市场总监职责精选(九篇)

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第1篇：市场总监职责范文

在一本名为《由外而内的战略：利用客户价值盈利》（Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value.）的新书中，戴伊与杜克大学福库商学院（Fuqua School of Business）的克里斯汀默尔曼（Christine Moorman）论述了这一战略。

就企业贯彻实施“由外而内”战略时所面临的挑战，尤其是在一场经济衰退期间实施这一策略所面临的挑战，企业采用这一战略能获得什么好处，哪些企业做得很好，哪些企业乏善可陈等议题，沃顿知识在线对戴伊进行了访谈。

从消费者的角度审视一切工作

沃顿知识在线：你能简要谈谈与“由内而外”战略完全相反的“由外而内”战略吗？

乔治戴伊：采用“由外而内”战略的企业，是那些以传递优异客户价值（superior customer value）的方式，创造客户群体并留住客户的企业。它们站在客户的角度开展工作，通过客户的眼睛观察自己的每项工作。它们将对客户价值的思考当作检视战略的“透镜”。

而“由内而外”的思维方式则始于提出这样的问题：“我们擅长什么？我们的潜力何在？我们的产品是什么？我们怎么才能更有效地利用自己的资源？”这是企业基于资源的一种观念，这种观念有其局限性，因为这种观念意味着企业在应对市场出现重大变化时行动迟缓。

在经济衰退期间，为了保住盈利，企业必须使其成本与迅速萎缩的收入保持一致，这时候，企业战略会承受更大的压力。管理团队几乎把全部精力集中到企业的内部流程上面—提高生产率、精简人员等。如果你的目标是提高短期盈利水平，那么，这种应对方式就是恰如其分的。但是，如果这种策略变成了企业战略的主导观点，那么，在市场变迁、新技术、新渠道以及新入行的竞争者面前，你会变得不堪一击，所以，“由内而外”的战略最终会让你变得非常脆弱。

沃顿知识在线：你能详细谈谈特易购的情况吗？

戴伊：特易购是从1995年转向这一战略的，当时，公司开始从消费者的角度审视一切工作。针对经营、人力资源、金融以及零售等环节出现的问题，他们都通过企业的目标消费者是否能从中看到价值这一“透镜”来解决，举例来说，以主要商品更优惠的价格、交款结算的队伍更短甚至更洁净的洗手间等形式体现出来的价值。

此外，通过在某一特定区域的商店销售能反映当地购物者偏好的商品等方式，特易购专注于让消费者成为自己的财富。比如，在特易购购买婴儿尿布的购物者，不但会收到装有购买婴儿纸巾和玩具优惠券的信件，而且还会收到购买啤酒的优惠券。特易购的调查分析显示，刚刚当爸爸的先生们会在零售店购买更多的啤酒，因为新生儿的到来限制了他们去酒吧的时间。特易购重视消费者的另一个例证是：2007年，当它进入美国市场时，它的英国员工住进了60个美国家庭，以了解美国消费者的习惯和偏好。举例来说，他们发现，美国人比欧洲人更频繁地在杂货店购买食物半成品。

后来，特易购还很快意识到在英国市场提供零售金融服务的机会，尤其是在消费者越来越不相信在最近这场金融危机期间接受救助的大型银行以后。利用规模庞大的事务处理数据库的优势，特易购开始提供信用卡，之后，还进入银行账户业务和抵押贷款业务。现在，这家公司已经成为金融产品领域不可小觑的“大玩家”，其原因就在于：它比银行更了解自己的消费者。英国银行业对零售银行业务深表担忧，因为通常情况下，银行是不会在了解自己的个人客户方面，以及为特定的市场提供定制化服务方面投入大笔资金的。而特易购则依托自己的1400万消费者，把这些工作做得非常出色。

“内视型”企业的价值出发点

沃顿知识在线：我们一直以为，公司的目的就是创造股东价值。可现在，你认为公司的目的是创造客户群体并留住他们。我知道，如果这些工作做得很好的话，显然有助于提升公司的利润水平，并进而提高股东价值。可是，这却意味着两种目的的着重点稍有不同。你认为，你谈到的公司目的会有损股东价值吗？

戴伊：事实上，公司两种目的的着重点有着显著的差异，不过，我们更希望它们之间能重新达成平衡。如果你只关注股东价值，后果就是会造成你目光短浅。顺便说一句，我们同样希望将股东的长期价值最大化，问题在于如何取得这样的成果。我们的观点是，客户是价值之源，以此为出发点，之后提出更好的价值主张。因为市场会嘉奖这种策略，所以，我们认为，股东价值是结果，而不是最初的关注焦点。

沃顿知识在线：很多公司声称，它们会专注于客户，并从市场的角度驱动企业战略—也就是说，采用“由外而内”的战略。但是，你们认为这种战略“极不寻常”，为什么你们认为它极不寻常呢？

戴伊：为什么企业会变成“内视型”（inward looking）企业呢？很多曾经采用“由外而内”战略的企业之所以最后变成了“由内而外”的企业，首要原因在于，它们曾取得过短期正强化（positive reinforcement）的成果。如果你专心致志地提升企业的效率，你自然可以取得预期的结果—只是为时不长。第二个理由是，战略理论家坚持认为，资源的存在就是为了利用，经理人的职责就是改善资源并使其完全得到利用。毫无疑问，这是一个值得追求的目标，但是，这个目标本身却有其局限性，所以，这是一种缺乏稳定性的策略。

我们将亚马逊公司（Amazon）作为“由外而内”思维方式的典范。这家公司以在线书店起家，之后将业务超越了图书的范畴，他们提出了这样的问题：“我们的消费者到底想要什么呢？”现在，该公司已经是一家为其渠道伙伴提供云计算（cloud computing）服务和网络服务的大型服务商了，当然，公司还推出了Kindle电子书阅读器。亚马逊公司首席执行官杰夫贝佐斯（Jeff Bezos）说：“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。”

丰田则是一个开始专注于错误目标的典型。这家公司变得“心醉神迷”，不过，并不是痴迷于消费者的需求，而是击败通用汽车公司（General Motors），成为业界老大。该公司变得非常关注自己内部的情况，试图以超常的速度增长，从而忽视了产品质量。它过于痴迷“我们能让这种增长速度变得多快”的策略。

走出“分析瘫痪”困境

沃顿知识在线：什么样的压力会导致包括首席执行官在内的公司高管无法专注于“由外而内”战略呢？

戴伊：如果没有坚强的领导力，对企业内部的关注可能就会享有优先权。公司高管必须操心明年的预算，他们必须将产品制造出来，必须将业务外包，等等。这些问题当然很重要，而且也必须积极应对，但是，如果让它们占了上风，你就会丧失长远眼光。

最近两年来，这种心态暴露得尤其明显。很多公司都在为自己的生存问题忧心忡忡。可是，因为它们只是固守阵地、削减研发费用、放慢创新步伐，所以，它们把自己推向了更加危险的境地。在你所在的行业，如果每家企业都这么干，你就不会有问题；如果每家企业都采取守势，都采用削减策略，你也会受到保护。但是，如果其中有一家公司宣称“是的，我们要大胆利用这个机会赢得市场份额”，并在创新方面加大投资，一旦市场形势转好，它就可以出发了。很多证据表明，“由外而内”的企业比“由内而外”的企业更胜一筹。

沃顿知识在线：比起“由内而外”战略来，“由外而内”战略更倚重数据采集和数据分析吗？

戴伊：我们不谈数据问题，而是先来谈谈市场洞察力（market insights）问题，也就是理解消费者需求变化并能够提出可操作性想法的能力。你必须接受并适应变化的情况。务实的市场总监和首席执行官会确保整个管理团队都浸润于市场之中，而不是在高管办公室里高谈阔论。他们会收集有关竞争对手的深刻见解。

我们从没见过优秀的公司会陷入MBA学生那种“分析瘫痪”（analysis paralysis）的困境，因为他们很清楚自己在寻求什么东西。是的，公司确实会被数据海啸吞没，但是，他们对数据有着更强的适应能力。他们会进行更多的试验，并从中发现可能的途径。每个人都在抢夺，不过，“由外而内”的公司却握有利器。

