生产成本控制流程精选(九篇)

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第1篇：生产成本控制流程范文

关键词：产品 成本控制 优化策略 竞争力

国家经济的发展离不开制造业，制造业是推动国民经济发展的重要助推剂，也是未来世界制造业发展的一个趋势。但是我国的制造业效率和效益相比较发达国家都显得非常落后，因此如何做好产品成本控制对企业生存和发展来说有十分重要的作用。本文将对企业如何做好成本控制优化展开分析。

一、我国当前制造企业产品成本控制中出现的一些问题

（一）企业没有落实成本信息的准确收集

我国很多制造企业都很少重视成本信息的收集，这是一个普遍的现象，也就使得很多企业不能够真实的反应企业的成本支出情况，长期发展下去就会导致企业的成本信息和企业经济脱节。由于目前很多企业成本核算都是把产品成本作为核算对象，没有更多的关注企业成本信息收集情况，最后不能对企业各部门落实产品成本责任制度。

（二）企业员工淡化成本意识且成本观念落后

随着经济的快速发展，越来越多制造企业为了提高企业效益都是采用国际最先进的成本管理方法来控制成本。对于传统的企业成本管理来说，最终目的是为了最大限度的降低成本。然而在当前的市场经济体制下，企业产品成本管理就不是简单的降低成本了，而是站在资源配置角度来分析如何实现最优化，控制产品生产周期，最终实现成本最小化来最大程度满足客户的需求。目前我国很多制造企业的管理层对成本意识很淡薄，对成本的认识不够透彻，无法意识到成本信息能够影响到生产和管理工作的各项指标，有些企业有强调成本控制，但是都还是一些落后的成本控制观念，根本不适用当前的发展形势，所以改变强化成本意识是非常有必要的。

（三）产品成本控制流程过于简单

每种产品的生产都有一个成本控制流程，这个流程也是根据生产的环节来决定的，产品的生产周期影响这成本控制过程的长短。在众多制造企业里呈现这样一个现象：产品生产流程较长的企业其控制流程会比较多；产品生产流程比较短的企业其控制流程会相对简化很多。然而在国内很多制造企业里，生产成本控制流程显得过于简单，致使生产过程中一些问题不能及时发现，给产品质量带来一定的隐患。

（四）产品成本控制管理体制存在缺陷

调查发现很多制造企业在产品成本控制管理体制上存在很大的问题，主要表现在事后再算账，没有按照流程进行成本管理，会使得财务报表只是一种形式，没有真正的意义可言，自然会给企业带来巨大的损失。另外，制造企业的上下级考核制度不够完善，也就使得降低成本这些成本控制措施无法真实实施。

二、如何控制产品成本的几点优化策略

（一）从材料源头开始控制成本

材料成本包含材料本身成本以及材料管理、储藏以及材料使用过程中的不必要浪费所产生的费用。所以材料成本首先需要加强材料领取的管理，对材料的发放施行审核制，领取材料的时候需要有相应的领取记录，并且建立相关的规章制度，对材料领取的人员进行相应的考核，考核后进行奖励惩罚。开展员工自我总结，发明的新型加工技术的员工进行及时的奖励，并且推广相应的技术。另外，材料存储采用分类制可以明显节约材料的存储空间，并且能够方面材料的领取以及材料的管理，可以有效的降低企业管理成本，提高管理水平。

（二）人力成本控制

降低人力成本，首先需要明确每个最小生产单位的人员分工，做到每到工序都能具体到某个人员，施行流水化作业，这样可以有效的明确每个工人的责任，这样可以有效的提高生产效率，当然每道工序的工人比例需要进行相应的调研。另外需要及时对工人进行新技术培训，让工人能够更好地提供技术熟练度，对此可以聘请相关的技术专家进行指导。当然相应的奖惩制度必须建立，良好的规章制度以及奖惩措施是提高企业生产效率不可或缺的因素，因此需要管理人员对工人进行相关的考核，依据考核发放绩效，提高工资等级标准等。

（三）贯彻实施“以人为本”的理念，增强员工节约意识

制造企业成本消耗主要体现在机器和电费上，造成机器耗损和电能浪费很大程度上和人是紧密联系的。生产中的每一个环节都离不开人的参与，每个独立的生产要素都是通过人的作用才联系在一起的。在企业内部要贯彻实施“以人为本”的理念，尊重技术和人才。不断提高员工操作技能水平，定期给员工提供专业培训，增强他们的节约意识，这对企业的长期发展是非常有益处的。

