与员工沟通技巧总结精选(九篇)

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第1篇：与员工沟通技巧总结范文

【关键词】沟通管理；沟通机制；沟通技巧

从某种意义上讲，现代企业管理就是沟通管理，沟通就是企业管理的核心、实质和灵魂。有资料表明，企业管理者70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通方式，对外拜访、约见等。另外企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的，无论是工作效率低、执行力差，还是领导力不高等，归根结底都与沟通有关。可以说，没有沟通，就没有管理。因此，提高管理沟通水平显得特别重要。只有在有效沟通的基础上，企业高层才能全面掌握企业情况，做到正确决策；企业各项措施才能得到员工的理解和支持，得以顺利实施；企业各部门才能理顺关系，团结协作，形成合力……

外部沟通所采用的形式因企业性质的不同，也各有不同，而内部沟通不良则是很多企业都存在的老毛病。通常，企业的机构越复杂，其沟通也越困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。

本文重点探讨如何在企业内部建立畅通有效的沟通机制。要建立畅通有效的机制，笔者认为，企业应做到以下几点：

一、沟通需要从“头”做起。在企业的各项管理活动中，企业的老总、老板是相当重要的人物，起着示范带头、开一代风气的作用。公司文化即老板文化，他对沟通的认识和自身的行为，直接决定企业是否能建立一个良性的开放的沟通机制。如果老总真想在企业内部构建起“开放的、分享的”企业文化，就必须以开放的心态来做沟通，以身作则地来建立企业的沟通机制，并带动各级管理者做好有效的沟通。

二、建立扁平化的组织机构。组织机构层级越多，上传下达越复杂，被湮没的信息也越多。信息在各级管理者中的传递，受个人理解力、记忆力、经验、所掌握情况所限，是一个逐步递减的过程。作为承上启下的中层管理者，在传递信息的时候，通常会预先进行筛选，将自己认为重要的信息进行传递，认为不重要的忽略掉，如果中层对各种信息的理解和把握不够准确，企业高层的一些要求、标准，在传达给员工时，往往已经缩水或模糊化；而中层如果有自己的顾虑和打算，员工所提出的一些值得研究的问题、好的意见和建议，又到不了企业高层那里。这种沟通不畅，不仅使得一些问题得不到及时有效的发现和解决，也会打击员工的积极性。要解决这类问题，建立扁平化组织，减少中间环节是非常必要的。

三、通过召开各种会议，实现上传下达。到目前为止，会议仍然是企业各种指令、计划信息能上传下达，促进沟通，做好协调的一个重要途径。很多企业都通过各种例会、调度会、座谈会等，快速有效地传递信息，使员工能及时明确方向和目标，按计划有条不紊地做好工作，提高效率，也使企业高层能及时了解各项工作的实际进展情况。

四、高层管理者应多深入基层。企业决策者如果想了解企业的每一项计划和措施，在实施过程中，是否得到了有效地执行、实施效果怎样、是否适合本企业？仅仅坐在办公室里听听汇报，恐怕是远远不够的。对这些问题，基层员工掌握的信息往往更直接和有效。如果企业高层想更多更准确地掌握一线的情况，最好的办法是多深入基层，与员工真诚交谈，才可能从不同角度了解到有用的第一手资料，及时发现企业存在的问题，并及时解决问题。

五、通过企业内部刊物及企业网站等做好内部沟通。企业可在内部刊物和网站上及时企业不同时期的工作重点、要求等，汇集企业生产经营动态，总结各类先进典型事迹，整合企业相关信息，实现企业的上下沟通，同时起到丰富员工文化生活、鼓舞士气凝聚人心、树立企业形象的作用。

六、经常在员工中开展“合理化建议”活动。要想员工认同和关心企业，对企业有一种主人翁的责任感，就应鼓励员工参与企业管理，对本岗位甚至企业中存在的问题提出合理化建议，并设立合理化建议箱和合理化建议奖。而对于员工提出的建议，无论是技术改造、成本控制、行政管理等各方面的，只要提得有道理，企业就应及时采纳。对于暂时无法采纳的，也要向员工解释不能采纳的原因，得到员工的理解。这可以有效增加企业凝聚力和向心力。

七、设立企业“沟通日”。可以把每月或每周的某一天设为企业的沟通日，在这一天，总经理的门是敞开的，欢迎各层级员工进来沟通谈话，以此了解各层级员工的需求动态。无论是意见，还是建议都应认真倾听，并快速做出答复或改进，尽可能满足他们，真正实现“以人为本”，提高员工满意度。

八、定期举办联欢会、运动会、员工恳谈会等。企业要学会营造轻松随意自由的气氛，使管理层与员工在娱乐活动中密切关系，促进沟通。管理者只有把员工当作自己的绩效伙伴而非打工的雇员，给予应有的尊重和关怀，员工才会把自己和企业视为命运共同体，而非单纯的利益共同体。创造快乐工作的氛围，无论对企业还是对员工都很重要，员工干得开心，才会关爱企业，这实在是实现企业员工双赢的不二法门。

管理者必须掌握的沟通技巧

沟通技巧之一：以良好的心态进行沟通

沟通与下指令不同，双方只有处于平等的位置，才能“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”地进行交流，并取得较好的效果。这在平级沟通中不难做到，但是不同层级的人员进行沟通，层级高的管理者必须学会放低身架，尽量以平等的身份来与地方交流，如果摆出一幅趾高气扬、盛气凌人的姿态，必然会引起对方的反感，致使沟通失败。管理者如果能以尊重、合作、包容、赏识、服务、分享的心态与员工进行交流，才会使沟通取得最佳效果。当然，要做到尊重、体谅、包容、赏识、帮助员工，不是口头说说那么简单，需要管理者首先具备正直无私、平等爱人的思想品质和良好的个人修养，还要注意在平时工作中的点滴养成。

沟通技巧之二：以适当的语言进行沟通

管理者在沟通中，应学会以平和的语言坦白地讲出你内心的感受、想法和期望，与对方进行平等的交流。所谓沟通，其目的无非是解决问题、消除误会、增进感情、达成一致，因此，沟通要多表扬，少批评，多鼓励，少挑剔。如果对对方有不满意的地方，应该私下指出，在肯定优点的基础上，温和委婉地提出改进的要求，只有让对方充分感受到你的善意和尊重，对方才会乐于接受批评，并自觉改进提高。任何无休止的责备、抱怨，缺乏针对性的说教，口无遮拦、信口雌黄，恶意的攻击、有意的贬损都是沟通中的刽子手，只会使事情更加恶化，甚至发展到不可收拾的地步。选择什么样的语言进行沟通，也充分体现出管理者的个人素质和道德修养。

第2篇：与员工沟通技巧总结范文

关键词:绩效管理;沟通;问题;对策

中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)16-0171-02

绩效管理是通过改善组织中工作的人的绩效和开发团队和个人的能力,向组织输送持久成功的一种战略整合方法。美国绩效管理专家罗卜特・巴克沃认为:“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。” 可见,绩效管理作为一个管理系统,其计划、实施、评估和反馈等各环节,无不通过管理者与下属持续不断的沟通来实现。缺乏沟通的绩效管理就不是完整意义的绩效管理。

