工程项目制管理模式精选(九篇)

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第1篇：工程项目制管理模式范文

关键词：代建制；自建制；模式；项目管理；企业；

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1.引言

代建制工程项目管理模式在中国源于厦门，目前中国各地正在进行代建制试点，基本上可以概括为上海、深圳、厦门三种模式。2004年7月16日，国务院的《关于投资体制改革的决定》以官方文件明确认可了代建制工程项目管理模式。2003年，建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的，引发了各方对代建制、工程总承包、工程项目管理三者之间关系的困惑及思考。

2. 代建管理模式

城市基础设施和公共服务设施是一种公共产品，政府是唯一的生产者和组织者，多年来中国习惯采用自管模式。改革开放以后，中国的建筑业得到迅速发展，建筑管理体制也在建立社会主义市场经济体制的要求下进行了不断的改革，代甲方管理方式是政府对财政或国有投资工程直接管理向间接管理的转变。

从项目管理的角度看，代建制属于工程项目管理的范畴，是工程项目的管理模式之一。作为工程项目管理的一种模式，代建制不可能是无源之水。任何一种新的管理模式都是在借鉴现有管理模式并整合现有管理模式的基础上，经过创新和完善，逐步演变、发展而来的。国外各种工程项目管理模式已经过多年的发展、完善，形成了一系列标准化的模式。中国目前正在推行的代建制也是在充分借鉴、整合现有工程项目管理模式的基础上，结合中国的国情进行创新和完善的结果。

3代建制相对于自建制的优势

3.1项目管理水平提升、决策更加科学

自建制下，使用单位对项目的管理一般为行政式的管理。临设的基建班子或建设小组人员都是从单位中临时抽调组成，项目负责人也由单位负责人兼任。此情况下，由于人力、物力的分流和项目管理中专业能力与经验的不足，必然对使用单位的日常工作和项目建设的开展均产生不利影响，效能较低。

而代建制下，首先使用单位选择的代建单位往往是专业从事项目投资建设管理的咨询机构。它们拥有大批专业人员，具有丰富的项目建设管理知识和经验，熟悉整个建设流程。委托这样的机构代行业主职能进行管理，通过制订详尽的项目实施计划和风险预案，发挥其在项目建设中的积极主导作用，主动协调参建各方关系，合理安排工作，极大地提升项目建设的管理水平和工作效率；同时，项目建设中也弥补了业主单位在专业领域中分析问题和决策能力的不足，更有利于项目的科学分析、科学决策目标的达成。

3.2 项目控制得到真正落实

在现行政府投资项目管理体制下，缺乏有效的控制机制，而代建制为政府投资项目引入严格的以合同管理为核心的法制建设机制，在满足项目功能的前提下，项目的规模、投资、质量和进度要求在使用单位与代建单位的委托合同中一经确定，便不得随意改动。代建单位将严格根据合同约定全心全意做好项目控制工作，使用单位则侧重于监督合同的执行和代建单位的工作情况，对项目的实施一般不能无故干涉。

3.3竞争机制充分发挥作用

竞争是激发活力和创新的源泉。代建制可采用多道环节的招标或比选等选择方式，使拟投标代建甚或投标前期咨询、施工或材料设备供应的参与单位，必然会尽其所能，竞争充分，以合理的报价且最优的技术方案提供服务或产品，这不仅有利于提升项目管理质量、降低项目总成本，还能起到优化项目的作用。

3.4项目的监管更加规范有力

代建制将增强项目参建各方的责任意识。通过职责分工，项目建设各方之间产生互相监督的关系。特别是使用单位，在提出项目功能和建设要求后，其主要工作就是对代建单位的监督，有利于自觉规范投资管理行为。

代建制有利于政府加强对投资项目从决策到实施的监管。政府主要以合同管理为中心，运用法律手段，制衡各方；同时，发展改革、财政、审计、监察等部门运用审批、稽查、审计、监察等手段，对项目也进行强力有效的外部监督，从内外两方面着手规范了项目建设的管理环节、强化了管理责任，最终提升了管理水平

4. 代建企业的发展问题

4.1制约代建企业发展的问题

4.1.1风险转移问题尚未解决

实行代建制的本来目的是希望通过代建单位使建设单位从非专业领域工作中摆脱出来，不必承担本身无力承担的专业责任与义务。但是当代建行为的法律关系不清时，建设单位在签订协议时，存在通过委托代建，建设工程的民事责任风险得到转移，但行政责任乃至刑事责任的风险并没有转移，原因在于代建制度并不是一个法定制度。

国家行政法规规定的建设单位的责任与义务及其违法的责任追究，包括对单位主管领导的责任追究，并没有因民事性质的委托而转移。现阶段的代建单位更因有限的代建取费而不愿承担更多的代建责任，同时建设单位也因风险并未也无法完全转移而对委托代建持疑虑态度，合作双方这种背反的期望目标便对代建中各项工作的产生各种不利的影响。

4.1.2代建制度与现有的建设工程管理制度交迭

中国建设工程管理体制是伴随着市场经济的发展而逐步变化的，如，工程咨询管理制度、工程监理制度、设计咨询制度以及其他各类细分的工程建设中介服务制度等。这些制度和业务通过各自的资质、资格及业务范围的管理而形成相对封闭的运行机制，导致建设工程的中间管理服务环节过多，管理低效等问题，一定程度上阻碍了建筑领域的市场经济发展步伐。要在政府投资领域的建设项目上再实行一个代建环节，是否会影响工程建设效能，也是客观存在的一个问题。如同监理单位在工程建设过程中，应当承担“四控制、两管理、一协调”责任一样，代建单位在工程实施中所承担的权利与义务也大致如此。如果不能有效地处理好两者之间的关系，可能会对工程建设产生副作用。

4.1.3项目前期工作的风险（本条是否可作为制约发展的问题）

由于推行代建制，项目的组织实施工作由项目管理公司来完成，而在投资领域的项目管理中，除前期准备工作中难点之一--土地拆迁征用外，期间还有繁杂的建设审批环节和与职能部门的多头协调工作，而过去这些工作往往是依靠政府的强有力的行政推动，并适时制定和调整相关政策来保证工程进度，表现的是政府行为；而运用代建制后，则改为管理公司完成此项工作，作为企业，往往是举步维艰的。

4.2解决方案

4.2.1完善法制建设，确立代建制度的法律地位

现阶段，由于代建制度出现而产生的风险转移问题，主要因为委托代建的法律不明确，以及责任无法转移的情形，应通过立法来确立代建制度，将委托代建后的行政等相关责任转移给代建单位。

4.2.2深化体制改革，建立现代企业制度

目前，在中国具有代建资质的企业均为国有工程建设或管理公司，这个明显带有垄断色彩的行为对于企业的长期发展是相当不利，行业的垄断限制了竞争。应该借鉴国外的经验，允许具有先进管理经验的民营或多种所有制形式的单位或咨询机构进入该领域，同时用现代企业管理的理念，深化企业的人事制度改革和分配制度改革，加强企业员工的凝聚力整体的服务力，以适应未来社会发展的需要。

4.2.3 加强从业人员培养

代建企业属于“智力服务业”，它与其它行业的主要区别在于它的成果是在从业人员的知识、经验和智力中产生的，为此从业人员的素质极为重要，这不仅要求从业人员有较高水准的专业知识、丰富的项目管理知识和经验，同时也要熟悉掌握工程建设的流程和行业的相关法律法规等，除此之外，还要承担法律和社会责任。因此，代建单位应有完整的人员聘用、考核激励和培训计划，通过不断加强员工的素质培养来逐步提升公司代建管理的服务能力

5.结语

代建制工程项目管理模式的出现是建筑市场发展的必然结果，然而代建制实施中，如果参建方能在充分沟通基础上，了解使用单位的项目需求和管理思路，细化代建管理的责任划分、健全代建管理的制度、强调代建管理流程的执行等方面，加强代建项目的管理有效性，发挥代建方的专业能力和应有的权力，将更有利于代建项目预期目标的达成。

参考文献：

[1] 刘香.对上海市政工程建设代建制管理模式的研究，硕士论文，2002.

