零售银行精选(九篇)
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第1篇：零售银行范文
过去一直以公司业务见长的中信银行来说，近两年做到了“后来者居上”。2005年是中信银行实施零售银行战略的第一年，至今不过才两个年头。其零售业务得到了快速提升，经营业绩和管理水平大幅提升，2006年该行本外币储蓄存款余额达到1034.63亿元，成为第二家储蓄跨越千亿大关的股份制商业银行。中信银行是如何做到经营成功转型？记者日前采访了中信银行总行零售银行部市场营销部总经理杨洪。
银行业零售业务空间无限
“如果说以前国内银行特别是国有银行还可以凭借吃高额利差、垒贷款大户来获得较高利润的话，如今，这样的公司业务发展已经面临瓶颈”，在零售市场摸爬滚打多年，从基层银行一步一步走过来的杨洪对银行业面对的困境可以说是了如指掌。
杨洪认为，公司业务挑战主要在两个方面。首先，大型企业财务公司业务范围的扩大对银行传统的公司业务形成了严峻挑战。其次，金融市场的发展对银行的公司业务将带来挑战。
“银行业尽管在公司业务发展遇到障碍，但是零售银行的发展则面临前所未有的发展机遇”，杨洪认为，中国个人财富的增长为零售业务的发展提供了广阔空间。
发展零售银行战略，是国内商业银行的整体行业趋势。首先，中国经济的持续增长带来了巨大的居民财富和储蓄，为银行零售业务的发展提供了坚实基础；据国家统计局调查，预计到2010年，中国将有25％的城市家庭步入中产阶层，这些将是零售银行业务的主要客户，特别是高端客户理财市场，将是银行业重点拼抢的领域。
其次，国内利率的市场化，对公信贷业务的利润面临挑战，发展零售银行业务是商业银行适应市场竞争形势的重要举措。而中信银行在走“具有中信特色”的零售银行业务发展道路的时候，扬长避短，充分发挥中信金融集团的整合资源优势，借助与中信金融子公司的多样化合作，将理财产品创新开发做得有声有色。对于中信银行来讲，这还只是一个开始。我们将继续深化与证券、基金、信托、保险等金融子公司的业务合作，继续开发符合市场需求、符合客户需求的理财产品，并进一步开拓更深层次的业务合作模式，借助中信集团平台的优势资源，携手共进，开创双赢局面。
内外兼修助推中信转型成功
“中信银行转型的成功原因，主要有两个：一是内部原因，一是外部原因”。杨洪指出，中信银行是最早的股份制商业银行之一，在近20年的发展期间，公司业务发展很好。所以，中信有一个公司联动、公司银行发展的良好的基础。这是第一个方面。
第二、中信银行的机构布局比较合理，主要集中在居民收入高的沿海区域及内地中心城市，适合进行零售银行业务的开展。
第三、中信银行原有的零售银行服务体系已经初具一定规模，部分零售业务具有相对优势，比如出国金融服务、个人理财、信用卡等具有较好品牌和社会美誉度。
第四、中信银行经过多年发展，已经初步形成了一批优质的零售客户基础，并拥有优秀的零售银行管理和业务队伍。
第五、在决定发展零售银行战略的初期，行领导就清晰地提出要分“三步走”，提出了零售银行业务发展的“四个坚持”的经营理念，对坚持走“中信银行特色”的零售银行业务发展道路进行了高度概括，为我行零售银行业务的发展指明了方向。
从外部来看：第一是中信银行先天拥有“中信”金融品牌优势，在个人客户当中拥有较高品牌知名度。
第二是中信集团的综合金融平台具有综合经营证券、保险、信托、基金等优势互补、资源共享的潜力。因为，中信银行依托中信控股平台的综合金融业务优势，致力于为目标客户提供“一站式”的全面个人金融服务。经过近几年的发展，中信银行理财业务在品牌建设、体系建设、产品开发、服务品质管理等方面进步明显，营销和服务能力大幅提高，在中高端客户市场上表现突出。
清晰的发展思路是最关键因素
在众多原因当中，杨洪认为，正确并清晰的发展思路是带领中信银行零售银行业务走向成功的最关键因素。
杨洪解释，“四个坚持”的经营理念，具体来说就是坚持“三维四动”的零售银行发展战略、坚持“三个环节”并举的零售银行发展路径、坚持建设“三高”的零售银行服务体系和坚持突出“三个盈利点”的零售银行经营策略。
坚持“三维四动”的零售银行发展策略：即围绕客户、产品、核心竞争力三个维度，加强公私联动、产品拉动、专业促动、全员推动，增强零售银行业务拓展力度。
遵循“三个环节”并举的零售银行发展路径：即客户积累、客户经营、客户增值三个环节同步发展，以差异化的产品和服务满足不同层次的客户需求。
构建具有中信银行特色的零售银行服务体系：一是突出高集中客户经营度，以专业化的客户经理队伍向客户提供个性化的营销；二是提高高科技替代率，以先进的电子服务渠道替代人工，降低成本；三是打造高中端客户体系，体现本行零售银行业务高中端客户的定位。
突出三个盈利增长点的业务：即重点发展个人理财、消费信贷和信用卡三类高利润且高增长的业务，以提升零售银行的盈利能力。
第2篇：零售银行范文
中国银监会银行监管三部处长 郭武平
“在银行业下一步的市场格局中，市场营销显得更加重要”
银行业下一步的市场格局有几个特点：其一，国有银行股份化,这一步现在已经实现了,从市场竞争和市场营销的角度看,他的意义在于,国有银行在过去的经营目标和股份改造上市之后的经营目标有很大差异。在过去,国有银行的经营目标是资产的保值增值等等。股份制改造上市后,经营目标就是,要有合理的股份回报。经营目标的变化就带来了市场意识的增加，特别是现在国有银行由于股份制改造上市,主动营销明显增加,这是跟过去完全不一样的；其二，区域银行全国化。大家知道，现在的银行体系是国有银行是第一层次，12家股份制银行是第二层次，省会级的商业银行第三层次，地市级商业银行第四层次。城市商业银行过去的经营地域仅限于城市，现在可以跨区域经营。比如，上海商业可以在宁波设分行。地市级的商业银行现在展开了自主行业重组和并构。比如，徽商银行就是安徽省内的若干家银行业金融机构组合的；其三，外资银行法人化。在去年入世过渡期结束之前，有200多家外资银行，但90％以上是外资银行的分行。现在，我们修改了外资银行管理条例，对外资银行实行国民待遇，其中一个政策就是，鼓励外资银行按照自愿的商业原则，在中国本地注册法人银行之后，开展人民币零售业务。所以我们讲，国有银行股份化，经营目标变化了；区域银行全国化，经营地域扩大了；外资银行法人化，竞争更加全方位了。这三个特点，决定了市场一体化、客户同质化这两个特点。
在这五个特点的基础上，本人认为，市场竞争更加充分，市场细分更加明显，市场营销更加重要。
B2B国际咨询（北京有限公司）董事长 韩马修
“确保从现在开始，将客户更换供应商的几率降低到最低。”
是什么才能真正让客户更换供应商？究竟什么可以改变人们的判断或行为？这些问题对任何市场商人来说都是至关紧要的，金融服务行业尤其如此。这是因为在金融服务市场中，决策的制定通常受到多个复杂因素的影响，包括感性和理性因素，也包括事实和无知因素。
