由客服中心直接提报至配送调度中心；承运方将车辆状况信息提报配送调度中心；配送调度中心通过业务信息系统收集油库库存、品种结构及出入库信息。由配送调度中心依照油库和油站进销存信息、车辆信息和外销用户需求，对配送任务进行统筹优化，形成指令性配送计划。

5.1.2.2指令流：配送调度中心将配送计划通过业务信息系统下达至各油库，系统自动生成配送提油单，各油库通过系统打印提货凭证，与承运方派车单核对无误后，交付承运方准备提油，并做好付油准备。

5.1.2.3物流：承运方持派车单至配送油库提油，配送油库通过业务信息系统对提油凭证进行审核无误后，打印配送提油单，按照品号、数量付油并按规定对车辆施封。随着配送一卡通技术的成熟和推广应用，下一步将以卡为载体，在各操作环节实现第三方承运的自助式配送。

5.1.3配送调度中心配送业务描述

5.1.3.1营销单元编制全月零售、小额配送、批发资源计划，传递配送调度中心。

5.1.3.2配送调度中心结合销售需求、油库资源分布及预计出入库情况，向一次调运反馈资源补库计划。

5.1.3.3配送调度中心根据全月销售计划预编制配送计划。

5.1.3.4配送计划单元与一次调运单元协调资源购进，通过适时沟通、信息共享，保证资源均衡供应。

5.1.3.5配送计划单元依据油库和加油站进销存情况及外销客户需求进行优化，编制次日配送计划，下达至油库和承运方。

5.1.3.6配送计划单元向结算及运费统计单元提报二次配送运费的相关结算数据及明细，承运方提供收油回执，由结算单元制作付费通知单，财务月终付费。

5.2配送信息系统功能的实现

5.2.1通过软件系统应用，达到业务全面、全程、统一管理和实时监控。

结合实际情况，系统开发要实现对资源集中统一管理，实现对油库进、付、存的全过程管理；通过对自营加油站的库存管理，实现资源调度优化及供需平衡的全面管理，进而加强对油品实时状况的控制和管理；通过对车辆资源的统一管理，达到合理考察第三方配送运营效率、自动进行运费结算汇总和统计分析的目的，实现调度方案优化和加油站库存优化。

5.2.2系统整合和数据共享

系统应综合考虑与其他应用系统的整合和资源共享。系统实现二次物流的电子单据流转、各类数据汇总，生成各类明细报表，并与各相关业务单元共享。系统要与以ERP系统为核心的其他业务系统进行有效集成（包括零售管理系统、液位仪系统、GPS系统等），系统提供数据导入、导出的安全接口。

5.3配送信息系统的实施步骤

5.3.1基础调研及业务流程再造。这一阶段是在原有企业物流管理的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响物流信息化管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性做出分析和评价，最后相应地完善业务流程调研。

5.3.2在业务调研的基础上完成对各岗位职能的设定，完成配送中心的建设。职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间契合度。

职能集成强调满足用户的需求。其特征是：配送和运输等职能集成到物流管理中来，强调降低成本而不注重操作水平的提高；积极为用户提供各种服务，满足用户需求；职能部门结构严谨，均有库存做缓冲；主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。岗位职能集成后，要明确系统运行过程中各个部门的职责，尽量以扁平化、垂直化的管理模式完成业务系统的整合，使整个业务运行环节职责明确清晰。

5.3.3搭建物流信息平台。在现有的硬件设备基础上，构建如GPS、视频监控、液位仪等硬件设备。软件供应商的选择要注重业务理念和集成水平。

5.4二次配送信息化的效果体现

5.4.1提高了销售企业成品油配送决策效率，增强了应变能力。通过信息管理系统的适时跟踪和及时预警，配送调度中心可以作出最快的措施响应。

第5篇：供应链管理模式范文

【关键词】绿色供应链管理模式 实施 环境管理 协调机制

一、引言

随着我国经济的快速发展，能源与环境问题日益凸现，我国企业（尤其是制造业）在发展壮大的同时承受着越来越大的环境压力。来自国内外的绿色消费需求、政府环保法规及激烈的市场竞争使这些企业陷入了前所未有的经营困境。例如，国际市场上的“绿色贸易壁垒”正阻碍着我国出口产品进入国际市场；欧盟关于废弃电子仪器设备（WEEE）的指示要求中国制造商收回废品或缴纳额外保险金，这使出口厂家承担了巨额的成本支出。因此，加强我国企业的环境管理，树立绿色企业形象成为了这些企业提升竞争优势、谋求可持续发展的必然选择。

绿色供应链管理作为一种在整个供应链价值网络中系统考虑环境影响和资源利用效率的现代管理模式，是传统供应链管理模式的延伸，近年来备受企业界关注。但目前我国只有少数大型企业在进行创建绿色供应链管理模式的尝试。许多人认为，企业实施环境管理战略将会带来附加成本，弊大于利，因此抱消极态度。事实上，国外学者通过研究发现，企业对其社会责任的良好履行对企业的财政绩效会产生一种积极的影响，其中，Klassen和Mclaugh（1996）通过对162家公司的实证分析表明，环境绩效与企业获利之间有着显著的正向相关性。笔者认为，我国企业迫于形势，选择创建绿色供应链管理模式以提升环境管理绩效无疑是明智之举，而且，绿色供应链管理思想是一种强调“源头减”的全方位的环境管理战略思路，它能减少“末端治理”所带来的消极影响和经济损失。因此，我国企业应思谋的不是“要否实施”，而是“如何实施”绿色供应链管理模式的问题。