[2] 施炜.现代工程建设的代建制项目管理及其计算机应用，硕士论文，2003.

[3] 汪宝国.对工程项目实行代建制管理模式的几点思考，上海市政，2001(5).

第2篇：工程项目制管理模式范文

关键词：现代项目管理； 模式；建筑智能化；必要性

现代项目管理技术发展至今已比较成熟，每类项目管理具有共性，但也有其固有的特点，建筑智能化项目也不例外。建筑智能化工程的建设是一项复杂的系统工程，它既具有传统建筑电气工程的特点，又具有现代控制工程和信息化工程的特点。首先，智能化项目是建筑项目主体工程的一个分项，从进度安排上要求配合主体工程的进度要求；其次，智能化系统依附于建筑体内，与建筑的其它系统具有相关性，需要配合其它工程项目，同时需要其它工程的配合，是配合要求较高的项目，必须进行广泛的沟通和协调；再次，建筑智能化属于高科技领域的产物，其综合性强，系统结构和功能复杂，其科技内涵涉及的领域包括计算机学与电子学、控制理论、声光学、系统集成理论等不同的学科，具有高科技特征和目标复杂的特征。因此对建筑智能化系统工程项目管理进行专门研究，是非常有必要的。

政府主管部门要完善相关的法律法规，用经济性政策和服务、协调等手段引导和规范项目参与主体的行为，使建筑业市场运行和工程项目管理有章可循，使产业结构协调发展。

业主应与设计方加强沟通，从工程项目的功能定位开始，到各子系统的技术定位，设备的性能选择、设备及工程费用的控制，使项目的总体功能，总方案设计、各子系统的设计更加合理优化、节约投资。应从设计开始，工程的每一子系统的配制都考虑到全系统的集成和信息互通，实行统一管理分步实施，使各子系统形成统一的整体，实现信息资源共享，避免各子系统自成体系或重复设置。

承包商从施工开始就用系统工程的方法进行工程管理，制定整体实施计划和各系统实施计划，充分考虑各系统间的交叉作业，协调配合，使工程施工安排科学、合理，避免不必要的施工冲突或造成大量返工，节约了人力、物力，同时也对工程进度、成本和质量进行有效地控制。

建筑智能化工程建设是个长期的、系统的工程。整个建设过程划分为需求定位、深化设计、施工管理、工程验收、培训及运行维护等共五个关键阶段。从以上五个阶段可以看到，哪一个阶段和环节都会影响智能化工程的结果。分析以上问题，从表面上看是因为智能化系统涉及技术复杂多样且日新月异，智能化工程协调配合关系复杂，参与工程建设的哪一方都不能全面把握。但进一步分析原因，一是思想认识不到位；二是标准和规范的缺位，市场管理处于无序状态；三是缺乏一套切实可行的工程管理模式。前两方面，目前已经得到极大改善，建设单位对智能化工程的定位越来越符合实际情况。建设部陆续颁布了相应的设计标准和验收规范，建设部从2002年开始对建筑市场进行了大规模整顿，对建筑企业资质进行严格管理，市场己经开始走上健康有序的轨道。但是在工程管理方面，是一个严重薄弱的环节，还需要总结十多年来建筑智能化工程中的失败教训和成功经验，不断提高管理水平。

下文运用现代项目管理知识，首先总结一下建筑智能化工程项目管理常用模式，并根据实际工作总结建议采用的管理模式。

1.建筑智能化项目管理模式分类

目前建筑智能化工程管理并没有形成一个公认的模式，国内常见的有以下几种模式：

（l） 工程总承包模式。这种模式中，工程承包商将负责所有系统的深化设计、设备供应、管线和设备安装、系统调试、系统集成和工程管理工作，最终提供整个系统的移交和验收，这种模式也称交钥匙工程模式。

（2） 工程总承包安装分包模式。这种模式中，工程承包商将负责系统的深化设计、设备供应、系统调试、系统集成和工程管理工作，最终提供整个系统的移交和验收。而其中管线、设备安装将由专业安装公司承担，这种模式有助于整个建筑工程（包括土建、其它机电设备安装）管道、线缆走向的总体合理布局，便于施工阶段的工程管理和横向协调，但增加了管线、设备安装与系统调试之间界面，在工程交接过程中需业主和监理按合同要求和安装规范加以监管和协调。

（3） 工程总包管理分包实施模式。这种模式中，总包商负责系统深化设计和项目管理，最终完成系统集成，而各子系统设备供应、施工调试由业主直接与分包商签订合同，工程实施由分包商承担，这种承包模式可有效节省项目成本，但由于关系复杂，工作界面划分、工程交接对业主和监理的工程管理能力提出了更高要求，否则极易产生责任推委和延误工期。

（4） 全分包实施模式。这种模式中，业主将按设计院或建筑智能化承包公司的系统设计对所有智能化系统分系统分包实施（有时系统集成也作为一个子系统分包实施），业主直接与各分包签订工程承包合同，业主和监理负责对整个工程实施工程协调和管理。这种工程承包模式对业主和监理技术能力和工程管理经验提出更高要求，但可有效降低系统造价适用于系统规模相对较小的项目。

2.建筑智能化项目管理模式选择

以上这几种模式各有利弊，但就效率最高、效果最好而言应是工程总承包模式，原因有几个：

智能建筑在我国是一个新兴产业，它是建筑技术、信息技术、计算机技术和自动控制技术融合的产物。目前发展还不成熟，新的技术、新的产品不断涌现。像全分包实施模式，业主将智能化系统划分成若干个子系统分包，就要求业主具备很强的智能建筑方面的专业知识和施工管理的经验。而目前的情况是，一般单位的业主对智能化工程缺乏较深的了解。即使是一些大单位，在组织机构上设有基建处，有一些负责工程的专业技术人员，但往往这些人熟悉的只是结构、电气、水暖等建筑的常规系统，而对新兴的建筑智能化方面的知识仍有欠缺。即使某些专业技术人员对计算机技术、电子技术等某一系统比较了解，但也不可能对智能化工程涉及的楼控、安防、卫星、有线电视等系统全都熟悉。这就难免造成对智能化系统的管理力不从心；各子系统不考虑对外开放通讯协议，造成总集成的麻烦。负责的人员费了很大的心血但效果不好，巨大的投资不能收到相应的回报。这种案例屡见不鲜。有些业主能招聘到一些具有很强智能建筑方面知识和施工管理经验的员工，但这也使业主的基建班子变得很庞大，而且一旦大楼竣工，这些专业人员也就没有了用武之地。因此，业主单个系统分包的这种办法要求业主方面有很强的技术能力和工程管理能力，而这又是目前实际情况很难达到的。

如果由土建总包商来进行智能化系统的分包和管理，可以使智能化和其他专业的配合更为紧密。但同样存在着目前土建总承包商缺乏具有智能建筑方面的技术人员和管理人员的问题。而且，目前国内的建筑行业的模式是设计院负责设计出图，土建总承包商只负责按图施工和现场管理，这就必然与智能建筑的承包商要求具有深化设计能力的标准相冲突。因此，以目前情况看，土建总承包商尚不能达到对智能化方面的技术和施工全面管理的能力。

