校长培训个人总结精选(九篇)

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第1篇：校长培训个人总结范文

关键词：“导、学、议、访、研”；中小学校长；培训模式；构建

校长是一所学校的灵魂，他在一定程度上决定着学校的办学水平和教育质量。因此，抓住校长培训便抓住了基础教育改革和发展的关键。如何适应中小学校长发展特点，构建多元化、开放式的培训模式是广大干训工作者面临的重要课题。

一、“导、学、议、访、研”培训模式的涵义

“导、学、议、访、研”培训模式是一种以专家导航、学员参与、交流评议、典型示范、研训一体为特点的互动式培训模式。自始至终贯彻“导、学、议、访、研”五字方针。导：即专家导航；导师解疑。由知名专家通过讲座、对话为学员更新管理理念，引导办学方向。学：即以探究式学习为主，倡导学员自主学习。议：即充分开发学员自身的教育资源，通过多种形式交流评议活动，充分展示学员自身的办学特色、管理经验，以达到相互学习，取长补短，共同提高的目的。访：即组织学员走访名校，拜访名校长，以开拓视野，激发灵感，鼓舞创新。研：即通过课题研究，强化学员的科研意识，培养科研能力，指导学员开展以总结自身管理经验，分析当前学校发展中急需解决的实际问题为主要内容的课题研究。

二、构建“导、学、议、访、研”培训模式的依据

1．中小学校长培训的目标

我国中小学校长培训的目标是：了解当代社会、经济发展形势和国内外教育改革与发展动态，开阔视野，了解教育科学新知识，研究和掌握教育规律，，进一步提高组织实施素质教育的能力和水平；掌握现代管理理论和学校管理理论，研究学校管理规律，了解并基本掌握现代教育技术，进一步提高管理水平和依法治校的能力；进一步增强学习意识和创新意识，更新知识结构，提高学习能力和创新能力。这一培训目标靠传统的以课程为中心，以教师讲授为中心，单一、被动的培训模式是难以实现的，只有采取理论与实践、讲座与研讨、交流与评议、参观与考察、尝试与反思、总结与研究相结合的多元化培训模式，才能真正实现。

2．中小学校长的自身特点与需求

中小学校长大都具有多年的教学和管理经验，并在学校管理上形成了自己独到的见解，取得了一定的成绩；同时，面对基础教育的改革和发展，他们头脑中也存在着不同的困惑与疑虑。作为校长来参加培训，他们既不欢迎脱离学校管理实际的夸夸其谈式的理论讲解，也不欢迎就事论事，只见树木不见林的经验式或技能式的辅导。他们希望通过培训，能够从更高的层面，更宽的领域，更广的视角来认识学校管理的理论与实践，实实在在地解决自己在管理实践中存在的各种困惑与问题，从而登上学校管理的一个新台阶，成为学校发展的领路人。

3．现代教育理论

现代教育理论认为，教育的过程是主体间的交往、对话和理解的过程，因此，“教学活动要让位于学习活动。”“未来的学校必须把教育的对象变成自己教育的主体。受教育的人必须成为教育他自己的人；别人的教育必须成为这个人自己的教育。”“教育必须是从学习者本人出发的。”才能够收到良好的教育效果。同样，中小学校长培训吏应注重发挥学员的主体作用，使培训过程成为学员自主学习过程，在培训中学会交流、研讨、评议；学会提出问题、解决问题；学会总结和借鉴经验；学会课题研究。才能为校长们的终身学习和可持续发展打下坚实的基础。

三、“导、学、议、访、研”培训模式的组织实施

1．专家讲座，导航解疑

调查发现，我国的中小学校长大都是从教师队伍中选的。他们大都具有所教学科丰富的专业知识，但系统的学习过教育和管理理论的人并不多。尽管在以往的培训中也学习了部分管理类课程，但大都比较笼统，缺乏针对性，距离教育管理实际对校长们的客观要求还有一定的差距。圆因此，弥补校长理论知识的不足，提升教育和管理理论水平，仍然是校长培训的首要任务。

(1)专家选聘。调查发现，最受学员欢迎的专家有两类：一是既有高深的专业知识和较高的教育理论素养，又十分熟悉中小学教学改革和管理实际的专家、教授和教育行政官员；二是具有丰富的管理实践经验，同时又经过系统的教育理论和专业知识的培训和发展，并在学校的管理实践中升华发展起来的学者型校长。

(2)讲座的编排。在整个的培训过程中，专家讲座的安排应遵循以下原则：一是先密后疏。即在培训的起始阶段适当多安排一些讲座，以达到方向引领、理论提升的目的；培训后期，应加强学员理论指导下的探究活动。二是相对集中。即内容相近的讲座安排在同一培训单元，以便于学员就某一专题进行分析、归纳、总结、尝试，同时也便于对学员分专题进行考核评价。三是讲座与答疑相结合。即每次讲座后，要留有一定时间供专家为学员进行对话和答疑。

2．探究学习，主体参与

中小学校长不是简单的学习者；也不是被动的参训者。他们大都具有一定的分析和研究能力，因此，倡导学员主体参与，实施探究学习应成为中小学校长培训的重要环节。组织实施步骤为：

(1)确定探究学习方向和解决的问题。组织学员根据学校管理中所遇到的疑难问题，确定探究的方向和要解决的问题。

(2)划分学习小组。根据探究的方向和问题，将学员划分成若干个学习小组，便于学员互相帮助，相互启发，分工合作，共同研讨。

(3)制定学习计划。组织学员根据探究学习的目标、任务、条件、时间、可采取的方式方法，制定小组和个人的学习计划。

(4)指导学员查阅资料。根据学员制定的学习计划，指导学员搜集、查阅相关资料。

(5)指导探究过程。选聘有相应研究专长的教师担任导师，对学员探究学习进行点拨指导。

(6)总结和交流。探究学习告一段落，组织学员在组内交流研讨的基础上，以组为单位进行总结发言。

3．交流评议，共同提高

中小学校长培训应充分挖掘和开发学员群体内部的教育资源，通过多种形式的交流评议活动，达到相互学习，取长补短，共同提高的目的。交流评议可采取的形式有：

(1)案例分析。案例分析是管理类人员培训中重要的教学环节，其一般程序为：呈现案例阅读分析分组讨论全班交流总结评价。这一过程遵循了从实践到理论，再从理论到实践，又在实践中总结提升理论的原则，体现了“学用结合、着眼实践、注重实效”的方针，充分张扬了学员的个性特长，在提高中小学校长管理能力上具有明显的优势。

(2)主题研讨。主题研讨的内容一般来自两个方面：一是针对某一专家讲座展开研讨评议；二是就学

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校管理的重点、难点和热点问题进行理论联系实际的探索，鼓励学员各抒己见，畅所欲言。这样，一方面可以帮助学员在短时间获得大量的信息；另一方面通过交流和探讨，引导学员以所学的理论作为观察思考问题的新视角，激发他们思维的碰撞和重组，以改变原有的思维模式，形成新的观念，帮助学员切实解决教育管理中遇到的实际问题。

4．参观访问，典型示范

由于我国地域辽阔，各地教育发展和中小学管理水平不平衡。有的地区在教育改革和中小学管理中进行了富有创造性的尝试，积累了丰富的经验。校长们迫切希望以培训为契机，通过参观访问扩大视野，交流经验。特别是教育欠发达地区的校长，更希望通过参观访问，实地了解优秀学校的教育、管理和改革现状，通过对比，寻求差距，探讨与此衔接的途径和改变现状的突破口。因此，组织校长走出课堂，步入名校，拜访优秀校长，对于学员开阔视野，激发灵感，参照创新具有极大帮助。在组织参观访问活动中，一定要遵循典型性、代表性和经济、实效的原则。