为了解读“是什么让客户更换供应商”，首先要知道在我们的目标受众中，存在具有不同需求的客户群组。正所谓“穿衣戴帽，各有所好”。当然，这需要我们事先对市场有充分的了解，并知道如何根据不同需求来划分客户群组。
了解客户的不同需求可以帮助我们找出“购买者”更换供应商的影响因素。换句话说，对于那些根据安全性制定购买决策的人，我们可以提供值得信赖的知名品牌促使其转向新的供应商，而那些追求最优价格的客户，往往对金融优势非常敏感。然而，这些只是粗浅的观点，实际情况并非这么简单。
为了弄清金融服务市场中购买行为的驱动因素，我们首先要对购买者进行细分。在探讨转而购买其他金融服务类型的行为时，会涉及到哪些因素？我们注意到的第一个问题就是，感性和理性因素都会不同程度地影响他们的决策。我们所面临的问题是，这些金融服务的购买者发现，感性作用对购买行为的影响很难界定。
市场研究人员试图从不同的级别上权衡供应商行为的影响因素。当让客户简单地描述为什么要选择某家金融服务公司或者更换供应商时，通常的回答都是处于最明显的“潜意识”级别。这不足为奇，既然是潜意识，我们可以大体猜到答案是什么。“我会选择价廉物美的产品”。
一旦赢得了新客户，我们的目标就应该是确保从现在开始，将客户更换供应商的几率降低到最低。因为，与给现有客户提品和服务相比，寻找新客户的成本要高出 10 倍。
TNS中国研究总监 张弘
“零售银行的营销模式应该是“客户关系驱动型”。”
银行服务的本质有别于有形产品。银行服务等于无形的产品加上无形的服务，也等于有形的客户关系。零售银行客户关系是由客户关系因子形成的。
银行综合能力之一是产品，其表现在拥有丰富多样的金融产品和服务；提供适合我的产品；金融产品申请/购买/赎回/提取手续简便；银行业务处理无差错等方面。之二是价格与费用，其表现在提供优惠的金融产品交易价格；服务费用设置合理等方面。之三是信息查询，其表现在可以很方便的查询到银行的金融产品；通过各个渠道都能很容易的找到办理各项业务的要求；可以定期并准确的告知客户各账户内资金的情况；提供方便的投诉渠道等方面。之四是渠道管理，其表现在容易找到银行网点；容易找到自助服务网点/设施；容易打通银行的热线服务电话等方面。
银行的网点服务分为网点一般性客户服务、网点销售人员的服务、网点整体环境、其他渠道，如网络银行服务等几个方面。网点一般性客户服务质量表现在网点营业时间长；网点内工作人员着装整洁统一；网点内工作人员的言行举止得当、态度热情诚恳等几个方面。网点销售人员的服务质量表现在产品销售人员了解各种具体产品信息，产品销售人员了解客户需求差异，能够给予客观的评价和建议；产品销售人员对于法律文件的签署，能给予详细清晰的指导等方面。网点整体环境质量表现在网点外周边环境整洁；网点内环境整洁；网点内设有专供客户等候或休息等方面。网络银行服务质量表现在随时随地都可以使用网络银行；产品信息完整全面；产品信息容易理解；页面指示易懂容易操作等方面。
零点研究咨询集团金融事业研究总监 张朋
“在俘获“优质客户”上，大银行表现不及小银行”
为什么要编制零点金融指数？原因之一，为各金融机构提供一个来自客户感受的行业标准；原因之二，揭示行业现状与特点，为各金融机构提供互比依据；原因之三，是因为国外现已经发展了各类行业指数。
2006年零点金融指数有几点核心发现。其一，银行服务相对成熟，满意度高于寿险服务。银行和寿险行业在“尊重”客户方面做的都比较好，而与客户的“默契”做的比较差。两个行业的主要差别在于银行在规范、事前保障等指标上表现较好，而保险服务的“快速”相对较好。其二，基础和提升不及“规范性”建设。相对说来，银行服务的规范化程度较高，人制度使得保险客户赢得了被尊重感觉，但无论是银行还是保险，基础层面的“便利性”和“快速性”表现不佳；顶端的默契化程度也不高。规章制度容易拷贝，服务的价值要真正有所体现，还需要结合具体情况。其三，满意度有提升，但与客户期望还有较大距离。其四，存在优质客户流失的风险。对于银行服务低满意度的群体主要集中于高收入、高学历的青年群体；优质客户动摇性更高，他们未来将转换现有银行的比例接近七成。其五，竞争激烈的一线城市、南方城市满意度低。
另外，银行指数还有一些其他的关键发现。其一，银行服务体现规范、尊重；快速、默契是软肋。规范是银行安身立命之本，目前已有较好表现；基本的快速价值和高端的默契需求难以体现。其二，银行服务，等待很无奈，特别是一些“大”行。虽然业务前等候时间与银行客户总量规模有必然关系，但四大银行业务办理时间更长、动态窗口设置方面的表现、公众心目中认为四大银行员工专业能力不及股份制银行员工……这些方面差异折射出的是这些大银行在服务效率方面的问题。其三，提升银行服务默契性需要三化，即个性化、专业化和细节化。其四，银行服务，“事前服务”比“事后服务”更重要。包括事前的信息充分知情以及事前的隐患排除，但目前事前知情服务水平尚处在较低水平。其五，银行服务水平与其规模间不匹配。工农建交几大银行的服务不尽人意，一些新兴“小”银行表现较佳。除此之外，在俘获“优质客户”上，大银行表现不及小银行。对工农中建四大行服务满意度较高的“愉悦人群”主要是51－60岁的低端客户，而其它股份制银行则获得了相对更优质的中间客户的青睐。这一方面反映了目前其它股份制银行“差异化精准定位”的策略做得比较成功，另一方面也说明了四大行服务离中高端客户的需求仍有相当差距，存在优质客户流失的潜在危险。
数字100市场咨询有限公司副总经理 张彬
“零售银行应在消费者心目中获得一个据点”
老牌国有商业银行现代感与创新感缺乏；新型股份制银行形象感知雷同；外资银行在中国消费者心中尚无明确的品牌形象感知。银行品牌的情感价值定位，应该寻找属于自己的第一，开辟特定领域。
世界级的理财品牌三大特征之一就是“产品与服务有特色”。在消费者心目中造成该银行品牌等同于某类产品的印象，以成为某类产品的代名词或领导品牌.特色服务定位，首先是确定服务的顾客群体。不同的消费者有不同的服务要求，他们对服务的重视程度不一样，而银行的特色服务应针对目标顾客最关心的服务项目设计；其次，服务流程设计人性化。
目标市场定位，重点在于：针对所有人等于没有针对任何人；没有传达等于没有定位。要根据影响客户选择银行的关键要素进行客户定位。第一类消费者，可称作产品关注型消费者；第二类消费者，可称作服务导向型消费者；第三类消费者，可称作渠道影响型消费者。目标市场的定位，要根据影响客户选择银行的关键要素。这里，影响客户主要分为产品关注型、服务导向型、渠道影响型等三个类型。产品关注型，主要是高收入的中年人，尤其是家庭月收入在3万元以上的人士。他们看重金融产品种类是否丰富？特色如何？投资回报率是否高？增值服务怎样？信息是否丰富、及时等？另外，他们对银行规模、实力、设备、技术等比较看重，认为是产品投资回报率等的保障。服务导向型，主要是女性、年轻人、中等收入者，尤其是家庭月收入在1万至2万元之间的人士。他们看重的是服务人员及环境形象，营业厅环境、银行品牌形象也是他们所在意的。关于渠道影响型，男士比女士更看重渠道，与两种渠道相对应，这类人群也明显包含两个不同群体。看重营业网点的主要是老年人、低收入者，看重网上银行的主要是高收入者。他们看重的是金融业务的渠道，包含两部分――营业网点和网上银行。