三、结束语

综上所述，企业要能够在激烈的市场竞争中生存下来，就要对企业产品成本进行科学的管理。企业要加强对成本控制的意识，不断提高成本控制管理能力，积极应对各种市场风险带来的挑战，这样才能在竞争中处于不败之地。文中主要分析了当前很多制造企业成本控制的一些问题，提出了几点成本控制优化的策略，不仅细化了产品成本控制方法，也让企业内部各个部门之间明确了自己的发展方向。另外在企业正常运营过程中各个部门要承担相应的责任来做好成本信息的管理，进而有利于做好成本的核算。整体上来说在设计生产成本控制中企业需要加强监督管理力度，积极完善成本控制方法，目的也是为了更好的做好企业产品成本控制和优化工作。

参考文献：

[1]蒋银花.关于中小企业成本控制的思考[J].科技情报开发与经济，2009

第2篇：生产成本控制流程范文

关键词：竞争；生产成本；成本管理；流程；稳定性

中图分类号：F407.1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）32-0158-02

当前，我国煤炭企业面临着产能过剩、价格不断下降、进口煤炭冲击和国内外煤炭市场需求量锐减等诸多不利因素，从2012年起，煤炭行业结束了十年黄金发展时期，煤炭产品价格大幅度下跌，盈利水平急剧下降，亏损面不断扩大。截止到2013年底，全国大型煤炭企业利润总额同比减少631亿元，下降幅度达36.19%，亏损面达31.11%。很多煤炭企业的生产经营举步维艰，生存面临着极大的挑战。

要改善行业情形，单纯依靠提高煤炭产量、增加煤炭销售收入来提升企业盈利水平是不够的，在当前形势下，只能通过成本领先优势、高质量服务、品牌效应和高信誉度来增强市场竞争力，才能提高在市场竞争中的地位，这其中起到关键作用的是产品的生产成本，也就是说企业成本控制的好坏，对其在市场竞争中能否获胜起到了重要作用。

1 加强成本管理的必要性

成本管理是企业内部管理的重要组成部分，在面临着外部环境和内部条件双重压力的竞争市场中，要继续生存，必须通过切实加强企业的成本管理工作，建立健全成本管控机制，创新成本管理方法等手段，克服由于企业资源日益枯竭、地质条件复杂多变、煤炭开采难度不断加大等因素造成的生产成本日益增高的难题。

1.1 外部影响因素分析

从目前的市场分析看，影响企业发展的外部因素主要为宏观环境因素和行业环境因素。宏观环境因素是指所有企业生存与发展应具有的基本相同的宏观条件和影响因素，这些因素大致可以分为国际环境、政治法律因素、国家产业政策、经济因素和技术因素等几个方面；行业环境因素是指企业直接参与日常竞争，相同类型企业之间用类似的产品和服务，对行业环境影响重大的因素主要有资源因素、需求因素和竞争因素。

1.1.1 宏观环境因素分析

就目前国内煤炭销售市场看，煤炭产品销量仍处在一个低水平状态，1/3的大型煤炭企业出现亏损，甚至面临减产、停产的局面。其中，宏观因素主要有：

①国家环保政策对煤炭企业的压力日趋加大。②钢铁、焦炭、电力等下游行业的市场需求量增速放缓，对煤炭企业影响较大。③我国进口煤炭量大幅增长，对国内煤炭企业冲击。④可再生能源、新型能源的快速发展将代替煤炭，因此大大降低了市场中的煤炭需求量。⑤相关税费政策的调整对煤炭企业的生产经营产生影响。

1.1.2 行业环境因素分析

目前煤炭行业存在的主要环境因素是：

①煤矿企业间公平竞争的市场环境缺乏监管。②市场需求量大幅下降，造成煤炭行业产能过剩。③国家职能部门的管理制度执行不到位，助长了地方保护主义的蔓延，造成煤炭行业内地区发展不均衡。④煤炭企业分布不均衡，产业集中度较差，参与国际市场竞争的能力弱。⑤煤炭企业装备技术水平较低，与国际同行业相比竞争优势不强。

1.2 内部影响因素分析

企业的内部因素主要可以分为企业的组织结构、经营战略、生产规模、产品特性、技术装备水平、创新研发能力、员工的成本控制意识和主动意识等。我们认为内部环境对企业成本的控制作用较外部影响更为重要。影响企业发展的内部影响因素主要有以下几方面：

①受煤炭开采条件的复杂多变性影响，企业开采难度越来越大。②煤炭的赋存情况对企业增加营业收入起着重要作用。③技术人才的构成对企业发展具有推动作用。④设备自动化水平的高低对企业实现安全高效生产具有重要作用。⑤煤炭企业实施新的管理体制和管理模式对企业的可持续发展具有重要意义。

通过以上煤炭企业内外部环境的分析可以清楚地看到，煤炭企业要生存，就必须从内部管理上想办法，特别是从成本管理上想办法。另外，市场的变化难以预料，企业必须抓紧时间，抢在竞争对手前面，研究具体措施，完善企业内部的成本管控工作，以抵抗煤炭市场的更大冲击。