5．课题研究，指导实践

中小学校长大都具有一定的管理经验，但因缺乏必要的教育理论水平和经验总结能力，缺乏科学研究和学术交流能力，所以只能在极小的范围内传播，甚至埋没在琐碎的日常管理工作中。因此，对中小学校长进行教育科研方法和能力的培养，对于促使其由经验型、知识型校长向学者型、专家型校长转化具有极其重要的作用。具体实施步骤为：

(1)开设教育科研讲座。在课题研究前，聘请教育理论专家和教研工作者就如何确定研究课题，如何进行实验设计，如何实施研究计划，如何撰写研究报告等教育科研方法，进行专题讲座，为学员的课题研究提供理论指导。

(2)确定研究方向。在理论学习的基础上，组织学员从分析当前学校管理和教育实践中急需解决的问题人手，从管理工作的热点、难点问题中寻求研究的方向及课题。

(3)划分课题缉，选配指导教师。根据研究方向，学员采取自由组合的方式组成若干课题组，鼓励学员进行校际间的合作研究。以组为单位，为学员配备指导教师。

(4)查阅信息资料。指导学员利用田书馆、阅览室、中国期刊网等各种途径，查阅有关信息资料，为课题研究搜集素材。

(5)实施课题研究。集中培训结束后，学员运用所学新思想、新理论以及参观访问学到的先进经验，回任职学校，结合自身管理实践，进行深入细致的研究，利用4―6个月的时间，完成科研成果。

(6)组织结题答辩，进行成果验收。分散研修结束；招集学员返回培训院校，由导师和专家组成评审组，对学员科研成果的选题立意、研究过程、理论与实践价值以及在管理工作中的运用情况进行检查验收。

四、实施过程中应遵循的原则

1．整体性原则：要把导、学、议；访、研几部分看作一个有机整体

在培训过程中，“导、学、议、访、研”几部分不是孤立的，而是相互交融的。这就要求从培训方案的制定之始，就要对培训活动的各个环节统筹考虑，找准每一环节的重点和与其它环节的切合点，以目标为导向，以内容为中介，相互衔接，穿行，灵活的建构培训工作的全过程。

2．主体性原则：把中小学校长当做培训活动的主体

中小学校长不是简单的学习者，也不是被动的受训者，而是自觉的专业学习和成长者。因此在培训的实施过程中，要从校长的实际出发，针对校长的需求施训。从形式上体现校长的参与性，从过程中体现校长的主体性，从内容上体现校长的需求性。

3、实践性原则：将培训活动当做管理活动的演练过程

管理是一个实践性很强的职业，校长们教育思想的更新与管理理论的拓展，最终要体现在管理的各项活动中，因此，校长培训必须十分重视实践性的演练环节。“导、学、议、访、研”的最终目的是为了用，是为了指导校长的管理实践，因此，整个培训过程从内容到形式都要注意实践性与示范性，以增强培训的实效性。

4．研究性原则：把培训活动当做教育科研的过程

第2篇：校长培训个人总结范文

关键词：PBL；“十二五”中职校长培训；问题；智能结构；要件

中图分类号：G715　文献标志码：A　文章编号：1009－4156(2011)11－104－03

“十二五”中职校长培训的大幕已徐徐拉开，其与往年的最大不同，是实现了职教校长培训与普教校长培训的分离。新的培训前景为中职校长培训摆脱传统的培训方式，实现量身定做的高效培训创造了良好的机遇与平台。中职学校虽然专业各不相同，但也存在许多共性问题，例如，招生与就业、校企合作、“双师型”师资培养、学生品德建构等。PBL(Problem－based Learning)，即“基于问题的学习”培训模式体现了建构主义的“以问题为本”的教学理念，符合中职教育的自身特点。

一、PBL对于中职校长培训之价值

(一)PBL打通了中职教育的进出口两端

PBL最初源自20世纪50年代美国卡斯西部服务大学和20世纪60年代加拿大麦克马斯特大学的医学教育，此后逐渐扩展至学校教育，成为20世纪90年代建构主义教学理论代表性的教学范式并开始进入普教校长培训领域。当前虽然对PBL的界定尚未统一，但综合地说，PBL是“强调把学习设置到负责的、有意义的问题情境中，通过让学习者合作解决真实性问题，学习隐含于问题背后的科学知识，形成解决问题的技能，并形成自主学习的能力”。职业教育与普通教育不同，普通教育的出入口都在教育系统，而职教的出入口均是开放的。职业教育不仅要遵循教育规律，还要遵循市场规律。把PBL引入职教培训，其以实际问题解决为特征的培训方式有助于建立中职教育出入口两端理论和实践沟通的桥梁，这对于提升中职教育培训质量而言意义尤为重大。

(二)PBL契合中职教育的操作性

PBL是以中职学校管理工作中遇到的问题为中心，以课题组为基本的组织形式而开展的师生互动为特点，这与中职教育的操作性极为吻合。

1.PBL中职校长培训基本模式。从综合和普遍的角度看，可以将PBL的基本模式提炼为六个步骤：第一，呈现给学生的问题是未曾做过任何预先准备或者研究而初次遇到的；第二，呈现问题情境的方式应该尽量与现实中的一样；第三，当学生讨论问题时，可以根据其学习程度，自己开展推理，自己应用；第四，学生在研讨问题的过程中，识辨必要的学习领域，并将此作为个人化学习的指南；第五，学生在个人化学习系统中所获得的知识和技能再用于研讨问题上，从而评估学习效果和强化学习；第六，学生总结在研讨问题和个人化学习中的学习所得，并将学习所得融入自己原有的知识和技能中。

2.PBL中职校长培训变式。当培训对象转为面向成人教育管理者例如中职校长时，提供给他们的PBL模式所产生的变式为：学习的起点是问题；哪些问题是学生在将来的职业生涯中将要面对的；学生学习的知识是围绕问题设计的，而不是围绕学科组织的；学生个体在学习中承担主要的责任；学习主要以小组的形式进行，而不是课堂授课。

二、PBL应用于中职校长培训之基石

因材施教原则决定了PBL的实施应深入分析其培训对象，即中职校长的智能结构。

(一)不同层次中职学校校长智能需求差异

当前，中职校长培训可以分为任职资格培训、在职校长提高培训、骨干校长高级研修等三个层次，呈现纵向发展的态势，故而中职校长智能需求与其职业发展阶段理应密切正相关，但在现实中这种正相关并没有很好地表现出来。

1.不同层次中职校长政治素养需求不存在显著差异。作为中职校长，必须具备丰富的政治知识、清醒的政治头脑，以保证办学的方向性。然而无论是拟任还是在任的校长，均已具有较长的教师职业生涯，在这方面都已经有了一定的成熟度，因此培训应着重于进一步的提高而不是基本知识的传授。

2.不同层次中职校长专业知识需求存在显著差异。中职校长知识结构一般包括政治理论知识、教育学及心理学知识、专项知识、法律法规知识等四个方面。笔者对福建省中职校长的知识需求做双向表X2检验，得出X2(6)=18.99>X2(6)0.01=16.81，可见，不同层次中职校长的专业知识需求存在极其显著差异。这是由于培训者及参训者都意识到具体培训内容的连贯性和层次性，并把它作为评价培训质量的重要指标之一，力求在培训中更多地探究前沿知识。而各级培训课程设置上也不可能是重复的，因此知识需求的满足带有显性的特征。