由智能化总承包商对整个智能化系统进行统一管理，这符合国际上专业化的趋势，由于一直从事建筑智能化方面的工作，智能化总承包商必须有一个强有力的智能建筑专业技术和管理班子，这些人在多年的工程实践中已经具备很强的智能化各子系统的技术能力和对关键问题、关键点的把握能力。并且智能化总承包商是专业从事建筑智能化工程的，追求自身的不断发展，他们会不断跟踪新技术，力求把事情做到尽善尽美。

3.结束语

综上所述，智能化总承包模式不失为一种好的办法，但凡事有利便有弊。对业主而言，如何选择一个合格的智能化总承包商是一个存在很大风险的问题。目前，随着智能技术的飞速发展，声称能做建筑智能化的承包商越来越多，在发展的大潮下，难免泥沙俱下，抛开没有“建筑智能化专业资质”的企业不说，就是具有“建筑智能化专业”资质的公司水平也良莠不齐。选择一个好的智能化总承包商对工程至关重要，这也是最终交工的工程能否达到业主要求的关键。

参考文献

[1] 杨合湘，我国项目管理发展的问题及对策[J]，中国创业投资与高科技，2003，11（8）：22-25

[2] 乌云娜，张洪青，工程建设项目代建制管理模式探讨[J]，中国工程咨询，2005，12：20-22

[3] （美）罗纳德・马斯特利，如何构建项目型企业-精意项目管理之道[M]，清华大学出版社，2005

第3篇：工程项目制管理模式范文

关键词：清单模式，项目管理，造价管理

随着我国社会主义市场经济的发展，建筑工程项目投资不断增大，投资主体也向着多元化趋势发展，政府投资、集体投资、私人投资、国外政府贷款、国外金融机构贷款等多种投资主体并存。然而，传统的定额计价方法主要用于为政府投资主体服务，显然己经不适应这种外部环境的变化。尤其是随着我国加入WTO，我国企业在境外从事建筑业活动也必须熟悉在全世界通用的计价模式，提高自身的竞争实力。在这种背景下，我国提出计价模式改革，2002年我国工程造价计价方法发生了重大变化，国际上通用的工程量清单计价模式被采用。可以说工程量清单的实施，是我国工程造价计价方法与国际惯例接轨的切入点，为合理的确定产品价格奠定了基础。

一、工程量清单计价的基本方法与程序

工程量清单计价的基本过程可以描述为:在统一的工程量计算规则的基础上，根据具体工程的施工图纸计算出各个清单项目的工程量，再根据所获得的工程造价信息和经验数据计算得到工程造价。

从工程量清单计价过程的中可以看出，其编制过程可以分为两个阶段:工程量清单计价格式的编制和利用工程量清单来编制投标报价。投标报价是在业主提供的工程量计算结果的基础上，根据企业自身所掌握的各种信息、资料，结合企业定额编制得出的。

分部分项工程费=Σ分部分项工程量X分部分项工程单价

其中分部分项工程单价由人工费、材料费、机械费、管理费、利润等组成，并考虑风险费用。

措施项目费=Σ措施项目工程量X措施项目综合单价

其中措施项目包括通用项目、建筑工程措施项目、安装工程措施项目和市政工程措施项目，措施项目综合单价的构成与分部分项工程单价构成类似。

单位构成报价=分部分项工程费+措施项目费+其他项目费+规费+税金

单项工程报价=Σ单位工程报价

建设项目总报价=Σ单项工程报价

二、清单计价模式下工程项目各阶段的造价控制

就我国目前的实践而言，工程量清单计价作为一种市场价格的形成机制，其使用主要在工程招投标阶段。因此工程量清单计价的操作过程可以从招标、投标、评标三个阶段来阐述。

1.工程招标阶段

招标单位在工程方案、初步设计或部分施工图设计完成后，即可委托标底编制单位(或招标单位)按照统一的工程量计算规则，再以单位工程为对象，计算并列出各分部分项工程的工程量清单(应附有有关的施工内容说明)，作为招标文件的组成部分发放给各投标单位。其工程量清单的粗细程度、准确程度取决于工程的设计深度及编制人员的技术水平和经验。在分部分项工程量清单中，项目编号、项目名称、计量单位和工程数量等项由招标单位根据全国统一的工程量清单项目设置规则和计量规则填写。单价与合价由投标人根据自己的施工组织设计(如工程量的大小、施工方案的选择、施工机械和劳动力的配备、材料供应等)，以及招标单位对工程的质量要求等因素综合评定后填写。

2.投标阶段

投标单位接到招标文件后，首先要对招标文件进行透彻的分析研究，对图纸进行仔细的理解。其次，要对招标文件中所列的工程量清单进行审核，审核中，要视招标单位是否允许对工程量清单内所列的工程量误差进行调整决定审核办法。如果允许调整，就要详细审核工程量清单内所列的各工程项目的工程量，对有较大误差的，通过招标单位答疑会提出调整意见，取得招标单位同意后进行调整，如果不允许调整工程量，则不需要对工程量进行详细的审核，只对主要项目或工程量大的项目进行审核，发现这些项目有较大误差时，可以利用调整这些项目单价的方法解决，工程量确定后进行工程造价的计算。第三，工程量套用单价及汇总计算。工程量单价的套用有两种方法:一种是工料单价法，一种是综合单价法。工料单价法即工程量清单的单价，按照现行预算定额的工、料、机消耗标准及预算价格确定。措施费、管理费、利润、有关文件规定的调价、风险金、税金等费用计入其他相应标价计算表中。综合单价法即工程量清单的单价综合了措施费、间接费、有关文件规定的调价、材料价格差价、利润、风险金等一切费用。工料单价法虽然价格的构成比较清楚，但缺点也是明显的，它反映不出工程实际的质量要求和投标企业的真实技术水平，容易使企业再次陷入定额计价的老路。综合单价法的优点是当工程量发生变更时，易于查对，能够反映本企业的技术能力、工程管理能力。根据我国现行的工程量清单计价办法，单价采用的是综合单价。

3.评标阶段

在评标时可以对投标单位的最终总报价以及分项工程的综合单价的合理性进行评分。由于采用了工程量清单计价方法，所有投标单位都站在同一起跑线上，因而竞争更为公平合理，有利于实现优胜劣汰，而且在评标时应坚持倾向于合理低标价中标的原则。当然，在评标时仍然可以采用综合计分的方法，不仅考虑报价因素，而且还对投标单位的施工组织设计、企业业绩和信誉等按一定的权重分值分别进行计分，按总评分的高低确定中标单位。或者采用两阶段评标的办法，即先对投标单位的技术方案进行评价，在技术方案可行的前提下，再以投标单位的报价作为评标定标的唯一因素，这样既可以保证工程建设质量，又有利于业主选择一个合理的、报价较低的单位中标。

三、工程量清单计价模式的主要作用

工程量清单计价模式不仅是一种造价计算方法，更深层次的意义在于提供了一种由市场形成价格的新的计价模式，其主要作用为:

首先，有利于实现我国当前工程造价体制中“逐步建立以市场形成价格为主的价格机制”的改革目标。这一目标的本身就是要把价格的决定权交给发包单位、交给施工单位、交给建筑市场，并最终通过市场来配置资源，决定工程价格。工程量清单计价模式能真正实现通过市场机制决定工程造价。

其次，有利于将工程的“质”与“量”紧密结合起来。质量、造价、工期三者之间存在着一定的必然联系，报价当中必须充分考虑到工期和质量因素，这是客观规律的反映和要求。采用工程量清单招标有利于投标单位通过报价的调整来反映质量、工期、成本三者之间的科学关系。