2 全过程成本管理方法及应用

2.1 全过程成本管理的研究思路

全过程成本管理的研究思路是：成本的管控必须融入到生产的全过程，在生产过程中降成本。它是把成本管理工作融入到生产的全过程，使生产的各个环节都注重成本的投入，加强现场操作和使用管理，避免或减少成本支出，确保在成本控制工作上取得较大突破，助推企业在逆境中前行。

2.2 张子山矿主要经营指标

山西中阳张子山煤业有限公司煤矿位于中阳县城东北约12 km处的古家岭村附近。由原山西晶鑫盛煤业有限公司煤矿、原山西易航煤业有限公司煤矿、原山西大土河永华煤业有限公司煤矿、原山西中阳昶昊煤业有限公司煤矿整合而成，兼并重组后井田面积为9.4301 km2，批采4～10号煤层，证载生产能力120万t/a，生产能力由75万t/a扩大到120万t/a，净增能力45万t/a。

张子山矿主要的经济指标包括：原煤产量、精煤产量、商品煤量、收入、吨煤综合成本和利润。该矿的主要成本指标为：原煤材料费、电费净支出、设备租赁费、铁路运费、水费、管理费用、洗煤加工费、地面塌陷补偿费和职工薪酬等项目。

2.3 全过程成本管理在张子山矿的应用

2.3.1 设计环节从源头进行成本管控

积极在工程设计中推广新技术、新工艺、新设备、新材料的应用，努力推进成本与技术、成本与安全生产的最佳融合，充分降低开采成本，拓宽企业节支降耗渠道，实现从工程源头上控制成本费用的投入。张子山矿的组织体系结构图如图1所示。

张子山矿创新巷道设计，取得了很好的效果。

①在巷道设计中，应用瓦斯抽放新工艺，降低瓦斯治理成本。

②在巷道支护形式的设计上，尝试使用了锚杆+W钢带与架棚联合的支护新工艺，代替传统的单独支护，如图2所示。

2.3.2 生产和运输环节采用新的生产工艺进行成本管控

①实施“充填开采”工艺，既节省地面建筑物搬迁成本，又可以降低生产成本。

②引进螺旋钻采煤技术，极大地降低了生产成本。

③研制“拱形支架专用装卸车”，既减少了工力投入，降低了人工成本，又提高了运输安全。

④将矿车、翻笼运输系统改造为双底卸式矿车运输系统。改造后年可降低运输系统运行成本，改造后既可以保证车底没有余煤，还可以大幅度提高运输效率和安全系数。

2.3.3 管理环节从政策激励和成本要素方面进行成本管控

①创新成本指标考核方式，增强了员工参与成本控制的积极性。采用新的台阶式指标考核方式，将每个成本项目都设定为三个层次的奖励考核标准，指标考核设定了红线指标、奖励台阶1指标和奖励台阶2指标。

②制定成本项目专项管理考核办法，提高成本控制力度。张子山矿针对成本指标中几项重点项目创新了成本管理思路，优化了过程。

③细化主要可控成本项目的管控措施，推动全面成本管理工作的纵深开展。其一，在材料成本投入上加强控制。其二，在用电管理上下大力量，做大文章。其三，在用水管理上开动脑筋。采取了一系列节水措施，从目前来看效果显著，降低了用水费用。其四，在洗煤加工成本上加强了控制。其五，在铁路运费成本管理上加强了控制，提高运输的有效装载量，减少使用数量，降低运费。其六，依靠科技创新项目降低成本投入，推广应用新型节能设备，降低成本支出。其七，建立全面成本管理工作例会分析制度。

3 结 语

张子山矿将全面成本管理理论运用到企业经营管理工作中后，通过建立成本管理组织机构和工作体系、制定成本管理实施方案和控制流程、细化成本控制措施、认真督导落实、严格执行成本考核机制等举措，不但提升了企业的盈利水平，而且还增强了企业在市场中的竞争力，推动企业在萎靡的煤炭市场环境中稳定发展，张子山矿推行全面成本管理理论是正确的，其管理效果初步显现。

初步建立了新型成本管理工作体系，创新了成本指标考核体系，提高了员工成本控制意识，实现了成本控制压力的层层传递，成本对比表见表1。

从表1中数据可以看出，企业在实施应用全过程成本管理后，各项成本指标均比上年有有所降低，综合收效明显。这也充分说明，全过程成本管理方法在张子山矿的应用是比较成功的，对逆境中的煤炭企业摆脱困境，提供了一定的参考。

参考文献：

[1] 魏杰.中国企业制度创新[M].北京：中国发展出版社，2006.

[2] 芮明杰.管理学（第二版）[M].上海：上海人民出版社，2011.

[3] 杨中.市场化精细管理[M].北京：煤炭工业出版社，2006.