3.不同层次中职校长专业能力需求不存在显著差异。中职校长的能力结构一般包括管理能力、评价能力、科研能力、决策能力、创新能力等方面。笔者对福建省中职校长的能力需求做双向表X2检验，得出X2(8)=3.67

(二)基于中职校长智能需求的PBL设计

1.PBL培训类型与中职校长智能需求有较强的正相关。随着中职校长培训层次的不断提高，智能需求也呈上升趋势。参加任职资格培训的学员即将或刚刚担任校长，他们虽然有一定的教育经验，但是缺乏具体的管理经验，专业化程度较低，对校长工作缺乏感性的理解，因此培养他们具备基本的管理知识和能力也就成为培训的重心。

中职校长通过一段时间的实践，积累了一定的学校管理经验。但是要进一步提高管理效能，就必须把经验上升到理论。因此中职校长提高培训的重点，应以树立新理念、学习新知识、掌握新方法、开拓新思路为主要内容。其特点表现为一方面学校管理的理论与实践仍为校长需求重点，另一方面培训所涉及的深度和广度均较任职资格培训更大。

骨干校长高级研修的培训对象是中职校长中的精英，培训层次最高，故而培训应以分析新形势、研究新问题、总结新经验、形成新成果为主要内容，旨在培养创新型、开拓型的职业技术学校教育教学管理专家。研修应以职业教育改革与发展热点、难点问题研究为重点的理论探讨，并通过考察国内外先进的办学经验使其眼界更加开阔。

2.PBL培训使得中职校长智能需求更加合理。当前关于职校校长培训方式的相关理论研究较多，各地在实践中也发展了多种类型的培训方式。其共同的特征均强调主体学习、启发学习、注重能力本位、素质本位等。笔者对福建省中职校长培训模式需求的分析发现，校长对常规的培训模式均没有显示出显著差异，X2(6)=7.93

PBL培训应注意为不同层次中职校长提供不同的问题。在任职资格培训中，问题的选择应该更加侧重其应用性，即在各种案例的基础上提炼出相关问题，再在案例解决的过程中总结并上升至理论。问题的选择注意代表性和典型性，并组织校长开展各种形式的讨论，交流各自的心得体会，把握解决问题各种思路和操作程序。

在提高培训和骨干培训中，PBL所涉及的问题中介性更加明显，成为理论性与操作性的结合点。应根据培训体系的需要，合理选择热点、难点、盲点问题进行分析，探讨问题蕴涵的理论基础，剖析各种条件和影响因素。对问题的研究注重发散性思维的培养，并与校长已有的理论和经验相联系，在此基础上形成自己的管理风格，养成较强的管理能力。

三、PBL应用于中职校长培训之要件

PBL培训是一个有机的系统，在充分把握中职校长智能结构的基础上，其应用要件包括以下三个方面：

(一)PBL培训问题的案例性

案例教学是中职校长培训中深受欢迎的方式，具有极强操作性的优点。但是，案例的个性和特殊性决定了其只能借鉴、参照而不能照搬，因此，PBL的问题不是空穴来风，而是应在充分吸收案例教学优点的基础上，以问题为抓手，将其上升到理论层次，这样才能有更大的指导性。

在确定培训方向的基础上，采取模块和专题的方式进行研修，坚持理论与一线办学困难、瓶颈问题相结合，项目式及案例示范培训，提供经典案例帮助参训校长破解实践中遇到的难题。提高培训中案例研究的中介性更加显现，成为理论性与操作性的结合点，强于任职资格培训的模仿式案例。所选择的案例应有如下独特性：第一，培训的准备工作和案例的真实性，是案例教学培训模式有效实施的前提；第二，案例的选取、分类必须与中职校长的分类相对应；第三，专题性案例与综合性案例必须优化组合。

(二)PBL培训模块的针对性

“十二五”校长培训改革的重心从数量转向了质量，中职学校的专业建设和品牌建设迫在眉睫。因此，在明确定位的基础上加强培训内容的针对性，将成为增强中职校长提高培训质量的重要载体。要体现中职特色，PBL中职校长培训模块必须有极强的针对性。具体体现在以下六个方面：

1.PBL培训应加强中职校长形势政策角度的意识与能力。中职校长要有高瞻远瞩的眼光，需要对职业教育形势政策有清晰的认识。具体到“十二五”中职校长培训，国家和省教育中长期教育规划关于职业教育部分的解读应成为培训的重要内答。

2.PBL培训应加强中职校长校园文化建设的意识与能力。校园文化对于职校来说，不仅是生存问题，而且是发展问题。职校的校园文化有共性和个性。共性方面，职校要通过校园文化培养行业企业所需要的人才，对企业要有忠诚度和执行力，如爱岗敬业、诚实守信、职业道德、职业修养等；个性方面，每个职校要形成自身独特的文化，这与职校各自的专业设置紧密联系，如旅游文化之于旅游职校，建筑文化之于建筑职校等。通过培训，加强中职学校校长对校园文化尤其是精神层面和制度层面的建设意识和能力非常关键。

3.PBL培训应加强中职校长信息化和数字化建设的意识与能力。信息化和数字化建设是中职学校迈向成功的重要平台。一方面，中职学校也和普通中学一样，通过信息化和数字化建设满足教学和课改，实现办公自动化、图书馆信息化、多媒体技术应用等；另一方面，中职学校又有其自身特色。中职学校的学生全都寄宿，故而信息化和数字化建设还需满足学生的生活需要。这就要求提高培训能够帮助校长形成学校整体的信息化方案，把行政、管理、生活整合成一揽子工程。

4.PBL培训应加强中职校长经营学校理念的意识与能力。校企合作始终是中职校长工作的重中之重。提高培训要帮助校长搭建职业教育和企业联系的桥梁，例如：如何请企业人才参与学生培训；如何在教学中融合企业观点、看法和管理理念；如何加强营销技术；如何实现企业文化和学校文化的对接等，均需要校长具有经营理念，才能实现中职学校作为教育和职业衔接点的性质。

5.PBL培训应加强中职校长德育和心理学的基础理论。德育与心理学是当前中职教育的热点和难点，是中职学校校长迫切需要解决的。当前中职学生在这方面存在的问题较多。根据黄志章的研究，大多数学生没有理想信念，没有明确的学习目的，没有端正的学习态度；还有一些学生缺乏法制纪律观念，经常旷课、逃课、早恋甚至参与打架斗殴；有的学生审美观念以及审美情趣低下；也有一些学生自私自利，缺乏对家庭、集体与社会的责任感，以自我为中心等等。而在心理方面，部分学生初二后即已分流，由于无法进人普通高中学习而容易产生一种失落感、自卑的心理。这些都需要中职校长有足够的能力解决，相关的专业培训也就不可或缺了。

6.PBL培训应加强中职校长转嫁风险的意识与能力。中职学校的安全教育比普通教育更复杂。除了常规的校园安全教育，更多出了岗位安全教育。这方面容易被忽视，其实却是中职学校的热点问题。中职学校的学生参加生产存在潜在的风险，致使学校和企业都顾虑重重。如何化解这种潜在风险?中职校长非常希望通过专业化的培训，提供相应的案例以提高这方面的意识与能力。

(三)PBL培训师资的多元性

1.高端专家引领。高端专家在一定程度上体现了培训的高度。具体来说，“高端”包括三个方面：一是职业教育理论界的知名专家；二是业务指导和职业教育改革研究的知名专家，尤其是省市教育行政部门以及职教中心的研究人员；三是一线学校的知名专家。