根据Wastson Wyatt 2006年对美国和加拿大职员的调查研究表明,有效的员工沟通利于获得更高的财务绩效,具有最有效沟通机制的公司,在2000到2004年期间,获得了91%的投资回报。另一项“关于各种沟通活动对真实管理者有效性的贡献额”研究发现,沟通行为对于一个有效管理者来说所起的作用最大(如下图)。因此,绩效管理要有力执行、产生价值并持久成功,良好的绩效沟通就是关键。

妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题,为之采取应对之策,防患于未然,降低管理风险。同时也有助于帮助员工优化工作绩效,提高工作满意度,从而推动企业整体战略目标的达成。而且和谐的企业文化的构建、优秀的人力资源品牌也离不开有效的绩效沟通的助推作用。

然而,尽管绩效沟通是绩效管理得以达成的基本前提,但它依然是人力资源管理所面临的最大问题之一。综观国内企业,引入绩效管理者已不在少数,但是真正能产生持久管理效益的不多,有的甚至根本无法推行,究其根源,绩效沟通是执行中的瓶颈,存在的问题主要表现在以下几个方面:

(1)缺乏绩效沟通意识:主要源于绩效管理认识错误,认为绩效考核就是绩效管理。这类问题的企业和主管习惯了传统的报表和“纸上”考核,不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题、讨论制定绩效目标,考核是为了输出评价成绩,为奖金分配和调薪提供依据,没有持续改善绩效和发展员工能力的概念,因而没有意识到还要将结果反馈给员工,研究下一步的改进计划。

(2)缺乏沟通能力:许多主管知道要沟通,但缺乏相应能力或技巧不足,导致沟通达不到效果,甚至是负面效果。如有的主管避重就轻,对考核结果轻描淡写,员工无法正确认识绩效管理;有的主管对员工光批评不表扬,让下属很难服气;还有的主管只谈工作和指标,从不指导员工的能力提升和职业发展等。沟而不通,达不到预期效果,更使主管对沟通发怵,员工对主管的领导不信服。

(3)缺乏沟通态度:许多主管对绩效沟通持反对、回避态度,认为沟通会把自己暴露在下属面前,削弱其权威。再者,如果沟通讨论绩效,容易引起双方关系紧张甚至正面冲突,并且,绩效沟通的要求也是对主管工作方式、沟通能力的挑战,主管感到压力很大。趋利避害心理使其对沟通不很积极。

(4)缺乏组织制度保障:一些组织在绩效管理制度中没有明确要求主管与员工沟通,更没有具体的绩效沟通指导要求,对主管培养发展下属与团队建设的职责不清晰,组织制度层面缺乏保障进一步造成主管不重视绩效沟通和沟通技术,沟通流于形式,不能充分发挥其应有作用。

分析以上绩效沟通中存在的问题,我们不难发现,管理者是绩效沟通的主导者,他们对沟通的成败起着决定性的作用。他们在绩效管理中意识、行为、技能、态度的不足均是管理者失职的表现。不尊重与员工的关系,不对员工成长负责的管理者是不能适应企业持续发展要求的,甚至会构成对组织的破坏。要做好绩效沟通提升绩效,需要建立一个新的沟通模式,来消除上述的管理者失职问题,新的沟通模式包括:

1 在绩效管理系统中建立新的人力资源发展哲学

明确地将管理人员定位于“绩效教练”,而非“绩效管理者”。他不仅要对组织的绩效负责,更要“对员工的成长负责”。由管理者对员工实施培训、绩效指导,提供咨询以及面对面的绩效考核。考核的核心目的不是员工上个考核周期内做得如何,而是把员工当成企业的资源,根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培养、增值,共同达成组织战略目标。通过绩效沟通,使员工对考核与绩效管理体系知其然,更知其所以然。而人力资源部作为内部咨询顾问,负责组织建立公正、公平、公开的考核体系,并对绩效管理系统负责。

管理者的责任包括:

(1)解决问题:识别引发问题的条件和因素,识别解决问题的方法并对其进行分析,挑选最佳方案并实施。同时在此过程中指导员工解决问题的技巧。

(2)改进绩效:首先制定绩效标准,并与员工交流达成共识;其次建立绩效衡量标准;评估绩效程序或过程的变化差距和原因,及时调整行动计划。

(3)取得成果:通过与下属合作达成绩效目标。

主管作绩效教练体现出来的绩效管理水平、人才培养和团队建设能力均应列入干部任职考察评价项目,以此来保证主管在绩效沟通中投入足够的重视、时间和精力。并且沟通不局限于工作绩效,关心员工成长,为员工提供适当的资源支持。根据员工实际情况定制培训计划,当员工有优秀表现时及时表扬,激励他们不断保持;当发现员工有差错时,主管及时予以纠正并帮助员工改进。

2 在互动交流中实践绩效教练法

树木倒地时会发出声音,但如果没有人在树林中,这样的声音是否依然存在?从沟通角度讲,答案是否定的,因为没有人知觉到,所以只有声波而没有声音。沟通必须发生在发出者和接收者两方面,两者缺一不可。

绩效教练法便是以员工为核心的管理,管理者在与员工交流过程中,充当了四种不同角色:培训教练、职业生涯指导教练、对抗互动和良师益友。需要通过建立员工关系和鼓励面对面交流从而参与到绩效教练法的过程中来。它是一个动态过程,主要依靠恰当的提问、倾听以及提供便利的技巧而不是依靠分配任务和控制产出来完成。

第一阶段:培训教练。

这是主管最重要的角色。虽然每个企业中都有负责培训的专员,但他们并不对员工的绩效负责,因此管理人员言传身教的培训无疑是最有针对性、质量较高、对业绩和能力成长最有支持的。同时,通过这个过程,可以获得如下成果:增强技术竞争力、改善上下级的人际关系、提高解决问题技巧、提升持续改善和学习的责任感。

第二阶段:职业生涯培养。

主管通过调查和探索员工的兴趣、能力、目前信念以及未来的职业生涯轨道来引导员工。同时让公司意识到员工的职业生涯前景,以便公司正确部署。管理者具有与员工相似的工作经历,其经验可以帮助员工更加了解公司、洞悉职业生涯的未来、增强对职业和组织的责任感、制定职业计划。

第三阶段:对抗互动。

为取得成果,主管需要使员工对其绩效做出积极的调整,帮助员工达到令人满意的水准。但事实上要求员工改善绩效是需要一定沟通技巧的。这种对抗不是批评,而需要做到建设性地互动,比如:专业化地与员工就你希望他们改善的内容进行交流;关注绩效问题而不是人;和员工保持积极的关系等。互动过程可以明确绩效缺陷,提供改善策略;增强持续提高绩效的责任感,有利于员工成长。

第四阶段:良师益友。

主管与员工建立起相互信任的关系,并且在组织范围内这一关系不受部门设置的影响。管理者可以是很多员工的良师益友。他们帮助员工发展政策洞察力、理解融入公司文化、培养对公司价值的责任感、鼓励自我发展。