[4] 倪军.企业成本管理[M].北京：中国矿业大学出版社，2011.

[5] 王德敏.成本费用控制精细化管理全案[M].北京：人民邮电出版社，2012.

第3篇：生产成本控制流程范文

关键词：生态经济发展模式;环境成本;战略控制图

随着经济的发展，环境污染问题日益严重，为此我国政府制定并出台了一系列关于环境污染方面的法律法规，加大了对环境污染的处罚力度。企业是环境污染的重要来源之一，因此企业要想获得可持续发展，必须承担环境保护的责任，投入资金来改善环境问题。然而追求经济利益是企业存在的根本，那就需要一种既可实现企业利益最大化，还能对环境污染进行处理的方法，基于生态经济发展模式的企业环境成本战略控制体系可以实现环境保护和企业经济效益的双赢。

一、生态经济发展模式下企业环境成本控制原理

企业环境成本由损害成本和控制成本两部分组成，企业环境控制成本是企业为达到国家要求的环境指标或者避免因排放超标缴纳罚款而采取的措施所耗费的环保投资成本和恢复成本之和，控制成本是企业在生产之前所耗费的成本；损害成本是企业在生产过程中所耗费的一些环境资源等产生的成本费用。如图1所示，如果污染治理水平逐渐提高，污染排放量逐渐减少，当控制成本线与环境损害线相交于点W，环境总成本则处于第一个低点L，此时L并非环境成本控制最佳点。随着企业污染排放量继续减少，控制成本逐渐增加，损害成本逐渐减少，但控制成本增加的幅度大于损害成本的减少幅度，因此企业环境总成本增加。当控制成本增长速率与损害成本降低速率相等时，环境总成本到达拐点M。此后，损害成本降低的速率大于控制成本的增长速率，环境总成本逐渐下降。当控制成本增长为P时，损害成本也变为零，此时即企业达到零排放，环境总成本最低，在实际生产过程中，企业很难达到P点，只能不断向P点靠拢。一般而言，企业的控制成本与损害成本是一种此消彼长的关系，即控制成本提高会使企业的损害成本降低。企业在生态经济发展模式下实施控制成本的情况下，可使企业环境控制成本和损害成本随之下降，最终实现企业损害成本为零，控制成本等于企业环境总成本，此时环境总成本最低。当前的环境治理观念认为企业的环境治理要以预防为主，同时通过一些措施或办法使企业环境总成本最低，将对企业生产前的控制作为企业环境总成本控制的重点。在生产之前通过购买高新环境保护设备来降低损害成本，这样企业的环境总成本也就相应降低。

二、生态经济发展模式下企业环境成本控制方案

在生态经济发展模式下，企业可以从产品生产周期、生产成本、资源浪费情况和环境成本控制体制的评价体系四个方面来控制环境成本。产品生命周期是指企业在不同的周期下采取不同的控制体系，实现企业环境损失成本最低的效果；生产成本管理是指企业通过在生产过程中将企业的环境成本施加到产品上，同时对产品进行评估，通过改善流程或优化生产工艺来减少非增值产品，从而提高生产效率，减少环境资源损耗而降低环境成本；资源浪费情况分析是指企业从产品数量以及价值两个环节来确定生产过程中环境资源的重点损失环节，并采用产品设计、优化生产等手段来减少环境资源的浪费，从而减少环境成本；环境成本控制体系的评价标准是采用环境成本评估的方式来激发生产者的积极性和责任感，对企业不同时期的环境成本进行分析，从根源上控制环境成本。