2.企业名流推动。职校的行业背景和行业标准要与全国乃至世界接轨，培训内容也要适时而变。中职学校校长不仅要管理学校，而且要经营学校。因此应邀请著名企业家、集团理事长来上课。从企业的角度分析“我的企业需要什么人才，管理上怎么做”等。这样就不仅为培训提供了新的师资力量，更为校长打开新的思路。

3.一线校长与教师互动。有研究者指出，“通常，培训者总是努力通过提升培训专家的水平来提高培训质量。这是一种专家能力取向的培训质量观。其培训方案往往只确定培训主题，而培训内容则完全由培训专家决定。这样，培训质量就完全取决于专家能力了”。其实，专家培训固然重要，但是并非唯一。有时候专家视角与受训校长并不完全一致，而且其专业化程度高且零散，与实践的融合相隔较远。而一线校长和教师的互动提供了实践交流的平台，直接展示了问题解决的路径，操作性更强。更有助于形成校长岗位工作所需的知识和能力。

四、结语

基于PBL的培训对于中职校长培训有较强的价值，但要切实发挥其价值，就需要准确而深入地分析每一期具体参训校长的智能结构，灵活有效地选择培训问题、模块和师资.实现PBL在宏观和微观方面的融合，这有待于在实践中不断完善提高。

参考文献：

[1]赵海涛.基于问题的校长培训模式研究[M].沈阳：东北大学出版社，2006

[2]刘长勇.实施案例教学提升中职校长培训质量[J].中等职业教育，2009，(4)

[3]徐国庆.基于工作知识的校长培训方案设计－－以中职校长为例[J].教育科学，2009，(4)

[4]林宇.“十五”职校校长培训智能需求比较研究[J].继续教育研究，2005，(6)

第3篇：校长培训个人总结范文

随着教育改革的不断深化和发展，校长的培训模式和方法也要根据新的情况而有所改进。既不能固守以往的做法不变，也不能拘泥于某一种模式、方式、方法；要继承，更要改革与创新。在培训过程中某一个培训者可以运用多种模式、方式、方法，某门课程也可以运用多种模式、方式、方法。笔者认为，在参与式校长培训模式中，不仅要参训校长人在，更要参训校长心在，使其主动投入到培训中，从而提高培训实效，迅速促成校长专业化的提升。

一、参与式校长培训模式与策略概述

所谓参与式校长培训模式与策略，即培训活动以参训校长为中心，融教育教学新理念、校长专业知识技能、管理经验于参与式活动之中，强调参训校长主动、平等参与培训活动，主张参训校长与培训者、校长与校长之间的交流合作，充分关注校长已有的专业知识、专业技能和管理经验。让校长通过培训活动自主整合原有的知识、技能和经验，自主构建教育教学新理念、学校管理和发展新理念，以及知识技能体系。

参与式校长培训模式与策略结合校长管理、教育教学实际，针对工作中遇到的问题和困难进行，能够引领校长个体主动参与到培训活动和群体活动中学习、反思、交流，既是校长自身专业提升的内在驱动力作用下自觉、自愿、主动的学习，也是他们能够与其他个体合作学习。这种培训模式与策略既可运用于校长培训，当然也可以运用于教师培训，甚至更多是后者，因为教师队伍比校长队伍要庞大得多。

二、实施参与式校长培训模式与策略的理由

1　参与式校长培训模式是由校长参加培训目标决定的

不管是中小学校长任职资格培训、提高培训，还是研修培训，最终目的都不是拿到培训证书，而是提升校长的专业化水平，帮助校长获得自身发展。所以培训模式应该从校长的工作实际和发展需要出发，让校长主动地参与培训，高效完成培训目标。

2　传统的“满堂灌”呼唤参与式校长培训模式与策略

即使在倡导先进、科学的教育思想理念的形势下，现实中不少培训却仍然采用与这些理念不相符合培训模式、方式、方法，偏重集中统一，忽视成人学习的特点，传统的大课堂、满堂灌的教学模式每每可见。这样的培训给予受训校长互动参与和主动探索的机会很少，有的参与式活动也仅仅流于形式，没有实质性意义。

3　培训内容与工作实际脱节，不能解决实际问题

在实际培训中，忽视校长培训实际需求的现象比较常见，表现为校长培训以培训者为中心，关注培训者做了什么，给校长传授了什么，提供了什么，而培训前期缺乏对校长的需求及培训后水平提高状况的调研和分析。同时培训内容多是基于讲授者的提供能力及其科研成果，而忽视了校长的实际需要和对培训的期望，这样的培训有时会影响校长的学习积极性和学习热情，也会降低培训的效果。

三、参与式校长培训模式与策略的实践操作

随着新课程的进一步实施和培训方式的不断改革，参与式校长培训模式与策略作为一种不同于传统的培训模式与策略，已被很多培训者所认同，并进行了许多有益的尝试，为进一步研究提供了很多宝贵的经验。笔者结合自己参与培训的实践，参考国内外的成功经验，认为可以采用以下实施策略和措施，提高校长培训实效。

1　共同参与交流模式与策略

在参与交流培训模式与策略中，培训者的角色发生了转变，由传统意义上的“信息提供者、高高在上的权威”转变为“学员学习的协作者、促进者”。它强调培训者与学员、学员与学员之间要进行多向交流与互动，运用多种手段调动校长参与各项培训活动，发挥校长的主体性。要把校长彼此之间关注的角度、认识的差异视为一个宝贵的学习资源库，共同针对学校管理的某些问题进行探索流、质疑，引领学员理性地思考问题。

在培训一开始应该对受训的校长培训需求和工作的困惑、难题及普遍关注的热点进行调查、综合与分析，通过“校长培训需求情况调查”把情况、问题、热点、焦点及校长们现有的知识经验展现给受训的校长们，促使培训者、受训校长之间就这些问题相互交流，促进反思，并在反思中生成新知识。参与交流是从校长的需要出发，把校长视为一个学习共同体。把这些问题编成几大专题，把受训的校长分成相应的小组，每组研讨一个问题，在规定的时间里提出解决的策略，然后互传给另一组，另一组的校长继续作答，但解决的策略不能重复……这些问题在各小组中传遍之后，就有了大量珍贵的解决策略。每个小组的代表把本小组的讨论结果向全班汇报，其他小组成员可以补充发言，供全体受训的校长们分享。最后的活动总结是培训者与参训校长共同总结学习过程的收获，评价培训学习的效果，并提出改进的建议。

共同参与交流的培训模式，主要以小组交流为主，充分挖掘每个校长的创造潜能，提出解决问题的多方面见解，形成丰富多彩的解决方案。通过小组的共同交流活动分享经验，并开拓想象的空间，促使受训校长对自身经验的重新评价定位后，积极寻求与他人思想的对话，产生学校管理、决策、发展的智慧火花。

共同参与交流的培训模式很适用四五十人的校长培训，要有能够激发校长讨论兴趣的开放性问题。培训者要有较强的课程设计和随机调控的能力，有民主的作风和收放有度的组织才能。当然，同时也要求参训校长要以放的心态和主动参与的意识来配合。