综合来说，有一个清楚的定位策略；能清楚地把定位交代给顾客；足够的营销支持，保证定位方面的努力非常重要。零售银行应在消费者心目中获得一个据点，一个认定的区域位置，零售银行的营销努力应在消费者心智上下功夫，努力在消费者心智中占有优势的地位。
央视市场研究股份有限公司金融研究总监 占向东
“网点是银行最核心的竞争力。”
银行价值链机构主要分为业务资源，渠道，客户三部分，渠道是银行的核心竞争力，服务功能和服务水平是营销竞争的关键。如今，银行渠道呈多元化趋势，新兴渠道蓬勃发展，但网点功能无可替代，依然是最总要的银行渠道。对于银行来说，网点具有强大品牌功能，适合复杂产品/服务的销售，利于建立长期稳定的客户关系，充分挖掘客户的价值。对于消费者来说，更愿意通过网点和银行直接接触，视电子渠道为满足有限/特定需求的额外银行渠道，而不是网点的替代者。所以，网点非但没有消亡，反而数量在持续增长。
现阶段，银行网点建设面临布局规划和网点转型两大关键议题。网点布局规划的目标是，优化网点布局，形成网络效应。在这一点上要回答的关键问题是：网点的合理数量应该是多少？网点应该如何分布？网点类型应该如何定位？网点布局首先应确定合理的网点数量，确保网点的网络效应最大化。基于GIS系统，市场研究可以为网点规划提供决策支持。网点功能转型的目标是：实现网点由交易型转向销售服务型的转变。在这一点要回答的关键问题是：为什么要进行网点转型？网点转型的内容是什么?网点转型所面临哪些挑战？网点转型面临哪些挑战？现有网点承担所有的金融服务，导致效率低下。网点转型，是零售银行战略成功的重要保障；多元化渠道体系的发展使网点转型成为可能。为此，各银行已经或正在进行由交易型网点向营销服务型网点的转变。但网点转型面临挑战。如何进行有效的客户分流？如何建立销售文化，提高销售业绩？如何提供令人愉悦的网点体验？系统使用市场研究，将对网点转型提供有力支持。
上海勺海市场研究公司总经理 吕亮明
“神秘顾客是管理者的眼睛”
对银行服务来讲，低投诉率并不等于高满意度。对于银行和信用卡服务来讲，保留客户保持率上升百分点会带来利润得增加。另外，我们还要考虑到顾客的终身价值。银行服务的竞争焦点主要表现在两个方面：服务的一致性与服务的一贯性。他的标准就是靠神秘顾客来维持。对于银行来讲，应该吸取尽量多的管理方式，这就是为什么要用神秘顾客的方法。
第3篇：零售银行范文
关键词：零售银行；客户级决策；客户管理杠杆
一、以客户级为基础的管理优势
随着零售银行提供金融服务种类的增加，以及根本策略目标不断朝着扩大和深化与客户的产品关系发展，以产品为基础的管理策略日益显现出其局限性。过去，银行倾向于以“业务条线”或者基于产品级的方式经营，也就是将风险(或其他领域)管理人员分在各个“业务条线”上，并仅负责其相关“业务条线”上的决策、评分和策略。由于账户级的风险管理只分析客户的一个账户及该账户的使用情况，这样可以让风险管理经理的工作更明确和更集中。尽管这种方式可以在产品级上有明确的角色、职责和目标，但一旦跨其他各个“条线”进行客户决策时。就会引起困惑。而且这种管理经常会造成决策前后不一致、与客户沟通出现误解，以及信息混淆。更严重的是这种管理有可能使得银行的风险政策无法正确落实甚至根本得不到落实。
这种以产品为核心的方式不利于银行从总体上了解客户关系全貌。虽然最近各银行出于客户服务的目的正在尝试生成一个客户级的概览，但这还不能全面解决问题。此外，政府(认为银行获利太多)和股东(认为银行可以获取更多利润)越来越注重银行的盈利能力，这要求银行对可用来控制利润驱动因素的杠杆进行重新评估。巴塞尔新资本协议也鼓励银行把风险管理的焦点从单个账户转到客户级。
事实上，客户储蓄账户的使用情况，可以为银行机构在预测该客户在使用信用卡和个人贷款的表现上提供有意义的信息，反之亦然。客户管理的第一要务是通过了解客户各类产品关系的交易情况来对客户进行全面的认识，进行复杂的分析并使用业务策略，将这些结果转化成在银行与客户所有可能接触的点上的可行决策，才能真正地从中获得价值。
虽然以客户级为依据的方式带来的益处是无形的，但是这种方式与其产生的基本影响几乎一样重要：减少不良或不一致的决策，改善客户服务质量。对每个客户建立一个企业级的表现全貌。
当今市场竞争激烈而且客户的要求不断提高。在这种环境下，如果一家银行能够通过分析客户的全部行为从而得出对其的全面认识。相比于其他在各个产品间对客户评价不一致或不充分了解客户的同行，无疑将拥有更明显的优势。
二、客户级决策的影响
只要一家银行机构有两条以上的产品线(比如活期存款账户和贷款)，就能够从客户级的决策中获益。有些情况下，银行产品线数量有限，但是也允许每个客户有多种产品，比如说多品牌的信用卡。交易型账户。比如活期存款账户和信用卡，是一个能提供充足客户管理信息的来源，特别是有关现金流(工资和投资收入与相应的缴费和借记卡使用)，账户是处于信用额度内、透支还是超限，手续费收入和抵押或者保证金信息等的统计。这类信息可以用于预测客户对其他产品的需求，以及向此类客户贷款的相关风险。
图1显示了一家零售银行可以获得广泛的客户信息。银行要努力利用客户各类账户关系中可提供的信息做出清晰合理的决策。
图2中突出强调使用客户级信息的效力。图表显示出风险评分卡的预测能力，以及预测能力如何能从以往账户级模型的65％提高到客户级模型的75％，预测能力还可以通过使用其它外部信息，比如征信局数据和市场数据库得到进一步提高。这些强大的评分模型让成功引入客户级决策的银行收获可观的回报。根据银行现有重点的不同，这些益处会在若干不同领域得以体现。比如，通过加紧控制高风险客户的所有账户，最高可降低15％的信贷损失：通过有针对性的交叉销售，提高产品的交叉持有率和客户挽留率：通过主动地提前找出潜在问题并提供合适的挽留方案，提高客户挽留率：提高现有客户的批准率及降低其申请处理的成本。从而实现成本潜在地降低40％：通过在催收前识别出付款有困难的客户，并在有需要的情况下利用客户服务管理客户关系，从而降低催收成本：通过将催收工作的优先级从高风险账户转移到高风险客户，把催收人员需求最高降低30％的同时，降低进入催收流程的客户数量。例如，如果一个错过一次还款的客户有足够的存款余额，那就可能无需对其采取任何行动：减少在支票兑现／不兑现及授权决策上的人工干扰，可以实现最高达70％的节约，等等。
三、主要的盈利驱动因素和成功要素
银行盈利能力主要受到3个因素驱动：收入、成本、损失。根据银行的性质不同，成功驱动因素还包括客户或会员的满意度和操作的合规性。
1、管理收入驱动因素的杠杆