战略试金石

沃顿知识在线：你能给我们列举一些成功策略的例证吗？

戴伊：数年来，宝洁（Procter & Gamble）一直要求，每一位高管每年都要对消费者拜访3次。另一个例证是印度高德雷吉集团，这是一个横跨家用电器、消费产品、医疗保健以及安全等多个行业的企业集团。印度的26个邦代表着26个不同的市场。企业的最高管理层每人负责一个邦，从高管到秘书，每个人每年都要去自己负责的邦4~5次，和当地的客户了解当地的市场状况、竞争对手以及产品流通渠道的情况。事实上，这就意味着每一个邦都有了自己的辩护人。

沃顿知识在线：你怎么评价贯彻实施“由外而内”战略的成效呢？人们怎么才能证明这一战略有效呢？

戴伊：你的产品流通渠道可能就是最好的试金石。首先，你是否不断为糟糕的结果、新竞争对手的进入，以及那些你甚至都不知道的全新产品的出现感到惊奇呢？“由外而内”的战略之所以表现优异，其理由就在于，这是一种更加积极主动而不是被动的战略。戴尔就是一个例证，公司成立的早期，曾是一个卓越的“由外而内”战略的践行者。20世纪70年代，迈克尔戴尔（Michael Dell）与自己所在市场的联系极为紧密。他看到了人们对基于Wintel（Windows、Intel联盟）性能可靠、价格富有竞争力的电脑的需求。因为戴尔并没有多少专利技术，所以，公司在供应链管理上投入了大笔资金。他们很清楚，公司大客户需要的是一次性提供数十台甚至上百台个性化配置的电脑。

第二个试金石是，你知道自己的客户是谁，以及你提供给他们的价值都是什么吗？我们再次以戴尔为例来说明，不过，这一次，他们没有进行适应性调整。随着戴尔受到来自亚洲厂商越来越严重的威胁，随着其他厂商对戴尔高效供应链秘诀的破解，戴尔开始丧失其价格优势。为此，戴尔不得不沿着价格曲线继续下行，但这样公司就没有多少成本优势了。因此，戴尔做了两件事。第一，削减了客户支持和客户服务业务，这就意味着客户的满意度在这一时刻骤然下降。第二，全神贯注于使供应链更简洁、高效，戴尔在质量控制程序六西格玛（Six Sigma）以及供应链整合方面投入了很多资金，可这一次，他们过于专注公司内部流程了。

三四年后，随着公司采购个人电脑市场扁平化，随着人们从苹果公司（Apple）的商店、百思买（Best Buy）以及其他零售商购买台式电脑和笔记本电脑时代的到来，市场发生了重大转变—所有地方都能与公司客户建立更紧密的联系。戴尔曾特别决定，不会进入零售市场。戴尔再一次与这个不断增长的市场—个人和小公司渴望个性化笔记本电脑使用体验的市场—失之交臂，戴尔无法提供这样的体验。最后一点，一旦客户开始要求要有不同颜色和不同配置的多种选择，戴尔的供应链就变得更加难以管理了。

第三个试金石就是：市场营销在组织中的角色是怎样的？市场营销的职能令人信服吗？市场洞察力和对市场的先见之明会促进组织取得成果吗？比如，在思科，首席执行官约翰钱伯斯（John Chambers）就是通过客户的眼睛审视公司的。他从客户那里获得了很多互联网协议语音技术（VoIP）已经出现的反馈信息，对思科来说，这并不是什么好消息，因为这项新技术会使公司的现有产品遭到淘汰。但是，钱伯斯意识到，他必须满足自己客户的需求，所以，2003年，思科收购了一家互联网协议语音技术企业，结果表明，这是一桩获利颇丰的购并。

客户价值律令

沃顿知识在线：互联网和社交网络的兴起，是如何改变公司营销其产品和服务的呢？这些全新的在线工具如何促进“由外而内”战略的实施呢？

戴伊：最近十年中，大量的产品流通渠道都出现了巨量增值：市场不断被分解，公司可以携其定制化的产品和服务进入越来越精细化的细分市场。同时，公司在定价方面也有了越来越多的灵活性。如果你将社交媒体和社交网络添加进来，你就能与客户进行越来越多的直接对话。

很多媒介都可以当作联络客户的手段。所以，我们看到的结果就是，穿越复杂的市场环境变得越来越困难了。为了企业的兴旺，你必须以“由外而内”的视角观照这个世界—要不断试验，以了解市场对你启动的各项行动做何反应。这个过程并不是预测，预测是指我们能提前预见事物的发展会走向何处。今天的市场变化多端，所以，必须要尽早发现新趋势，并做出适当的反应。

沃顿知识在线：在所有这些工作中，市场总监的角色是什么呢？

戴伊：我们提出了四个客户价值律令（customer value imperatives），其中包括“为客户提供创新性新价值”，以及“将品牌当作资产充分利用”等。这些律令是企业最高管理层的集体责任，因为最高管理层是经济利润和股东价值的直接驱动者，其中，首席执行官位居首位。但是，如果每个人都负责，那么，谁直接承担日常职责呢？虽然不是大多数，不过，在越来越多的组织中，这项工作由市场总监负责。

越来越多的市场总监位居企业最高领导之列。他们有自己的价值主张，他们为企业的未来定位。企业最高管理层的其他成员会说：“那是你的地盘。”但是，在很多公司中，市场总监还没有赢得人们的尊重和这一职责。在很多中等规模的组织中，市场总监往往承担着销售支持的职能，而没有为企业的品牌建设、为企业发现“有机增长”（organic growth）机会的职责。

我们见过的成功担纲市场总监角色的人，都是在首席执行官和企业最高管理层其他成员那里逐渐建立起可信性的人，他们能深刻理解自己的工作，热情倡导客户价值。与此同时，他们还在研发部门和销售部门组建了强大的团队，并以自己对市场的深刻洞见为他们提供支持。

第2篇：市场总监职责范文

近日因事在昆山小住，天天和一线客户打成一片。这几日总听他们吹，说现在企业不得了啦，一定要有个CIO，不然企业就死掉啦……等等。是否危言耸听，暂且不去管它，但这事情至少给我们一个经营信号，那就是信息流的作用在企业管理和经营中被提高到战略和战略概念思维的高度，应当说是个进步。进步归进步，但也不能太吹了，有人说，中国不是太左就是太右，反映在各个领域都一样，要不就是不重视信息管理，要不就重视得不得了，天要塌了。因此，这里笔者想结合案例谈谈自己的观点，以和读者共享之。

行文前先弄清概念。

CIO的概念。CIO的英文全称是chiefinformationofficer，它的中文意思是首席信息官或信息主管。这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人，如首席行政官（CEO）、首席财务官（CFO），这一类职务相对应，而权力比CEO小的职务。有些国家（如美国）的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。首次提出CIO概念的不是信息界，而是工商企业界。1981年，美国波士顿第一国民银行经理williamr．synnott和坎布里奇研究与规划公司经理williamh．grube二人在一部著作《信息资源管理：80年代的机会和战略》中首先给CIO下了一个明确的定义：“CIO是负责制定公司的信息政策、标准、程序的方法，并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员。”

信息流的概念。信息流是英文information flew的翻译词汇，就是很多信息量的集合。它不仅指很多信息量的集合同时更重要的是这些信息的传递；即信息的流动。信息流通畅指信息能够快速地或在规定的时间内传递到应该接受到信息的各个地方;没有任何阻塞。 一、 CIO和CEO的关系及CIO的职责权限

很多企业在信息化过程当中都是经历着失败和成功，再失败再成功的过程。在这里必须得要看到，CIO必须做出一两个成功的案例，CEO才会对CIO产生绝对的信任或者相对的信任。其次，信息化的过程不是CIO完成的，实际上是企业所有人员共同参与的结果，因此说这是企业领导层的工作。再次，CIO的能力一定要体现出来，因为要做企业信息化的时候，必须得有很多不同的能力。这些能力要有，哪怕一个项目没成功，信息化开展三年或者四年，CEO也会对CIO产生充分的信任。

CIO的职责也是其成功标准，非常明确：是否帮助企业建立了竞争优势，帮助业务获得了成功。企业的运营过程，其实就是信息的流转过程；企业设立CIO，目的是对信息进行很好的管理；对信息进行很好的管理，目的是为了建立竞争优势，帮助业务成功。