3 建立良好的员工关系和沟通环境

绩效沟通的实施还需要有良好的组织员工关系和沟通环境支持。否则绩效管理难以达成期望的效果。有利的员工关系和沟通环境包括:无公司恐惧、交流与倾听、相互交往、接受、个人参与、信任、诚实、自尊、个人和职业生涯发展。其中,前八条是建立相互尊重的环境的保证,这也是绩效沟通实现的重要前提,管理者不能以平等、尊重的态度面对下属,甚至内心带有对员工的轻视,不是真心实意帮助员工成长,又如何能把需要落实到绩效管理各环节的沟通工作做到位、使管理效率最大化呢?所以努力营造平等尊重、开放沟通的环境是沟通技术外的功夫。

除确认新的沟通模式外,提升主管的沟通技能当然还是一项不间断的工作。

研究证据表明,在沟通胜任力和令人满意的领导力以及管理绩效之间存在正相关的关系,并且成功的组织领导者具有相似的沟通模式。领导者通过定期地主动征求新见解和他人反馈来扩展他们的想法。此外,他们持续不断地寻求新信息。他们拥有令他人信服其见解的必要说明技能。因此,我们认为沟通是管理者必须具备的重要管理技能。除了他们应拥有易于沟通的素质外,还需要不断开发沟通这一管理技能。

而在绩效沟通中,尤其要注意以下几点:①用同理心消除对立;②用事实而不是看法解释问题;③鼓励员工自我总结和评价;④注意聆听和提问技术。

如果管理者不具备合适的沟通技能,则需要考虑他是否符合职位要求,是否具有胜任能力,以保证管理队伍对绩效管理的有效执行。

最后,为规范绩效沟通管理,还应为组织、员工建立业绩档案。

绩效考核的一个很重要的原则是“没有意外”,即在绩效沟通时,主管和员工对绩效考核结果不应出现意外的理解。为此,组织和员工均应建立业绩档案,组织档案包括:考核方案、文件、目标责任书、考核数据与成绩、绩效完成情况分析;员工的业绩档案主要记录与员工相关的绩效目标、考核结果、过程中的关键事件和典型的行为事件、绩效沟通记录等。档案建立是给予员工公开、公平、公正的评价的保障,避免主管暗箱操作,应付了事,考核结果也将得以更好应用。

综上所述,目前我国企业的绩效沟通存在诸多问题,要真正解决这些问题,需要标本兼治,而管理者必须是组织与员工的有心人,因此建立新的人力资源发展哲学、重塑沟通模式、建设员工关系与沟通环境使之有利绩效沟通将是做好绩效沟通的根本对策。同时,我们也相信,现代中国企业也能够通过自己的实践与摸索建立与本土文化相适应的沟通之道。

参考文献

第3篇：与员工沟通技巧总结范文

关键词：人力资源管理；人际沟通；管理效率

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01

引言

沟通是一个涉及思想、信息、情感、态度或印象的互动过程。互动的影响取决于它所影响的重要层面：策略的、战略的或整体的。人力资源管理的主体是活生生的人，管理者不仅要向被管理对象输出指令，同时也要向被管理对象获取反馈信息，事实上就信息传达和反馈的一个过程。

人力资源管理的过程一时一刻离不开沟通，人类资源管理的过程是将人类沟通的信息进行组合，通过各种管道和媒体，在人或群体之间进行传递，并达成共识的一个组合过程。该过程通过多种信息资源和组合进行大量复杂的交流、反馈。没有这些大量信息的交流和反馈，人力资源管理的过程就要被中断或者停止。

一、企业内部人力资源管理沟通的意义

1.有助于协调人与人之间的关系

沟通有助于协调人与人之间、部门与部门之间的有效交流，能及时消除人、部门之间由于缺乏沟通造成的隔阂，通过经常的沟通交流，增强人、部门之间向心力和凝聚力，提高企业整体工作效率。事实上，无论是人与人、部门与部门之间，还是领导与下属之间沟通，信息交流的主客体一般都是人，通过人与人之间的交流，加深彼此的感情产生共鸣，共同齐心合力把企业工作做好。

2.有助于提高员工的积极性

在以人为本的管理中，最重要的是促进员工的工作积极性，使员工发挥出自己的优势，为企业创造出最大的利润。在我国的企业内部，通过员工与员工，部门与部门之间的沟通交流，间接的提高了企业的工作效率，激励了员工的自信心。在激励过程中，通过交流，直接提升了员工的精神面貌，给予员工很大程度的精神激励，从某种程度上也提高了企业工作效率。

二、目前我国企业人力资源管理沟通问题分析

1.管理者沟通意识需要加强

目前，多数企业管理者与企业员工沟通的意识薄弱，只知道向手下员工提出要求，很少有虚心了解员工反馈信息的意识。所以，导致员工与管理者之间客观上存在着一层隔阂。所以，企业管理者应该学习有关沟通的相关知识和技巧，如沟通的涵义、意义、沟通的种类、沟通网络、沟通的媒介和渠道、一些最新研究成果、最新观念等，并有意识地将知识运用到实践中去，从而提升企业人与人的凝聚力。

2.企业整体的沟通机制需要加强

完整的沟通必须具备完善的反馈机制，注意观察有效沟通后的反应和行动，并收集可用的反馈信息，为有效沟通做出评判和改进方法。因此，企业需要加强自身整体的信息反馈畅通，使整个企业自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡，能实现双向交流机制，真正实现沟通的有效性。

三、人力资源管理中产生沟通问题的应对策略

1.建立并健全人类资源管理沟通机制

有效的沟通是不断的跨越障碍的过程，作为管理者，每个人都各有各的障碍，首先要意识到它，然后努力去克服它们。对于别人的障碍，要以耐心和理解来对待，只有这样做，才会使管理者在不断地跨越障碍的过程中得到提升。

企业要向提高凝聚力，避免出现人心散乱现象，就要建立并健全人类资源管理沟通机制，在建立长效沟通机制的过程中，需要坚持定期总结沟通机制产生的效果，并在原有基础上改进不足，不断完善和优化，要广泛征求员工意见，鼓励全体员工进行沟通创新，拓宽沟通渠道，丰富沟通方式，不断建设新型沟通平台。

2.选择准确的沟通环境和方式

沟通的环境和方式很多，多种多样，为此要根据沟通信息及沟通对象的不同，选择适宜的沟通环境和方式方法，来进行有效的沟通和交流。有效的沟通是不断的超越障碍的过程，这种障碍不仅仅是客观上的障碍，还包括主观上的心理障碍。作为企业的管理者是应该知道的，他的员工，每个人都各有各的障碍，要向与他们沟通，首先要意识到这些障碍的存在，通过自信考虑和分析，争取努力去克服它们。作为企业的管理者，在与员工沟通中，要耐心来对待，只有这样做，才会使管理者在不断地跨越障碍的过程中得到提升。

3.创新沟通方式和方法

创新人与人沟通方式和方法，对做好人力资源管理也是起到非常重要的作用。针对不同的人群，采用不同的沟通方式固然重要，但时间久了，不能老居于一种或那几种沟通方式，适当的采用新鲜的，新式的沟通方式，对引导员工工作态度，激发员工工作积极性起到了推动作用。另外，采用现代信息技术，如QQ、邮箱、MSN、微信等流行的聊天沟通工具，不管是讨论工作内容，还是闲聊生活琐事，都起到方便沟通的作用。所以说通过采用先进的沟通方式加以并用，能够起到最佳的沟通效果，间接的达到了提升企业活力的效果。

四、结论

总之，本文通过对人际沟通在人力资源管理中的认知和定位，以及分析人力资源管理中存在沟通问题，对处理好人力资源管理中的人际沟通现状进行了问题分析，提出关于加强人力资源管理沟通质量的措施，达到建立良好沟通气氛、提高沟通质量的效果。最终，通过提高人际沟通效率来促进整个企业的人力资源管理水平有一个稳步的提升。

参考文献：

[1]陈进.论企业管理中的沟通艺术[J].市场周刊，2009（2）.