额度管理。客户级的风险管理能够帮助制定一个理论上的客户级借贷额度，从而使个人产品的借贷可以根据这个总体额度来评估。这样就可以对风险等级较低而且有增加贷款需要的客户主动增加额度。同时，客户级借贷额度可以用于有其他贷款产品的客户。对于金额较高的贷款，细分方法应该以那些曾经有借贷行为的，且有较好现金流指标的客户为目标。要计算偿还能力，然后根据计算结果提供贷款。在营销材料中，这个指标将与其可以获取的产品直接联系。较大的现金流指标表明贷款可能用于购买奢侈品，例如高端汽车。金额较小的贷款可以针对那些现金流较差的客户，这些客户可能需要某种方式来获得休假的资金。
以表现/风险为基础的定价。它是根据客户的风险大小来调整定价的高低，并提供促销定价。如果可以使用促销条款，那就可根据某一特定目的来给出特别定价，例如节日假期的消费利率或假期高峰时期的海外消费利率。所有的促销定价或定价下调都需要与额度管理相联系，而且要积极与客户沟通。促销活动，例如对循环产品利率的短期下调，可能与额度增加或者与确认存在的大量剩余借贷能力相关，这可以是透支账户或信用卡。这类组合是提高生息余额的理想途径。
市场营销。客户管理的市场营销主要有3个领域：交又/向上销售、产品推广和客户沟通。交叉销售是一种重要的收入驱动因素，而且通过增加客户的渗透率将能提高客户的保持率。对于那些拥有剩余借贷能力的客户，要做的就是找出他们的贷款需求并提供合适的贷款产品。如果这些客户拥有大量的富余现金流，可能更适合购买其它的产品，例如投资或储蓄产品。投资产品的利润率很高，而且没有信贷风险。大多数银行也会提供保险产品，种类从简单的还款保证到房屋、汽车及假日保险等。使用交易数据以及与客户的现有关系，能促进这类交叉销售的增长。这将可以从第三方获得特许权使用收入。向上销售能通过提供更好的产品帮助挽留客户。同时还可以从“更好”的产品中获得额外收入。
产品促销主要是通过一些激励措施，例如返还现金或增加额外的积分，降低境外消费利率或者根据交易量抽奖来鼓励交易，能够增加交易回佣和保险收入。这些新增的交易还能增加信贷，因此就增加了利息收入。
与客户保持关系通常需要与客户进行定期沟通，包括账单和银行信函。账单是客户收到的信件中少数“保证”会被打开的。这样就提供了一个理想的机会来提醒客户他们获得的优质服务，或者告知他们有适宜选择的其他产品。同样，这种机会可以出售给有意愿向银行客户推销产品的第三方，通常的形式是“仅可通过银行获得某产品”，这样银行又可以获得特许权使用收入。
2、管理成本驱动因素的杠杆
零售银行一项重要的绩效指标是成本收入比，而且银行也一直寻求不断降低运营费用。采用客户级贷款额度能够直接影响运营成本。如果在现有和潜在的产品中使用该额度，那么部分现有客户购买新产品的申请程序有可能得到简化。这种方式还可以扩展至主动增加客户现有产品的信贷额度，以削减客户主动增加额度的需求，这样就能免去相关的审批费用，也可以达成减少流失的目标。另外一项指标是每位客户所拥有的产品平均数，特别是对于市场营销开支要用于向现有客户销售更多产品的银行。客户级的表现数据和决策可以使交叉销售更有效地锁定目标，并使营销成本产生更好的回报。
额度管理。额度决策的自动化可以减少专业人员直接面对客户的需求，比如在分支机构。这些员工可以重新经过培训成为销售人员，把目标集中在通过自动化和集中化管理的风险策略从现有客户身上获得新收入。自动化可以减少决策时间，还可以减少需要人工审批的借贷决策的需求。迅速做出决策意见的能力还可以提高响应率，由于可以同客户及时达成协议，也就降低了这些客户转而投向竞争对手的风险。
债务管理。在催收策略中应用集中的风险政策可以使银行工作更简化高效，重点可以放在最高风险客户的身上，而让那些只是“懒得还款”的低风险客户自行还款至正常。风险评分、风险余额和其它客户数据的结合使用将用于将账户划分至相关的催收队列。高风险账户很可能过度借贷，而且在其它贷款方(贷款人、公共事业，政府等)产生违约。因此应该对其进行更积极的管理，在流程的早期确保该客户能优先偿还银行的款项。低风险客户将通过低成本的途径进行联系，比如短信、自动文本语音话机或信件和账单信息。
市场营销――向下销售。向上销售是有效增加收入的一种途径，而向下销售是针对非盈利客户(例如这些客户的成本收入比为负)的有效方法，可以让这类客户购买低成本产品，这将使他们的成本收入比转变为正值。
3、管理信贷损失驱动因素的杠杆
信贷损失严重影响银行的盈利能力。一笔不良贷款可能抵消掉数笔优质贷款的利润。
第4篇：零售银行范文
【关键词】城商行；零售银行业务
一、解读零售银行业务
零售一词原是营销领域的商业用语，营销学大师飞利浦・科特勒教授认为零售是指包括将商品或服务直接销售给最终消费者供其个人非商业性使用过程中所涉及的一切活动。零售银行已成为发达国家商业银行的利润中心。例如，花旗银行2003年上半年零售银行业务盈利达10.5亿美元，占集团利润63％，汇丰银行2004年上半年零售银行业务利润达50.77亿美元，在利润总额中占比为49.6％。我国商业银行在证券、保险、信托、银行相互分离、分业经营的前提下，提供的零售银行业务不仅包括居民储蓄、代收代付、转账汇兑、个人消费贷款、个人保险箱等传统业务，还包括信用卡服务、发行兑付承销政府债券、客户投资理财、买卖外汇、提供信息咨询等新兴业务。可以说，零售银行业务在金融市场上的优势不可取代。
二、发展零售银行业务是城商行的必然选择
（1）零售银行业务的吸引力。一是利润空间大。资本市场日渐成熟，企业间接融资比例下降，批发业务的利润空间缩小、金融机构数量增加导致了现有信贷批发市场的急剧竞争，同时宏观政策积极调控，城商行也难以单纯通过扩大规模来盈利。二是巨大的市场需求。零售银行业务主要是针对居民个人，因此，对零售银行业务的需求也取决于居民的消费意愿和消费能力。（2）我国城商行发展零售银行业务已具备一定的条件。一是政策环境――扩大内需带来便利。近年我国政府实行积极的财政政策与稳健的货币政策拉动内需，经济稳定增长推动了居民消费。二是经济发展程度――居民收入水平不断上升奠定物质基础。截至2008年年底，我国城乡居民储蓄存款超过21.7万亿元，居民消费稳步增长，零售银行业务在中国的开展拥有了广阔市场。三是城商行的网点布局――开创了条件。目前我国城商行数量庞大，截至2009年底，全国共42家城商行在省内外设立了115家分行，其中32家设立的跨省分行。零售银行业务需要直接接触，城商行网点布局之广无疑有利于零售银行业务发展。
三、城商行发展零售银行业务的实施路径