美国企业的首席信息经理相当于副总经理，直接对最高决策者负责。 二、 引进CIO的成功案例

2007年6月份，上海世新进修学院和台湾某养生学专家计划合作开展呼吸养生塑身的课程。从理论说，这个课程还是比较好的，也是从海外首次引进国内，上海是第一个城市。呼吸法结合中国医学、道家气功、禅、舞蹈、东方静心、瑜珈、并融合西方圣经暝想、催眠、音乐疗法、声音治疗、皮拉提斯、美容、按摩、神经语言程序学。是中西合并的一种医疗养生活动，也是医疗与体育相结合的健身运动。这么好的课程，应当说很快就学员饱满，但是DM和网络广告出去半个月之后，到接近7月份的时候，市场反映者寥寥无几，很是不解。后来经过开会讨论，从定位，定价，渠道，促销等几个方面进行反思，发现是信息流的针对性方面有一定问题，亟待解决。刚好当时CIO被媒体炒作得沸腾不已，于是招聘和引进了一个CIO程先生。程先生是香港人，在香港多年从事SPA美容美体类工作，对市场和客户需求非常清楚。于是很快和市场总监Bill一起制定了促销方案。笔者和Bill 是多年老友，Bill把Sales promotion solution拿给笔者看，笔者看过感觉确实专业（参考：沈宗南、张京宏：《上海世新进修学院教学试验研究所关于方案商期刊布局若干问题的纪要》，2007，上海），就说可以，然后执行。执行不到三天，就有许多客户电话咨询，结果第二次经过20天的宣传之后，很快开课，相当成功。

事后总结中程先生说了他的思路。首先来学习的学员是那个社会阶层的人，要搞清楚。在工厂上班的工人是不会来的，天天忙碌的人是没有时间来的，我们的目标只能是那些有钱有时间很在乎健康的人和非常在乎健康不计较时间和金钱的一少部分人。这两个层面的市场群是主要的目标。这个层次的人他们健身有多种渠道，比如有大的健身会所的健身卡，一年的VIP卡费用也就3600-4000块钱；他们也经常到美容院进行护理，投资也很大，如何使我们的呼吸课程在定价上具有吸引力，也是问题，后来经过分析，定价保持在2500-3500之间的范围，这是最具备吸引力的部分，客户自己会进行评估，然后决定是否行动。第三是促销DM的设计要通过图文并茂的方式，以文字大小，图片颜色等区分重点，吸引客户眼球，以引起兴趣，第四是服务和跟踪要做好，做好客户资料登记卡，进行长期服务管理。

后来笔者进行静静地分析的时候，发现程先生CIO的操作和市场部门的操作基本是统一的，没有特殊的区分。总而言之，此成功案例，见仁见智，不一而论之。 三、 引进CIO失败的案例

BODU（宝杜服饰，这里是化名，以防止侵权，特此声明）服饰从新加坡引进了一个CIO金先生，是空降兵。金先生在泰国做过食品公司的CIO，成绩很好。引进到苏州BODU的总部之后，干了不到一个月，就自动辞职，回新加坡了。根据BODU的官方消息说，是金先生不能适应水土和气候。而金先生的说法是企业没有给他权限，他施展不开。这在业内也引起了争议和反思。 四、 启发

在笔者看来，CIO其实就是市场总监应当干的活，及时搜索市场信息，进行分析评估和判断。当然，如果企业很大，独立设立CIO，那也是可以的。现在的CIO炒作中笔者得到的启示是：

第一要高度重视企业信息管理和企业信息建设。不管是CIO也好，还是市场总监也好，还是CEO自己，这个活总归是要干好的，谁干不关键，关键是干得漂亮即可。

第二是不要人云亦云，说风就是雨。好象一炒作CIO，女人就不生孩子了，天就不下雨了。真没有那么严重。真的没有CIO，天照样下雨，女人照样生孩子。

第三要结合本企业实际进行决策。根据自己企业的现状，实力，企业战略和企业文化的具体情况，进行综合评估，然后进行决策，是否单独设立CIO。有个笑话，一个批发鲜活鱼虾的小老板做大了，听说CIO之事，立即给店里买了两台计算机，招聘了一个网管，网管办公室的牌子写的是：CIO办公室。计算机就是信息，网管就是CIO。确有其事。 五、 结束语

第3篇：市场总监职责范文

王：有请与会各位来宾各就各位，我们的会议马上就要开始了。俗话讲：无规矩不成方圆，会议的成功离不开良好的纪律，良好的纪律需要每个人的自觉遵守。为了给大家创造一个良好的学习环境和积极的学习氛围，本次会议会务组的纪律考核员王宇鹏，将本着公平、公正的原则对各组的表现进行综合考评。下面请大家将您的手机调整到静音或者关机状态。

【会前主持人开场白】

尊敬的各位来宾、各位朋友、女士们、先生们：

大家晚上好！非常高兴能够在这里认识大家，我叫王玉善，很荣幸能够担任本次会议的会前主持。

【会务组展示】

玉：在接下来三天两夜的时间里，为了使大家能够安心学习，本次会议专门成立了会务组，以便更好地服务大家。如果在未来这三天两夜的时间里大家有什么困难或者问题的话，可以直接向我们会务组的人员寻求帮助，他们将会竭诚为大家服务的。下面我将为大家介绍本次会议会务组的人员组成。

首先向大家介绍的是本次大会会务组的总指挥，她曾经是一个拥有十余年病龄的糖尿病患者，如今却是一位身体矫健、风姿绰约的女中豪杰，她做事凌厉风行，她的足迹遍布了祖国的大江南北，深受各地经销商的拥戴和消费者的喜爱；她带领了一支素有“东北虎”之称、战斗力极强的团队，更创造了一个在益受鑫公司经销商中被传为佳话的奇迹，就是在加盟益受鑫公司仅仅42天的时间里赢得一辆雪佛莱轿车大奖的神话。她是谁呢？她就是益受鑫香港（国际）生物有限公司东北大区的市场总监，一位非常优秀、更准确地讲应该是一位非常卓越的巾帼不让须眉的马铭遥——马总监，下面让我们以热烈的掌声有请马总监闪亮登场。

下面将要登场的本次大会会务组的会务总监、三维奇企业营销策划有限公司的高级讲师于欣老师，掌声有请于欣老师闪亮登场；接下来将要登场的是益受鑫香港（国际）生物有限公司的市场总监梁超总监，掌声有请梁超总监闪亮登场；同时，掌声有请会务组的其他人员迅速走到台前，与大家认识一下。

玉：下面，有请会务组总指挥马铭遥总监代表会务组讲话

玉：俗话说：“喝水不忘挖井人”，当您走进干净整齐的会场坐在座位上的时候，当您拿起笔和本认真做记录的时候，当您口渴了拿起那瓶早已为您摆放在桌上的矿泉水的时候，您可曾感受到了会务人员的周到服务与真诚付出？他们总是来得最早、走得最晚，却丝毫没有怨言。下面，让我们再一次以感恩的掌声感谢会务组全体人员在幕后默默为大家做出的无私奉献，并恳请大家监督。下面，有请会务组成员退场。

【各省与会代表整体展示】

玉：今天我们的会场可谓是高朋满座，来自五湖四海的朋友齐聚一堂，下面就让我们大家相互认识一下。当我念到某个地名的时候，请来自这个地方的朋友们向大家挥手致意，让大家领略到你们的风采。

今天，来到我们会场的朋友有来自大庆的，大庆的朋友们，你们在哪里？欢迎你们（以下地名似前表达）；有来自、齐齐哈尔、佳木斯、榆树、松原、大连、鞍山（东道主）、丹东、唐山、呼伦贝尔、鄂尔多斯······，让我们再一次以热烈的掌声对大家的到来表示最诚挚的欢迎。朋友们，欢迎你们回家。

【学员分组及小组展示】

玉：为了便于管理，使大家达到最好的学习效果，本次会议引入小组竞争机制。学员以横排为单位、每排为一组，每组左侧第一位学员为组长。作为组长，就要对得起自己的称谓、肩负起自己的责任，就要尽全力为组员做好服务，使大家在这三天两夜的时间里有宾至如归、回家般的感觉。

下面，我将要公布【组长职责】，在公布组长职责之前，各组组长要做好心理准备，因为一会儿各组组长要带领本小组的成员一起到台前展示本小组的风采，并代表小组成员做简短发言，如何能使自己的小组与众不同、鹤立鸡群，就需要各小组的组长和组员花点心思了。下面开始公布组长职责：