二、绿色供应链管理的内涵

绿色供应链的概念最早于1996年由美国密歇根州立大学的制造研究协会在一项“环境负责制造”的研究中提出。后来，权威学者Teremy Hall(2000)提出绿色供应链是从社会和企业的可持续发展出发，对产品的原材料购买、生产、消费、直到废料回收再利用的整个供应链进行生态设计，通过链中各个企业内部部门和成员企业之间的紧密合作，使整条供应链在环境管理方面协调统一，达到系统环境最优化。

绿色供应链是以社会生态市场营销为发展理念的面向未来的企业管理模式，它源于传统供应链，又高于传统供应链。它应具备三个方面的特征。

1、全面的环境管理

在绿色供应链中，从新产品的开发开始，企业就应考虑对环境影响及末端的污染治理成本，因此，供应链企业应对产品实行绿色设计、绿色采购、绿色制造、绿色分销、绿色物流、绿色消费和绿色回收等多环节、一贯性的综合环境管理。

为达到供应链整体环境管理战略目标，核心企业制定了环境绩效标准评估体系，审慎选择合作者，并以此为依据实行对各节点企业的运作协调。各节点企业则将环境管理作为企业的发展战略。为保证其节点价值的实现，企业将环境问题作为首要解决的问题，一旦其无法达到既定的“绿色化”标准，则很可能被链上的其他企业“淘汰出局”。2001年，世界两大汽车制造商大众和福特实施绿色供应链管理时，均要求所有的供应商和协作商于2003年（大众）和2002年（福特）获得ISO14001认证（该系列认证是环境管理系统的国际标准，内容包括环境管理系统、环境审核、环境绩效评价等），这成为企业进入这两大绿色供应链的“门槛”，也说明企业在以后的合作过程中必须以环境管理标准全过程全方面地约束其生产经营行为。

2、完善的逆向物流体系

绿色供应链除了具备供应链从“原材料供应――生产加工――消费”的正向物流体系外，还必须有“消费――废弃物――回收”的逆向物流体系。完善的逆向物流体系对于实现环境绩效是十分必要的，它包括以下内容：一是对重用物品的再加工、再分销，如缺损产品的召回；二是废料废品的填埋处理，如粉碎、焚烧工业垃圾等。

无论供应链上游企业如何完善其绿色管理，废品和废料的产生是无可避免的，因此，逆向物流属于末端治理的补救措施。在实际操作中，逆向物流的产生往往是相对滞后的，但它对绿色供应链的发展起了积极的促进作用，表现在：（1）上游企业通过逆向物流体系获得了销售、库存、需求等信息反馈，大大降低了信息通过正向物流体系传播可能造成的失真；（2）它使绿色供应链成为一个闭合的环保型循环系统，最终实现“零污染”，从而保证供应链网络的可持续发展。

3、高效的协调机制

无论是传统供应链管理还是绿色供应链管理，都存在着链内协调机制的建立问题。相对而言，绿色供应链的协调更具复杂性，这是因为：第一，由于加入了环境管理因素，企业的合作增加了磨擦和冲突，如环境管理投入与分配的公平问题；由改善环境措施导致的成本上升问题；因不明确的环境标准导致的沟通障碍等。第二，环境绩效和经济效益“双赢”实现有赖于政府法规、市场需求等外部因素的配合，例如，只有绿色产品被消费者所消费，企业的经济效益才能实现；企业往往是依据政府法规的要求来确定对废料的回收程度的。

相对于传统供应链而言，绿色供应链的协调机制使主体更广泛、内容更复杂、手段更灵活。以至于有学者认为，绿色供应链管理的实质是上下游企业、企业内部及企业同政府、消费者等相关主体对信息共享、资源共享所进行的协调与合作，以求达到提高环境绩效的终极目标。

三、绿色供应链管理模式在我国的实施

纵观各国企业创建和实施绿色供应链管理模式的历程，不难看出，模式的形成与发展均受到外部环境因素的强大推动。申亮和王玉燕（2007）指出，企业环境管理有被动和主动两种激励因素，主动激励来源于构建和保持企业可持续的竞争优势，主要指压力和企业风险管理的需要两种因素；被动因素来源于政府和立法部门。二者在绿色供应链及其发展过程中形成了一种矛盾交织的融合与相斥的态势，它表现在实际运行中既有激励作用，又处处存在发展障碍。笔者认为，绿色供应链管理模式的实施存在着一个“先受激励而推动，再受阻碍而停滞”的循环反复又不断升级的过程，因此，它在我国的实施必然会先在一些存在较为明显的外部激励因素的企业中展开，如出口产品生产厂家、外商原料国内供应商及制造严重污染的生产商等，这些企业主要集中于制造业。最近，学者QingHua Zhu 和Joseph Sarkis (2007)通过对中国341家制造商的绿色供应链实施情况进行的实证分析表明，中国制造商正承受着不断升级的生态压力，这些压力源于市场、政府和竞争者，为缓解这些压力，有些厂家甚至启动了“紧急”绿色供应链管理模式。

我国制造企业将成为绿色供应链创建的先行者并成为链上的核心企业。鉴于这些企业仍处于发展绿色供应链的初级阶段，缺乏技术、管理、经验、资金等方面的支持，绿色供应链的实施应分步进行：第一步，制造企业完善内部环境管理；第二步，以大中型制造企业为核心创建绿色供应链管理模式；第三步，绿色理念在全社会被普遍推崇，绿色供应链管理模式得以大力推广。