虞月君、李文、黄兴海（2003）在《国外商业银行零售业务经营战略》一书中指出，银行零售业务已成为商业银行创造核心竟争力的主要手段，是商业银行利润来源的重要组成部分，是商业银行可持续发展的基础和动力。（1）建立适合零售银行业务发展的组织架构。零售银行业务的发展需要专门的直线型管理组织，形成与城商行的组织架构现状不一样的模式。设立事业部型的组织架构可以很好地解决实际操作过程中的时滞和无效率。总部层次主要由业务部门组成，部门应尽量精简，风险控制、财务部门、人力资源部门直接对总行负责。业务部门依产品设置，部门内配备个层次产品经理和业务经理。事业部最高管理层设CEO，建议由副行长担任。（2）优化股权结构，增强资本实力。城商行资本结构中，地方政府直接持股比例为平均24.2％，若加上地方政府通过其他企业间接持股，则地方政府对城商行基本拥有绝对控股权。城商行股权结构因此出现一股独大的现象，地方政府的过度干预是城商行的内控约束机制难以有效发挥作用，组织运行效率降低。因此，增强资本实力，城商行可通过引入外部资金来改善股权机构。（3）明确市场定位，实行客户细分，突出个。专家许荔榕认为现代商业银行应更加注重客户对银行的贡献度，这就要求我们的经营方式应从以产品管理为主转向以客户管理为主，从无差异服务转变为差异化服务，建立金融产品信息反馈体系和客户信息资源的开发运用体系，适应现代银行技术创新趋势。客户细分可依次从商业银行以下四个指标展开。首先是包括资产、负债和盈利状况的财务指标；其次是包括每项业务对银行贡献度、所使用的产品状况及其他同业产品使用状况的业务指标；再次是由客户年龄、性别、婚姻状况、教育水平和收入水平构成的客户指标；最后是包括客户生活观、价值观、风险偏好和产品需求在内的客户行为指标。
综上所述，在借鉴发达国家商业银行发展零售业务的宝贵经验的基础上，处于我国银行业“第三梯队”的城商行应该从建立适合零售银行业务发展的组织架构、优化股权结构、拓展零售产品种类、明确市场定位、实施职工持股计划等方面来逐步将零售银行业务的发展推向。
参考文献
[1]艾智慧．个人理财：银行零售业务发展的战略重点[J]．国际金融报．2000（8）
第5篇：零售银行范文
全球金融危机让银行业经历了前所未有的危机，百年老店雷曼兄弟轰然倒塌，花旗银行的不景气使得它不得不自断手足――关闭日本分公司，以缓解经济压力……这一系列事件不仅让人们对经济前景失去信心，也逐渐让许多依赖银行业务生存的IT企业感到了寒冷。那么，银行业未来的出路在哪里？IT行业真的没有机会了吗？
答案是否定的。零售银行业研究专家、北京邮电大学经济管理学院教授彭惠博士在最近的一次金融行业信息化研讨会上指出，消费者对于金融服务需求的多样化，将使银行的零售业务得到极大发展，零售业务将逐渐成为银行新的利润增长点。
近年来，中国的众多银行为了节省成本，都在不断减少营业网点，但是，金融客户群的不断扩大、用户需求的不断增加，使得更节省成本的自助服务逐渐受到各金融机构的青睐。安装在各个营业网点、商场、小区甚至写字楼的ATM机，以及应用日益增多的网上银行业务，在逐渐取代以人工服务为主的营业网点，成为银行零售业务的新模式。因此，中国的银行零售业务在不断进行升级、转型。
“金融行业日益激烈的竞争、银行客户对银行网点更多的服务要求、传统网点相对较低的运营效率，是中国银行业网点转型升级的三大主要驱动力。因此，通过新的模式提升银行网点服务质量已成为银行整体提升竞争能力的重要手段之一。而提高银行网络管理效率，则是提高网点服务质量的重要前提。” 彭惠说。
零售银行业务的升级变化反映到IT基础平台上，则体现在两个层面: 一个是金融零售业务增多给IT基础架构带来的挑战，另一个是营业网点的增多给管理带来的挑战。
“如何提高日益增多的零售网点的效率，既是IT行业的新挑战，也是新的商业机会。”锐捷网络金融行业部技术咨询总监武亦农介绍。
从业务上看，每个零售网点所需要承载的业务在不断增加，除了传统的存取款业务，还有转账、理财服务、视频监控、语音等其他类型的业务。这对IT技术基础架构提出了新要求。存取款业务占用网络资源小，但实时性要求很高，而图形图像一般带宽占用较大，促使流量增加，这对网络带宽提出了新的要求。“上世纪90年代，银行业务对带宽的需求与早期的电话拨号差不多，但现在所有银行网点的主线路几乎都发展到了2Mbps。”武亦农介绍，“此外，网络为了满足不同的业务要求，还需要能对业务进行识别，然后进行相应的控制，这样才能保障业务的游刃有余。业务种类的增加造成网络需求的不断变化，需要网络服务质量不断提升。”
第6篇：零售银行范文
建社区银行资格不是谁都有
“您下班，我上班”……一间间社区银行打着如此亲民的广告语从众多居民密集区的楼缝中“冒”了出来。去年开始，不少中小型商业银行开启了金融便利店。由于相对成本低廉、下沉社区等优势，引起了各家中小型商业银行的极大兴趣，不少银行高调规划着未来社区银行的铺设路线图和计划。
正在各家商业银行选址、招人、铺点进行得不亦乐乎之时，不期而至的《中国银监会办公厅关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》（以下简称“277号文”）一时间侧面“叫停”了只进行了备案、没有正式牌照的社区银行，特别是民生银行的“自助+咨询”社区银行模式。
银监会“277号文”指出，社区银行是定位于服务社区居民和小微企业的简易型银行网点，属于支行的一种特殊类型。并不是所有的中小商业银行都有资格设立社区银行，银监会表示，申立银行应该符合四项要求，即监管评级良好、零售业务与小微企业金融服务基础较好、分支机构管理能力较强、资本充足率等主要监管指标符合监管要求。最重要的一点，社区银行只分“有人”和“无人”两种模式，其中“有人”网点必须持牌照经营，“无人”则必须自助，不存在中间形态。
如果按照“277号文”的规定，可能只有北京农商银行在大兴区瀛海镇南海家园五里社区开设的社区银行是北京地区目前第一家也是惟一一家持金融许可证的社区银行。目前北京存在更多类似的“不持金融许可证”的社区银行。它们通常超不过20-30平方米，但却摆满了各式各样的便民工具，存取款一体机、便民自助缴费机、优惠券打印机、自助办卡机等等，还有供孩子玩乐的毛绒玩具、摆满书架的图书读物等等，自然也少不了热情好客的工作人员。它们有的叫社区金融服务中心，有的叫金融便利店，而更专业的叫法就是社区银行。
社区银行这一概念来自于美国等西方金融发达国家，按照国外社区银行的定义，凡是资产规模较小、主要为经营区域内中小企业和居民家庭服务的地方性小型商业银行都可称为社区银行。吉林银行副行长程松彬曾公开表示，社区银行目前有三类，第一类是像国外所说的完全独立的、注册在社区的小银行；第二类是一个全功能的银行，只不过是网点下沉到了社区；第三类可能是金融便利店，仅提供自助功能和别的便民服务。
据公开资料显示，民生银行的社区金融战略为三年内在全国范围内开设1万家社区银行，其中2013、2014、2015年分别开设2000家、4000家、4000家；兴业银行从去年6月底在福建获批第一家社区银行，截至去年三季度，已经开设了70余家社区银行。还有越来越多的银行正欲加入铺设社区银行之列，例如浦发银行就公告称，公司董事会审议通过设立金融超市计划，并授权公司高管层组织实施社区银行试点工作的具体事宜。据不完全统计，2013年，华夏银行、兴业银行、中信银行、浦发银行、平安银行、广发银行、民生银行、光大银行、北京农商银行等10余家银行进行了不同形式的社区银行试点。
商业银行转型的“下行样本”