（一）基于产品生产周期的环境成本控制

（1）产品设计阶段。产品设计阶段是企业生产之前的环节，此环节基本不产生环境成本，但产品设计很大程度上会影响后期企业运行所耗费的原料及生产成本，实践证明，产品生产周期中，环境成本费用80%都由产品设计阶段所确定。因此在产品的设计阶段，企业要将生态设计融入设计的每一个环节，最大限度地节约能源及材料，同时通过研发环保材料，大力推动企业创新，实现产品的可循环利用。另外在设计环节还要充分考虑到产品在使用过程中的回收及重复利用等，将绿色生态理念贯穿于整个设计中。（2）购买阶段。一是采购标准，企业采购的货物分材料和设备两大类，对于材料，企业要尽量购买兼容好、可循环利用、可降解的材料；对于设备，企业要尽可能的采购零件图2基于资源损耗情况分析的环境成本控制流程模块化、标准化同时可拆装的设备。二是采购方式。为使企业降低采购成本，企业可采用招标采购、网上订购以及同其他企业联合采购等方式。三是与上游合作商构建战略协作关系。在企业的经营管理中，上游合作商对于企业的生产销售具有重要影响，因此企业要与上游合作商紧密衔接，构建战略协作关系。（3）生产阶段。生产阶段是在产品生产周期中耗费环境成本最多的一个环节，在生产阶段可以从两个方面实现环境成本的战略控制。一是实现清洁生产。清洁生产可以通过引进新技术、更新新设备、优化产业结构等方法来提高企业对资源的利用率，从而尽可能降低企业在生产中的损害成本。同时应建立清洁发展机制。清洁发展机制是指企业通过一系列措施来吸引发达国家为企业发展提供资金和技术支持，通过先进的方法对企业运行中的各种风险进行评估，掌握企业在环境控制方面的最佳减排方案，建立节能减排的长效机制。二是加强对“三废”的处理。在企业的生产运营中，企业排放的三废是主要环境污染物，企业可以采取变废为宝等措施对三废进行有效处理，达到清洁生产的目标。（4）销售阶段。此阶段对环境污染的影响不大，但可以在销售阶段采取一定的策略来降低环境损害成本，如采用绿色环保材料对产品进行包装，在对产品进行运输时合理采用运输工具及运输路线来实现货物运输环境污染的最小化，还可以在对产品进行宣传销售中采用电子销售即网上建立销售系统的方法来减少销售过程中对环境的损耗。（5）废物回收阶段。企业在生产过程中会产生废弃物，要减少企业对环境的污染，需对企业的废弃物进行处理，可以采用对废弃物进行回收、再加工等策略来充分利用企业的废弃物，实现变废为宝，在提高企业经营效益的同时减少对环境的污染。

（二）基于作业成本费用管理的环境成本控制

作业成本费用是依据产品消耗作业、作业消耗资源的关系，将生产资源分配到生产作业中，然后采用成本动因将成本分配到产品上。作业成本有两个特点：一是采用环境成本动因将环境成本有效的施加到生产作业，然后通过作业把环境成本与企业产品相关联，以此来实现环境成本归属性的提高；二是针对环境成本的隐蔽性和负责性，利用科学的核算方法来分配产品的环境成本，为产品定价提供有效的数据来源。通过作业成本核算环境成本有四个步骤：一是确认环境成本；二是分情况确定环境作业，并建立环境作业数据库；三是确定企业环境成本动因；四是对企业环境成本动因进行分配，将环境成本费用逆向分配到产品。

（三）基于资源损耗情况分析的环境成本控制

企业在对材料进行加工处理的过程中会生产大量的废弃物，废弃物对环境的污染极大，因此需要对废弃物的环境成本进行重点控制。对于资源损耗情况的分析可以详细了解产品生产成本的流向，还可以了解生产过程中存在资源浪费的环节，从而通过优化生产方案或改变生产工业的方法来减少企业生产中的资源浪费，降低企业生产成本。图2中，企业在开始生产环节投入大量系统、能源和环境资源，经过物量中心1生产出半成品和负制品，然后半成品作为下一个物量中心的材料生产出第二个半成品和第二个负制品，如此循环下去，直到最后生产出产成品。企业在每一个物量中心环节产生的负制品构成了生产过程中的资源损耗，因此，企业要制定相应的改良措施来降低生产过程中的资源损耗，减少废弃物的排放来实现企业环境成本的控制。

（四）环境成本控制体制的评价体系

建立合理有效的环境成本评价指标是实施环境成本控制激励评价体系的关键，企业环境成本评价指标主要有设置和制定环境成本战略控制评价指标两大部分。设置环境成本战略控制评价指标，可以通过产品不同的生命周期成本费用评估和生态效率评价两种方法来制定。（1）产品生命周期成本评估法。针对企业产品生产周期的五个环节采用不同的战略控制方法。在产品设计环节采用对能源和材料的利用率来考核，在购买阶段可采用对环保物质的购买量来评价，在生产阶段采用废气、废水、废渣的排放和利用情况进行评价，在销售阶段采用对可循环利用材料的使用情况进行评价，在废物回收阶段采用对三废的重新利用率来考核。（2）生态效率评价指标评估。生态效率指标是指环境业绩指标与财务业绩指标之比，因此采用生态效率评价指标可通过提高环境业绩指标或降低财务业绩指标来实现。制定环境成本控制评价指标的标准有三种：一是以企业在生产过程中的最好时间作为评价标准，该标准适用于具有较长发展史的企业；二是以同行业中优秀企业为参照物进行评价，所选择的参照物需与本企业在生产规模、生产水平等方面类似，并且根据企业自身的情况进行适当调整；三是对企业近期的运行情况进行评价。

作者:周金琳 单位:河南工业职业技术学院

参考文献：

第4篇：生产成本控制流程范文

关键词： 成本控制；控制需要；整体思路

Abstract: The cost of production of implementation of control, effectively reducing the cost of the product is a revolution. Economic competition becomes more and more intense, rely on technical innovation, quality win, innovative marketing and services is not enough, must strengthen the implementation of cost control. Production cost control is implemented, is effective in reducing product cost of a revolution. Its characteristic is from the process of human behavior in the beginning of the control cost.