1、制造企业加强环境管理

为缓解外部经营压力，制造厂家必然将环境管理作为规避风险和提升竞争优势的战略选择。在此过程中，企业积极展开产品的生态设计，重新规划生产流程，实施绿色采购和绿色制造，力求减污染，降能耗，以达到国内国际市场的环保标准，免遭环境法规的责罚。企业环境管理的战略实施应包括以下内容。（1）确立环境管理的战略地位。环境管理战略地位的确立是企业生态化的前提。首先，环境管理的战略目标得到企业高层的认可，进而通过培训和沟通等方式在企业全员中培养环保意识和贯彻落实环境管理的战略方针。企业制定与环境管理相关的一系列标准，对生产全过程加以规范和评估，并以此考核员工的环境工作绩效。（2）发展环境管理的主题技术。技术创新是企业完善环境管理的重要保障。企业不仅应提升其行业内专业技术水平，还应发展与环境管理相关的主题技术，包括生命周期评价（LCA）技术、环境绩效评估技术、绿色数据库等。例如，为了实现生产全过程的污染控制，企业必须采用生命周期评估分析技术进行产品生态技术、绿色采购及绿色工艺流程规划，这一技术的采用可以确保产品从原材料采购到生产、物流到消费完毕废料回收的全过程都达到既定的环境管理标准。可见环境管理战略本身对企业有着较高的技术要求。（3）实现物流的绿色化。有人认为，在物流成为企业“第三利润源”的今天，由于绿色物流实现了物流环境的净化，使物流资源得到充分利用，可称之为“第四利润源”。制造企业应通过市场反馈信息识别消除现有物流中“非绿色”因素，根据企业环境管理标准加以规范和整合，使现有的物流体系统达到既定的绿色要求。

企业加强和完善环境管理是创建绿色供应链的先行条件。目前，我国不少生产厂家在这一层面已作了多番积极的尝试，有的企业如伊利、上海友邦电气、西安标准工业等还通过了国际环境质量体系ISO14000认证，它们为其他企业的绿色化建设提供了可供借鉴的成功经验。

2、创建绿色供应链管理模式

制造企业的生态化是创建绿色供应链的前提和动力。一些大中型制造企业历经多年运作已形成了较为完整的传统供应链管理模式，链上的节点企业出于竞争的考虑，不得不以核心企业的环境管理战略为指导调整其各自的生产经营策略。这样，单个企业的“绿色化”最终成为供应链的“全过程”绿色化管理，传统供应链管理模式演化为以“生态管理”为特征的绿色供应链管理。这一模式的实施由第一步骤的技术层面进入了第二步骤的管理层面。

在这个过程中，环境管理水平较高的大中型制造企业起着创建供应链的主导作用，而且，在第二步骤的管理模式实施中，作为核心企业的大中型制造企业还将发挥示范和领导作用。Jeremy Hall（2000）通过对英国和日本企业进行案例研究发现：整个供应商的行为领导者在供应链渠道中占据主导力量，这将有利于绿色供应链的运营。笔者认为，在第二步骤的实施中，核心企业的关键作用体现在以下两个方面。

（1）创建并主导企业间绿色战略联盟。企业以整体竞争战略、环境管理战略的一致性为基础结成联盟，形成绿色供应链。在此过程中，核心企业对合作伙伴的选择是最基本的环节。大中型制造企业在完善环境管理的同时已逐步建立起一系列运作标准，以此标准进行权衡评估并选择合作企业是最直接、成本最低的做法。鉴于这项工作关系到供应链的整体构建，因此，采用科学方法进行全面考量、审慎选择合作企业是十分必要的。国外专家认为，应综合采用定性和定量方法进行评估，以确保其科学性。我国大中型制造企业可以借鉴国际先进企业的做法，运用定量方法，建立数学模型，不仅要考虑其生产能力、生产成本、产品质量、交货期、服务和信誉等因素，还应重点考虑环境因素，这才是一个以全局最优化为出发点的综合考量。

（2）实施组织协调管理。绿色供应链的组织协调有赖于核心企业的倡导和推动。核心企业应主导并建立链内协调小组，及时解决成员间的环境问题冲突；其次，还应通过协商确立环境管理评估体系，加强企业间沟通，完善信息传递机制；此外，核心企业还应为其他成员企业提供技术支持、培训和督导。确定链内利益分享机制是另一重要环节，核心企业应通过契约规范成员间的合作行为，确定绿色技术及环境管理成本分摊比例，约束环境管理行为。

大中型制造企业创建并实施绿色供应链管理模式是这一模式在我国推广的关键一步。目前，我国一些著名企业已作了初步尝试，但在实践中碰到不少障碍，如绿色消费需求未被充分开发、企业缺乏管理经验和技术、资金困难以及市场的不公平竞争等。QingHuaZhu和Joseph Sarkis(2007)在其实证研究中指出，仿效市场领先者的环境管理行为将给中国企业不仅带来环境友好效应，而且会额外提高经济效益。笔者认为，我国制造企业可以在实施绿色供应链管理模式的过程中积极借鉴行业中的市场领先者（尤其是国外先进企业）的做法，汲取先进经验并主动取得国内外行业协会的技术支持，在此过程中逐渐摸索出适合我国企业情况的管理方法，以此来缓解外部因素对创建绿色供应链的消极影响。

3、培植全社会的绿色理念

众所周知，外部因素是企业实施绿色供应链管理模式的强大动因。外部因素来自多方面，但根源只有一个，那就是意识形态的社会性环保节能理念。据统计，美国消费者中有80%乐意为环境友好商品支付超额价值，75%的消费者表明他们的消费行为受到企业环境声誉的影响。勿庸置疑，美国消费者的这种消费偏好迫使企业创建绿色供应链管理模式，另外也推动了政府进行环境保护立法，进而促进企业间绿色供应链的发展。上个世纪七十年代，美国人对于工厂垃圾处理提出了“不要在我的后院”（NIMBY：Not in my backyard!）的强烈要求，使各州政府纷纷立法加强对企业危险废料的管理，新开垃圾场受到限制，迫使企业发展了逆向物流。绿色供应链管理模式在我国的实施推广之所以举步维艰，其根本原因就在于缺乏全社会范围普遍认可的绿色理念。早在1999年，我国政府就已经推行了限制包装材料回收的相关法规，但在实践中收效甚微。根本原因就在于，这一法规的实施缺乏市场普遍存在的绿色消费需求的配合，因此政府应积极倡导和培植全社会的绿色环保理念。