“跟以前相比，肯定不会立刻铺开，要根据监管层的规定，先规范社区银行向监管层申请牌照，然后再决定未来的发展方向。”一位股份制银行行业研究部相关分析人士直言。不少中小型商业银行高管表示，“277号文”的下发让商业银行先去规范自己的社区银行，但设立社区银行热情并未熄灭。
中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇认为，商业银行面临转型，向上可以吸引高端客户，向下则可以走进社区。未来实体网点也将面临转型，可能会变成一个新型的服务平台。面积也许会更小，主要业务可能是对客户的沟通、建议、辅导服务，客户可以自己在网上和手机上完成很多业务。
一位农村商业银行相关负责人称，2014年将继续加大服务民生的力度，结合地区发展状况，在传统客户集中的新建社区、回迁社区设置一定数量的社区银行，填补金融服务空白，满足客户需求。此前，金融市场上一直呈现出对中高端客户争抢有余而对低端客户关注不足的现象，然而，竞争的激烈也让各大银行纷纷将目光转到此前被忽略的市场。因此，社区银行正日益成为新的抢食点。
社区银行设立的战略主要还是根据银行的特点而定，比如国有大型银行已经拥有足够的网点和客户群，所以没有必要着急进行社区银行布局，而股份制银行处于很尴尬的局面中，网点不多不少、客户中心定位不够明确，可以说社区银行为股份制银行打开一扇窗，不仅能明确自身定位，也能进行更好的市场细分。“更简明地来看，就是社区银行有助于客户中心下沉，可以获得持续、稳定、低成本的存款，并且实现商业银行产品的落地，"接地气儿"有利于股份制银行更好地发展。”前述人士直言。
北京银联信投资顾问有限责任公司（以下简称“银联信”）相关研究员也认为，社区银行的存款客户主要是社区内的企业和居民，他们的存款利率敏感性低，短期内存款余额可能有所波动，但长期看是相对稳定的。这部分存款为社区银行提供了廉价且稳定的资金来源，是社区银行保持流动性的“核心”。在有既定核心存款来源的情况下，社区银行对存款服务收取的手续费通常会低于大银行。此外，由于社区银行多是向难以从大银行获得信贷的当地小客户提供资金支持，因而会收取比较高的贷款利率。这样，社区银行获得的净利差就高于大银行，从而能向存款支付更高的利率。
不过，不少业内人士呼吁，国内社区银行的模式还有待进一步细化。如国外银行网点营业通常分为对公和对私时间，对公时间营业到下午5时，而对私时间则延长一两个小时，民众可以在下班后到银行处理个人的金融业务。银监会主席助理阎庆民曾表示，提升服务水平是提升银行业竞争力的途径之一，这方面我国银行业与国外有不小的差距。阎庆民建言，银行对私时间延长一两个小时，民众可在下班后到银行处理个人金融业务。如此看来，如何扎根于社区之中、与社区经济紧密联系，如何从非公开渠道获得关于贷款人的有关信息，如何经营规模小、区域有限及提供传统服务银行是目前银行最需要解决的问题。
成本虽低短期收益不会太高
开设社区银行的投入究竟有多少？植根于社区的银行支行多久才能回本呢？相较正常的银行网点，社区银行的成本较为低廉。值得一提的是，在社区银行的设立成本方面，各家银行也有所不同。华夏银行相关负责人此前透露，该行设立社区金融服务中心的成本相当于普通营业网点成本的1/8。
银联信相关研究员介绍，社区银行所带来的增量成本，主要集中在开设新店的房屋租金、员工薪酬、硬件设备折旧、通讯设备折旧等等。但由于社区银行本身规模偏小，这些增量成本相较传统的银行网点来说也是比较低的。而在固定成本方面，社区银行与传统银行分支行网点共享一套后台信息系统、共享总行职能部门、共享总行营销宣传等，这部分成本伴随着银行网点的扩张而呈现单位下降的趋势，这就是银行业的规模效应。
另有商业银行相关负责人表示，把金融服务送进社区，是个“接地气”的事儿，深受社区居民欢迎，但资金和人力成本均投入较大，对软的要求较高，暂时不会有太大效益。有公开资料显示，民生银行设立一个社区银行网点的租金、员工薪酬、营销费用等成本每年平均至少约50万元，如果是一线城市则要60万-80万元不等。
在北京地区4家社区银行，各家银行的存在形式、定位完全不同，有些社区银行放置了柜台，有些放置了ATM机，有些则放置了发卡机，而放置机具、驻点人员自然影响了社区银行成本。前述股份制银行行业研究部相关负责人透露，社区银行设立初期1-2年内很难盈利，在北京成本估计需要100万元左右。
据公开资料显示，东方证券曾在其报告中估算，若民生银行社区银行三年1万家目标实现，同时网均存款达到1亿元，则民生银行的储蓄存款可以翻两番并超过交行和招行。仅假设2个点的利差，社区银行就能提升民生银行利润超过15%。不过，不少业内人士仍然看好社区银行的发展及盈利模式。社区银行虽然规模小，但是按照此前部分银行开设金融便利店的经验，在发展过程中可以开展个人理财、贷款、信用卡以及企业开户、企业财务及融资业务咨询、融资申请，办理贷款还款业务；咨询办理企业理财、保险或其他业务等多项业务。
银联信相关研究员表示，社区银行的员工通常十分熟悉本地市场，这对开展高风险的小微企业贷款十分重要。信息不对称程度相对大银行而言较小，风险识别能力较强，这使社区银行在对小微企业贷款中获得比大银行更大的安全盈利空间。同时，大银行通常将其在一个地区吸收的存款转移到另外一个地区使用，而社区银行则主要将一个地区吸收的存款继续投入到该地区，从而推动当地经济的发展，因此将比大银行更能获得当地政府和居民的支持。
未来或成零售银行新寄托
北京农商银行相关负责人认为，未来社区银行肯定会有较大规模的增加，一定程度上会替代或者说弥补普通网点，但不会整体替代，毕竟它的业务功能还不够丰富，很多复杂业务还要依靠大型网点来完成。
某股份制银行相关负责人直言，“277号文”虽然已经下发，但是坊间传言还会有更多的社区银行准入细则出炉，这些细则很重要。比如允不允许社区银行设立柜台很重要，设立柜台意味着社区银行可以做存贷汇业务。
目前，已经有地方银监局出台了相应的社区银行设立通知，如江苏银监局要求，法人银行或一级分行在江苏省内每个城市一次申请成立社区支行、小微支行的数量原则上不超过5家，但对每年申请的次数并未限制，同时最近六个月月末平均个人存款、贷款余额占比或最近六个月增量占比达到10%的机构，可批量设立社区支行。
更有市场人士疑惑，社区银行会否逐渐取代物理网点？“这主要看股份制银行定位，现在不少股份制银行都在进行事业部制改革，更多地偏重于零售银行和小微业务，适当缩小网点规模存在一定的可能性。”一位不愿透露姓名的股份制银行相关人士表示。
第7篇：零售银行范文
券商投资银行是市场经济的典型经济模式，尤其是在全球经济一体化的潮流中，我国未来的券商投资银行在业务方面仍然面临着重要的挑战，所以必须要充分重视券商投资银行业务经营模式的构建。本文通过简要介绍目前我国券商投资银行的发展模式，进而提出了构建我国未来券商投资银行业务经营模式的相关策略。
【关键词】
券商投资银行;投资银行;业务模式;业务经营模式