其三，有利于提高工程造价管理水平。采用工程量清单招投标，充分发挥市场机制作用，经过竞争，使工程造价能得到合理确定和有效控制，克服传统计价模式下多环节确定造价且又严重失控的弊端，从而把造价管理提升到一个新台阶，同时加快造价管理从静态模式向动态模式的转变。

第4篇：工程项目制管理模式范文

关键词：黄河水利工程；项目法人制；组建模式；管理

中图分类号：TV文献标识码： A

1黄河水利工程项目法人制早期组建模式及存在问题

1．1项目法人制早期组建模式

1999年4月，黄委会明确提出，黄河防洪工程建设项目实行项目法人责任制，项目法人由市级黄河河务局组成。2003年初，黄委会正式批复山东、河南和小北干流项目法人组建方案，明确山东、河南沿黄14地市级河务局以及黄河小北干流山西、陕西两家河务局作为黄河防洪工程建设项目法人，分别负责辖区黄河防洪工程项目建设管理。

1．2项目法人制早期存在的问题

黄委会建设管理体制实际上是“建管一体”的自营模式。在这种管理模式下，项目法人既负责工程建设，又负责工程管理。这有利于激发项目法人责任心和积极性，符合水利部关于加强公益性水利工程建设管理基本精神。从资金来源讲，黄河防洪工程资金全部是中央拨款，没有筹资压力，建设资金有保障。这对确保工程进度、保证工程质量等有积极作用。但从运行情况看，这种模式也存在一些不容忽视的问题，主要有：（1）项目法人由市级黄河河务局承担，使得项目法人既是工程建设组织实施者，又是工程实际管理单位，也是市级黄河河务局辖区范围内的水行政主管，身份特殊。（2）“建管一体”模式下，国家有关部门在核定建管费和日常河务部门事业费时，名义上考虑两者互相补充，但实际上两者经费缺口都很大。（3）个别项目法人利用法人的特殊地位，阻挠、刁难本单位以外的施工企业，导致建设市场发育不良。

2黄河水利工程项目法人组建

2．1项目法人组建模式

在参考南水北调中线局和淮河水利委员会项目法人组建模式基础上，结合黄河水利工程建设的实际情况，可以组建河南、山东两个省局项目法人，分别承担河南、山东黄河防洪工程及基础设施项目建设任务。项目法人根据工程建设需要，设置派出机构――现场项目办公室。该机构根据项目法人授权的职责，履行现场建设管理机构职责。考虑黄河防洪工程公益性特点，省局项目法人单位性质应为事业单位，每年由国家拨付一定事业费，保证日常运转。组建省局项目法人具有以下优势：（1）建设资金直接下达省局项目法人，可以将预算层级减少到三级，减少资金支付环节，缩短办理时间，加快国库资金支付速度，减轻资金支付压力。（2）以省局范围为单元，统筹考虑设计变更，调节工程节余，减少管理环节，提高工作效率。（3）组建省局建设局后，可以充分利用省局专业人才多、建设管理经验丰富、政策法规性强的优势，组建较为专业化的专职管理队伍，有利于节约建设管理成本，提高管理效率，促进工程建设。根据工程建设需要，可以聘用地市级河务局人员成立项目现场管理机构，负责项目现场管理，形成黄委会为主管、省局为区域主管、地局为管理单位清晰的管理体系，有利于发挥省局和地市局现场管理优势和积极性。（4）组建省局建设局后，可以减轻地市河务局工程建设方面负担，使得黄委会与省、地市河务局责任关系更直接、更清晰，为有效履行政府公共服务和社会管理职能创造有利条件。（5）组建建设局后，省局项目法人客观上没有自己直属的施工队伍和工程管理队伍，减少项目法人利用自身有利条件转包和违法分包等违规意识，黄委会、省局主要通过完善相关的政策法规，引导、规范包括项目法人在内的各市场主体作用，有利于减少利益链，缩短管理路径，增强监管透明度，有利于形成良好竞争、健康有序的黄河水利工程建设市场。

2．2项目法人机构设置及职责

组建的省局项目法人分别隶属山东省黄河河务局、河南省黄河河务局管理，分别承担山东、河南两局防洪工程及基础设施项目建设任务。省局项目法人是项目建设的责任主体，对项目建设的工程质量、工程进度、资金管理和生产安全负总责，并对项目主管部门负责。两省黄河河务局建设主管部门作为黄委会建设主管部门的延伸，对工程质量、进度、投资负监督、指导职责。根据项目实际，按精干、高效的原则组建项目法人。两个省局项目法人内设综合科、计划财务科、工程建设科，各科人数不宜太多。项目法人的派出机构――现场项目办公室由两个工程建设局负责，依托山东、河南14个地市级黄河河务局组建，其职责应根据实际情况由项目法人具体制订，一般应包括的主要内容为：协助、配合地方政府征地、拆迁和移民等工作；组织施工准备工作及必要的临时设施的建设；编制、上报年度建设计划，负责按批准后的年度建设计划组织实施；加强施工现场管理、合同管理及处理建设过程中出现的技术、经济和管理问题，按时办理工程结算；组织编制度汛方案，落实有关安全度汛措施；按时编制和上报计划、财务、工程建设情况等统计报表；按规定做好工程验收等工作。

2．3项目法人人员要求

2．3．1法人代表及技术负责人要求

法人代表应为专职人员，且应熟悉有关水利工程建设的方针、政策和法规，有丰富的建设管理经验和较强的组织协调能力。技术负责人应具有高级专业技术职称，有丰富的技术管理经验和扎实的专业理论知识，负责过中型以上水利工程的建设管理，能独立处理工程建设中的重大技术问题。

2．3．2项目法人人员结构要求

项目法人人员配备要与其承担的项目管理工作相适应，主要由满足工程建设需要的技术、经济、财务、招标、合同管理等方面管理人员组成，结构合理。其中，具有高级专业技术职称的人员不少于总人数的10％，具有中级专业技术职称的人员不少于总人数的25％，具有各类专业技术职称的人员一般不少于总人数的50％。

2．4项目法人主要规章制度

为规范工程建设管理行为，提高管理质量，项目法人应结合各自的实际情况建立规章制度，主要包括：工程建设管理工作办法、招标投标管理工作办法、建设合同管理办法、工程建设质量管理办法、建设质量缺陷处罚办法、财务管理办法、公文处理管理办法、建设资料整编办法、工程验收管理办法、业务考核与业务培训制度、现场管理机构管理办法等。

2．5项目法人考核管理

项目主管部门要根据项目法定代表人、技术负责人和经济负责人等岗位的特点，确定考核内容、考核指标和考核标准，对其实行年度考核和任期考核，重点考核工作业绩，并建立业绩档案。考核工作程序和主要内容应按水利部和黄委有关项目法人考核办法执行。

3项目法人管理模式的发展与完善

3.1实行PFI项目管理模式

鼓励私营企业按BOT或BT等各种不同类型PFI模式投资水利建设项目。这种建设方式可以起到降低工程建设成本的目的，但在有关规章制度和技术标准的制定与市场监督方面应做到位。

3.2完善工程代建制，实行工程建设总承包

水利工程代建制由专业建设公司利用自身的管理资源和人才优势，代替政府部门具体行使项目法人管理工程建设的职能，并从工程建设管理费中提取利润．这在目前水利行业建设管理费用严重不足的情况下，使这些建设公司顺利完成建设任务并获取利润变得非常困难．如果结合工程建设总承包对当前实行的工程代建制进行修改完善，使承揽工程代建任务的专业公司对工程总投资有合理使用的权利，就可以通过提高管理水平，缩减工程建设成本，从而达到获得较大经济利润的目的。只有当建设公司有利可图时，工程代建制也才可能得到充分发展。