Key words: cost control; control; the overall train of thought

中图分类号：F715.53文献标识码：A

一、工序成本控制的意义

工序成本控制与传统的成本管理方法有所不同，主要的区别是，传统控制指标的量化及下达方式是自上而下，即从厂部到车间、班组，但要下到个人就比较困难。因为指标的理论性、专业性较强，与操作者及相关的行为活动联系不紧密，致使控制工作落不到实处。而工序成本控制首先考虑的是操作者的行为活动与成本运动的关系，通过自下而上的运动程序达到控制整个产品成本的目的。其次工序成本控制实现了从事后被动记录成本发生向事前主动控制的转变，从而引发了一场成本管理上的变革。

二、工序成本控制需要

1、企业生存和发展的需要

在计划经济时期，企业为国民经济的发展做出了很大贡献。国家也是百般呵护企业。那段时期，资本的积累和投入都由国家管理，企业考虑的只是千方百计完成国家下达的计划任务，企业发展、职工收入都是由国家统一考虑。进入市场经济后，许多经济活动都是按市场经济规律进行，各类资源的配置都是以市场为主体，政府干预在逐渐减弱，特别是加入WT0后，在WTO全部协议中，就有90％以上的协议是约束政府的，即今后企业靠政府的扶植来发展、生存已经很艰难难。企业只有靠自己，要生存发展必须遵循市场规律，企业资本积累源于盈利能力，发展靠的是效益最大化的支持。从企业角度看，在价格一定的条件下，要提高效益就必须降低费用支出，控制成本、降低成本。现在许多企业都在积极地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，谁能控制好成本，谁就掌握了企业发展的主动权，因此，企业要生存和发展就必须控制成本。

2、产品市场竞争的需要

随着社会主义市场经济的不断发展，产品的竞争会越来越激烈，竞争的焦点也主要集中在价格上。从行业角度分析，同类产品各企业设计模式不同，工艺方法各异，都会反映出各自的成本不一样，也就产生了各企业与社会平均水平的差异，同样价格的产品有的企业盈利，有的企业就不一定能盈利。这就要找出差异存在的原因，问题主要还是在成本水平上，所以要提高产品市场竞争力，必须控制产品成本。

3、员工收入提高的需要

企业订单增加了，工人的任务量加大了，如果职工的个人收入与工作量的增加不成比例时，将会直接影响工人的工作热情。工人的干劲调动不起来，订单完不成，企业又如何发展。增加职工个人收入与增加企业经济效益一样重要，企业的各界领导必须把这一指标作为任期的主要任务来完成。党的十七大提出要全面建设小康社会，把提高人民的生活水平作为全党工作重点，企业在这方面更应有所作为。

二、工序成本控制的整体思路

工序成本控制方法，所在行业的兄弟厂家都处在方法的探索过程中，没有成型的方法和理论介绍，完全是一种新方法的探索。管理上观念的创新，能激发各级管理人员的创造欲望，推动事物不断发展。在成本控制上，改变过去的思维方式，从强调对事对指标转向主要对人的行为的管理，改变过去的传统管理方法。传统管理方法在一定历史时期有较积极的作用，但随着时间的推移，生产力的不断进步，企业内部的生产关系产生了很多不适应，不创新不改革，就不能适应企业生产力的发展。因此，管理创新就是企业内部生产关系的改革，是企业不断发展的动力。工序成本从管理的角度看也是企业内部生产关系的一次调整，出发点是如果我是操作者应该怎样控制成本的换位思考方法，在实际操作上更注重它的现实性和可操作性。通过这些创新意识在成本管理中的融合，也能最大限度地调动各级管理人员和操作者的管理热情，从而更有利于推动企业管理水平的提升。

三、工序成本控制

制定一个成本业务控制流程，以控制生产加工过程中成本费用。成本控制业务流程的设计思想，是将生产过程中的物流、资金流、信息流有机地结合在一起，提高运营效率，降低经营成本，使各项经营活动都能发挥出最大的管理效能。开展对企业生产状况的调查，了解当前的运行情况，分析事物生产运动过程，信息传递方向路线，资金流动形式，找出最佳的结合方式。根据企业的具体情况，找出一个较适合的控制方法。

经过对生产过程中收集到的资料的分析研究，整理归纳出一套成本控制工作的业务流程。一般的加工企业，体现着资金运动的实物在生产过程中主要有五种形态：(1)自制锻件毛坯，主要是中小零部件；(2)外购铸锻件毛坯，主要是专业重机厂生产的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各种槽钢、角钢，棒型材等；(4)调质件，主要是一些机械加工件；(5)在制半成品，主要是一些单道工序完成部套加工的零部件。