2　把真实课堂搬进校长培训模式

把真实课堂搬到校长培训中来，关注校长需求，走进学校，以创建有效课堂为着眼点，体验评价课堂，是新形势下校长培训的重要形式和内容，有利于校长从事务堆中解脱出来，真正实现向专家型校长角色的转变。从真实的常规课堂中，校长们领略到学校的办学，教师实施新课程，学生自主、合作与探究，以及整个师生互动和学校风貌，能够做到理论联系实际，培训效果自然好。建构主义对知识的建构性、社会性、情境性、复杂性与默会性的认识也正被回归课堂的校长培训自觉或不自觉地加以运用，这可能正是回归课堂很容易被参训者所广泛接受的真正原因。

3　案例研究分析模式

案例研究分析模式，即通过剖析发生在校长身边的教育管理事件来提高校长专业能力的培训方式。由于案例是发生在受训校长实际工作中的事情，受训校长能够设身处地，不必真正深入管理实践就能短时间内接触并处理到大量的教育教学管理实践问题。与此同时，受训校长身临各种各样的实际教育教学管理情境去摸索、学习处理各种教育教学管理问题，能训练他们处理各种常规工作和突发事件的能力，增强直面教育教学管理实践的本领。

选择真实、典型又有启发性的案例，供大家共同思考分析之后，培训者要进行总结点评，并在此基础上很自然地对参训校长提出殷切的希望，从而提高参训校长解决问题的意识和水平。

4　严格管理下外在驱动参与策略

事物的发展是内外因共同作用的结果，外在的严格组织管理就是外因，是校长培训取得高效的必要条件。人的成长往往是逼出来的，校长的成长也不例外。校长平时是管理者，管理教师、学生及其他教育资源，所以培训机构、培训者必须对校长培训过程进行严格的管理和强有力的思想政治教育工作。这既有利于营造良好的培训学习氛围，也有利于提高培训实效；相反，组织管理松散是培训低效的原因之一。

第4篇：校长培训个人总结范文

一、学习目标

通过与各校长、学科带头人全方位“亲密接触”，使我学习和借鉴一些好学校的做法和经验，为发展我校基础教育事业起到积极的推动作用。

二、学习内容

1.《教师教学基本功的新修炼》

2《.解读中小学职业道德规范》（XX年修订）

3.《现代信息技术条件下的学校管理》

三、学习方式

1、自学与指导相结合

在充分反思自己教学的前提下，从实际出发，制定切实可行的计划，并由老师讲解，帮助完善计划并落实实施方案。在培训全过程中，应加强自学，不断总结反思，主动虚心向老师学习。

2.学习与实践相结合

培训学习的特点就是“蹲下去，重实践”，学习——实践——反思——实践——指导，循环往复，不断提升。通过体验、实践、理论联系实际，不断提高自身的专业水平。

四、学习的主要任务

1、4月底上交学习培训计划。

第5篇：校长培训个人总结范文

一、挂职学校的主要办学经验

1.在办学思想上有自己独到的理念文化，即传承和发展陶行知“爱满天下，教育为公”的教育思想，教育实践过程中构建的适合学生发展的特色教育模式。这是一种高远的思想境界和博大的教育情怀。他们的教育理念，着眼于学校优质品牌建设和培养目标，相信“天生我才必有用”，把每个孩子培养成对社会有用的人才。

2.在教育管理方面以素质教育和和谐教育为主线，以健康、人文、优质、和谐为新目标，以心理健康教育为新载体，以学困生帮扶为新机制。弘扬教育的时代精神，努力推动素质教育。

3.积极构建和实施以生为本的生本生态课堂，以学生发展为本，以学生自主合作为主要组织形式，以学科预生案等为主要载体，以师生共同和谐发展为主要形态，学思结合，合作交流。

二、自己的感悟和体会

校长是学校的灵魂，他必须有高尚的品行，一个好校长也就意味着一所好学校。校长工作的重要性不仅体现在它直接影响着学生的进步，还引领着学校发展。

这次的挂职锻炼使我感触很大，值得学习的地方很多，要想打造一所品牌学校，要在日常工作中多思考，多总结，从细微处总结工作中的问题，使每项工作都落到实处。

三、对任职学校工作的启示

武汉市育才中学有新育才教育思想的引领，农民工子弟能够享受优质的公平教育，它的以校为本、以教为本、以师为本和以生为本的教育模式从另一个角度来观察思考问题，给了我一些启示：

1.领导能用较为开放性的思维，集众多思想于一体，达成共识。

2.办事要果断，有魄力，能积极采纳利于学校发展的建议。

3.勇于创新，善于沟通。

四、未来自己学校改革与发展的设想

本次国培计划校长挂职培训在为增强城乡教育均衡优质发展方面发挥了重要作用，为我们农村校长在本校今后的工作中指明了方向。返校后在我的后期工作中规划学校，让学校的发展成为每一位教师的共同愿景：

1.要有一套先进的办学理念，要让学校领导，老师围绕这一理念做好自己的本职工作。

2.要创建本校的特色文化教育，我校是一所以革命烈士柳直荀英名命名的学校，今后要以革命前辈英勇无畏的抗争精神引领学生刻苦学习，着眼于学校优质品牌教育。

3.生本课堂要有符合自己实际的模式。

第6篇：校长培训个人总结范文

案例培训模式是围绕培训目的，把实际中的真实情境加以典型化处理，形成供校长思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式来提高校长分析与解决问题能力的一种方法。1986年，美国卡耐基小组在《准备就绪的国家：21世纪的教师》(A Nation Prepared：Teachers for the 21st Century)的报告中就特别强调了案例培训模式在师资培训中的价值和作用。

二、案例培训模式的优点

在校长培训中使用案例培训模式，至少有以下几个方面的优点。

1、案例培训模式适合学校管理学科的教学

学校管理学科是一门实践性很强的课程，具有明显的多样性、动态性、综合性与复杂性的特点。如果不把高度规范化、抽象化的理论与原则，借助于案例的手段还原到活生生的现实中，单靠教师或专家对理论的讲解，校长很难理解学校管理理论的实质，更难在将来的工作中灵活运用所学的理论去指导实践。因此，在校长培训中实施案例教学，是学校管理学科教学的需要。校长在模拟的案例情境中不断自问：这样的解决方式是否合适?为什么是这样的方法而不是其他的方法?以后遇到相似的问题我又该如何解决?这样的反思，可以协助校长克服学习上的困难。弥补实践的不足。

2、案例教学法有利于丰富校长的“实战经验”

案例教学法(case-based teaching)是一种以案例为基础的教学法。之所以在教学中运用案例，是因为：聪明不是经由别人告诉而得来的。教学中所采用的案例。大都是现实学校管理过程中已经发生或正在发生的事件。校长面对这些实际问题，在“模拟演练”中运用所掌握的理论知识，分析问题、制定对策。这就为校长提供了锻炼其实际管理能力的机会，大大丰富了校长在管理上的“实战”经验，有利于迅速提高校长解决实际问题的能力。

3、有利于提高校长的自信心

案例教学的着眼点不仅仅在提高校长解决实际问题的能力，借助案例讨论，参训的校长不仅可以从中获得解决问题的技能和技巧，还可以提高其表达、讨论的技能，增强其面对困难的自信心。同时，这样的交流和讨论还有利于校长个人隐性知识的流动与表达，有利于其人格魅力的展示。在实践中，我们目睹了很多校长从最初的不愿发言，到后来抢着发言的变化。都是一线的管理者，对身边正在发生的事情怎么会没有一点感触和思考呢?校长们带着激情，主动参与讨论与交流，在交流中学会面对新的情形、在思想的碰撞中发现新的处理问题的策略、以开放的心态听取不同的意见，从中汲取合理的营养，这一切不仅仅是案例教学的目标，也是作为一名优秀校长所必须具备的职业素质。