[2]刘为军.浅谈管理沟通的作用[J].江汉石油职工大学学报，2011（4）.

[3]陈康敏.我国企业内部管理沟通问题及对策研究[J].学术论坛，2009（2）.

[4]黎慈.改善企业管理沟通的策略分析[J].商场现代化.2012（5）.

第4篇：与员工沟通技巧总结范文

春蕾班培训心得体会

作者：邹洪标

2014年7月至今我有幸参加了公司为中基层员工举办的春蕾班培训，感觉收获良多。在此首先感谢公司、感谢一直为这次培训班默默工作的同事。

通过这一年来的学习培训，我不仅认识到自己在工作、业务、思想、心态上都存在许多的不足。在外训教师以及公司前辈们的教导下，对自己有了重新的认识，在学习培训过程中认真总结分析，吸取老师们的优良品质，不断地完善提升自我，养成良好的职业工作状态。以下是我的学习过程中的一些感触，愿与大家一起分享。

整个培训期间，首先要提及的当属第一天户外拓展训练。因为它是一种感悟和体验，是一种考验人们意志和智慧、挖掘人们潜能和培养团队协作精神的运动。以前也频繁听人讲小游戏、大道理感觉不以为然，这次自己亲自经历过后着实深刻体会到这一点。当天我们共开展了许多活动，留给我记忆最深的是：“信任背摔”和“毕业墙”这2个活动。

在开展“信任背摔”这个项目时，每个人接受完同事的鼓励后站在高台上，身体直直的向后倒下，这需要多大的勇气与信任？但是我们每个人都勇敢地站上去，勇敢地摔下来，这原于什么，原于我们对团队的信任。是的，相互信任是团队建设的基石，离开信任的团队是松散的团队，是毫无战斗力的团队，建立一支相互信任的团队，比任何激励都重要。

而同时恰恰就是这样一支团队。在最后的“毕业墙”项目中，当我们站到墙前的那一刻、当我们听到教练问我们这个团队需要多长时间可以完成这个项目的那一刻，我们惊呼：天哪，怎么办？这么高？我们能完成吗？怎么可能？可是最后，我们仅仅用了9分56秒，我们踩着同事们的肩膀与双手翻过了高墙。我们欢呼、我们雀跃、我们激动的流泪……是的，就是这样一个游戏，如果没有人指挥，没有人谋划，没有人付出，没有人奉献，没有人保护，在这么短的时间，我们怎么可能完成？这就是团队，这就是团队协作的结晶，“没有完美的个人，只有完美的团队”。而我们的工作又何尝不是如此呢？只要团队成员之间相互协作、相互信任、相互帮助，我们可以翻越困难、翻越阻碍、创造辉煌……

接下来的几个月就是互动式的课堂培训，我感觉到本次学习培训在课程的安排设置上，人力资源部付出了很大心血，授课内容出比较全面和实用。对于我们自身业务知识、工作品质，人际交往以及团队精神的培养，都有一定程度的提升。在此，我主要谈谈对我感触较深的几个课程：

1、《公司愿景、发展战略及核心价值观》

通过杨总的讲解，我重新系统的认识了公司，更加了解我正在并仍将为之持续奋斗的企业。这是一个充满激情与梦想的平台，这一个充满机之间遇与挑战的平台，这是一个我们个人价值得以实现的平台。每一个员工都可能是精英，只要是在自己的岗位上做实、做精、做出突出成绩的员工就是精英。任何岗位的员工，只要认真、敬业、尽职并努力改进工作、提高效率，能够做出成绩，就会受到尊敬，得到回报。

2、《沟通技巧》

通过外聘南天竺讲师黄老师的分享，让我深深体会到沟通不只是说话那么简单。沟通是人与人之间，人与群体之间思维与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的畅通。特别是自己作为服务部门（采购部）人员，沟通在工作中起着极为重要的作用。通过沟通技巧的学习，让自己了解到：高效的沟通是建立在心与心之间的沟通，是建立在爱、尊重、平等、价值之间的沟通。

3、《工作实务分享》

伊总的几十年工作和生活的精彩分享，使我了解到工作就是生活，工作就是事业。当你习惯了这样的思维时，你在工作时就会投入，投入就会使你富有激情，而激情将会使你变得活跃。一个员工要有所成长、有所成就，就一定要把每一项工作都当成事业去做。特别是伊总每天的详细的工作日记，让我敬佩（一个高级副总裁面对如此繁忙的工作事物，居然还能做出如此细致的工作）。细节决定成败，一个成功的职业经理人就是靠细心、细致的工作以及敬业的职业精神成就自己。

4、《工作报告与简报技巧》

黄总是我采购工作的领路人和导师，让我从一个对采购一无所知的慢慢成为能够独挡一面的采购主办。他那朴实而敬业的工作作风让我十分敬佩，公司的采购工作杂并且采购金额小，这就更需要采购人员足够细致、耐心。当工作出现问题需要领导帮助时，黄总并不是一味的只是给领导出“问答题”而是通过自己积极认真的前期工作，做出一些“选择题”让领导帮忙决策，这不仅减轻领导工作，同时又让自己成熟起来。黄总正是通过自己脚踏实地的以及严谨的工作作风，使自己从一个车间技术人员、采购员做到现在的部门总经理职位。是我们学习的楷模。

5、《团队领导与员工激励》

谢总用简单明了的语言介绍自己30余年的工作经验以及中肯的分析自己的优缺点。在接下来的破冰游戏中，通过同事、领导对自己一些评价，让我重新认识自己的优缺点，特别是工作繁重是爱发一些小牢骚的毛病，一旦抱怨多了，心态变的消极，工作自然变成不努力、效率低下。通过对比同事的成功之路，让自己停止抱怨、改变行为，逐渐养成积极阳光的心态，实现自我价值。

在这长达一年的培训过程中，公司许多领导都为此付出辛勤的努力，正是他们无私的奉献，让我们这些中基层员工有了更好提升自己的机会。

第5篇：与员工沟通技巧总结范文

根据国家有关法律法规和公司劳动用工制度的有关精神，逐步实现加油站用工的“配置市场化、管理合同化、收入货币化、保险社会化”，建立员工能进能出、岗位能高能低、工资能升能降的新机制。

二、招聘权限

1、加油站经理、会计和出纳由公司总经理授权企管部负责招聘，招聘结果报总经理备案审批。

2、加油员及其他员工由企管部负责招聘。

3、加油站经理可在保证安全的前提下根据经营情况适当增减人员

三、任职资格

1、站经理：40岁以下、大专及以上学历，熟悉油品知识，具有两年以上的销售管理或零售、服务业工作经验、良好的组织及领导能力、良好的协调及沟通技巧、良好的顾客服务意识和安全意识及良好的独立工作能力，能熟练操作电脑。