（1）企业引导绿色消费。企业通过绿色营销树立在公众心目中的环保形象。在企业资金实力允许的范围内开展各种社会公益活动和广告宣传，引导节约消费、适度消费、节能消费等绿色消费。据调查，仅北京和上海两地就有79%~84%的消费者希望买到绿色产品。因此，企业的绿色引导活动可先在大中城市开展，通过大中城市绿色消费群带动其他地区的环保意识薄弱群体。

（2）政府立法规范和政策鼓励环境保护行为。资源的过度利用和自然环境的恶化涉及社会经济诸多方面，关系国计民生发展大计，所以，建立行之有效的行政管理体制，加强环保立法，进行科学严格的管理十分必要。另外，由于环保行为的风险投入较大，政府应考虑给予适当的财政支持或技术援助。

（3）有关部门加强环保生态教育。循环经济是一种新型的经济形态，其实质、内涵、目标、意义与人类生存息息相关。因此，应加强相关教育，唤起人们对生存环境的共同关注，让人们自觉约束，使绿色消费成为潮流时尚。

四、结论

由于环境恶化和资源短缺的现象日益严重，绿色供应链管理模式成为现代企业谋求可持续发展优势的战略选择。我国企业（尤其是制造企业）目前正面临来自国际市场的绿色贸易壁垒，国内外政府的环保法规及国内严重的环境污染等方面所带来的经营压力，加强环境管理，实施绿色供应链管理无疑是其规避经营风险、提升市场竞争优势的策略考虑。针对我国企业发展绿色供应链管理模式存在的主客观障碍，该模式的实施应考虑分步进行：大中型制造企业在其完善环境管理的前提下将成为绿色供应链的核心企业，这一管理模式的实施不仅需要企业体制管理层面的建设、完善，还需要社会性绿色环保理念的推广在意识层面的支撑。总之，绿色供应链管理模式的实施不仅是一种新型的现代企业管理战略的运用，而且是一项关乎人类生存发展的社会事业的推广。

【参考文献】

[1] QingHua Zhu，Joseph Sarkis：The morderating effects of institutional presuress on emergent green supply chain pratices and performance，International Journal of Prodution Research，Forthcoming。

[2] 周勇、卢锐：论绿色供应链管理[A].东南大学学报（哲学社会科学版），2004（6）。

[3] 申亮、王玉燕：绿色供应链研究述评[A].商业研究，2007（6）。

第6篇：供应链管理模式范文

目前,服装企业普遍面临如何降低库存同时又能满足顾客订单及补货的需求。根据调查，服装企业的渠道客户非常看重货物可得性、紧急订单的满足能力等物流指标。鉴于目前激烈的市场竞争状态，各个服装企业为了保障客户服务水平不得不持有高额库存，这就在一定程度上加剧了服装行业的物流矛盾。如何解决服装企业销售物流及供应链管理问题，成为摆在服装企业的一道难题。

二、服装企业的物流及供应链管理模式

销售物流是企业在销售过程中，将产品的所有权转给用户的物流活动；是产品从生产地到用户的时间和空间的转移；是以实现企业销售利润为目的。销售物流是企业物流活动的一个重要环节，它以产品离开生产线进入流通领域为起点，以送达用户并经售后服务为终点。对于生产企业来讲，物流是企业的第三个利润源，降低销售物流是企业降低成本的重要手段。现代物流思想的延伸产生了供应链思想（在这里物流与供应链分别强调企业内部物流和企业外部物流资源的整合），因此，有物流专家（Martin Christophor）认为物流是供应链的核心部分。物流一体化思想首先体现了企业内部过程一体化，正如Martin Christophor在他的《物流与供应链管理―降低成本与改善服务的战略》中指出，物流管理关心的是企业内部的物料和信息的流动，即内部的一体化，而供应链却更关心“链”上企业的联系与合作。内部一体化首先表现在企业组织结构由职能型向过程型转化，强调提高效率降低成本；外部一体化是供应链思想的具体表现，强调合作与联盟。Martin Christophor进一步认为未来企业间的竞争将转化为供应链之间的竞争。Bowersox & Closs则以地缘经济理论为依据，论述了交通运输是实现专业化的先决条件，而现代信息与通讯使物流一体化成为可能和现实。物流一体化和供应链的思想是跨国经营和全球经济一体化的基础。

要实现优秀的物流服务，获取竞争优势，企业必须打破原有的组织结构和业务流程。因为在企业没有将物流看作是企业核心战略组成部分之前，物流仅仅是营销部门的一个工作内容。现代物流要求企业要获取竞争优势，首先通过对内部的物料的流动和信息的流动进行有效管理才有可能实现差异化，并保持竞争优势。这就要求企业必须整合内部资源，将职能化的组织管理转变为过程化管理，以便保证信息的真实、顺畅和有效地流动，进而驱动物料的流动。因此，企业内部一体化就成为企业的必然选择。“企业不是孤岛”，现代物流发展，尤其是信息技术的发展，使企业实现与外部一体化成为可能。企业竞争不再是企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。每一个企业都是供应链上的一个“节点”，脱离了这样的“链条”，企业就自然被淘汰出市场竞争的舞台。