4、改变了校长学习的方式和习惯，变被动为主动

过去，培训形式以讲座为主，教学中缺乏互动，校长们被动地接受着理论灌输。处于被动学习状态的校长。无法有效地激活自己学习的兴奋点。自从在教学中应用案例教学法后，校长们深感要有高质量的发言必须要做高质量的准备。他们主动查找资料、精心准备，用理论、数据、经验、教训从不同侧面论证自己的观点。学习气氛空前热烈。

5、促进培训知识内化

案例教学把培训变成了一种特殊的教研活动。校长们不一定能把所学到的东西用书面的形式一一地罗列出来，但通过讨论，校长们逐渐学会了如何处理众多疑难问题。无论是在教育教学中，还是在学校管理中，“案例”作为沟通现实世界与理论世界的桥梁，实际上也是一种“做中学”的形式。在假想的实践中，校长们有效地对新、旧知识进行着组织和整合，并最终将它们内化为解决问题的能力。

三、案例培训模式的实施过程

1、准备阶段

(1)教师的准备

组织好案例教学的第一步就是教师必须选择一个恰当的案例。

现代校长既是教育教学的行家里手又是高素质的管理人才，怎样在他们所面对的纷繁复杂的现象中抽取出有代表性的案例。是案例教学能否成功的关键。

我们选择案例，主要通过以下三条途径：一是教师根据当前基础教育改革发展的新情况，结合调研，提炼出普遍关注的、具有共性的热点及难点问题。二是请每位校长结合其任职学校的实际情况及其个人工作中的困惑提出问题，由教师来遴选。遴选的原则是典型性、代表性。三是真实再现学校管理过程中已经发生的事例。通过再现一些已经发生的经典个案，从中汲取成功的经验和失败的教训。

(2)校长的准备

拿到教师印制好的案例后，校长要充分地阅读案例，找出其中暗含的问题和观点，在分析和思考的基础上形成自己的观点，必要时寻找一些依据作为论点的支撑。

2、分组讨论

教师根据校长分管工作和案例内容的具体情况有针对性地划分讨论组。划分讨论分组的原则是：组内异质、组间同质。即同一小组内的学员在性别、年龄、任职时间、能力倾向、来自区域是不一样的，而全班各小组之间的总体实力是大致均衡的。同时。每个小组的人数不宜太多。我们的实践证明，最有效的讨论组的规模是6～8人。小组内部应有分工，各确定1～2名召集人、记录员和汇报人。这些分工一般由校长民主推荐并经常轮换。分组讨论不一定需要严肃的形式，宿舍里、餐桌旁、草坪上都可以。分组讨论的目的并不是为了小组成员就案例取得一致意见，而是通过相互交流与讨论，促使每位小组成员进一步思考、调整和深化其对案例的分析和思考。

3、场地布置

案例教学的开放性和互动性的特点使得案例教学与传统教学的培训场地有所不同，需要提前加以布置。在实践中我们的场地布置都符合下面3个条件：(1)学员不需要移动自己的位置不仅可以听到教师的讲解和其他同学的发言，而且可以清楚地看见教师、黑板和投影。(2)教师可以走近任何一位学员进行对话交流。(3)班内每一位学员都可以面对面地交流。

4、全班交流

这一环节是案例教学的，是形成教学结果的重要阶段，是全体学员各抒己见、集思广益、相互启发和共同提高的过程。这一环节通常由教师主持。教师首先请各小组的汇报人代表本小组向全班汇报他们在小组讨论中形成的基本观点，并允许组内其他成员做必要的补充。而后，教师鼓励其他成员以各种形式对任何一个小组的观点和措施进行评价。这是全班交流环节中最需要充分展开的阶段，也是学员交流最深入的阶段。

5、总结评价

总结评价是案例教学的最后一个环节，也是非常重要的一个环节。在这个环节中，教师主要的任务是归纳校长的基本观点、并对这些观点进行评析，还要对在讨论中容易被忽视、遗漏的问题加以挖掘。

结语

第7篇：校长培训个人总结范文

话说这是我的第一份正式工作，公司是做教育培训的小公司，故事的开场可以从我接受岗前培训的第一天说起。那时还是3月份，有些冷，我和另外两个新人坐在沙发上等着接受培训，一个熟悉的身影从门外走了进来，我定睛一看简直太意外了，这人竟然是我上一个公司的设计，也就是说我在新公司遇到了老同事。上一个公司我一直是做兼职，因此不算正式工作，但毕竟在一个办公室呆了三个月，后来我不干了，也听说其他人基本也都不干了，还觉得有些可惜，而且说实话我对他印象还算不错，嘻嘻，也许是因为他曾经夸过我漂亮吧（他现年28岁，已婚，不会有其他意思不要误会）。

言归正传，后来才知道他正是我在这个公司的主管，我所在的校区是分公司（河西校区），我是这边做行政的，他是行政主管，在总公司（南开校区）办公。现在又在他手下工作不管怎样是种缘分，而且因为以前认识肯定对我有利。其实这份工作本身来讲不是很好，因为公司小，我一个人要干很多事，除了行政工作还要帮我的主管做市场工作，而且每周只休息一天还绝不能是公共假期。但既然来了，我就打算做好，再加上主管的信任，虽然中间我也埋怨过但还是一直坚持下来了。这里也有些私人原因，因为以前就知道我的主管家里负担重，父亲得了癌症，住着院呢，母亲在年后也查出了癌症，和他父亲住在一家医院，他每天下班还要去医院看望父母，独生子女的悲哀啊，蛮不幸的。因此在工作上我能做的就尽量不想让他费心，他本身就是两个部门的主管又是公司的设计，我这边分公司无论是行政还是市场的工作我都尽量帮他分担，这样我的工作分公司校长都觉得很满意，呵呵，当然了，一个人当好几个人用。

事情的转折发生在六月，主管的父亲不幸去世了，主管忙完父亲的丧事刚一上班就来分公司找我谈话。简单的说，他想让我以后主管两个校区市场方面兼职的工作，而且要和他在一起办公，就是让我去总公司。他的理由是我在分公司做得很好，他现在负担重，想让我帮他，以后他就可以从市场的工作中解脱出来，而且对我来说这是一次提升的机会，是做到了管理的职位，而且工资会给我涨200。但是我不愿意干，原因是我本来不愿意做市场，我是那种比较好静的女孩，不愿意出去跑，当初是为了帮他才做的，现在他想解脱可不能让我掉进去啊。而且在这个校区和同事关系处的很好，不想换环境。再说我本来想考律师证，在这里就没打算干多久，因此对升职加薪不感兴趣。但是我的主管一再的对我洗脑，晓之以情，动之以理，小到他以前的经历，大到我今后的责任，都跟这事扯上了关系，对我进行说服教育。最要命的是他打出了感情牌，从朋友和兄长的角度帮我分析利弊，还说让我帮帮他，他丈母娘又查出了肿瘤。最终，我只能妥协。