结束语

黄委会省局项目法人组建工作已基本完成，已对黄河下游近期防洪工程、涵闸除险加固工程、基层单位危房改建工程等实施项目管理。实施项目管理的工程质量良好、进度符合要求、资金支付及时安全，工作成绩显著。由于公益性水利工程建设项目的特点，要搞好项目法人责任制，还需在工作实施过程中进一步探索，不断完善。

参考文献

［1］石红伟．水利建设项目法人组建模式探讨［J］．水利建设与管理，2012(6)，24－28．

［2］尹贻林，阎孝砚主编．政府投资项目代建制理论与实务［M］．天津大学出版社，2012．

［3］王磊.大型水利基础设施建设项目法人制的沿革与探讨［J］．河北水利，2012（4）：22－27．

第5篇：工程项目制管理模式范文

[关键词]工程项目 BT 管理模式 投资控制

1 BT 管理模式投资控制的特点

1.1 投资控制的重点在设计和合同谈判阶段

设计阶段决定了工程项目的投资规模。工程项目BT管理模式则要求有更细的设计，更可行的方案，来指导承包人在投招标阶段，施工阶段和决算阶段的过程投资控制。

合同签订阶段对投资影响也较大。因为计价模式、结算方式及风险承担等条款对合同影响较大。一般来说，合同都是格式条款，合同格式由业主拟定，施工单位必须认可合同条款，而BT在施工阶段投资主体不是业主，因此许多条款必须协商拟定，保证施工单位和业主都能认可各种利益和风险。所以说，一张合理的施工图纸和一个共同接受的合理合同是工程项目BT管理模式投资工程的重点。

1.2 过程投资控制以设计变更和工程签证为主

工程项目施工阶段对设计变更和现场签证的控制，它不仅关系到施工进度和工程质量，对项目工程投资的控制有着直接的关系。同时，又因为设计变更和现场签证发生在施工过程中，牵扯内容广，构成原因复杂，难以确保造价等因素，因此重视和搞好设计变更及工程签证是控制工程投资的重要措施。随着设计变更和工程签证而调整的工程投资占整个单位工程竣工结算的比例非常大，在技改，技措工程中所占比例更大，所以必须对签证和设计变更进行过程控制，重大的变更方案还要做方案优化设计，既要满足设计，又要节省投资。

1.3 结算是工程投资确定的关键阶段

结算是工程项目投资中的一项十分重要的工作。工程结算是反映工程进度的主要指标，是加速资金周转的重要环节，是考核经济效益的重要指标。对于施工单位来说，只有工程款如数地结清，才意味着避免了经营风险，施工单位也才能够获得相应的利润，进而达到良好的经济效益。而BT工程很多都没有清单，甚至投标时没有图纸，因此结算时工程清单的拟定和单价的确定比较重要，另外每个人编制的清单和单价都有差异，因此会造成投资变化很大，这需要各管理部门及施工单位沟通，确保清单一致，计价规则一致，严格按照合同确定材料单价和取费。只有及时进行结算，施工单位才能拿到工程款。

1.4 BT建设成本较大

因为BT项目建设期由施工单位出资，在项目实施过程中必须制定详细的成本控制制度，建立成本控制流程，实现建设成本和融资成本的动态管理。而BT工程的投资管理环节多，造成了间接成本的增加。

1.5 对施工单位的投融资能力必须进行评估

投融资渠道不一样，建设成本也不一样，自有资金是保证工程的关键，也是降低成本最好的途径，很多投资方靠银行贷款或者社会融资，造成了成本较高，一旦工期延长，将会使投资者利润下降，甚至无利可图，因此投资者的融资状况要求很严格，是确保工程顺利开展的关键。

2 BT管理模式的投资控制

2.1 设计阶段的投资控制

施工图纸是确定投资的关键阶段，设计图纸必须详细，施工过程中严禁变更，杜绝边设计边施工的工程，图纸不详细将给业主和施工单位都带来很大的风险，给过程控制带来麻烦，因此BT工程适合简单、图纸明确的工程，不适合图纸复杂，设计不详细的工程。

另外设计阶段可委托监理公司对设计院进行监督，防止设计不细及投资超概算，并对设计图纸进行优化和进行方案比较，确定一个设计可行投资合理的图纸，为施工阶段的投资打下良好的基础。

2.2 投标前的清单编制工作

投标前的清单编制是否有利于计量、容易结算、是否完整将影响到结算的精度，假如投标时没有清单只有费率，甚至费率也没有，结算时将非常繁琐，在清单的列项方面存在很大的争议。

2.3 投融资方的控制

为了确保工程顺利开展，必须对各投标单位的融资渠道进行考察，使经济实力强，有BT类似经验的队伍中标，是保证工程顺利开展和减少建设成本的关键。

2.4 合同签订阶段的投资控制

BT管理模式的合同必须详细，权利、义务、计价、办法风险必须详细，而且在结算阶段保证没有疑问，保证好计价，投资好控制，计价办法合理，如有的合同看似合理，但操作起来相当麻烦，如材料价格执行施工期当月材料价格，由于有些工程部位跨月份施工，造价确定起来有一定难度和争议。

合同谈判另外比较重要的问题就是地方关系的处理，由谁对地方关系处理，费用由谁承担在合同里必须写明，不然造成扯皮或停工等现象。

因此合同谈判尤为重要，一个合理的合同可以保证工程顺利进行，保证投资得到正确的控制，使管理简单，管理成本节省。

2.5 开工前投资控制

开工前要求施工单位重新根据现场情况和图纸编制一个预算，各管理单位审核一下预算，作为投资控制的一个基本控制点，为业主筹措资金做好铺垫，也为工程的最终结算打好基础，材料价格以开工前的材料价格为基础编制，其他按照合同编制。

一个合理的预算，使业主在资金的筹措、施工单位资金的筹措方面打好基础，防止施工过程中施工单位没有准备好资金而耽误材料的进场，导致工期的延期，也为施工单位资金的合理利用打好基础。

2.6 施工过程的投资控制

施工过程中的控制的重点主要是设计变更和签证的控制，设计变更有时候无法避免，这要求管理单位有事前控制的思想，尽量减少变更，尽量使造价不增加。

第6篇：工程项目制管理模式范文

【关键词】工程管理 项目公司 代建制 一体化 模式

0引言

我国的投资项目管理体制基本经历三个发展阶段：第一阶段（1949-1978）是计划经济投资管理体制，一般采取自建模式，成立基建处或委托国有企业建设，成立工程建设指挥部模式实施；第二阶段（1978-2000）是处于改革开放初期，建设体制处于转轨阶段，一般采用项目公司法人制下的自建模式，将项目建设、移交、运营于一体；第三阶段（2000―至今）是处于市场经济时期，特别是2004年国务院出台《关于投资体制改革的决定》后，对投资体制进行重大改革，一般采取政府投资项目采购模式，企业投资项目法人制，鼓励实行工程代建制度。

项目法人是由投资方组建的 ，代表了投资方的整体利益。实行项目法人责任制，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。

随着市场经济的深入发展，工程建设项目投资及管理体制也出现了新情况。很大工程项目法人虽受项目投资方委托成立，但在项目具体管理上往往受专业管理人员、管理能力、管理经验等的欠缺或不足，难以适应现代工程建设管理的需要。在这种情况下，工程代建制作为一种有效的管理模式，弥补了这一不足，解决了业主“缺位”问题。