2、财务人员：45岁以下，中专及以上财会专业毕业，持会计人员上岗证，有一年以上相关工作经历，能熟练操作电脑，有良好的独立工作能力和服务意识。

3、加油员：高中(技校或职高)及以上学历，年龄在18～40岁之间，诚实、勤奋、守纪律，有良好的顾客服务意识、安全意识和语言表达能力。

4、其他岗位的任职资格可参照加油员岗位做相应增减。

四、招聘程序

1、新开业的加油站或因业务等原因需要增加人员时，应向公司提出招聘申请。

2、公司企管部根据人员定编情况审核人力需求计划，然后确定是由加油站自行招聘报总经理审批或是由公司统一招聘。

3、确定招聘条件,选择招聘途径，招聘信息。

4、具体程序：应聘者填写应聘登记表并提交相关资料审查应聘者的基本资料初试复试核实证明材料和背景材料确定候选人名单。

5、总结招聘情况，将候选人资料上报公司总经理，由总经理或者总经理授权企管部审批并决定是否录用。

7、办理录用手续。

四、招聘方法

通过省级或地(市)级人才(劳动力)中介机构向社会公开招聘，或直接从学校(中学、中专、大专院校或职业技术学校)选拔优秀应届毕业生。

五、劳动合同

1、加油站所有被录用的员工，由企管部与员工签订劳动合同。

2、加油站经理的合同期限一般为x年(不超过x年)，试用期为x个月(不超过X个月)。其他员工的合同期限均为x年，试用期为x个月。

3、劳动合同的变更、终止、解除及相关事宜，由合同双方根据《中华人民共和国劳动法》在合同中约定，未约定的按照《中华人民共和国劳动法》有关规定执行。

4、合同双方在履行合同中产生争议时，应先进行内部调解;调解无效，当事人可向当地劳动争议仲栽委员会申请仲裁。不服仲裁的可向人民法院提出诉讼。

六、辞职

员工有辞职的权利，但必须提前1个月向公司提出辞职申请。未经批准擅自离职的员工，承担劳动合同规定的违约责任。

七、人力资源档案

第6篇：与员工沟通技巧总结范文

关键词：人力资源管理；员工关系；企业发展；方法分析

一、引言

人力资源管理作为调节员工关系的关键，一直以来都受到企业管理人员层高度重视，很多企业已经将员工关系状态纳入人力资源管理部门绩效考核选项，可见人力资源管理对员工关系提升有着极为重要的帮助。员工作为企业发展的基石，其价值理念与心理状态会影响到身边其他人，若出现不匹配员工很可能影响到团队里的其他人，对于该类人员很多企业没有有效处理办法。而随着人力资源管理理念兴起，在员工关系处理方面有着很多独特成效，不仅提升了团队协作性，还显著提升了企业生产效益，促进了企业发展。

二、员工关系管理的相关概述

员工关系管理是一种复杂的社会经济管理技术，它不仅涵盖了员工关系处理办法，还通过基层员工关系促进劳资双方共同利益。对于企业来说，“员工关系”是员工进入企业后付出劳动的整体过程，随着劳动契约的签署逐渐发生根本性变化；对于员工来说，“员工关系”是其在企业发展的重要因素，若长时间处理不好与其他员工关系，员工本人有很大可能会选择离职。因此，加强员工之间的关系逐渐成为人力资源管理部门工作中最重要的问题。

三、员工关系管理在人力资源管理中的价值

1.有助于构建良好的沟通交流渠道一个完整的企业有着很多管理部门，每个部门都有相应岗位，各个岗位职责有着很大区别，但是完成企业发展任务和战略部署，需要各个部门之间相互合作、密切配合才能够完成最终工作目标，而在各个部门相互交流、帮助过程中，员工关系就发挥着极为重要的作用，这就需要人力资源管理部门建立高效沟通机制，使员工与员工、员工与管理人员之间能够提升沟通效率，以员工角度带动企业积极发展。此外，便捷的交流渠道会让部门员工之间相互了解，加深员工之间的感情，打破部门之间存在的无形屏障，使整个企业不再是一个个独立的部门，而是一个利益整体。

2.有助于提升人力资源管理的效率所有企业在制定发展规划时都要考虑到团队综合能力，而团队综合能力与员工个人能力与员工关系有着直接关系，处理好员工关系可以直接提升员工生产效益，带动企业持续发展。员工关系管理工作，其深层次意义是了解员工内容部之间职责关系，并由此来制定员工关系管理工作方案。在很多情况下，人力资源管理部门在调节员工关系后，反而会使员工之间关系更加紧张。出现这种问题主要原因是在于，人力资源管理人员没有深入了解员工之间的具体关系，很多不平等状态并不是工作机制所带来的不平等。而员工之间另类责任划分，有的员工在承担AB两项工作内容时，发现B工作并不适合自己，为此该员工将B分给其他组员完成，为了弥补其他组员损失，它又主动承担该组员的C工作。这种私下“交易”不会降低企业员工工作效率，还能够进一步激发员工潜力，但是在人力资源管理部门调节下，原本的生产关系与生产效率会直接会打破。切实做好员工管理工作，必须深入了解员工实际工作需求，从而制定出所有员工都能够接受满足的工作关系结构。

3.有助于营造良好的企业文化氛围一个公司的企业文化不应是由管理人员完成制定，而是需要所有员工共同参与制定。企业文化需要得到所有员工认可与支持，所有员工都是需要遵循企业文化涵盖基本原则，在共同价值观、共同目标影响下，员工关系会得到极大提升，企业内部员工兴趣爱好与行为习惯逐渐贴近，促使公司氛围始终属于轻松、愉悦状态。通过提升员工关系、公司氛围，可以逐步将人力资源管理理念渗透给每个员工。人力资源管理工作的难点就是让员工能够接受公司管理条例，在完成基础工作内容上做到能力提升，这一点看似简单其实在实施过程中会遇到很多困难，每个人与人之间都有较大差异。通过环境渗透、员工关系引导，每个员工都会逐渐重视公司集体利益，将公司管理条例熟记于心，使人力资源管理不再徒有其表。

四、员工关系管理在人力资源管理方法分析

1.加强员工和管理者的交流在开展人力资源管理工作时，应先加强员工自身沟通能力。这里泛指的沟通能力不仅仅是代表表达能力，而是语言组织能力与问题筛选能力，部分企业员工与管理人员交流时会显得十分紧张，语言组织能力变差，对问题描述过于笼统，很难让人把握重点，而倾听者（管理人员）想要帮助员工解决问题也会面临无从下手的问题。面对此类问题人力资源管理人员要帮助员工加强心理建设，多给员工接触管理人员的机会，在遇到问题后能够简洁明了阐述问题主体。例如，某公司HR在招聘新人时，会以公司文化作为考核基本点，只能认同公司内部文化的人才能拥有面试机会。在面试通过后HR会带领新人参观公司内容，向每个管理人员人介绍新人，也给予新人表现的机会。作为新人欢迎的仪式，HR会在新人下班的第一天举办持续半小时欢迎仪式，在仪式上单位主要管理人员会发表迎新讲话，充分了解新人工作经历和经济状况，并为新人制定发展计划，寻找合适的老员工带领新人融入工作岗位之中。此外，HR还依据新人表现能力制定特殊的沟通技巧培训课程，还重点要求入职新人每星期都要选取两天向公司管理人员汇报本星期工作内容与工作总结，拉近新人员工与公司管理人员之间的关系，提升新员在公司受关注度。在培训期内新员工逐渐融入公司团体内部，对其他员工与公司文化产生了强烈认同感，公司明文规定即使在没有要求新员工背下来时，他也能清楚了解具体工作内容。