1、 组长必须在最短的时间内掌握本组成员的姓名、住宿房间及电话，保证会议期间信息传达畅通无阻。

2、 组长要做好本组成员的纪律考勤，并以身作则。考勤项目包括：就餐纪律、课堂出勤、会场秩序及分担区卫生等几个方面。

（1） 就餐以小组为单位，一日三餐每餐就餐时组长要巡视一圈，看本组的组员是否全书到齐，只有本组成员全数到齐后方可开餐，少一个都不能开餐。如果发生组员吃不上饭或者吃不饱饭的情况，由组长负责。

（2） 组长必须提前十分钟入场，学员必须按照会议流程安排准时入场，不迟到，不早退，外出时必须向组长请假。

（3） 组长负责维持本组的会场秩序及分担区卫生，监督会议期间有无接打电话、交头接耳、趴桌子、打瞌睡、无故来回走动及乱堆杂物的现象，一经发现，考核人员将对该小组予以扣分。

（4） 会议期间，组长要带领组员与讲师间积极互动、踊跃回答问题，对于现场气氛活跃的小组，考核人员将对该小组予以加分。

3、 下面请各组组长做好准备，从第一小组开始按顺序依次带领本小组的成员迅速走向台前展示小组风采，并代表本组成员作简短发言，发言时要说明自己的姓名、来自哪里、自己的工作态度和决心，其他的自由发挥，时间1-2分钟。下面，有请第一小组做小组风采展示······

4、 会议结束时，会务组将对各小组的全程表现进行总结，并根据各小组的总成绩评选出本次会议的最终优胜组，对最终的优胜小组大会届时会给予意外奖励。那么，最后，大奖到底会花落谁家？大家尽可以八仙过海各显神通，让我们拭目以待吧！

王：大家期待已久的会议马上就要开始了，请大家跟我倒数5个数，5、4、3、2、1，请大家用热烈的掌声有请本次会议的嘉宾主持管仪宏先生和杨诗雨女士闪亮登场。

【开场白】

管仪宏：尊敬的各位来宾、各位朋友

杨诗雨：女士们、先生们

合：大家晚上好

管：在这金秋十月、硕果累累之季，

杨：在这天蓝地绿、水清人和之城，

合：我们相聚在风景秀丽的千山脚下；

合：在此，我们对与会的所有来宾表示热烈的欢迎！

管：我是本次会议的主持人，来自大连的管仪宏

杨：我是本次会议的主持人，来自锦州的杨诗雨

管：花儿选择了开放，因为它的生命需要芬芳；

杨：鸟儿选择了飞翔，因为天空是它的梦想；

管：树木选择了根系，因为它需要大地的滋养；

杨：大家选择乐这里，是源于对健康的向往。

接下来，三天两夜的健康大餐即将开始，首先为大家请到的这位主讲嘉宾

【课程推介】

杨：她来自于美丽的北方钢城辽宁鞍山

，从医21年，至今还在一家大型三级甲等医院的icu病房工作。起，她迈向了健康的讲坛，她的足迹遍布大江南北，她倡导“治病治不了命、未病先防”的原则，诙谐幽默、朴实真诚的演讲风格，深受全国各地听众的喜爱。那么，她是谁呢？我相信大家一定都迫不及待地想要见到她了。管：下面就让我们调整好我们的坐姿，以饱满的激情、热烈的掌声有请益受鑫香港国际集团的高级讲师于欣老师闪亮登场。

【国际讲师 吕芳琳教授简介】

她毕业于北京中国协和医科大学，具有丰富的临床和医学教学经验，她不仅是一位医学专家，而且还是一位国际知名的学者，曾发表和编辑过多篇有价值的学术论文和医学书籍，曾前往东欧、西欧、中东、中亚及东南西北非等全球100多个国家，直接用流利的英语讲学8年，受到所在各国听众的热烈欢迎。现在秉承益受鑫香港生物有限公司大爱无疆的精神，决心将微循环的科普知识普及到全球！

这个神秘人物到底是谁呢？她就是益受鑫香港国际生物有限公司的金牌讲师——吕芳琳教授。今天，大家将有幸聆听到她为我们带来的健康养生学的饕餮盛宴，一睹她国际讲师的舞台风采。

下面，让我们以热情洋溢、激情四射的掌声有请国际讲师——吕芳琳教授闪亮登场。

【三维奇企业营销策划有限公司首席顾问 陈保君老师简介】

他从事营销工作十几年，经历了从贫穷到富有、从成功到卓越的创业历程；曾经帮助多家企业成功转型，创造了企业年销售额过亿元的非凡业绩！

现任三维奇企业营销策划有限公司首席咨询顾问。他始终秉承着读书、学习、实践“三位一体”，通过激情的演讲，营造出轻松、愉悦的现场氛围，于互动中给大家以智慧的启迪。

他就是深受广大听众敬爱的陈保君老师，下面让我们以饱满的热情、百分百的激情、发财的掌声有请陈保君老师闪亮登场。

【马铭遥总监简介】

第4篇：市场总监职责范文

最近的两项调查表明，营销传播领域正为某种自卑情绪所纠缠。调查分别由营销管理协会（BMA）和CMO（市场总监）顾问委员会发起。

“我们试图通过调查弄清一点：人们对这一职业的前景是如何看的？” 里克・基恩说。基恩是BMA执行董事，该协会位于芝加哥。

在这项通过互联网进行的调查中，Readex向250位营销专业人士出示了一份问卷，该问卷由形形的问题构成，其中大部分的问题表达了对营销传播职业前景的不确定性态度。该问卷的第一个问题出自咨询顾问杰夫・赫林顿――“通过组建中央管理团队实施营销传播的想法将逐渐被淘汰。未来10到15年内，营销传播作为一个独立的部门将会逐渐消失。你对此持何立场？”

63%的被访者选择了“反对”或“强烈反对”，只有24%的人选择“赞同”或“完全赞同”。问卷接下来要求人们就该观点作出自己的评论。

“这个结果令我感到意外”基恩说，“有这么多的人持肯定态度是我没有想到的，我以为负面的评价会占上风。”

尽管如此，问卷还是收获了大量悲观的论调（均未署名），被访者的回答证实了其所在公司的各个部门对设立营销传播单元的消极评价。

一名被访者认为营销传播正在走向衰落――“公司看不到其实施的营销传播方案的价值所在......相对回报来讲，公司投入营销传播领域的资金显得过多。”

另一名被访者这样发泄其不满：“相对公司前景、目标、价值的诠释者，我们更多地被看作喜好表现的哗众取宠者。”

一名被访者对营销传播的理念和方法表示了怀疑：“那些从事这一行当的人员总是将自己孤立于组织之外，这就是为什么营销部门在很多公司名声不好的原因。‘为传播而传播’是对时间和金钱的浪费。”

“很多牢骚是发自内心的”， Cognos全球市场部高级副总裁戴夫・莱弗蒂评价道。Cognos是一家从事企业智能化软件开发的公司。他说有太多的营销部门将其销售努力孤立化，对邮寄广告和网络广告的回报分析乐此不疲，而忽视了市场活动作为一个整体对产品销售的促进作用。

营销传播将终结？

更多的被访者反对赫林顿的预测，他们认为，营销传播的观念正逐渐深入人心，从某种意义上讲，组织的每一个成员都是代表公司形象的传播者。他们对上述趋势会导致营销传播部门从组织中消失的论点进行了驳斥，称事实恰恰相反，该部门比以往任何时候都重要。

一位被访者这样解释他的观点：“我支持杰夫所讲的营销传播构成整个组织职能的说法，理由是组织应注重在其与外部环境相邻的每个点上推广其品牌。然而以我28年从事营销工作的经验来看，上述功能只有在营销传播作为一个相对独立且强大的单元的情形下才能够实现。”

另一位被访者认为个体责任的确认是使营销传播成为独立单元的原因：“无论市场营销成功与否，公司需要将其职责在一定范围内加以限定，一旦出现推广失效的情形，相关人员将受到惩罚。”

问卷中还出现了这样的问题：“你认为与10年前相比，营销传播的作用是降低了还是增加了？”69%的被访者回答“明显增加”或“略有增加”，仅有11%的被访者认为“略有下降”或“明显下降”。