第8篇：校长培训个人总结范文

目前教育界存在三种教师培训模式。第一种培训模式，我称之为“基于理念的培训”。人们的思考路径是这样的：A要做好教育教学工作，理念是先导，理念不改变过来，行动就改变不过来。B所以，要推进教育教学改革，首先要进行理念的培训，改变校长和教师的观念，让他们理解并接受先进的理念。C要改变校长和教师的观念，最好的办法，就是让那些具有先进理念的人来讲给大家听，或者现身说法——这就是现在我们经常看到这样的培训场景的来由：一大帮人，坐在会堂里，听一位在教育教学理念方面非常有研究的专家或领导畅谈他的教育教学理念和研究成果。事实证明，这样的培训效果不好，受培训的校长和教师现在已经对这样培训感到厌烦，甚至厌恶。原因是什么呢？开始大家都觉得是没有请对人，这次请的这个专家不行，没有水平。但是后来发现，不是这个专家不行，是所有的专家都不行，他们都整不出好的效果来，校长们、老师们对他们都不认可。于是这样一种论调开始蔓延开来：专家只懂理论，不懂实践；专家们不解决问题，只是摆样子给人看的，是伪专家。现在基础教育界，存在一种轻视专业人员、拒斥专家的意见、否定专业标准、淡化学术准则的现象，原因似乎与此有关。

实际上，专家们真是冤枉。问题不在他们水平如何，而是“转变校长教师观念”这件事根本就不是他们的事！他们的水平再高，也转变不了校长教师的观念。因为一个人的观念转变，不是别人灌输给他们的。一个人，尤其是从事实际工作的人观念是如何转变的？观念本身不可能带来观念的进化，观念的进化是受外来实际环境的推动，在一定程度上是被迫转化的。比如上个世纪那些国营工厂的领导们，他们的思想观念是接受专家和领导的教导然后转变的吗？不是，是他们被扔进市场里翻腾了几下，亏得一塌糊涂以后，才被迫接受的。

我的结论是：纯粹理念的培训是一个想象中的培训。它注定是没有什么效果的。理念是在实践过程中，逐步受外在大环境小环境的影响，通过实践工作的反省来实现的。专家们直接培训一线的实践工作者，企图把自己的理念通过话语传播给一线的工作者，效果小得总是出乎专家的预料。

二

第二种培训模式，我称之为“基于知识的培训”。所谓知识，其实就是“是什么”的说明。“基于知识的教师培训”，都是关于教育教学“是什么”的说明性培训。知识是有体系的，离开了一个特定的知识体系，概念的内涵就没有办法确定，知识也就讲不清楚。所以在培训时，培训专家们往往是“从头讲起”，讲究的是知识的系统性、前沿性、解释的准确性、逻辑的严密性。例如讲学校课程建设，从知识的角度来讲，当然要讲课程的定义、课程要素、课程分类、课程体系、课程发展历程等等。不这样系统地讲，关于课程建设就讲不清楚呀。例如讲学校发展，按知识体系来讲，要讲发展要素、发展途径、校情分析、怎样做校情分析、问题诊断与改进、特色选择……不讲不行呀，这些不讲清楚，关于学校发展的概念就建立不起来呀。

一线的校长、老师在参加这类培训的时候，总的感觉就是离实践比较远。听得多了，就开始怀疑了：这些专家怎么都这个样子，不了解实际情况，只晓得讲这些没有用的知识。走极端的人，甚至开始怀疑专家这个职业：专家搞的这一套都没有用！专家就是没有用、只会空谈的人！其实这又是对专家的误解。专家自有专家的价值，专家的价值在认知，在对世界的规律的揭示、整理与说明。在这方面，专家的价值是不可替代的。专家不是工程师，他们的专责本来就是认知这个世界的。如果说他们本来就是研究理论的话（用这句话来描述专家们的工作，也还是片面的），那么我们也要说，理论本来就是与实践不同的东西，如果理论与实践完全是相同的，那还要理论干什么？理论之所以是理论，就是因为它在形态、性质上，都不同于实践，都区别于实践。

那么这种基于知识的教师培训错在什么地方呢？错在两个地方。一是培训内容。这种培训也有一个假设，它假设在参加培训前，这些校长、老师的脑子里关于这些知识都是一片空白，这次培训就是好好地规划一番，把一个很好很好的知识体系搬到这些校长、老师一片空白的脑子里，校长们、老师们就成长起来了。这个假设当然是不成立的。即使是对知识、理论本身，校长们、老师们的脑子里也不是一片空白。他们在这方面遇到的问题，也不是体系性的、概念性的问题，而是对某个局部的知识理解透彻不透彻、深刻不深刻的问题。如果真要做知识方面的培训，也是想办法让他们在原有的基础上，如何深刻起来，如何更透彻地理解理论。二是培训设计。这种基于知识的培训从根本上就不合适。这种培训模式还有一个更重要的潜在假设：校长们、老师们在工作中出现这样或那样的问题，原因是他们不知道教育教学的真谛，不了解教育教学的实质。他们通过培训，掌握了教育教学的真谛，了解了教育教学的实质，就不会出现这些问题了，或者说就可以解决这些问题了。应该说，这个假设有一定的道理。如果没有掌握教育教学的真谛，不了解教育教学的实质，当然很难搞好教育教学工作，教育教学工作很容易出现这样或那样的问题，出现了问题很难找到解决的办法。但是，这句话不能反过来说，知道了教育教学的知识，就能做好教育教学工作。知道了“是什么”，与“怎样去做”，这之间还有千山万水，还有许多或明或暗的因素在制约着、控制着、影响着人们“怎样去做”。而且，“是什么”是一种理论思维，是一种认知过程，“怎样去做”是一种工程思维，是一种权衡利弊的过程。思维方式就不一样，二者很难直接过渡的。这也就是现在许多知识性的培训效果不佳的原因所在。

三

第三种培训模式，我称之为“基于能力的培训”。这种培训模式是建立在对前两种培训模式的反思的基础之上的。人们发现，基于理念的培训，效果不佳，基于知识的培训，效果也不好。总的问题都是与实践离得比较远。离实践比较近的，是校长、老师的能力。因此提出要直接培训校长、老师的教育教学和管理能力。这种培训模式往往按照学校工作的不同模块来为校长、老师的能力分类。例如学校工作可以分为课程与教学工作、德育工作、管理工作，于是将校长、老师的能力分成诸如教学能力、课程开发能力、科研能力、德育能力、管理能力等等。然后按照能力发展的理论，先知识铺垫，再典型解剖，然后实践反思，最后总结提高。重点在典型解剖和实践反思两个环节上，其中实践反思是重中之重。

这种培训模式的效果明显好于前两种。好就好在培训内容直接作用于实践。也就是说，培训的成果可以立即用在教育教学上。例如，教学能力培训这一块，就培训教师如何备课、如何上课，如何布置与批阅作业，如何评价学生，这些培训内容，都是直接与老师的教育教学实践相关的，培训的结果直接作用于他的教育教学实践。还例如，德育能力培训，培训教师如何做班主任，如何对学生进行思想教育，如何转变学生的行为习惯，甚至再具体到如何选用班干部，如何建设班集体，等等，都是老师做班主任的实用能力。

但是，这种基于能力的培训模式现在也逐渐显现出一些问题。第一个方面的问题是培训对能力提升的局限性。能力是做事的智慧与技巧，它是在实践中逐步历练而成的。而培训的过程，不管是知识铺垫，典型解剖，还是实践反思、总结提高，它们本身并不能直接作用于能力的提高，它是为参与培训的人到实践中去历练做准备的。因此，基于能力的培训，发展到一定程度，就只能止步。第二个方面的问题是能力培训越做越“实”，“实”到操作点以后，这个培训就只能是等于工艺操练了。这样的培训内容浅，浅到一定程度其实用性也颇值得怀疑。第三个方面的问题，还是没有克服“培训与教师的工作两张皮”的现象。因为这里所说的“能力”，是从教师的实践中抽象出来的，相对教师的实践来说，还是存在一定程度的脱离。