2.建立健全人力管理的制度人力管理机制是由财务考核机制以及评价体系共同组成的，而鉴于公司企业的特殊性，财务考核机制不仅要符合公司发展根本利益，还要体现出财务社会效益性，合理规划出不同指标依据标准，以增加评价制度的可实施性、可操作性。此外，在建立评价体系时需要考虑评价制度可完成性、有效性、公平性以及成本运作性。使财务考核机制与评价体系能够相辅相成，使其能够激发员工内在潜力，促进员工之间关系。很多企业在制定考核标准时，通常会有多套执办法，通过这种办法使企业效益最大化，减少员工奖励金额。很多员工在得知公司有多套考核标准后，会对公司工资发放公平性产生疑问，从而拒绝接受公司人力资源发展意见。而受益较多的员工也会怀疑公司是否有比自己获得利益更高的员工，最终致使团队分裂，严重影响公司整体利益。但一个公司制度明了，奖惩条例简单且明确，员工之间都以比较自己的绩效而感到光荣，这样公司才会在未来发展一帆风顺，在面对困难时企业内部也会团结一心。此外，笔者并不建议将评价体系执行者与判定者归于一个部门，每个员工受到的评价应该公平合理，具有很强的建议性，评价者应该坦诚说明，只有这样才能使员工尊重评价内容，主动去学习评价高于他的员工身上的优点。

3.构建和谐的企业文化环境企业文化的管理理念是通过建设环境去改变部分人的思想，若使用得当公司生产效率将会得到极大提升，但使用失利将会给予员工增添许多工作负担，降低企业生产效率。企业文化是指一个企业发展理念，并决定公司在社会上所需要扮演的角色，在设立企业文化时要考虑到员工对职场前景的思考，以员工的为企业发展点，逐步他提升、深化文化内容，企业文化可以是简单的一句话、一个成语甚至是几个字的，但是这几个简单的字必须承载了企业与员工共同的梦想，其自身价值与存在意义必然十分丰富。例如，某造价公司的公司文化就十分简洁，其根本内容为“慎思、谨行”，造价公司一般都会接触大量的工程审计工作，接触的项目资金少则数十万多则上千万，在审计时若存在偏差会对整体工程建筑造成极大影响。同时，造价公司必然会接触到一些灰色地带，对于其职业操守一直存在着考验，而“慎思、谨行”不仅可以提示园公司员工注意工作状态，也是公司员工对工作抱有的基本期望。

第7篇：与员工沟通技巧总结范文

关键词：医院 人力资源管理 新员工 岗前培训 实践 创新

绍兴市人民医院是一家集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的现代化综合性三级甲等医院，开放床位1712张，设有32个临床科室，10个医技科室。全院职工2225人，其中高级职称366人，博士、硕士266人。医院作为知识和专业技术密集行业，拥有高素质人才的质量和数量影响着医院的发展，其宗旨在于使新员工了解医院概况、医院文化、规章制度，医院的整体规划和未来的发展方向，对新员工自我定位与个人发展规划有重大意义，有助于更大程度地发挥员工潜能。成功的岗前培训可以起到传递核心价值观和理念，并塑造新员工行为的作用，为新员工尽快了解医院、融入医院，做好职业规划打下坚实的基础。

一、岗前培训在医院人力资源管理中的重要意义

1.是加强医院人才培养的重要途径。人才是医院发展的源泉和动力，新员工的到来为医院的人力资源注入了新活力。岗前培训是医院人才建设的开端，注重新员工岗前培训，才能保证医院人才战略的优势，促进医院可持续发展。

2.帮助新员工尽快融入岗位。新员工大部分是应届毕生生，他们在学校接受了正规系统的教育，但往往缺乏临床实践经验和医疗工作的职业素养，岗前培训能够让他们在较短时间内了解医院文化、工作流程、规章制度，帮助他们尽快完成由医学生向医务人员的转变。

3.能够促进医院文化建设。岗前培训中包含很多医院文化的内容，为促进新员工更快地融入到医院文化中，促进员工之间互相沟通发挥着作用，同时也为医院文化传播、医院文化建设的发展发挥着作用。

4.是新员工素质教育的重要途径。通过培训，新员工不仅获得相关知识和技能，还按照培训要求尽快地调整自己，以适应医院工作的需要，从而促进了新员工整体素质的提升和医疗服务水平的提高，逐渐形成一支充满生机活力和创造力的高素质员工队伍。

5.提高新员工的荣誉感和使命感。新员工通过岗前培训，可使他们感受到医院对自己的关心和重视，增强认同感和归属感，提高对医院的忠诚度，不仅为实现个人的理想奋斗，同时也为医院建设而努力。

二、我院新员工岗前培训工作的实践与创新

1.内容丰富，形式多样。以短训班的形式集中安排10～15天时间，有计划、有重点地进行岗前教育，以专题报告学习、座谈会、志愿者服务、军训等多种形式相结合，进行医学人文、组织文化、职业素养、医疗安全、诊疗规范、规章制度学习、医患关系处理技巧、职业生涯规划、教学科研、医院信息化等全方位的培训。岗前培训以广视角、深学习、勤实践为目标，及时传递着医院精神、医院文化和核心价值观，对提升新员工的思维模式、职业道德、职业礼仪、医患沟通技巧、医疗安全及防范等都起到了良好的效果。

2.凸显医院人文关怀。医院为新职工准备了素质人文教育课程，结合医院宣传片，向新员工介绍医院历史、医院现状及医院今后的发展方向，专门开设医学人文课程，注重新员工人文精神的培养。人事处专门编写内容丰富、实用性强的岗前培训手册，让新职工尽快熟悉院史院训、人文环境、规章制度、办事流程。通过人文关怀去引导新员工树立起良好的职业目标。

3.深入开展职业道德教育。贯彻落实《医疗机构从业人员行为规范》，大力推进医疗机构廉洁文化建设，对新员工进行岗位廉政教育，增强依法执业和抵制商业贿赂的自觉性。针对行业特色进行医德医风教育，开展上岗前宣誓授帽仪式，组织新老员工座谈会、新员工门诊志愿服务工作，通过医务前辈的经验传授和志愿服务实践活动，对他们树立正确的人生观、价值观具有非常重要的指导作用，也为新员工提升服务理念夯实基础。

4.增设拓展训练。近年推出的拓展训练，主要是为了能让新进人员在更好地认识、熟悉彼此的同时，培养吃苦耐劳、团结协作和集体主义精神，提高综合素质。通过调查发现，大家对拓展训练评价很好。拓展训练不仅增添了岗前教育的趣味性，更能让新职工在短短的时间里消除心理压力，建立起同事关系，顺利渡过人生的重要转折点。