除此之外，企业高管们还被问及“如果现在允许你做个人职业生涯的第一次选择，你会选择营销传播的工作吗？”44%的人表示“会”，18%的人回答“不会”，还有37%的人表示“可能会”。

一些常规问题也被设计在调查问卷中，如财务预算。统计结果显示，商品展示会占据了营销开支排行榜的首位，其支出占全部市场预算的18.6%。贸易出版物广告以13.8%的份额紧随其后。位列第三的是电视/广播/互联网广告，份额达13.5%，其中包括企业自有网站的维护和在线广告费用。

“互联网和其他数字媒体取代传统媒介成为主流传播渠道的趋势是显而易见的”，基恩说，“这一天不会太遥远。”

CMO顾问委员会的调查

“营销传播价值评估”――这项由位于加州帕洛阿尔托的CMO顾问委员会主持的在线调查，似乎是在责备那些不注重对市场营销活动进行效果评估的企业。调查显示，即便在这个投资回报率至上的年代，仍有超过80%的被访者没有在其企业内部配备正规的营销效果评价系统（MPM）。

多诺万・尼尔-梅――CMO委员会执行董事，是MPM的坚定支持者。作为一家消费者包装货物公司前市场总监，尼尔-梅称消费包装品制造业（CPG）的当务之急是提高品牌认知度，“他们需要将商品移出货架”，尼尔-梅说。

MPM可以帮助实现这个目标。调查显示，接近90%的被访者（大部分拥有副总裁及以上职衔）相信MPM的价值，并认为营销效果评价对于科技公司的应用价值尤其显著。研究表明，那些在管理体系中引入了MPM的企业拥有多方面的优势：管理者对市场营销效果的长期、高水平的评价和把握，在销售增长率、市场份额和赢利能力方面领先竞争者。

尽管MPM表现出多方面的优点，仍有大约70%的被访者表示，他们花在营销效果评价上的支出不足全部市场预算的2%。与此同时，将近60%的被访者计划在未来两年内加大在投资回报率（ROI）计量工具方面的投入。

调查显示，消费者直邮、电子邮件、搜索引擎广告和电话销售被列为最易进行计量和评价的市场，相对难以评价的市场行为包括普通广告、间接促销和品牌推广。

莱弗蒂指出，仅针对个别方案所进行的绩效评价是短视的。MPM的价值在于从企业经营战略的高度来评价市场营销活动的贡献度。

“无论源自特定市场活动的竞争优势，还是网站点击率，这些都不是CEO们关注的对象”莱弗蒂说，“谁会在乎这些？他们感兴趣的是你怎样把营销做成引领整个企业发展进步的引擎。如果有一天CEO们发现人们不再关注他们，营销渠道不断萎缩，未来三到六个月内销售额将下降――你就要当心了。”

第5篇：市场总监职责范文

《市场营销学》是在经济科学、行为科学和现代经营管理理论基础之上建立的一门应用学与原理性学科。[1]是高等院校经济类和管理类专业普遍开设的一门必修专业基础课，在体育高职院校市场营销专业和体育运营与管理专业开设的课程中起到举足轻重的作用。当前，我国许多高职院校体育专业市场营销学课程的授课方式分为理论教学和实践教学两大模块，且在实践教学模块中已引入营销之道模拟软件进行教学。那么，我们应该如何根据体育专业学生的实际情况运用营销之道模拟软件，营造虚拟的企业经营管理环境，让学生在模拟经营中逐渐掌握营销管理的基本知识，在真实体验中提升营销管理技能，以培养体育专业学生的营销实践能力，更好地适应体育市场营销行业对人才的需求是当下必须解决的问题之一。本文结合笔者近年来从事市场营销学教学和研究的体会，对高职院校体育专业市场营销实践教学改革的相关问题进行探讨。

一、营销之道模拟软件的功能简介

营销之道――市场营销实操是一套全程模拟营销实战的综合训练平台。参加实训的学生可组成相互竞争的多家虚拟企业，为完成营销目标，借助所掌握的理论知识，独立做出各种运营决策，并通过8个季度的运营管理，最终争取完成各种设定的任务，在所有模拟企业中脱颖而出。该系统由服务器、教师端和学生端三个部分组成。教师端主要是授课教师通过数据实时交互的方式进行课程授课指导，包括课程开课管理、系统参数配置、任务进度控制、公司经营状况、学生状态控制、综合分析报告、数据查询分析、综合对比点评等8个模块。学生端为学生提供了录入决策、查询资料、分析绩效等功能。学生根据教师的进度安排，通过对虚拟企业运营中各项市场营销进行管理决策，与其他小组展开竞争，并努力使企业绩效达到最佳。

二、市场营销实践教学的步骤

市场营销实践教学主要是运用营销之道模拟软件进行，其具体教学步骤如下：

第一步，准备阶段：在开展模拟经营之前，授课教师除介绍整个系统、介绍运营规则和商业背景环境外，还要根据学生人数和系统的要求组织学生进行团队的组建（每个团队3～5人），每个团队分别组建一家模拟企业（可模拟10～20家），并让学生为企业命名，进行角色的分配和职责的分工，设立系统中规定的总经理、财务部、制造部、研发部、市场部、直销部、渠道部和国际部等8个部门。组建团队和角色分配可由学生自主决定，也可由教师根据学生的学习能力进行分配。

第二步，熟悉操作阶段：在教师的指导下，由各小组担任总经理、财务总监、市场总监、生产总监、国际总监、渠道总监等角色的学生分别查看系统中的演示数据，分析其他团队的做法，模拟运营1～2个周期，熟悉所有操作，并对使用中的疑问进行答疑交流。

第三步，初步进入模拟运营管理阶段：在进入第一季度模拟企业运营管理之前，学生在教师的引导下，各团队成员需充分进行营销环境的调研和市场需求的预测，从而设计产品，进行渠道组建、广告投入等数据的分析，运用所学营销理论制定营销策略，从而开发市场，进入第一季度的模拟运营管理。

第四步，调整营销策略，提升经营效益阶段：系统可以让每个团队模拟经营企业8个季度，各团队通过对SWOT分析、市场细分、目标市场选择、营销策略组合、国际市场营销、互联网营销、服务营销、波士顿矩阵分析、产品生命周期、品牌策略、全面预算管理、财务分析、团队沟通与协作，授权、执行力等知识点的学习和运用，在总结上一季度的运营绩效和得失的基础上，对下一季度的营销策略进行改进和调整，并综合运用多种分析工具进行营销整合，进一步提高企业的营销综合能力，提升经营效益。

第五步，实训总结阶段：各团队的企业总经理进行述职； 各团队的成员对整个实训过程的得失情况进行自评和互评；教师对各团队经营成绩及综合表现进行总结，最后通过平衡积分卡的综合评价分对各团队的经营绩效进行评价，从侧面反映了学生的学习成绩。

三、市场营销实践教学的启示与经验

（一）帮助学生增强分析问题与解决问题的能力，提升综合素质

在营销之道模拟软件的实训过程中，通过逼真再现的商业环境和学生对虚拟企业的亲自运营管理，不仅能帮助学生掌握应对在现实中可能碰到的各种营销问题的有效办法，还能帮助学生在模拟营销中体验企业的营销管理，不冒风险，轻松体验，不断尝试，完成企业营销管理中的分析决策，增强分析问题与解决问题的能力，提升学生的综合素质。[2]

（二）帮助教师提高理论与实践相结合的实际操作能力

在8个季度的模拟运营管理实训过程中，每个过程都对应着一个理论知识，如何将各理论知识融入到各季度的模拟运营管理的实际操作中，并通过对各团队的经营绩效与排名及优劣情况进行对比分析来判断教学过程的薄弱环节，从而重新调整教学内容，整合教学设计，选择最优的教学模式，优化教学过程，强化对学生能力的培养是每一个专业授课教师必须具备的能力和素质，所以教师必须在营销之道模拟软件的实训过程中，不断提高自身的专业素养和实践操作能力，才能更好地完成教学任务，让学生学以致用，全面发展，更好在适应体育市场对营销人才的需求。