(一)责任成本的计算

责任成本的概念：指某一责任中心或责任者的可控成本，特点是责任者有能力控制其形成，以致影响和调整其数额。

责任成本与产品成本的区别：责任成本与产品成本是两个完全不同的成本概念，产品成本是以产品为对象归集的产品生产耗费，归集的原则是谁受益谁承担。责任成本是以责任中心为对象归集的生产或经营管理费用，归集的原则是谁负责谁承担，全部责任中心的责任成本总和与全部产品的生产成本总和是相等的。

企业责任成本的核算体系分为二级组织体系：厂级和车间级。厂级由厂计划部门负责，主要职责是制定各单位责任成本指标，评价考核完成情况，归集整理产品成本，建立产品部套责任成本明细账。车间级由车间控制组负责，主要职责是计算部套及工序零件的责任成本，对照标准责任成本检查评价操作者完成的实际责任成本，建立基础资料账目，向上级报送相应的报表。

(二)责任成本的计算方法

按计算责任成本发生的时间不同，可分标准责任成本和实际责任成本。标准责任成本是按照行业或部门规定的标准参数而计算出的责任成本；实际责任成本是指操作者在生产过程中真实的统计结果，计算公式有所区别，标准工序责任成本和实际责任成本的计算公式：

标准工序责任成本(元)=工序定额工时(小时)×工艺规定所需设备的标准小时费用(元/小时)

实际工序责任成本(元)=工序实动工时(小时)×满足工艺标准要求的设备的标准小时费用(元/小时)

四、设备小时费用率计算

工序成本控制的一项主要内容，就是衡量每道工序发生的费用，必须要建立明确的计算标准。按一般情况分析，构成工序加工成本内容的主要元素有两项：一是工序发生的劳动量，即完成工序加工内容所需劳动时间；二是工序完成过程中所耗费的生产资料的转移价值，如辅助材料、能源动力、折旧费用等。劳动量是通过工艺定额工时体现的，生产资料的转移价值主要是由设备的小时费用率来反映，工艺定额的制定是一项政策性、技术性较强的工作，在这里不做详细介绍，主要分析一下设备小时费用率的内容。

设备小时费用率构成分析，主要有四方面内容：

1、设备运转做功时所消耗的电能；

2、设备使用中随时间推移产生磨损需由产品补偿价值；

3、操作人员的工资费用；

4、应承担的一般消耗，主要是制造费用分摊内容。

第5篇：生产成本控制流程范文

关键词 企业 成本控制 成本核算

G企业为电气设备生产制造企业，生产经营范围为电网调度自动化设备、变电站自动化设备、电网安全稳定控制设备、继电保护装置、电子式电度表等。随着G企业的不断发展，其生产经营规模随之扩大，已经成为国内知名的电力系统继电保护和自动化控制成套设备生产制造企业。然而在G企业初创起步阶段，与其他企业一样，面临着很多成本控制上的问题，为了改善这一现状，G企业积极探索成本控制路径，为G企业发展壮大提供了有力保障。

一、企业成本控制存在的问题

（一）成本控制目标不明确

成本控制目标是成本控制活动的实施方向，能够为成本控制成果提供衡量尺度。但是，在G企业中，管理层缺乏成本意识，没有明确成本目标，使得控制活动缺乏依据。即使G企业生产部门制定了成本目标，但是成本目标与企业实际情况相脱节，未能根据目标制定具体措施，从而使得G企业难以实现控制目标。

（二）成本控制制度不健全

G企业的成本控制制度不健全，造成材料验收管理不及时、原始记录模糊、财产清查不到位、账实不符现象严重等问题。G企业虽然制定了成本控制制度，但是却没有贯彻落实制度，致使制度形同虚设，没有起到约束企业经济行为的作用。同时，G企业没有健全成本控制责任制，一旦在某一环节出现成本失控现象，就会发生各部门相互推诿。

（三）成本控制范围狭窄

G企业没有将成本控制落实到各个经济活动环节，使得成本控制范围过于狭窄。例如，G企业成本控制只局限于产品生产环节的控制，而忽视产品设计、销售环节的管理成本、资金成本和服务成本。加之，G企业各部门之间缺乏有效沟通协作，没有形成从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务的价值链分析，使得成本控制仅局限在事后控制，没有关注事前成本预测。

（四）成本核算信息不准确

G企业在成本核算中存在着乱摊成本、少计或多计成本的现象，使得成本核算信息难以真实反映G企业产品的耗费水平。G企业财务部门存在任意调整成本数据的现象，造成G企业虚盈实亏。G企业的成本核算制度不健全，核算人员没有及时收集和录入原始成本数据信息，降低了成本信息的可靠性。