中国服装业基本上形成了三种竞争形态。第一种是单纯的生产加工企业，这一类企业以接受国内外客户的订单并完成加工为主要业务，其目标是，“按正确的质量、以正确的时间、在正确的地点”交货。这一类企业尽管利润微薄，但所面临的竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展。第二种是被业界称为“虚拟企业”，这一类企业以建立、提升自身品牌为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开产品研发，同时完善自己的配送与销售网络。比较典型的有温州的“美特斯・邦威”，他们所面临的竞争十分激烈，一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润；如果预测失误，会给企业带来巨大损失。这类企业以建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市场的竞争优势。第三种是供、产、销一体化的企业。这一类企业面临的竞争最为激烈。从供应链的角度看，这一类企业从事了供应链节点上的主要业务。既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具备很强的产品研发、生产能力，还要具备很强的品牌管理能力。因此，如何形成自身的核心竞争力是这一类企业面临的最大问题。比较典型的企业如，“杉杉”、“雅戈尔”。

在竞争日趋激烈的市场环境中，企业的经营管理必须逐步由粗放式经营向集约化经营管理过渡。消费者行为的变化及消费需求的不确定性使需求变化的信息不能有效传递，结果是供应链的上下游企业经常处于两难境地：不是企业存货大量增加，就是货物补给跟不上下游企业的需求。这种变化与不确定性强化了物流管理在企业的战略地位。二是消费的个性化和多样化以及产品生命周期的缩短，提高了厂商预测市场的难度，降低了预测的准确性。这种变化放大了“鞭子效应”，推动物流管理向集约化发展。三是无在库经营的趋势是不可逆转的。消费的个性化、多样化使厂商多品种生产和经营成为趋势；政策、环境、房地产价格的变化限制了仓储点和仓储空间的扩大，只有通过提高内部管理效率、加快商品周转来弥补仓储不足，从而实现无在库经营。四是信息技术是弱化“鞭子效应”，实现物流管理现代化的手段。“单品管理”和“无在库经营”能成为现实，首先是因为20世纪80年代后期展开的信息技术革新，具体反映在POS系统（Point of Sales,销售时点信息管理系统）和EOS系统（Electronics Ordering System,电子补充发货系统）的导入。POS和EOS系统现在商业领域得到普及，从而大大改变了流通绩效，推动物流管理的现代化。

三、我国服装企业物流管理存在的问题及成因

1.缺乏现代物流管理理念

笔者认为，物流管理是企业成功的重要战略组成部分；物流的目标是以优秀的服务为顾客创造价值;实现顾客服务的手段是企业内外部的一体化。而我国服装企业没有实现现代物流管理的信息技术和管理手段。决策层应从战略高度认识物流，明确现代物流管理是获取企业竞争优势的有效途径。

2.缺乏科学的销售物流规划

实现现代物流管理不仅需要对物流系统的硬件进行投入，而且需要对物流信息管理系统的投入。需求预测、渠道建设、配送服务、库存管理是一个有机的整体。需求预测一定是建立在不同销售渠道基础上以及不同渠道所面对的不同的顾客群体的需求之上；而配送服务又是根据不同的销售渠道的需求而提供的差别化的服务；库存管理既要满足渠道客户对产品的需求又要减少库存持有成本，实现公司的利益和价值,它们之间互为因果,相互作用。

3.缺乏销售物流的组织机构和人力资源

在我国服装企业实际运行中，有一些部门实际履行了物流管理部分职能，大部分的物流管理活动被忽略了，比如没有人为低效率的配送负责任；没有人为高额的库存负责任；也没有人为市场预测的失误负责任；这是缺乏相应组织机构的必然结果。同时也正因为缺乏物流的战略规划，就必然缺少对物流人才的培养，这是我国服装企业面临的巨大挑战。

4.缺乏现代化的信息管理手段

信息系统的建立不再定位于为内部物流管理提供支持平台，解决信息流动的同步性、准确性。更为重要的是，信息系统的建立是实现物流外部一体化的桥梁。没有完善的信息系统，企业丧失了与合作伙伴建立供应链联盟的机会。缺少这样的平台，不仅使其内部的信息流受阻，而且也失去与外部广泛而紧密合作的基础。

总之，造成我国服装企业要货满足率低和库存量高这对矛盾的主要因素是多方面的，涉及到供应链的各个环节。在采购――生产――储运环节中，涉及需求预测不准确；销售计划――采购计划――生产计划衔接不好；供应链的市场反应迟钝；送货频次低；存货分散，安全库存高；滞销货无法及时调济。在物流的各个环节中一般有以下表现：

(1)拥有众多的供应商，供应关系极不稳定。既有高端产品供应商，又有中低端产品供应商；既有国内供应商，又有国外供应商。我们长期认为供应商仅仅为下游企业提品和服务，缺乏供应链管理思想,没有同供应商建立长期的战略合作伙伴关系，更不要说供应商的供应商。因此，合作关系表现为暂时性、利益性。

(2)拥有庞大的原材料库。企业为了能够应对客户补货计划，必须储存一定的原材料,而往往一部分原材料因为市场的需求的变化形成原材料积压。

第7篇：供应链管理模式范文

当前很多成品油销售企业的成本管理思维还相对落后，比如成本核算主要涉及到的内容为管理、销售以及财务成本层面，忽视了供应商及客户成本的核算。这样的核算信息就难以为进一步强化供应商以及客户的管理提供重要信息支持。另外不少企业还过分强调成本的节约，而不是成本的合理使用，尤其是通过不科学的绩效考核导致一些员工将主要精力放在短期利益的建设上，而忽视企业的长期发展。从成本管理角度来看，集中式的供应链成本管理模式让企业的成本管理覆盖范围更加广泛，涉及到供应商至客户的全部成本链，对所有环节通过成本管理来达到科学控制的目的。采用该管理模式还可以运用作业成本法来对其进行优化，从而实现成本和利益的最佳化。