改革开放之后，我国开始发展社会主义市场经济，因此证券市场开始逐步发展起来，而投资银行是证券公司的主要业务方向。虽然，目前我国证券市场的发展速度不断加快，但是投资银行的业务仍然处于初级阶段，尤其是在全球经济一体化的背景下，我国的券商投资银行面临着更多的挑战。因此，本文通过对目前我国券商投资银行的业务发展模式进行分析，进而提出了促进我国未来券商投资银行业务经营模式构建的主要策略。
一、我国券商投资银行的业务模式分析
很多资本主义发达国家，其券商投资银行的发展比较早，形成了几种典型的业务模式。但是，一个国家金融行业的发展、券商投资银行的业务模式与本国的国情是密不可分的，因此，我国的券商投资银行的业务模式可能与其他的资本主义国家存在一定的不同。通过本文对我国券商投资银行业务经营模式的分析可知，目前我国券商投资银行的主要业务经营模式分为以下几种。
(一)优势业务模式。我国在加入世界贸易组织之后，为了更好地促进我国券商投资银行的发展，我国与其他几个国家合资成立了投资银行———中国国际金融有限公司，该公司抓住了良好的发展机遇，在几年间获得了迅速的发展，并与国内很多著名企业进行合作，对我国的社会主义市场经济起到了重要的推动作用。中国国际金融有限公司采用的就是优势业务经营模式，该模式主要是为服务对象提供更加优质、更加专业的服务，通过对公司各项业务的分析，选择出具有优势的业务，进而对这些业务集中资源和精力进行发展。经过多年的发展，中国国际金融有限公司采用的这种业务经营模式，其收益比较稳定，能够较好地应对市场中的风险因素，然而并不是所有的券商投资银行都具有该公司的影响力，所以这种券商投资银行业务经营模式很难在其他券商投资银行得到广泛应用。
(二)业务创新模式。中信证券作为我国券商投资银行的重要组成企业，其业务经营模式发展比较快，能够及时地根据市场需求作出业务调整，而且具有较强的执行力，所以其在发展的过程中，表现出了强大的生命力。中信证券在发展过程中采用的是业务创新模式，这种业务经营模式的特点如下:第一，这种业务模式的业务结构比较均衡，各种业务都得到了全面的支持和发展;第二，能够对市场环境的影响进行及时响应，在我国市场经济受到各种因素影响产生波动时，可以通过调整业务的比例和权重，着力发展风险较小的业务。
(三)金融控股集团模式。中国平安保险集团在发展过程中，主要采用的是金融控股集团模式，作为一家国内的保险企业，首次尝试了在发展过程中引入外资，通过吸收国内券商投资银行的先进经验，对于中国平安保险集团的业务经营模式和管理模式都进行了相应的调整，从而更好地促进了中国平安保险集团的业务发展。金融控股集团模式主要有以下几个特点:第一，在一个地区发展项目的过程中，能够产生一定的区域影响力，从而为其他券商投资银行做好榜样，并且为以后在该地区的其他项目开展打下良好的基础;第二，投资具备发展潜力的企业，能够通过自身的判断力，投资一些具有发展空间的企业，这种示范性的工作成效非常明显;第三，充分利用服务网点的优势，能够迅速地深入市场，从而不断发展客户群体，扩展其自身的业务模式。
二、促进我国未来券商投资银行业务经营模式的构建策略
目前我国的券商投资银行形成了几种典型的业务经营模式，这些业务经营模式有着自身的特点，与企业的发展方向是紧密相连的。除了这些业务经营模式之外，我国其他的中小券商投资银行仍然采用传统的业务模式进行发展。因此，为了更好地促进我国未来券商投资银行业务经营模式的构建，可以参考以下几点策略。
(一)做好充分准备迎接机遇和挑战。随着我国社会主义市场经济的不断发展，以及全球经济一体化趋势的不断发展，我国未来券商投资银行的发展环境产生了重要的变化，这些都对我国券商投资银行形成了前所未有的挑战，所以我国未来的券商投资银行必须要做好充分的准备，从而能够更好地迎接未来的机遇和挑战。为此可以做到以下几点:第一，促进我国未来券商投资银行经营能力的发展，通过吸收国外先进券商投资银行的发展经验，同时结合国内券商投资银行自身的特点，不断提高自身的经营能力和管理能力;第二，找准针对我国市场发展前景的正确盈利模式，才能够促进券商投资银行业务经营模式的不断发展，能够使得企业在短期内获得更好的收益。
(二)不断拓宽券商业务的发展空间。目前，虽然我国的券商投资银行业务有多种，但是这些业务在提供服务之前依然设立了较高的准入门槛，所以使得一些业务无法获得更加广阔的发展空间。因此，为了更好地构建我国未来券商投资银行的业务经营模式，需要参考以下几点策略:第一，逐步降低一些业务的准入门槛，从而使得这些业务能够服务于更多的群体，能够更好地应对市场的需求，可以在众多的业务中找到更好的盈利点，进一步促进我国券商投资银行的发展;第二，有计划有步骤地尝试一些新的业务类型，通过创新一些业务种类，并且逐步投入市场观察效果，选择发展良好的业务进行重点投入。
(三)完善券商投资银行的各项制度。完善的公司制度是构建我国未来券商投资银行业务经营模式的重要基础，如果在管理和经营结构制度方面存在不完善的地方，那么很可能给我国未来券商投资银行埋下隐患。因此，为了更好地迎接市场变化带来的重要挑战，需要做到以下几个方面:第一，当我国的券商投资银行发展到一定阶段之后，能够满足上市条件，那么就积极推进其上市的进程;上市之后需要进一步公开企业的管理结构、经营状况等等，这样能够使得公司更好地重视自身的经营，接受更多人的监督;第二，对于我国券商投资银行中一些不合理的规章制度进行改革，目前我国的很多券商投资银行的制度中，都存在一些不合理的内容，所以需要对这些内容进行删除，才能够促进我国未来券商投资银行业务经营模式更好地发展;第三，建立一定的风险规避制度，使得我国未来券商投资银行的业务经营模式能够经得起风险的检验，能够更好地规避和应对风险，从而进一步促进我国未来券商投资银行业务经营模式的健康稳定发展。
三、结语
券商投资银行对于促进我国社会主义市场经济的繁荣和发展有着重要的作用，本文通过对目前我国券商投资银行的业务经营模式进行分析，同时结合目前全球经济一体化的背景，提出了促进我国未来券商投资银行业务经营模式构建的主要策略。相信，我国社会主义市场的不断发展，能够更好地带动券商投资银行业务的发展;反过来，我国未来券商投资银行业务经营模式的构建，能够为我国经济发展带来更多的动力。
【参考文献】
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［3］张理平．资产证券化的融资特点［J］．经济研究参考，2009，24
第8篇：零售银行范文
我国的中小企业发展迅速，已逾千万家。占企业总数的99％以上。银行信贷是中小企业赖以融资的主要渠道。但是，目前我国中小企业贷款占全国主要金融机构各项贷款的比例依然较低。银行推出的产品与服务与中小企业的需求尚有较大的差距。同时，随着我国银行业的全面开放以及利率市场化改革的逐步推进，银行之间的竞争越来越激烈。对优质项目和大企业的争夺日益加剧。传统银行业务贡献的利润不断降低，业务创新和盈利的压力越来越大。在这种情况下，大力发展以有效控制风险并获取高收益为特征的中小企业信贷业务无疑将成为商业银行发展的战略选择。它能够促进银行积极优化信贷结构，增强银行的盈利能力、风险管理能力和业务创新能力。