第6篇：市场总监职责范文

关键词：沙盘教学 大学生 创业能力培养

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）09（b）-0002-01

1 ERP沙盘教学简介

ERP沙盘教学起源于西方，本世纪初引入中国。现在是各大高校开展实践教学的一种方式。在教学组织上，学生分成6～8组，分别代表一家企业，每组5～6人，分别企业的CEO、财务总监、物流总监、市场总监、营销总监等角色，进行企业6个会计年度的经营。通过课程的开展，使学生综合运用所学的市场营销、会计、财务管理、物流管理、人力资源管理等多门学科的知识，达到多学科知识融通与应用的目的。目前，越来越多的学校将ERP沙盘教学作为开展创业教育的载体来应用，并得到了学生的认可。

2 大学生创业教育的问题

我国高校的创业教育处于起步阶段，还没有形成理论体系，甚至有些高校还没有开设创业教育课程，开设创业教育课程的高校也主要以选修课为主。目前高校的创业教育具有明显的功利性，就是解决学生就业问题，基本等同于社会上已解决生存问题为目的的就业培训或企业家速成教育，导致对创业教育理解的偏差。

另一方面，创业教育方面的师资不足。在高校讲授创业教育课的教师多是经管类专业的教师或从事就业指导工作的教师，这些教师大多没有创业经历，对创业教育的讲授仅仅停留在纸面上，是名副其实的“纸上谈兵”，学生根本没有应用、实践的机会，这样的创业教育并不能对大学生的创业起到实质的指导作用，更不要说对创业能力的培养了。

3 ERP沙盘教学对大学生创业素质的培养

创业对大学生的要求是很高，不仅仅创业的需要的知识技能，更多要求大学生具有较强的综合素质。ERP沙盘教学能够多方面对大学生的创业素质进行训练与培养，主要表现在以下几个方面。

3.1 理论联系实际的能力

大学生在课堂上所学的知识大多没有实际应用的机会，实训课程的形式也多以校内实训为主，设置了很多限制条件，与现实差距较大。即便是进入企业实习，对学生的锻炼也是不全面的，大多数知识不能得到实践的检验。ERP沙盘实训过程中涉及到战略规划、财务管理、市场营销、企业生产、物流采购、税收等知识，学生要进行市场分析、战略制定、营销策划、生产组织、财务管理等一系列知识活用过程，这是在任何一家企业实习都不可能做到的。传统的教学让知识停留在纸面上，而ERP沙盘模拟让这些知识变得看得见、摸得着，整个企业经营过程全部展现在眼前，所有决策过程亲身参与、制定，达到理论与实践的无缝结合。

3.2 将理论知识综合应用的能力

大学生创业需要对企业管理的战略制定、财务规划、生产、采购人力资源管理、营销策划、团队管理、法律知识等都有所了解。大学生所学的课程中包括了其中的几乎全部知识，但这些知识都是自成体系的，大学生很难将这些知识联系在一起，更不要说综合应用了。ERP沙盘教学为大学生提供了这样一个综合应用这些知识的平台。大学生在企业模拟经营的过程中会遇到真实企业会遇到的现实问题，这些问题更具有普遍性和代表性，解决这些问题需要学生调动所学习的多门课程的知识才能解决。在ERP沙盘模拟实训中，各门课程不在是独立的课程，而是相互联系、相互支撑的解决实际问题的方法。

在ERP沙盘模拟实训中，营销、生产、采购、财务，环环紧扣，息息相关。企业在做市场营销的时候不仅需要考虑市场因素，即市场预测，还要考虑生产，即销售受到产能的制约。生产什么要看市场需要什么，所以生产和营销的相互制约、相互影响的。在确定了生产什么之后，就要制定采购计划，采购计划为生产计划服务的，同时受到资金的约束。在财务方面，不仅要进行账目和现金的管理，还要考虑贷款的方式、贷款的时间、贴现的使用，而这一切都由企业的经营活动决定。企业经营活动的结果，即盈利与否由直接影响企业的财务状况，比如融资的额度。所有这些都需要全盘考虑，不能忽视任何一个细节。由此，培养学生全面思考问题，综合应用所学知识的能力。

3.3 决策的能力

怀揣创业梦想的大学生往往充满激情，对未来的事业充满期待，总是迫不及待的开始着手行动，但殊不知创业有风险，行动需谨慎。

在ERP沙盘模拟中，每个团队模拟的企业需要与另外五家企业一同竞争。这就要求这些企业的管理者要在了解自己的同时，要深入研究市场预测、研究竞争对手。在模拟经营的过程中，企业管理者要抓住一切机会搜集情报，做出对形式的正确判断。在认清形式的前提下制定企业的营销战略、融资战略、生产战略、采购战略等。这些战略的制定必须建立在对数据的准确分析基础上，不允许有一点差错，哪怕一个数字计算失误，都会造成满盘皆输的恶果。整个过程要求学生既要胆大，又要心细。通过模拟经营让培养学生搜集信息、整理信息、利用信息进行决策的能力。

3.4 团队协作的能力

ERP沙盘实训以小组为单位进行，各有分工，必须每一个人履行好自己的职责并通力合作才能取得经营的好业绩。这样的环境也与学生就业后的工作环境相似，每个人，无论在什么岗位都需要将自己置身于一个团队之中才能完成组织的目标，实现自己的价值。通过这样的实训让学生深刻体会五个优秀的个人不一定能组成一个优秀的团队，五个普通的人，如果在团队中都发挥了自己的优势并配合默契才能成为优秀的团队。从而让学生在实训的过程中，认清团队协作的重要性，同时学习团队协作的技巧，锻炼团队协作的能力。

4 结语

ERP沙盘教学是一种体验式、参与式教学，能更好地调动学生学习的积极性，教师只是起到辅助、辅导的作用，这种教学方式使学生在游戏般的学习过程中更深刻的体会所学的知识是如何在企业经营中得到应用的。ERP沙盘教学是一种对抗式教学，但整个过程有倡导团队内部的团结协作，团队之间的互惠共赢，使学生能够亲身体会到社会上企业竞争的激烈，既树立竞争意识，又树立协作意识。

参考文献

[1] 张敏.基于ERP沙盘模拟的大学生创业胜任力比较研究[J].中国现代教育装备，2012（11）：65-67.

第7篇：市场总监职责范文

说到市场营销的创新，我不太同意很多人说创新需要灵感，大部分人都说脑袋当中某个点出现的时候，灵感自然就来了。但我觉得创新更多的是行业工作经验的积累，当你积累到一定程度的时候，你的工作想象力会出现质的变化。

比如“100家良心公司”这个案例，其实我们所谓创新的点只有一个，就是将地推变成高级版本——企推。但是阶段性推广的目的？推广的方案如何来做，这个需要根据用户的场景来进行剖析；如何更好的让用户和市场快速记住？如何将100场活动做成做一个标志性的系列产品？这个之前的工作要根据经验来判断；比如我找到3个点：

1，互联网用户属性；

2，用户快速参与；

3，品牌宣传配合。

互联网行业市场管理工作有量化标准？

市场总监这个职位近几年的流失率是特别高。因为市场的工作确实很难量化，当你到一家公司之后如果短时间内没有办法很好的发挥，一般公司特别是创业公司没有太大的耐心去等你发挥。但是我还是觉得大部分工作还是可以量化的，第一种衡量比如你一个月当中做多少个项目，看具体项目结果的好坏，还有第二个衡量根据他工作的职责角度来量化，比如他一个月做了几个PR传播，你的拉新任务完成了多少，你对外有效的合作项目洽谈了几个……

第二个我想说的是，很多人都说创业公司没钱啊，没钱怎么做市场，其实没钱的市场反而在初期创造价值的时候好做。这个是要看你是否具备一个市场管理人才的能力：一是看你在行业积累了多少资源可以用，二是看你愿意不愿意敞开心扉跟别人达成共识，借力准确找点来进行合作。

初创公司小品牌如何迅速跻身一线品牌？

初创类O2O团队，前期不要花钱买量。

ASO之类的，先要搞清楚几件事，一是你的用户群是什么定位？二是你的用户群特点如年龄，购买习惯，收入等；然后按照这种维度来分析如何在相同的行业当中做出些不同的推广差异化，这样可能后期会事倍功半。还有就是根据产品后期阶段，获取用户的特点和路径在不断的发生变化。