二、当前成品油物流体系所存在的问题

1.现代物流意识还不深入。当前很多企业还不具备现代化的物流建设思想，对于现代物流的认识深度还不够，只是认为物流实际上就是成品油的有关运输工作。较少甚至是没有供应链管理的意识。而且这方面的人才也非常匮乏，无论低层员工，还是中高层管理人员其综合素质还相对较低。

2.机构设置不合理。很多成品油销售公司的组织机构大多是以行政区域来进行设置，进而形成县、市和省三层销售体系。然而这种销售体系显然不具备管理机构的扁平化设置原则，这明显会导致管理效率的低下。与此同时成本也会迅速上升。因为销售层次越多，涉及到的成本就会越大，这不利于成本管理。

3.成品油供应链完善度不够。当前成品油销售公司的产品来源为炼油厂，配送终点为各类加油站及特许经营店，还有一些重要客户。这种供应链模式并不能够合适当前的市场需求，可是这种思维却在当前销售企业里普遍蔓延。而且这种单链条的供应链系统也较难控制成本。

4.物流体系完善度不高。这主要体现在以下四点：（1）物流点设置不科学；（2）运输体系完善度不高；（3）成本控制水平不高；（4）绿色程度较低。

5.信息化建设不够完善。当前国内不少企业的相关部门都建设了相关的信息系统，比如零售管理、购销存以及物流配送及财务等诸多层面的管理系统。可是这些信息管理系统往往都各自为政，没有形成统一的整体，进而造成数据形成信息孤岛，难以实现共享，导致信息化系统的应用效率较低，影响物流管理。

三、加强物流管理的主要措施

1.培养现代化的物流管理理念。对于销售企业而言，培养现代物流管理理念极为关键，对此需要努力发现自身在物理管理方面的不足，寻找降低物流成本的主要方法。构建客户需求之上的物流管理理念。另外还需要注重物流基础设施的投入，扩大和物流企业的合作，合理进行成本分摊，达到共赢。另外综合客户地理位置来进行相应的物流点的配置，从而提升自身的服务水平。最后要注重绿色供应链物流体系的建设，引入高素质的管理人才，提升销售企业的物流管理现代化意识。

2.构建成品油的绿色供应链体系。这需要从以下几点着手：第一，选择绿色供应商。也就是要注重成品油质量的检测，对供应商加以监管和甄选。甄选的内容包括质量、价格、以及运输成本、信誉等诸多层面。尤其是对供应商的考核，这是确保绿色供应链体系成功建设的基础。第二，注重废弃物的回收。在供应链流通诸多环节中如果存在废油或者次品成品油需要构建回收机制，防范环境污染。第三，加强销售终端的选择。成品油销售企业的终端销售点主要有各类加油站、特许经营机构及重点客户等。对于这类销售终端，对于销售企业而言也需要构建相应的评估体系，其内容涉及到销售量、地理区域以及是否满足QHSE标准等，另外还需要考核终端的忠诚度等情况。

3.打造绿色物流体系。绿色物流体系的一个重要特点就是涉及到物流的诸多环节，如运输、仓储及配送和废物回收等能够形成一个完整的闭环，并且这些环节还大量应用环保技术和先进物流技术，能够有效提升资源利用率，并且降低污染和资源消耗。最大限度提升物流体系的绿色属性。这个物流体系的一个最大创新就是引入了废物回收闭环，将销售终端以及运输诸多环节中所形成的废油统一回收处理，极大的降低这些废油对环境的污染。

第8篇：供应链管理模式范文

[关键词]钢铁流通 区域一体化 供应链管理 管理信息系统

一、我国钢铁流通供应链现状

我国是钢铁生产和消费大国,2009年我国粗钢产量达到了5.678亿吨,同比增长了13.5%,创下了单个国家粗钢年产量的新纪录,占全球总产量的百分比提高至47%,较2008年扩大了9个百分点(国际钢铁协会)。但是,我国钢材流通业与发达国家相比,存在组织松散、规模小、专业化程度低等诸多问题,集中表现在以下几个方面:

1. 钢铁流通企业数量多、规模小,产业集中度低,服务质量不高

据不完全统计,全国与钢材流通领域相关联的企业超过20万家,行业前5名企业的经营总量仅占全国钢材流通消费总量的4%,前100名企业经营总量也仅占全国总量的15%,产业集中度很低。而在发达国家,如欧洲部分国家排名前五的分销企业所占的市场份额,卢森堡为80%,比利时、法国为70%,荷兰为65%,德国为50%。

2. 钢铁流通产业的增值效益低

我国钢材流通以中小型企业为主,业务模式大部分为简单的商品贸易,随行就市,盈利模式主要依赖钢铁价格波动,不少流通商存在较浓重的投机意识,物流服务能力弱,在产业价值链中缺乏有效、稳定的增值服务能力。

3.行业发展缺乏协调

钢铁生产企业与流通企业上下游关系没有完全理顺,在交易方式、资源供给、产品销售等方面,缺乏联盟合作。由于钢铁流通属完全竞争行业,国家难以在产业层面给予规划协调,行业管理部门也难以归口管理,钢材流通企业处于各自为政、一盘散沙的局面。

为了适应越来越严酷的国内外竞争,我国钢铁流通行业也必须向集约化、规模化发展,在流通企业内部构建面向区域一体化的钢铁流通供应链,实施科学的供应链管理,以强化流通综合功能,提供灵活、高效、低成本的增值服务。