5.注重反馈与评价。通过问卷方式对参加岗前培训的新员工进行调查并统计，找出影响岗前培训效果的相关因素，并进一步完善医院的岗前培训体系。为进一步了解新员工对此次岗前培训的评价及建议，更加完善岗前培训工作，针对培训方式、课程安排、互动安排、员工期望值等方面进行了问卷调查，为今后切实、有效地开展岗前教育提供依据。

三、新员工岗前培训工作总结和思考

岗前培训及时传递着医院理念、医院文化和核心价值观，对培养年轻医务人员的职业纪律、人文情怀、服务意识、沟通技巧和医疗安全观念等都起到了事半功倍的效果。我院岗前培训以广视角、深学习、勤实践为目标，开展多渠道、多形式的培训和教育，为医院培养综合型、智能型、创新人才储备力量。为使岗前培训工作不断改进和完善，建议今后在建立健全岗前培训制度化方面可再作深入，使培训工作更加趋向规范化；在制订培训计划方面可根据不同层次、不同专业的员工，针对性开设课程，设计出更加合理的培训内容和形式；在新员工的人文精神的培育方面也尚有较大提升空间。岗前培训对新员工个人、医院和整个医疗卫生事业的发展都起着很大的作用，需要我们不断的实践与创新，将医院岗前培训全面展开并落到实处。

1.应该继续细化培训工作。进行岗前培训前，要认真研究培训人员的基本情况，按照这些人员不同的学历、不同的工作经验、不同的素质进行分类，开展有针对性的培训。使知识不同、能力不同、水平不同的人员都能依据自身情况进行学习，掌握一定的技能；还应根据培训人员的工作时间、专业特点、工作性质等，安排培训时间。

2.降低培训支出，研究新型授课形式。由于职工的脱产培训，会使培训成本增高；现在医院的用人制度非常灵活，在每个月都会有新的人员来上班，因此对职工的培训时间也不易掌握。所以要改革培训形式，有效应用医院的内部网络，创建岗前培训教学平台，利用网络进行职工的岗前培训，将丰富的培训资源放在网上，可以方便职工下载自学，使培训时间更加灵活，职工可以利用电子信箱将学习情况反馈给培训老师，医院对员工的网上培训实施监督。培训内容要紧密联系员工实际情况，与员工今后的工作性质密切相关。这种形式的培训可以节省大量经费。

3.要注重培训考核工作，不断提高培训质量。职工岗前培训工作要有研究报告、总结、考核。使职工培训考核与职工的晋职、调资相结合，真正使培训人员从思想上重视培训工作，将培训学习作为自己的主要任务。再有，医院要对授课教师进行评估，掌握授课教师的专业知识水平、教学方法、知识结构设计等方面的内容，激励教师不断改进教学方式，注重教学手段的提高。

综上所述，通过开展各种形式的培训，使刚参加工作的新员工明确自身应负的责任与崇高使命，以满腔热情投入到新的工作当中。医院应适时制订激励措施，调动员工的工作积极性，促进医院的稳定发展。

参考文献

[1]刘娜欣.浅析国内企业员工培训的问题与对策[J].内蒙古科技与经济，2010（16）

[2]覃艳艳.我国企业员工培训的问题与对策分析[J].经营管理者，2010（16）

[3]李星宇.企业培训效果有效性探析[J].内蒙古财经学院学报（综合版），2010（3）

[4]方昕.浅谈认知学习理论在员工培训中的应用[J].海峡科学，2010（11）

第8篇：与员工沟通技巧总结范文

目前，煤炭企业在绩效管理中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，绩效管理过程中的沟通不畅导致企业的激励体系缺乏针对性、公平性和导向性，不能有效地促进员工个人目标与企业战略目标的协调统一。煤炭企业在绩效管理过程中，由于不重视绩效沟通而造成的绩效管理问题，主要表现在五个方面：

1、缺乏系统性，没有建立完整的考核管理体系。煤炭企业通常仅仅将绩效考核视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相“链接”，从而形成完整的绩效管理体系。绩效考核的成果仅仅作为部门工资调整的因素之一，忽视了绩效考核在人力资源开发中的重要作用，无法为企业员工职业生涯设计提供有利依据，考核结果也没有得到有效的应用。

2、重考核结果，轻考核过程。绩效考核，从某种意义上说是一个管理过程，不能片面强调“秋后算账”，更重要的是在考核全过程中发挥其“导控性”作用，使考核对象能动态地调整自己的行为，不断地改进工作。煤炭企业在进行绩效考核时重结果、轻过程，这与煤炭企业人力资源管理的现状、发展有着很大的关系。目前，煤炭企业在进行绩效考核时，通常仅将绩效考核结果与薪酬挂钩，而很少与晋升、人员培训等方面结合起来。因此，势必造成各级人员愈加关注考核结果，而轻视过程控制的重要性。

3、重历史表现的考核，轻发展潜力的开发。煤炭企业过于注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势的预测，不能为人力资源管理提供有效支持。

4、考核方法、标准单一，重定性、轻定量，指标、权重体系设计不科学。煤炭企业在设计考核方案时，通常不分考核对象，不论是地面工作人员还是井下工作人员，不论是党政工团还是生产队组，都采用量表考核法，以同一个标准进行考核。这样一来，绩效考核很容易流于形式，效果不好。尽管有的企业已经存在相对客观的评价指标，但往往是考核到部门，没有具体到岗位，影响了对个人绩效的客观判断。而且，在考核操作过程中，主要以定性考核方法为主，由系统考核组成员根据本企业编制的考核指标，简单地把考核对象的“德、勤、能、绩”四方面指标分别赋予权重，对各部门进行打分，这里既有指标分解不到位的问题，也有权重设计上的“大锅饭”问题，并且该方法受主观因素影响很大，无法避免煤炭企业内部特殊的裙带关系，因此考核结果的客观性差。

5、考核组成员安排不合理，考核结果缺乏透明度。煤炭企业不同于一般生产企业，需要考核组成员不仅了解行政科室的岗位职责，还需要熟悉井下各部门、队组的工作内容。在考核组成员设置方面，考核组成员井下干部所占比例太小，非生产干部所占比例太大，不了解生产，考核不扎实，影响考核结果的真实性。考核结束后，考核组统计汇总考核信息，将考核结果上交有关部门，有关部门依次制定各部门工资发放计划，但是各部门通常不清楚本部门由于在哪些方面做得比较好，或在哪些方面做得不好而被提工资或者降工资，考核结果缺乏透明度。

针对煤炭企业绩效管理过程中存在的主要问题，在整个绩效管理过程中，应进行持续不断的、双向的沟通，具体来讲，应着重抓好以下几个沟通环节：

一是绩效理念的前期沟通。在绩效管理实施之前，如果没有就绩效管理理论与方法达成共识，要想成功实施绩效管理也许只能是一种奢望。煤炭企业员工在谈到绩效考核时，存在明显抵触情绪，认为绩效考核是企业用来控制他们的工具，企业可以主观克扣薪金，没有合理依据就对他们进行升迁与降职。员工的这些心态与看法，反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。因此，煤炭企业在实施绩效管理之前，要做好充分的宣传工作，要把绩效管理的真正意义传达到位，不仅要让管理者认识到绩效考核是绩效管理最重要的手段，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好；并且要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，实现员工绩效的持续改善。绩效管理理念的传播，可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通。