四

第四种培训模式，是我提倡的模式，我称之为“基于任务的教师培训模式”。

以上三种培训模式，有一个共同的问题，这个问题，我以下图来表示：

左边这条线，代表教师日常工作，右边这条线，代表教师培训、教师专业发展。这两条线是分开的，至少是暂时分开的，它们之间的联系是间接的，没有一一对应的关系。实际的情形是，老师们的日常工作还是按照过去的思路和办法来做，同时来培训，来搞专业发展，待培训好了，专业水平提高了，再来改日常的工作。一句话，培训与日常工作相分离，这种状况，带来两个问题，一是增加老师的负担。目前中小学教师的工作量普遍比较重，再大量地加培训，加研修，老师们不堪重负。二是培训、研修的效果是一种对未来的期待：培训效果是在老师培训好、研修好以后再去改自己的日常工作时体现出来的。

我所提倡的第四种培训方式，将这两条线合二为一。老师们做的事，就是教育教学日常工作，这是老师们必须完成的工作任务，教师培训不是在这些工作任务之外再搞一套，而是直接对这些教育教学日常工作做专业改造：对做哪些事、怎么做这些事进行改造。这个时候，理念的培训、知识的培训、能力的培训都围绕着具体的教育教学日常工作展开。如果说，前面三种培训模式都是直接以改变人的某一方面的状况（或理念、或知识、或能力）为线索的，第四种培训模式则直接以改变“事”的某一方面的状况为线索。一句话：这种培训模式是以“教人做事”为基本出发点的，“事”是这种培训的焦点，而对“人”的改变都隐含在“做事”的改变中。我以下表来阐释其中的关系：

基于任务的培训就是“改老师所做之事和做事的方式”。针对“事”，提出三个问题：“为什么要改？”对这个问题的回答就是理念培训；“这是什么事？”对这个问题的回答就是知识培训；“如何做？”对这个问题的回答就是能力培训。但是这里所说的理念培训、知识培训、能力培训，不再是就理念培训理念、就知识培训知识、就能力培训能力，而是针对老师们特定的工作任务所需要的理念、知识和能力进行培训，它直接与教师的工作任务相连，是“一事一议”性质的理念、知识、能力培训。虽然也仍然还是理念、知识、能力培训，但它以老师们的具体的工作任务为界限，它对老师们的理念、知识、能力的培训，隐含在“事”的培训中。

第9篇：校长培训个人总结范文

校长是一所学校的管理者、领导者、决策者、组织者、实施者，校长素养的高低直接影响着学校的发展和全体师生的成长。因此，校长要引领全体教职工进行教育改革，必须要具备适应教育发展的素养，而素养的提升离不开学习与研讨、体悟与实践。那么，作为新时代的校长怎样学习才能提高自身素养呢？

一、终身学习，自觉提高素养

1.学习党和国家的教育方针、政策

校长是党的教育方针的贯彻者，政策的执行者，这是当好校长的前提，所以，校长要注重对教育方针以及有关的教育杂志、报刊、新闻的学习。通过学习树立正确的世界观、人生观、价值观和道德观，提升校长的政治素养。还要学习党和国家颁布的有关教育教学的法律、法规，树立法制观念，切实加强教育行政执法、制度建设，积极推进依法治教、依法治校的工作，以此来进一步提升校长的法治素养。

2.加强业务学习

校长较高的业务素养是时代的需要，也是胜任校长工作的前提。“一校之长应是师者之师”，也就是说校长要有较高的文化水平、渊博的知识、丰厚的文化积累、较高的管理才能和理论水平，因此，首先要提高自身的科学文化知识。校长要争取机会，抓住机遇，通过自学、函授、进修的方式来系统学习教育科学、管理科学、信息技术、现代文化知识。同时校长还应积极参加教育部门组织的各种校长培训和教育教学研讨等活动，来提升自身的文化科学知识和业务素养。

3.通过学习提高校长的教育理论水平

校长是科学理论的倡导者，为了提高自身的教育理论水平，校长要多读一些中外教育学家的名著以及教育学、心理学、管理学等有关教育理论的书籍，要把学到的知识与学校管理、教育教学工作相结合，在实践中不断捕捉信息，发现问题，然后用心去研究，对自己教育教学管理活动中的思想、观念、经验进行不断地反思实践，总结提炼，提升自身的理论素养。

校长必须要终身学习，自觉提升素养。校长学习的过程，就是素养提升的过程，是校长在教育教学管理实践中不断超越自我的过程，勤奋学习和创新实践是校长自我成长和自我成熟的重要途径。所以，校长要带头学习，成为学习型校长，引领出一所学习型学校。

二、在实践反思基础上重建校长素养

反思就是思考过去的事情，总结经验。反思不是一般意义上的“回顾”，而是用一个研究者的心态和眼光，去审视、思考、分析、探究自己工作中存在的各种问题，是指人们经常自觉地检查自己的思想行为，是一个人对自身思想观念和行为意识的再认识活动。反思是个体发展的重要保障，反思就像一面镜子，一个人只有借助反思这面镜子，才能认清自己。反思能使人从幼稚走向成熟、从肤浅走向深刻。

1.在实践中反思管理思想，提升自身修养

校长反思自己的管理思想是一种提升自我专业素养和管理水平，改进教育实践的重要途径。在新的教育理念下面对新生事物，校长要借助行为研究，不断地反思自己的管理实践和教育实践，积极稳妥地解决工作中的实际问题，正确引导和形成规范化管理，检查自己解决问题的思路或方法是否有效，真正达到提升自身素养的目的。这种思想上的反思，能给学校管理营造良好的工作氛围，激发和调动教师参与学校管理以及学校工作的积极性，提高学校管理，改善人际关系，使学校整体素养都得到提升，有利于学校的发展。

2.在实践中反思管理策略，提升业务素养

管理策略是对管理者能力、素养、艺术的综合评价。如何提升和完善自己的知识结构，增强领导艺术，是校长素养提出的新认识和思考。通过反思策略的探究，校长由单纯的教育管理者变为教育研究者。反思型的校长注重自己的责任，重视学习在发展中的地位和作用，认为“管”为“理”服务。学校办学面向的对象不同，层次不同，校长必须研究、探索管理方式，创造性地解决管理中出现的问题，以超前的意识和眼光审视管理过程，反思过去的教育行为，获得新的认识，从而使自身的素养随之成长、成熟并不断提升。在课改中面对新课标、新教材，校长要带头参与课改实验，深入教学第一线，互帮互学，成为教学能手，组织教师参加各类培训及研讨会，引导探索新的教育理念，大胆改进教育实践，鼓励教师尝试教改，让他们在教改过程中反思教育实践过程，积极探索教育教学实践中的新问题，通过分析研究、再实践、再反思、再研究，使教师一步步走向完美，达到提升素养的目的。

3.在实践中反思管理经验，提升专业水平

校长的经验主要来源于学校实践工作，是一种无形的知识，是在工作实践中积累起来的高超艺术，是理论知识无法代替的。一般情况下校长的阅历越深，经验就越丰富。但是经验在某种程度上已经跟不上时代的要求。当今时代的校长要有前瞻性、预见性，要用发展的眼光观察和发现问题，用全新的理念和创新的思维方式解决工作中的各种问题，从中提炼出具有价值的管理方式。因此，作为新时期的校长不仅要有丰富的文化积累，而且要善于借鉴、反思、总结经验，并将其提升到理论层面，使之条理化、系统化，从而达到专业化，真正成长为专家型的校长。