工程代建制，一般可理解为是指目法人通过招标等方式，选择社会专业化的项目管理单位（简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付给项目法人单位的制度。代建单位在项目法人委托的权限范围内，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理与服务，以代建合同的形式，约定双方职责、权利、义务等，从而实现工程项目的“质量、工期、投资”目标控制。实行工程代建制，解决了项目法人自身管理能力不足问题，避免了提高工程建设规模、投资的风险，同时通过委托专业化的代建单位，可实现专业化管理，提高项目综合管理水平，实现投资成本最小化、建设管理专业化、经济效益最优化。

工程代建方式一般分为两种。一是两阶段委托代建模式，即项目业主将工程技术前期报批阶段（项目立项及各类专题论证报批）和项目实施阶段（工程招投标、建设组织、交竣工验收等），分别委托专业的代建单位负责实施。二是全过程委托代建模式，即项目业主将工程技术前期报批阶段和项目实施阶段委托一家代建单位实施。之江大桥工程采取即为全过程委托代建模式，并加以代建管理延伸，并取得了较为成功的管理效果。

1之江大桥工程概述

杭新景高速公路延伸线（之江大桥）工程，路线起点顺接杭新景高速公路杭州南收费站，在大桥西端设置之浦路互通与国道G320、之浦路相接， 跨过钱塘江后，设置新浦路互通连接新浦路，并与规划中的彩虹大道相接，是杭州市十一五规划建设的过江通道之一，路线横跨杭州之江度假区和滨江（高新）区。工程采用交通部《公路工程技术标准》设计速度为80km/h的全立交、全封闭、全部控制出入口的双向六车道高速公路标准进行设计，兼顾城市桥梁功能，其中江中桥梁增设慢行系统，桥面宽度不计布索区已达到38.0m，主桥桥宽40.4m。本项目总投资约26.02亿元。

之江大桥主桥为空间双索面拱形塔斜拉桥，桥跨布置为116+246+116=478m， 为主体采用全钢结构的双塔斜拉桥，塔高90.5m。江中东侧非通航孔采用60+11×86+60=1066m十三孔一联预应力混凝土变截面连续梁桥， 效果图如下：

2之江大桥建设管理特点

之江大桥及接线工程的建设长度不长，但由于地处城市核心区，受周边建设条件制约，工程整体建设组织难度大，对建设管理的综合管理能力与水平要求非常高，一般的代建单位和代建管理模式难以满足本工程建设管理的需要，因此对代建单位的综合管理能力也提出了更高的要求。

2.1 项目技术前期阶段专题多、要求高

本项目横跨钱塘江，江堤两岸为城市核心区域，因此本项目的技术前期阶段工作相比一般工程建设项目复杂，前后经历了近三年时间，先后组织办理了桥隧论证、桥型风洞试验、防洪评价、环境评价、饮用水源保护论证、通航论证等近十几项技术专题，并邀请全国知名桥梁专家组成专家咨询委员会，不定期组织专家指导，工程综合技术前期工作水平要求高。

2.2项目建设组织难度大

2.2.1 周边建设条件制约因素大

本项目处钱塘江的下游，于杭州市重要饮用水源上游，水环境保护要求极高。同时钱塘江每年5月-10月为汛期，河道防洪及通航的要求也高，对桥梁施工也提出了很高的要求。桥梁两侧连接城市核心区域，周边道路、居民小区密集，施工交通组织复杂，工程整体建设组织管理要求高。

2.2.2 桥型新颖、桥垮领先

之江大桥工程采用借鉴建筑中一个永恒的元素――“门”，以简洁流畅的线条，勾画出两座拱线形索塔，立意为钱塘之门。大桥主桥采用全钢结构的空间双索面拱形塔斜拉桥，桥跨布置为116+246+116=478m， 居全国同类桥梁领先水平。桥跨中设置双向通航，两侧设置单向通航。索塔为钢结构，主梁为闭口流线型钢箱梁，整体采用半飘浮体系。大桥西侧引桥采用3×60m整体现浇等高变宽混凝土箱梁。东侧非通航孔桥采用60+11×86+60 m悬臂浇筑变界面连续箱梁。大桥钢索塔节段之间国内首次采用栓焊结合连接方式，塔高约90米。工程整体设计水平在国内处于领先，基本无成熟的建设组织管理经验可供参考，一直在摸索阶段。

3、之江大桥建设代建管理模式

3.1代建模式概述

之江大桥是由政府层面的有关国有投资主体，通过股东出资形式成立的项目法人（有限公司）负责项目建设实施。项目性质经政府部门确定为企业经营性项目，采用项目核准制。由于项目法人不具备具体负责建设管理实施的能力，仅处于项目融资方面的考虑，同时鉴于本项目建设实施的难度大、要求高的特点，为此项目法人公司采取了一种不同于一般概念上的全过程委托代建管理模式。

常规的全过程代建管理模式，即项目业主通过招投标等形式，将工程技术前期报批阶段和项目实施阶段委托一家代建单位实施，代建单位在全过程代建管理过程中受项目业主公司委托一般是按委托合同权限实施相关阶段内容，不参与项目业主公司日常项目管理。

之江大桥项目采用的是项目业主公司+工程代建制一体化的全过程委托代建管理模式，通过比选委托项目公司股东下属具有丰富工程建设管理经验和工程代建资质的专业化代建管理单位，以项目投资牵头人名义成立工程建设指挥部，指挥部受项目业主公司委托全权负责项目的全过程管理（包含项目技术前期阶段和项目实施阶段），同时参与项目业主公司的部分日常项目管理工作。

3.2代建模式优点

一方面是提升了项目的综合控制能力，弥补了项目业主公司“业主”缺位的问题，降低了因项目业主公司专业管理能力偏弱带来的建设管理风险，最大程度的保障了项目组织实施，同时保留了项目业主公司作为项目法人对代建单位的监督指导权。另一方面是提升了项目技术前期工作能力，在可研阶段降低了工程造价，优化了设计方案，提升了投资效益水平。采取项目业主公司+工程代建制一体化的全过程委托代建管理模式，相比一般常规的全过程代建管理模式，更能从项目投资方的角度，全面提高代建单位的把握项目立项可行性研究、专题论证、投资分析等综合能力，提高项目技术前期阶段专题办理的工作质量，在项目实施前最大程度的控制投资，降低风险，实现项目的科学决策。再是在项目实施阶段，便于代建单位将项目技术前期阶段与实施阶段有机结合，深化项目前期设计与建设组织管理，充分发挥代建单位建设管理的主动性、积极性、专业化管理水平，能最大程度的保障建设管理的有效性，提高项目管理执行力，便于强化对项目的投资、工期、质量的管理与控制，从而将项目真正组织好，管理好，实现项目业主公司的投资管理目标，达到全过程委托代建管理模式的最优化。

4、结语

之江大桥工程已于2009年12月正式开工，目前已处于全面收尾阶段，2012年底建成通车目标实现在即。通过近三年的工程代建管理，本项目采用的项目业主公司+工程代建制一体化的全过程委托代建管理模式，很好的指导了工程建设管理，取得了良好的建设管理效果，也对工程建设管理模式进行了很好的实践与探索，积累了工程代建管理经验，为类似工程工程建设管理提供了参考。

参考文献：

[1] 牛铮铮. 代建制项目管理模式下代建人的选择[J]《建筑设计管理》，2006年05期

第7篇：工程项目制管理模式范文

（1）建筑工程项目管理不够系统，内部之间不够协同

在传统的建筑工程项目管理模式之下，建筑工程项目建设参与各方之间都是相互独立的，彼此之间有着不同的利益诉求，因此这就导致项目建设过程中会由于不同的目标出现问题纠纷，项目参与方彼此之间缺少协调沟通，导致建筑工程项目整体管理效果较差。