二是绩效目标的反复沟通。制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。目前，国内很多煤炭企业由于缺乏有效的战略沟通，在制定战略规划后，很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，从而导致部门、员工在制定各自目标时，缺少了共同依据的方向和目标。在绩效目标制定时，双方可以采用面谈的方式进行沟通。企业战略目标制定时是高层管理者之间的沟通；部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通；岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准，考核标准制定得是否恰到好处，与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。通过目标本身的沟通让员工明确自己的工作目标后，接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。确定达成目标所要采取的最佳措施后，还要针对完成目标所需的资源支持进行沟通，包括明确资源的来源，怎样才能利用到必需的资源，如果没有这种资源有什么资源可以代替等。

三是绩效过程的频繁沟通。绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施。在实施中，直接主管通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在权利、技术、资源、经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。同时，直接主管应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。反之，当员工表现不好，没有按照计划完成工作的时候，也要真诚地提出批评，帮助其改正和调整。在绩效实施过程中，直接主管与员工所进行日常沟通分正式和非正式沟通及定期和非定期沟通，具体形式主要有：正式的工作总结；定期同员工谈心；定期召开工作汇报例会；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；非正式的走动与即兴沟通；临时性针对问题的沟通；非正式的表扬和批评；工作空余时间的闲聊等。

四是绩效结果的积极沟通。绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括三个方面：一是结果反馈与肯定。考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果，使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。二是问题诊断。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，制定员工训练和辅导计划，同时拟定下一阶段改进的方向与计划。三是员工激励。考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，并鼓励其取长补短。然而，在实际工作中，直接主管对绩效面谈工作深感头疼，很多时候是敷衍了事、走走形式而已。直接主管不知道如何将考核结果有效地反馈给员工，因为在反馈过程中，员工很容易产生自我防卫的抵抗情绪，甚至会与上司争辩，结果不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，出现彼此很尴尬的场面。

第9篇：与员工沟通技巧总结范文

一、企业组织绩效管理

绩效是个人、团队或组织从事某种活动所获得的成绩和效果。绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，获得组织效率和对所要达到的目标建立共同理解的一种过程。企业的首要目的是获得最大的经济效益，而高效率的绩效管理则是企业获利的重要方法。绩效管理六点优势：提高工作绩效、作出正确的雇佣决策、降低员工流失率、发现企业运营问题、优化人力资源规划、协调上下级沟通。

员工的绩效表现成长过程与企业的上级管理者有着直接的关系，管理者要帮助自己的员工扬长避短，改善绩效，提高技能和素质，达到更高的目标层次；要根据企业的远景规划目标设定适当的绩效目标，使员工的个人目标与组织目标一致、个人发展与组织发展同步，最大限度的发挥员工潜力；要根据员工的绩效表现进行合理的指导监督；要进行及时的绩效考核和反馈，掌握清晰的目标思路以及具有良好的沟通技巧和综合判断的能力。管理者与员工之间在提高工作绩效方面的沟通过程，是通过对个体和群体进行全方位的监测、考核、分析和评价，调动员工的主动性和创造性、充分挖掘员工潜力，从而提升企业绩效、实现企业发展战略和目标的过程。

企业组织绩效管理被广泛应用在加工、制造、运输、销售贸易等多个领域的企业管理之中，绩效考核目标的制定，量化员工工资的构成，将员工工资的获取透明化，缓解了员工和企业的薪酬矛盾，并通过考核鼓励了员工获得高工资的积极性，从而促进企业生产运行效率的提升。

二、薪酬策略

薪酬策略就是将企业目标、战略、外部环境和企业文化结合而构建的薪酬管理策略，企业薪酬制度的制定必须在企业整体发展规划的基础上最大可能的考虑员工的对企业薪酬的诉求，必须合理平衡企业发展和员工工资要求之间存在的矛盾，因此在企业薪酬策略中添加激励性绩效薪酬策略，不仅有利于满足企业员工对高工资的诉求，都是也可以通过相应的制度，将企业员工的工资和企业员工的工作表现以及企业整体经营效益相关联，发促进企业员工对企业发展的向心力。

1.水平薪酬策略

薪酬的水平策略是基于本地同行业企业支付给企业员工的薪酬水平来制定本企业薪酬的策略，其优点是容易被企业员工认同，缺点是无法调动企业员工生产的积极性。

企业制定薪酬策略可以根据本地同行业企业薪酬水平和企业发展状况，制定更为符合企业发展现状的薪酬制度，其中激励性的薪酬策略是领先策略，该策略适合新企业和本地龙头企业的薪酬策略的制定。对于中小型企业而言通常采用的薪酬策略为滞后、跟随、混合等薪酬策略，企业采用这些薪酬策略的好处在于在于企业薪酬制度容易被企业员工认可，与此同时还起到可尽可能降低企业员工薪酬支出降低了企业运营成本的目的。

2.激励薪酬策略

激励薪酬策略的重点在于领先，其相对水平薪酬策略而言领先的是工资水平，在对薪酬策略本身而言领先是激励策略的形式。

在制定激励薪酬策略时，要在提高工人工资的同时以提高企业生产运营效率为目的，因此企业员工工资的提高必须建立在企业员工对企业发展做贡献的基础上。根据社会心里学中的马斯洛需求层次原理制定企业工资的高出本行业企业工资的水平，并设定工资上限，对表现突出的员工给予荣誉奖励，从而在金钱和荣誉等两个方面满足工人们的需求。该种薪酬策略的制定可以有效提高企业员工工作的积极性和对企业的归属感，有利于优化企业发展的内在氛围，为企业员工的高效工作和创造性工作打造软环境。

3.体系薪酬策略

体系薪酬策略是针对绩效、技能、岗位、职称和工龄多个方面薪酬策略，其全方位的兼顾了工作量、工作重要性、员工忠诚度等影响企业发展的相关因素。薪酬体系是企业文化的一部分，其构建和完善不仅有利于完成企业薪酬制度，同时也有利于企业文化的进一步充实，更有利于增强企业员工的归属感和对外来人才的吸引力。

薪酬体系策略的应用根据企业组织结构完善程度不同，其具体应用也会有所不同。企业组织结构较为完善，企业薪酬制度也会较为完善，则必须采用严密的体系薪酬策略以合理优化企业薪酬组合，帮助企业用最少的工资成本实现企业的良性运转，其主要使用发展较为成熟的大型企业；企业组织结构较为简单的企业或者不完整的企业，则可以根据企业发展的现状采用完整体系薪酬策略的某些策略，并在企业发展壮大过程中不断完善其薪酬体系，该种薪酬策略既可以降低企业薪酬负担，又可以帮助有步骤实现企业发展，较为适用于中小企业或创业性企业。

三、总结

基于企业竞争优势提升的组织绩效管理和薪酬策略的研究，关键在立足企业竞争优势的提升，重点在组织绩效管理和薪酬策略对企业发展实际的反映。

参考文献：

[1]陈娜.基于战略的绩效评价与薪酬体系的整合研究[D].山东：中国海洋大学.2012