在早期的时候，我接了很多战略级别的合作都没有对外公布，如：“百度外卖、美团外卖、大众点评、360助手”这些垂直领域的战略级合作，药给力全线接入，而且是药品这个品类第一家，垂直流量的合作拓展对于O2O公司特别重要，有一个特别好的案例，如卡拉丁和滴滴打车的合作，卡拉丁取得了极大的成功，这一点上“垂直”二字就极其关键，如何策划，如何接入，这些策略级别的BD，都是靠行业的积累和资源来通过辛勤的努力换来的。

我记得我第一份工作的时候，一个领导曾经和我说过：“做的了策划，写的了案子，谈的了商务，干的了线下，搞的定传播，这才是本事”这句话对我影响非常大。确实，很通俗的语言中基本涵盖了市场工作的全部，在这些技能中，有一项技能特别重要，就是商务拓展！基本到现在为止，我对于团队管理也特别看重这项技能，药给力初期的市场拓展做了很多联合的活动，如“春暖花开抢吃喝玩乐红包”当时，我联合了众多吃喝玩乐品牌一起来玩，活动效果也很理想，这种活动后续也做了很多，我把它称为“借力打力”。

当然，现在联合被玩烂了，谁都在做联合，但是有一点，我从来不找比我公司阶段还弱的品牌来联合，比如我们和滴滴打车、赶集网、58到家、阿姨帮、E代驾等优秀的B轮之后的公司合作，通过他们的品牌效果会将你的品牌加分，当然在和他们合作的时候，这就要反映一个合格市场功力时候到了，可能要付出更多的努力和热情才能换到一个特别有价值的合作。

在工作中总结出的市场规律

1.天使轮的市场策略和执行要做出A轮阶段的效果；A轮的市场策略执行要做出B轮阶段的效果。所以，一个优秀的市场管理者是不会停留在目前阶段和你同样起跑线的人和事做比较，要拿行业的最高标准要求自己。

第8篇：市场总监职责范文

企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning，简称ERP)沙盘仿真实验是瑞典皇家工学院KlaMellan于1978年开发的课程，在20世纪80年代初使用于我国高校的MBA教学中。目前，沙盘演练既是世界500强企业中高层管理者的必备培训课程之一，也是欧美商学院的EMBA培训课程。ERP沙盘教学是在预设的市场环境和经营规则下，由一组企业进行协作和对抗的经营模拟。沙盘教学主要涉及企业战略、产品研发、市场营销、生产运营管理、生产能力规划、物料需求计划、资产投资规划、财务经济指标分析、团队协作与建设等多方面的内容;企业的职能部门和管理操作流程全部展示在沙盘的盘面上，学生通过参与企业的模拟运作，体验复杂、抽象的经营管理理论。课程开始之初，全班按照每小组6名成员分成若干组，每组代表一个企业，组内成员分别担任总裁CEO、财务总监CFO、市场总监、生产总监、采购总监及财务助理等角色，共同经营企业。每个企业经过相同的初始条件和起始年经营后，进行自主经营，在完成6－8年经营活动后，最后生存下来的公司以所有者权益和利润率两个指标分出胜负。在课程实施中，学生自始至终都是课堂主体;教师只在讲解运营规则和模拟经营初始年中扮演引导者角色，其他时候都是工作者和配合者。整个教学过程采用体验式教学方式，学生在“体验—分享—提升—应用”的过程中达到学习目的，体验游戏的乐趣和竞争的残酷。为了实现企业发展的共同目标，小组成员在模拟经营的过程中集思广益、交流合作，各方面能力都得到提升。

二、企业资源计划沙盘教学设计对农经专业学生核心能力的培养

1.更新教学理念，培养交流与合作能力企业资源计划沙盘教学模式同教师讲授为主的传统课堂教学方式有很大差异，前者是学生在既定运营规则下，以小组合作方式模拟企业经营的过程，学生是课堂的主体，教师只是配合者。一个团队由6名学生组成，每个人既各司其职，各个岗位之间又相互贯通。CEO是团队的总负责人，需要不断协调成员间相悖的观点;持不同观点的成员也要说服其它成员以获得赞同，最终的决策需要组员充分讨论后，服从最优决策，从而使整个团队获得更好的业绩。团队成员在交流的过程中提升了语言表达能力、逻辑思维能力及辩论演讲能力;个体在服从的过程中培养了以大局利益为重的妥协能力，增强了团队合作精神。

2.整合教学内容，提高自我学习和数字处理能力“企业资源计划”课程共48学时，其中理论讲解4学时、实训44学时。教师需要在课程初始阶段简单介绍运营规则，使学生在实训的过程中掌握并具体运用规则。按照规则中市场开拓、生产线购买、产品研发、产品生产、融资、折旧等明确的规定，学生在实验过程中会涉及很多财务计算与运筹决定的内容，这就要求学生必须在课下自主学习，从而参照运营规则反复练习以实现科学规划和开源节流。学生在每个会计年度结束时都要填写财务报表，包括综合费用表、利润表及资产负债表等，有助于锻炼会计原理实践操作能力与数字处理能力。在目标驱动的教学方式下，学生除了掌握财务知识，还会主动学习运筹、管理、市场等方面的知识，不仅在操作和学习中达到融会贯通，还提升了学习能力。

3.创新教学方法，实现解决问题能力和创新革新能力的融合企业资源计划沙盘教学主要采用情景教学法和体验教学法。在模拟经营的过程中，每个学生都有自己的岗位和职责，并通过亲自参与和操作体验来了解知识。在实训中，有的小组因为订单量过大而完不成任务，不仅被没收订单还遭受罚款，有的小组因为广告投放策略不对使得订单量减少且库存产品积压，此时，小组间可以开展合作，实现互通有无、互利互惠，这种权变思维方式不仅是有效解决问题的前提，也是处理实际问题过程中总结和积累的经验。这些过程有助于提高学生的思维开放度，培养创造性解决问题的能力，适用于任何角色、任何岗位及任何时候。

4.改革考核方式，提高文字处理能力和组织领导能力考核评价是项目化教学的重要环节，“企业资源计划”课程的考核内容包括经营结果和课程论文两部分，其中，经营结果的成绩占60%、课程论文的成绩占40%。经营结果是以小组为单位的团队整体得分，包括经营过程中的违约情况记录、以利润和所有者权益为财务指标体现的经营成果;课程论文是以学生个体为单位撰写的内容，能够训练学生的文字组织能力和基础办公软件操作能力。所有小组的经营结果按总成绩进行系统打分后，由组内成员进行二次分配，分值由学生本人、小组CEO及指导教师三部分打分组成，占比依次为20%、40%、40%。自评和他评相结合的评价模式有利于学生确立公正的衡量标准，从而客观地看待人和事。每组的CEO需要在课程考核结束后进行总结和点评，内容包括经营过程中的成功和不足之处、组内成员的表现、组际之间的合作和竞争、课程考核方法和结果等;组员可以对运营过程发表个人意见，交流经验，既加深了课程内容的理解，又培养了学生的逻辑思维能力和语言表达能力。

三、结语

第9篇：市场总监职责范文

“麻烦你转告一下刘总，如果今天这个费用再不批下来，就让他准备重新安排人来接收广东市场！……”很少发火的广东分公司的张经理第一次火了，朝着市场总临助理林平。

电话这头的林平，也是一头子雾水，莫明其妙，“张新经理这是怎么啦？……”

但是，反映灵敏的林平，仿佛又突然回过神了，意识到了什么？赶紧拔通了他的顶头上司刘瑞的手机……

打响战争第一枪

事情原来是这样的！

广东市场一直是利平公司的战略性重点市场，年销售额达到了近2亿元，占了利平公司全年销售额的近六分之一。

然而，由于历史的种种原因，其它总盘子比利平要强得多大得多的对手却没有一家年销售额超过5000万。

因此，广东市场一度成为利平的标杆市场和旗杆市场。

然而，自从去年来，众多的对手都开始重视了广东市场，一方面调整全国的精兵强将来重新布局广东市场，另一方面投入重兵强炮期望能够轰开南大门。于是，对于张新来说，好日子开始不再有了，利平广东市场成为众多对手的靶子。日子也开始变得难过了。

而偏偏在这种时候，总部往往不是这个费用批不下来，就是那个政策不到位，而对手海乐、飞标等则是重金扎堆，眼看着市场一点点地被对手蚕食了，原本脾气老好的他，最近也开始变得有点心烦了。