但是，正如企业信用管理咨询、信贷风险控制问题专家、新华信总裁兼联合CEO张世卿先生所指出。我国在发展中小企业信贷业务的实践中还有诸多问题亟待解决，例如，信贷产品单一、决策数据缺乏、审批程序复杂、风险评级系统欠缺等。他认为。向中小型企业贷款面临两大主要挑战：贷款决策的运营成本和呆账控制与预测。因此，银行需要更多、更具体的企业信用信息来协助评估企业信贷风险，同时，也需要高技术手段提高决策效率和风险控制。
斯蒂芬・吉尔德是益百利决策分析业务全球顾问团队的资深顾问。他从事中小企业信贷业务近20年。有着较丰富的经验。他认为中小企业需要的贷款额很小，相应的创收潜力也很低，从而导致银行的经营成本高于收益。此外，经营失败的发生率较高。由此需要及时、准确的信用风险管理。在这种情况下，中小型企业帐户的自动化准确决策变得尤为重要。由于小额借贷的客户数量巨大，自动化降低了经营成本，减少了对资深信贷分析员的高度依赖，从而降低了运营成本。在缺乏可靠的财务信息的情况下，结合个人数据和外部信用咨询公司数据能为中小企业信贷风险管理提供预知性信息。
有了这两个因素，银行就能够为这些小额贷款人提供贷款，起初保持谨慎。之后随着操行数据的建立，可将其用于提高借贷决策的间隔尺度和区别待遇，从而加强风险辨认能力，增加贷款额，实现低风险、可持续的业务增长。这不仅能为银行增收，还能保证中小型企业能得到它们需要的金融服务，使其在国民经济和国家财富的发展中继续发挥基础作用。
益百利决策分析业务全球咨询服务公司的首席顾问奈杰尔・鲁斯比以英国的银行为例指出，为了在基本保持客户服务水平的同时降低经营成本，必须加强呆账控制和预防。英国的银行普遍使用中央决策支持解决方案，使许多中小型企业帐户的信用风险决策实现了自动化。系统基础设施以及大部分数据和风险工具与用于消费信贷自动决策支持的设施、数据和工具性质类似，因此减少了采纳这项新方法的障碍。
其实。从企业所有者的个人数据中也可以预知信贷风险，帮助银行完整描绘该实体的接触总量和财务记录，特别是可以明显增加企业数据，例如创建的新相关性，或由于缺乏预知性企业数据造成的次级银行弱相关性。由于预知性企业数据比较充分，它对既定的、主要相关性影响较小，此外，消费者数据关于经营失败的预见性也得到了证实。
收集信用咨询公司数据。中小型企业经常“多银行办理”，在不同的零售银行机构或贸易信贷来源有多种信贷工具。信用咨询公司数据可以通过确认关于其他贷方的其他信贷责任和接触总量使中小型企业决策过程大为增值。近期商业局方面取得的进展提高了中小型企业资料和得分的覆盖率和预知力。从年度法定档案以外的其他来源可以获得更加动态的数据，使用这些数据扩大了中小型企业的涵盖范围和预知范围，包括专营商和合伙企业：
组建经常帐户资料：透支数据。经常帐户主要是一种提供借贷工具的转账产品，在许多国家它还能提供一种短期信用工具。由于它不是常用的长期信用工具，人们常常忽视它作为信用卡或贷款等借贷产品信用风险模型预知性数据来源的作用。在英国，一种透支工具常常和经常帐户挂钩(大约50％的账户按这种方式运营)。结合透支交易数据对经常帐户进行分析，并把它和某项基于产品的增强用于新贷款和客户管理事件的中小型绩效指标合并，产生客户险等级，从而提高企业信用风险工具的间隔尺度和区别待遇。
第9篇：零售银行范文
2014年，中信银行继续独家冠名赞助的国家A级赛事――“中信银行中国业余高尔夫球巡回赛”（以下简称“业巡赛”）陆续在广州、杭州、南昌、苏州、武汉、大连、青岛、成都、海南等9个城市或地区举办9站比赛。截至6月末，将完成前四站比赛。
该比赛创办于2001年，已举办了近80站比赛，今年已步入第14个发展年头。中信银行自2009年提供独家冠名赞助以来，至今也已有6年时间。
与此同时，高尔夫也成为中信银行为中高端客户提供的首选增值服务方式。
中信银行6年持续支持业巡赛
中信银行与高尔夫的结合起源于2006年的青少年高尔夫活动，2009年中信银行开始介入国家级专业比赛“中国业余高尔夫球巡回赛”的赞助行列，提供独家冠名赞助，为赛事的发展提供了积极保证。中信银行的加入，成为中国高尔夫赛事体系的重要支撑，为中国球手的成长、为中国高尔夫运动的发展注入了“支持的力量”。
作为国家体育总局小球运动管理中心及中国高尔夫球协会主办的中国级别最高、规模最大、影响最广的国家级业余高尔夫球巡回赛事，业巡赛成为了中国国家高尔夫球队队员培养和选拔的重要基地，一直以来被誉为“中国优秀高尔夫球手的摇篮”。
倡导幸福高尔夫生活
高尔夫是一项时尚、健康、高雅的体育运动，在进入中国30年的发展过程中，已逐渐成为大众喜闻乐见的体育运动。高尔夫与中信银行为客户提供“优质、尊贵、独享的增值服务”的理念相吻合，是中信银行为中高端客户提供的首选增值服务方式，也是中信银行在金融服务以外最具特色的增值服务内容。
业巡赛是中信银行高尔夫品牌建设、高尔夫服务中的重中之重。6年来，依托此项专业化赛事，中信银行开展了嘉宾球员配对赛、家庭高尔夫体验营、球杆个性化调试、特色客户招待晚宴、观看国家级专业赛事，并开放部分外卡名额参加正式比赛等多项客户互动活动，为客户提供了“特色化”的增值服务。
近年来，中信银行在做好各种面向大众的金融服务的同时，又着重于服务中高端人群，更于2013年确定了“特色化”发展的战略定位，在2014年致力于对原有的产品、服务体系和营销渠道的革新升级。不论是对公业务还是零售业务，均力求向“以服务客户为中心”的价值理念进行转变。
2014年，中信银行推出了“幸福财富”品牌，高尔夫随即成为中信银行倡导的幸福生活元素之一。
力塑“最具幸福感”银行
作为全新推出的品牌，“幸福财富”品牌以家庭为核心；以家庭财富实际控制人，即女性客户为主线；以香卡、幸福年华老年卡、出国金融为特色，打造全新的“家庭财富管理”体系。除了专属的金融服务外，高尔夫也作为“幸福财富”品牌为客户提供的极具特色的增值服务之一，以期为客户及其整个家庭带来幸福体验全方位、多角度的服务感受。
据了解，今年中信银行首家旗舰店正式落户羊城。旗舰店是中信银行落实零售战略的主要抓手，是幸福财富品牌的孵化器。
旗舰店的形式，能让大零售战略下的幸福财富概念落到实处。据介绍，中信银行旗舰店通过智能排队叫号系统、电子预填单系统、Pad移动营销系统等新技术的应用，减少客户办理业务及等候时间，提升客户体验，这些新技术将贯穿整个服务新流程。
此外，中信银行还在开发视频柜员机，通过高清视频、身份验证等手段，客户可与银行业务人员进行视频交流，从而实现有人柜台的延伸。
中信银行的以上举措都表明，该行已经打响了服务牌，并在提升客户体验上做足功夫，处处做到“以客户为中心”，助力幸福财富客户及其家庭的幸福生活。
中信银行副行长孙德顺表示：“在目前市场环境下，服务品质是银行比拼的重点，零售业务更是如此。我们将不断创新，并提升服务品质和客户体验，提升中信银行形象，做中国最具幸福感的银行，助力大众圆梦幸福。”