二、区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理模式及国内外相关研究概述

1.区域一体化业务运作模式简介

钢材流通“区域一体化”业务运作模式,即整合区域内从事销售、加工、物流的直属企业和社会钢铁流通企业资源,支持企业间的高效协同和供应链间的资源共享,实现集约化、规模化发展。

具体来说,是要在现有“单一贸易型”钢材流通企业的基础上通过对钢铁流通供应链上从事销售、加工、仓储、运输的各企业资源的有效整合,实现向“流通服务型”企业的战略转型,形成能高效、完整承担钢铁产品出厂后的各个不同流通环节(包括分销、仓储、加工、物流等),最终送达客户手中的“巨无霸”钢铁流通企业。

这个“巨无霸”钢铁流通企业并非完全的实体企业,而是以一个有实力并掌握大量产品资源和销售资源的钢铁贸易商为营销主体,将全国按照地域、文化、产品需求等不同因素划分为几个大区域,在整合每个区域现有企业资源的基础上,设立区域子公司,推行统一的市场开发、资源调配、价格协调、服务模式设计、快速服务响应等运营管理措施,同时吸纳本区域内的相关钢铁流通企业(包括分销、仓储、加工、物流等)为成员单位,实施松散管理,以最低成本创造最高价值。

2.国内外相关研究概述

由于钢铁产业在国民经济中的重要地位,学术界和产业界对钢铁供应链的研究与实践探索一直十分活跃。

在钢铁流通的经营模式上,很多学者认为,钢材加工配送中心的发展能够减少物流成本和加工成本,适应了钢材用户的个性化需求,可以增加客户价值,优化钢铁产业链和钢材供应链,因此近年来加工配送中心一度成为国内外学者研究的焦点。

欧美钢铁大国的钢材流通已经由传统贸易为主的模式转向以供应链管理、物流、加工增值等服务为业务重点的模式,普遍实现了经营的规模化、网络化、信息化,而仅靠“加工配送中心”一种经营模式是无法实现这一转型目标的。因此,在我国,无论是学术界还是产业界,对如何通过钢铁流通供应链资源整合实现规模化、综合化经营的研究仍然很少,在理论和实践上都落后于发达国家。

在软件系统方面,虽然不少软件商推出了面向钢铁行业的ERP或SCM解决方案,但主要面向钢铁企业内部以及它与直接上下游单位之间的供应链管理,如计划、生产、库存、质量、成本和销售管理等,并不具备对流通供应链中各加工、仓储、运输企业实现协同管理的功能。国内一些钢铁企业,如武钢、邢钢等根据企业自身的流通业务需要,针对销售管理和物流管理实施了协同商务系统,但主要面向钢铁生产企业自身的“产销一体化”。由于其流通业务模式仍以贸易型为主,业务内容单一,企业间合作多限于较小的固定合作伙伴范围,其协同商务软件缺乏面向更广泛供应链范围的普遍适用性。

3. 实施区域一体化模式所面临的挑战

要实现“区域一体化”的运营模式,存在的困难和挑战主要表现在以下2个方面:

(1)钢铁流通供应链亟需完整、有效的协同机制。“区域一体化”运作模式下,区域内的供应商、销售商、加工企业、运输企业、仓储企业、客户之间存在大量的业务协同需求,如图1所示。急需一整套有效的协同机制。

(2)供应链企业的信息系统数量庞大、结构各异,供应链协同缺乏全面、统一的信息系统支持。供应链的协同运行是建立在各节点企业信息共享的基础之上,因此基于信息与通讯技术的IT能力是供应链协同的关键。从事销售、加工和物流等业务的钢铁流通供应链企业间虽然有很强烈的业务协同需求,但由于地理分散、信息化程度参差不齐、信息系统差异大、信息共享困难等原因导致相互协同的成本高、效率低。

三、区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理模式的实现手段

1.区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理机制设置

区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理模式需要一定的管理机制作为实现的手段,包括实施原则和组织机构设置。

(1)实施原则

实施原则包括:以满足用户需求为原则;以产品销售服务为主线原则;以业务运作规范、高效、透明、流程最优化为原则;以资源配置最优化为原则;以采用科学高效的管理制度来保证效率最大化为原则;以快速反应为原则等。

(2)组织机构设置

组织机构设置包括:企业总部,负责公司的核心管理,如战略、规划、企业文化、体系管理、信息系统、人力资源、投资、资产管理、项目建设、安全、审计、法律事务等;企业总部下设置区域公司,以产品销售服务为主线,梳理营销服务网络,整合产品销售服务业务,负责区域业务整体运营策划、协调、监督和执行,成为区域销售服务业务策划、运作和信息中心;区域公司以销售服务为目标,设立或吸纳相关加工、仓储、流通企业,实施松散管理。

(3)关键业务流程重组

关键业务流程涵盖了区域规划及投资、营销管理(市场分析、价格管理、市场开发、采购管理、合同管理、用户管理、售后服务)、财务管理、日常运营管理、人力资源(绩效管理、工资及奖励、干部管理、人员配置及招聘、定岗定编及职位聘用)等。设计科学有效的关键业务流程有助于缩短业务循环时间,减少滞留,为区域一体化模式下的供应链管理提供环节保障。

2.区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理信息系统设计

为支持区域一体化运作模式,需要设计和构建钢铁流通供应链协同管理信息系统。整个系统由区域管理子系统、电子商务子系统、业务协同子系统构成,其总体结构如图3所示。

其中,区域管理子系统面向各区域子公司的管理者,用于对区域子公司的运营状态进行监测与集中管理;电子商务子系统面向钢铁产品的终端客户和生产商,使其通过电子商务平成便捷的服务委托;业务协同子系统面向钢铁流通供应链的各成员单位(包括贸易商、加工企业,仓储服务商和运输服务商等),用于保障供应链成员间的业务协同。