当然，张新也意识到不能全怪总部，很大一部分是因为这些对手的非理性进攻扰乱了自己的计划和方寸，而总部一直以来习惯广东风平浪静的日子，一下子也没有更多的应急费用和政策支持。

于是，他也努力让自己不要太生气；同时，让分公司市场部经理在做月度计划时尽可能地考虑到突发费用和应急费用的预算。

然而，最近的这件事，不但再次惹脑了他，而且，简直是让他忍无可忍。

于是，出现了前头对着市场总监助理扔电话的一幕。

事情是这样的：广东最大的客户之一的广百重装开业，由于对手纷纷加大投入，都想在广百树立起品牌形象和影响力，一个个花重金抢占终端位置，原先1平米1000元的位置费用硬是给抬到了5000元，而且还在不断上涨。张新动用各种关系和人情，好不容易虎口拔牙以不到2000元的超低价争取了一块100平米的位置极佳的店中店位置，10天前就让分公司市场部报到了总部。然而，今天中午，业务经理打电话回来说，商场准备有可能会把那块位置给对手海乐，理由是：利平太牛了，不把广百放在眼里，10天过去了，2000元/米的费用到现在还没有交；而海乐准备给5000元/米的价格，其广东分公司经理和总部的市场总监现在就在商场里，拿着汇票就准备要把利平的位置给抢走……

可是，分公司报上去10天的费用申请单，为什么还没有下来呢？得到的答复是：领导们正在研究呢！

火不到一处来的张新，于是再也忍无可忍了，如果这个费用今天再批不下来，他也没法干了。

战争才刚刚打响，好戏也许还在后头。

水火不相容

对于利平公司来说，似乎很正常的一笔费用，为什么10天过去了却一直批不下来呢？到底是总部有问题？还是分部有问题呢？

透过这件事的背后，我们来看看，到底是谁在制造总部与分部的费用矛盾？为什么总部和分部在关于营销费用问题总是那么地水火不相容？

正是由于总部与分部在费用的申请、内容、数量、拔付、使用、监控和核销等八个方面的截然相反的立场和期望 ，所以导致总部与分部在营销费用上总是处于剪不断理还乱的水火不相容的状态中。

“志”不同“道”不合

然而，仅仅是以上八个方面的差异还不足以导致总部与分部在营销费用的矛盾和冲突，更重要的是总部的管理者和分部的经营者在不同位置上的角色和需求，这样差异化甚至是截然相反的位置状态决定了双方在营销费用的争夺上必然存在严重的分歧甚至对立。

从总部的管理者来说，由于销售业绩系统和市场费用系统在绝大部分企业是分离的，甚至是相互牵制的，这也是中国企业的特色，导致各自只对各自的指标负责，销售部对业绩负责，市场部对费用负责，而分布在全国各地的分支机构又往往是隶属于销售部，因此，自然地，总部的营销费用管理部门就变成了以严格审批和控制为导向下的费用审批体系，费用用得越少越好，最好不用；

从分部的经营者来说，由于总部的业绩责任部分在老板意志下的业绩压力下，所能做的更多的是把任务和指标层层分解到各分部中去，在非理性的业绩和任务导向下，自然增长和理性增长已经无法满足企业老板意志和长官意志下的业绩要求，于是，在这种情况下，营销费用往往就是承担短期业绩突围的最好良方，于是，营销费用就成为分部的救命稻草，希望的理想境界是：费用用得越多越好，最好是不受限制。

因此，在这种截然不同甚至完全相反的“志”和“道”下，在营销费用的博弈上，总部与分部就自然成了陷入了一种囚徒困境中。

从本位到换位

那么如何总部与分部在营销费用博弈上的“囚徒困境”呢？

解玲还需系玲人。

其实，问题的根源就在于总部与分部不同甚至完全相反的位置。如果能够改变或者优化总部与分部的位置状态，从本位到换位，那么，双方在对于费用的博弈上就会显得不再那么尖锐和对立。

一个最明显的现象就是：从事一线销售的，往往对总部市场部的职能人员恨之入骨，说什么“这帮鸟人根本不懂市场，却掌握对我们生杀大权的营销费用，该批的不批，不该批的，拼命地批？……”；

与此同时，总部的市场部职能人员也往往对一线的销售人员不屑一顾，说什么“这帮粗人，一天到黑就只知道要费用，要政策，用费用来堆出业绩来，用销量来牺牲品牌，也从来不动脑筋想想为什么我们不批？……”

这也是在那些市场系统和销售系统相对分离的企业里表现得非常明显。

然而，对于那些曾经既做过总部市场职能门，又在一线分部呆过的人，再回归到从事总部市场系统管理或者一线销售管理时，就会变得不再心态那么尖锐，在处理费用的申请和审批时也不再显得怒火冲天，而基本上会通过种种方式让对方满意也不会让自己太难做。

因此，不管是总部的费用管理者，还是分部的业绩经营者，抛弃“本位”

概念，进行“换位”思考，如引，不管是在申请费用也好，还是在审批费用也罢，彼此就会不再那么对立、不再那么自私、不再那么情绪化、不再那么个人化了、解决起来也就会更加快速化和合理化！

对于利平公司来说，分部张新与总部刘瑞的冲突，既是正常的，也是不正常的。

从正常的角度来看，这种情况随着各行各业的竞争加剧，突发生情况和应急性情况越来越多，因此，对资源和费用的灵活要求就会越来越高。作为总部的管理者们，就要正视这种变化和转型，及时成立相对应的职能组织和部门，并要求各职能人员转变观念，并学会处理各种应急状况下的费用审批和处理，而不是还是停留在以前的成功惯性中，或者以前的比较顺手的每月集中几天审批费用的习惯和既有做法中。

因此，从这个角度来看，刘瑞如果能够根据不同费用的轻得缓急建立起有效的处理和对接体系，并同时能够设身处地了解广东分公司的现实情况，就会很容易地处理和解决这批费用问题；而对于张新来说，也要考虑到总部的实际情况，同时，加强与总部职能部门的跟催和对接，这样，就不会出现事到临头抱佛脚而摔电话了。而事实上，在这种情况下，摔电话更是于事无补。

从非正常的角度来看，对于这种应急性和突发性费用的处理和审批，如果缺乏有效的对接部分及职能人员和处理体系，有权的人不在，无权的人批不了，皇上不急太监急，最后的结果就会出现张新摔电话的一幕。因此，不管是总部也好，还是分部也罢，我们需要的是既能在压力下工作的心态，同时，也能在制度下工作的习惯，更具有在变化中工作的能力。这样，非正常的情况也会变得很正常！

同样，如果刘瑞和张新双方都不能从本位主义上跳出来进行换位思考和处理，这个问题还会升级。如此，刘瑞本来是准备批却由于老板的干涉需要与老板沟通和交流导致晚了几天，但现在却还摊上张新的“摔电话”，很有可能不但不批了，还以各种理由真的“同意”了张新的请求，最后的结果是张新自己把自己给撤了，刘瑞自己把自己给卖了。

从错位到归位

如果说从本位到换位，可以在很大程度上缓解或解决总部与分部的费用使用上的冲突和对立问题，那么，从错位到归位，则可以从根源上解决总部与分部的费用使用的博弈难题和矛盾问题。

前者是在人的因素上做文章，但人往往是主观的，而很难批量复制的；后者则是在制度和体制上做文章，不管人如何主观，但只能在一定的既定条件和制下跳舞，不会因人而有较大的差异。

错位，不仅仅是错在总部，也错在分部，但归根结底是错在总部。这一方面是中国企业总部与分部的不成熟的绩效和体系造成的，另一方面是中国企业老板和经理人的不成熟的环境和关系所造成的。

1、总部与分部的绩效和体系对比表

2、老板与经理人的环境和关系对比表

因此，我们说，如果要彻底改变总部与分部在营销费用的博弈难题，或者说让总部和分部从营销费用中解套出来，就必须让总部的费用管理者和分部的业绩实现者双方共同从错位的状态中走出来，共同归位。

在这种导向归位下，总部和分部就要共同既对业绩负责，又对费用负责，还要对利润负责。因此，不管是总部也好，还是分部也罢，就不会在单个费用指标上做文章，双方就都会深入研究，甚至是共同研究除了费用之外的影响销售业绩的各种显性和隐性因素，如何在业绩、费用和利润等三大指标寻求合理的平衡和取舍，从而达到和谐共存，共同发展。