（2）传统的建筑工程项目管理模式容易造成资源的浪费

在传统的分阶段管理模式之下，建筑工程项目建设的参与各方由于运营指导目标的不同，因此一般会分别进行管理，这就会造成项目建设参与方之间形成信息孤岛，各种有价值的信息数据无法得到共享使用，造成了资源的严重浪费。

2优化建筑工程项目管理模式措施研究

（1）采用科学合理、适用性强的建筑工程项目管理模式

在建筑工程项目管理模式的选择上，应该结合建筑工程项目建设的实际特点，选择适用性强的建筑工程项目管理模式，可以选择使用设计－采购－施工交钥匙（EPC）模式、项目管理型承包模式、BOT（Build-Operate-Transfer）模式等多种方式进行建筑工程项目管理。其中EPC模式有助于建筑工程项目建设单位对设计、采购以及施工进行全面的管理，简化了合共组织，缩短了工程工期，而且有助于降低工程项目建设的实施风险，主要适用于大型建筑工程以及基础设施工程。项目管理型承包模式可以采用阶段发包的管理模式，有利于建筑工程项目设计与施工的统一协调，同时能够减少工程变更问题。BOT管理模式则有助于拓宽建筑企业的资金来源，降低项目建设的风险，主要适用于基础设施以及公共服务设施建设等项目。

（2）重视工程设计以及工程监理单位在建筑工程项目建设过程中的作用

无论采用何种建筑工程项目管理模式，工程设计以及工程监理都是其中必不可少的重要环节，因此在建筑工程项目管理上，必须进一步发挥工程设计以及工程监理部门的作用。在建筑工程设计阶段，既要确保设计的质量，同时也要综合考虑建筑工程项目设计方案的可行性、预算情况以及施工组织情况，以确保后期项目进展的顺利。对于工程项目监理，则需要建筑企业给予足够的监理权利，代表建筑企业项目建设部门充分行使技术协调以及权力运行代表的作用，对工程质量、工程进度以及造价控制目标的实现发挥应有的作用。

（3）对建筑工程项目建设实施责任制管理

由于建筑工程项目建设参与部门较多，而且一些部门处于不同的项目实施阶段，因此管理难度较大。为了对建筑工程项目管理模式进行优化，应该综合考虑不同阶段不同参与部门的各种情况，成立建筑工程项目管理责任制度，通过针对不同的管理部门制定不同的管理目标确保建筑工程项目建设总体目标的实现。例如，对于建设单位、设计部门、监理部门、总承包单位以及分包单位，都应该细化管理制度，使其能够明确自身在项目管理上的责任，积极地履行自己的职能，确保建筑工程项目建设整体目标的实现。

（4）以成本作为建筑工程项目管理工作的重点

第8篇：工程项目制管理模式范文

【关键词】建筑工程项目；工程造价；全过程；控制管理

前言：

建筑工程项目全过程工程造价控制管理模式，是在保证工程项目质量及功能性的基础上，最大限度提高投资企业投资效益的工程造价管理模式。该模式从始至终的跟随与建设工程项目的全过程控制方法，不仅起到了良好的监督作用，还能够以最小的成本支出，建设出最优质的建设工程项目产品，从而帮助业主从经济效益及社会效益上都能够有所收获。

一、项目设计阶段的全过程造价控制

建筑工程项目设计阶段的工作行为不仅贯穿于整个项目建设的过程之中，更会对接下来的所有工作行为产生影响，因此必须要通过全过程造价控制来实现对项目设计阶段工作行为的指导与约束，笔者认为该阶段的全过程造价控制工作可以从以下杰哥方面入手：

1.执行标准设计

建筑工程项目执行标准的设计，是我国建筑行业多年发展所积累下来的成果与经验。科学的执行标准不仅能够提高设计工作的效率，还能够在满足建筑项目质量及功能性需求的基础上，最大限度的节约建筑材料，降低施工成本。

2.推行限额设计

限额设计是以工程项目设计任务书为基础，通过对工程项目初步设计综合来对施工图纸设计行为进行控制。想要实现这一环节的控制目标，就必须要在设计前就对建设工程项目的各个单项工作、单位工程及分布共轭的限额投资进行合理的分配，从而实现对设计的控制。

3.优化设计方案

设计方案的优化是在完成上述工作内容的基础上，所进行的一项重要成本控制工作。在满足建设工程项目质量及功能性需求的基础上，通过对设计方案的优化不仅能够减少材料方面的成本投资，其对于工程量及施工周期等各个方面的成本投资都会有所作用，从而为实现全过程工程造价控制工作打下基础。

二、施工准备阶段的全过程造价控制

施工准备阶段的全过程造价控制工作主要可以分为两个方面，即“工程项目招标”和“委托合同签订”。其中“工程项目招标”阶段是对建设工程项目投资控制的基础，这一阶段工作的水平很大程度上决定了建设企业最后的经济效益，所以必须要重视该阶段的造价工作。想要在这一环节实现工程造价控制管理，一方面要保证招标单位的资质、经验、社会声誉及其投标价格的合理情况；另一方面，要通过对建筑工程项目的了解来实现对施工方案的优化和控制，以达到节约成本提高效益的目的。另外，“委托合同的签订”则是对项目施工投资控制其决定作用的关键阶段，因为一旦合同签订，那么所有的行为都具有了法律效力，因此在签订合同前，必须要对合同内容进行仔细的分析与核对，坚决杜绝“活口”合同的出现，以免日后出现不必要的纠纷。

三、项目施工阶段的全过程造价控制

项目施工阶段是建筑工程项目的主体阶段，尽管在项目设计及施工准备阶段已经从项目设计、招标等方面的控制，但如若做不好施工阶段的造价控制，那么之前所做的一切工作都将功亏一篑。笔者认为这一阶段的工程造价控制可以从以下几方面入手：

1.实施全过程跟踪控制

由委托的专业造价咨询机构组建工程项目投资监控体系，充分发挥其造价管理的专业特长，为投资人提供全方位的投资咨询服务，协助业主做出合理的投资管控判断，达到控制投资、增进效益的目的。

2.严格控制工程变更

建筑工程项目变更是对工程造价管理影响最大的行为，然而作为建设需要又不可完全杜绝工程变更情况，因此必须要对工程变更情况进行严格控制。对于非必要设计变更，必须要进行统筹考虑后，在对其进行决断。对于必要性设计变更，则必须要经过设计部门、监理工程师、施工企业等多方的探讨与实地勘察来进行论证，通过后才能进行工程变更。

3.严格现场签证管理

现场签证是工程施工中的常态化工作，如果出现问题那么施工工作不仅会面临混乱的局面，更会为投资项目带来经济损失，因此必须要做好现场签证管理工作。在实际工作蛋黄粽，不仅要做好施工现场的工作信息记录，还要熟悉合同双方各项权利和义务以及施工企业的工作范围，避免出现重复签证，而带来不必要的成本支出。

四、竣工结算阶段的全过程造价控制

建设工程项目竣工结算阶段的全过程造价控制管理工作，是一个极其复杂和繁琐的过程，造价人员不仅要将工程项目的质量及功能性完成情况与设计图纸进行对比，还要对整个施工过程中的材料选择、施工技术、施工周期以及一切相关信息进行核查。所以为了在保证该阶段全过程造价控制管理工作的基础上，能够提高工程造价部门的工作效率，施工中的各个部门必须要与工程造价部门相配合，来帮助和协调造价部门进行造价控制管理工作，这是每一个建设工程项目的责任与义务，只有做好了竣工结算阶段的工程造价管理工作，才表示建筑工程项目全过程工程造价管理工作得以完成，也就是说只有完成了建筑工程项目全过程工作造价控制管理工作，才标志着建设企业与施工企业之间的合同关系与经济责任的结束。

总结：

综上所述，建设工程项目全过程工程造价控制管理模式，从全面控制的角度出发在完成工程项目建设的基础上，通过工程造价控制有效的实现了成本节约，其在工程造价管理工作当中非常值得推广。然而，全过程工程造价管理的漫长工作时间，也为其科学性与有效性带来了一定的考验。为了保证全过程工程造价管理工作的科学性与有效性，造价部门必须要保证自身工作人员的专业素质和道德素养，在实现造价工作专业性与科学性的基础上，保证工作人员能够不被外界因素所影响，从而保证其工作行为的有效性，为建设工程项目的造价管理工作提供保障，为各参建单位的经济利益最大化打下良好的基础，

参考文献：

[1]张.关于工程项目全过程工程造价的控制及管理[J].科技致富向导，2013，09：395.