(1)区域管理子系统:区域管理子系统用于对区域子公司的业务合同、行政、财务等进行全面监控,满足对区域运营情况的集中管理要求。

(2)电子商务子系统:电子商务子系统构建统一对外的服务窗口,供应商(生产商)和终端客户可通过该系统完成销售、采购、加工、物流等全方位的自助服务,并以此驱动钢铁流通供应链上商务、物流、结算等多方业务环节的协同运营。

(3)业务协同子系统:业务协同子系统通过基于网络的企业应用集成,整合、联通本区域内原本分散、各自独立经营甚至相互竞争的销售、加工和配送资源,消除“信息孤岛”,实现松散管理、高度协同。

四、结束语

在钢铁流通领域实施“区域一体化”管理,是国内钢铁流通领域的一项实践创新。“区域一体化”管理将打破原有流通企业的界限,按区域统一规划布局、统一组织销售、加工、仓储、物流等专业化分工协作,各钢铁流通企业间通过高效的业务协同机制联接成为一个利益共同体。通过“区域一体化”管理的实施,能提高产业集中度,在实现更高效率、更低成本和更大利润的同时,也将极大提高钢铁流通企业向客户提供综合增值服务的能力。同时,供应链管理信息系统的建设和应用,为实现区域一体化和钢铁流通供应链协同管理提供了有力而高效的信息化支撑。该模式的实施将带动整个国内钢铁流通领域的管理创新和跨越式发展,有重要的研究、应用价值和示范意义。

参考文献:

[1]吴学军:钢铁企业的新型营销模式[J].中国物流与采购,2004, (7):38-40.

第9篇：供应链管理模式范文

供应链模式/企业/采购管理/特点/策略

一、供应商管理模式的内涵及特点

（一）供应链管理模式的内涵

供应链管理是采购方管理的一种新模式，要理解这种新模式和传统采购模式的区别，就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化，供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式，其建立在计算机网络技术的基础之上，该模式下，生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率，能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织，从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点，以正确数量和最佳成本进行生产销售。

（二）供应链管理模式的特点

供应链管理模式下的采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别，有自身独特的特点：供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下，采购方与供应商之间的交流会更加频繁，供应商可以快速响应采购方，可以对供应商的产品质量进行事前把关，能够实时控制产品质量，弥补传统采购管理模式的缺陷；供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中，采购师围绕库存进行的，当库存出现短缺时，就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动，往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下，采购活动是围绕订单进行的，当确定了用户需求订单之后，生产企业根据用户需求确定制造订单，继而确定采购数量；供应链下采购管理中供应商和采购方之间不再是简单的买卖关系，而是一种较为长期的战略合作伙伴关系。在这种关系中，供需双方可以共享信息，能够避免需求信息失真，可以让采购更科学合理。

由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的，该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理，是一种信息化管理。它能够实现对所有与采购有关数据的电子化处理，可以清晰看到各环节的信息，能够提高采购效率，对整个采购过程进行跟踪。

二、供应链模式下采购管理信息化策略

（一）实现采购资金信息和订单信息数字化

在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理，及时对物资采购环节所占用的资金进行分析，降低一些不必要物资采购消耗，提高资金的使用率，降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保及时观察资金的流向，确定资金该如何合理使用。供应商信息的数字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入，方便及时查看，从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入，随时通过网络平台查询和更改订单信息等，提高采购的准确性，确保采购的及时性。

（二）建立采购货物管理信息化模块

该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模块包括各种功能。首先，采购申请功能。根据采购信息在信息化管理平台上进行采购申请，然后制定具体的采购计划，将采购计划放到信息化管理平台上，等待采购审批和回复，然后在网上进行议价比价，寻找并确定最优供应商，在信息化平台上生成采购单。该模块还包括对采购单的修改的功能，能够随时根据情况修改采购单，并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块，主要是通过登录货物信息系统，对当前库存有一个全面的了解，然后做好新入库物品的按计划入库，能够提高入库速度。要利用这个模块进行存贮确认和货物数据更新，并生成最新的货物信息。在库管理模块主要是通过在库信息管理平台，对货品数量、入库日和货物的保管位置进行管理，能够及时了解在库货物信息，还可以对在库货物进行有效管理。

（三）建立采购物资物流管理信息化系统

建立一个物流管理信息化系统，该系统要具备对库存进行动态盘点的功能，利用该功能进行盘点时要保证不影响库房的其他出库、入库和退库等业务的处理。在该数据库中，可以将企业的供应商信息、库单信息等进行组合，可以将所有供应商按照信用等级、物资质量等级、交货准时率、交易价格等进行详细记录，建立供应商数据库，对供应商进行统一管。建立物资跟踪管理数据库，能够随时对物资进行库存、单据和合同查询，及时掌握物资信息，避免生产中断[3]。

（四）采用多种先进的采购方式

供应链模式下企业物资采购方式也有很多种，企业可以通过信息化的采购平台了解产品的采购信息，可以与其他企业进行联合采购，这样通过数量上的优势可以获取一定的折扣优惠，可以降低企业的采购成本。企业也可以组成采购联盟，实现物资采购、配送和运输等的规模化，这样能够极大的降低采购成本，让企业获得更大的经济效益。而供应链模式下的信息化平台也为这种采购联盟创造了条件。

三、结语

综上所述，供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇，其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化，给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。在该模式下，企业物资采购信息将实现集成管理，企业物资采购将更加透明，企业与供应商之间的联系将会更紧密，更有利于企业选择适合自己的、性价比高的供应商。

参考文献：

[1]闫洪林.基于供应链模式下的采购管理策略[J].经济师，2010，12（08）：54-55.