[2]刘永香，杨茹.浅谈建设项目全过程工程造价控制与管理[J].中华民居（下旬刊），2013，04：211-212.

第9篇：工程项目制管理模式范文

1.1环境条件的影响

对10kV配电工程来说，环境条件对其产生较大影响。这主要是由于10kV配电工程项目大部分分布在郊区，这些地区相对偏僻，环境条件比较恶劣，这些因素对我国10kV配电工程项目的发展存在不利影响。如果位置偏僻，其基础设施不完善，直接导致配电工程各项工作的开展存在一定的困难，例如：原材料的输送不便，技术设备的调试、运行等工作也存在很多麻烦。除此之外，恶劣的条件对施工、管理人员的日常施工和管理工作构成较大的障碍。

1.2管理模式粗放、陈旧

目前，我国10kV客户配电工程在管理模式方面也存在诸多问题。一方面传统的项目管理模式仍占主要地位，其管理人员在指挥项目工作、提高组织和工作效率方面具有积极意义，但是弊端也十分明显，例如：管理模式粗放、陈旧，在沟通、协调等方面存在很多问题，且其权责不明、职责不清，对项目各项工作产生不利影响，因此，改革传统管理模式，实施精细化管理是目前10kV客户配电工程项目管理的主要目标，也是适应市场变化和客户的多元化必然要求。

210kV客户配电工程项目管理应用

2.1计划管理

2.1.1WBS的应用

对10kV客户配电工程项目管理来说，计划管理主要按照项目计划，合理安排项目进度，同时制定合理预算计划，以求在工期内完成项目任务，同时控制成本，保证完成质量。其主要步骤如下：对10kV客户配电工程项目各阶段的交付物进行定义；明确项目任务，并用WBS，即工程项目分解结构图的形式反映出来；结合工程项目的总体情况建立逻辑关系图，明确各分项任务之间的关系；为项目各任务分配时间，并确定每个项目部成员对时间的支配情况；结合各项任务的具体情况配置相应的人员、资源；确定管理支持性任务，并对任务分配情况进行计划汇总。在工程项目分解结构图（WBS）的基础上，对10kV客户配电工程项目的各工作进行计划和时间安排。总之，客户配电工程项目分解结构图（WBS）的目的就是将工程项目进行分解，使整个项目变成内容简单、容易控制成本和进行检查工作的、相对独立的工作单元，并将个工作任务之间的关系以及在整个项目中的构成、位置用图直观的表示。WBS是10kV客户配电工程项目进行进度计划、时间分配、资源配置及进行成本预算的依据和基础。

2.1.2关键路线法的应用

在对10kV客户配电工程项目的进度进行计划时，关键线路法CPM和计划评审技术PERT是比较有效且常用的方法，对保证项目目标的实现发挥着重要作用。当最早开工时间与最迟开工时间相同时，对应的作业在关键路线上，可以画出计划网络图中的关键路线，如图1粗线所示，关键路线为13568。在工程实际操作过程中，可以利用专门的项目管理软件，将10kV客户配电工程项目的任务、工期、资源等元素的逻辑关系输入电脑，项目管理软件便可根据这些关系生成关键路径。在实际应用中需特别注意的是CPM技术分析方法是在理想情况下对项目进行分析的，如：事先明确项目完成时间、假设项目活动持续时间不变，但是在项目实施过程中存在较多的不确定因素，具有较大的随机性，因此，现实操作性不强。在这种情况下，确定型的CPM技术分析法一般结合非确定型的PERT网络分析法，共同作用于项目管理活动中，首先用CP根据各项任务的逻辑关系求出关键路径，然后对所得到的关键路径上的各项工作用PERT网络分析法估算出其期望和方差，最后得出某项项目在某时间段内能够完成的概率，将每项活动采用三点估计法（乐观时间、最可能时间及悲观时间）来对项目活动的持续时间进行估算，进而通过计算得出某项项目活动的期望，其公式如下：Ti=（ai+4mi+bi）/6式中：ai表示第i活动的乐观埋单时间；mi表示第i活动的的最可能时间；bi表示第i活动的悲观时间，根据β分布的方差计算方法以，第i活动的持续时间方差为：δ2=（bi-ai）2/36PERT分析法认为整个项目完成的总时间是各项工作完成的时间之和，且服从正态分布因而得到整个10kV客户配电工程建设项目完成的时间τ=∑τi和方差δ2=∑δi2及标准差δ。由此，可以得出正态分布曲线，根据正态分布规律，可知+δ~±3δ范围内完成的各自概率，便可得出不可压缩的最小周期。

2.2控制管理

控制管理在10kV客户配电工程项目开展和管理中也具有重要作用，其作用主要体现在四个方面，现作具体分析：

①进度控制。在10kV客户配电工程项目进行过程中，项目管理人员需对工程的实际进度与计划进度存在的差异进行具体分析，包括工程项目的已完成工程量、持续时间、资源消耗指标等影响工程项目进度的要素进行研究和分析，找出实际与计划存在差异的原因，并且采取针对性措施对工程进度进行控制。

②工程领料控制。一般来说，工程项目组应建立工程材料领用表，由工程材料管理人员或者项目管理人员对实际领料情况进行跟踪调查，找出与计划材料用度存在的差别，并及时对工程材料进行控制和计划，减少意外因素对10kV配电工程项目的影响。

③安全质量控制。安全质量控制主要是指通过制定工程项目计划，对进场设备材料严格审查、控制施工过程，并对施工质量进行监控、审核报验工程资料等，采用多种手段，如：巡视、抽检、旁站、自检、专业施工等，对10kV客户配电程项目进行严格控制。同时，项目管理人员需要对安全工具、施工机具检验、把关，并加强对人员的培训，管理人员做好对作业环境的管理和控制以及安全技术交底工作，以保证工程的安全和质量。

④进度款回收进度控制。在这一方面主要是通过制定进度款回收计划或控制系列表格，并按照这些计划对进度款进行严格控制，同时实时跟踪进度款的实际回收与计划回收工作的相关数据以及存在的差距，及时采取措施解决工程款拖欠问题，以保证项目顺利进行。

2.3验收管理

验收管理主要是指项目的内部验收工作，即指由项目工程多个项目组共同参与，包括工程项目小组、专业施工小组、公司质检部、设计预算部等，同时以工程项目的所规定的验收要求进行竣工项目的验收工作，对不合格的项目应采取必要的措施，例如：必要时，验收管理人应员出具工程整改通知书，要求项目组对项目进行限期整改，并进行一系列的复查工作，直到项目合格并通过的验收程序。对10kV客户配电工程项目组来说，应该依据规定，对项目实际实施的实际投入与计划投入存在的差异，并编写总结报告，综合评定项目实际项目完成情况，并以此为依据，对项目管理人员进行考核。

3结束语