（五）成本考核不到位

G企业的成本分析体系不完善，往往只重视生产成本分析，而没有对产品设计、生产工艺、原材料采购等环节的成本进行分析，使得成本考核缺乏有力依据。G企业缺乏成本考核制度，没有根据成本控制执行结果对员工实施奖惩措施，使员工形成了“干好干坏一个样”的观念，降低了成本控制的严肃性，同时也难以调动起员工参与成本控制的积极性。

二、企业成本控制路径

（一）明确成本控制目标

随着市场经济的快速发展，G企业引入现代成本管理理念，立足于长远的战略发展目标，明确企业成本控制目标，使企业增强成本优势，提高经济效益。首先，制定经营目标。G企业于每年年末制定下一年度的生产经营总体目标，由财务部门、生产部门、销售部门等管理部门一起研究制定，并根据制定的生产经营目标，确定为了实现目标而应达到的各项成本费用水平，将成本费用指标分解到各个生产经营单位。其次，保证成本费用目标运行。G企业成本费用目标与其他目标相协调，没有顾此失彼。例如，G企业成本控制与产品质量、产量目标协调一致，没有为了降低成本而忽视产品质量，影响企业产品销售量，甚至损坏企业形象。再次，制定成本控制目标标准。G企业在总结以前年度数据的基础上，结合当前宏观经济环境以及国家调控政策的变化，通过科学预测确定目标成本，确保成本控制目标既能够满足企业发展需要，又符合经济发展形势。

（二）制定完善的成本制度

G企业健全成本制度，促使成本产生更加合理化、规范化，有效减少不必要的成本支出。首先，健全计量记录制度，准确计量和记录材料物资消耗、费用开支、产量等方面的信息，定期做好资产清查工作，确保账实相符。其次，建立材料库存管理制度、领用制度和使用制度，制定一系列操作规程，明确各个操作环节的责任人。加强材料保管工作，减少材料损失成本。再次，建立标准的职工薪酬制度，落实绩效考核机制，使工资与员工业绩、成本控制目标实现程度挂钩，增强员工的成本控制意识，降低直接人工成本费用。最后，明确成本控制重点，采用定额目标管理制度，制定材料、工时消耗标准，以及研发费、取暖费、水电费、差旅费、展览费等费用的支出标准，确保各项标准符合企业实际情况，严格控制企业各项费用支出。

（三）实施基于价值链的成本控制

G企业从单独核算经营成本向核算整个产品价值链成本转变，处理好价值链中的各个环节，实现企业价值最大化的经营目标。G企业将项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、产品运输、售后服务等环节，均作为成本控制的关键点，对各环节进行作业成本分析，使企业管理者充分了解产品的生产周期，实现产品利润在整个生产周期的最大化。例如，G企业在计算分析产品制造程序附加值的基础上，剔除无附加值或附加值小的程序，通过价值链分析优选物流方式，确保持续降低生产成本。G企业成本控制覆盖到生产经营的全过程中，实施产品生命周期成本控制，即产品从设计、生产、销售到售后服务的全过程成本控制，形成供、产、销系统的一体化成本控制体系。在物资供应阶段，做好市场需求分析、相关技术发展态势分析工作，确保原材料供应及时，采购优质低廉的材料；在产品生产阶段，提高劳动生产效率，控制好物料消耗，降低产品生产成本；在产品销售阶段，降低产品销售及售后服务成本。

（四）加强成本核算基础工作

成本核算基础工作直接关系到企业成本控制水平的高低，对企业经营决策的科学性有着重大影响。为此，G企业落实成本核算制度，规范成本核算流程。一方面，企业统一管理原始记录和统计报表，要求各部门按照统一的报表格式、内容、计算方法记录成本信息，提高成本信息的可靠性；另一方面，企业提高会计人员素质，增强其责任感和职业道德意识，认真做好本职工作，准确归集、核算成本，确保原始凭证、记账凭证、统计资料等基本数据准确无误，不得随意篡改数据，提高成本核算工作质量，为成本决策提供可靠依据。

（五）建立成本控制考核体系

G企业以成本分析为核心，及时分析成本计划的执行情况和成本效益情况，并且建立起有效的成本监控系统，及时向管理层提供实际成本状况和偏离责任目标成本的相关信息。同时，G企业建立健全成本控制考评体系，避免成本控制流于形式。在考评体系中，将责任成本指标纳入考核范围内，按照权、责、利相结合的原则，使全体员工的成本控制效果与其个人利益挂钩，明确相应的奖惩激励措施，做到多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款。通过落实成本控制考核制度，从而强化全体员工的成本控制意识，确保成本控制目标的实现。

三、结论

成本控制是企业实现经济效益目标，是提高产品市场竞争力的重要途径。企业要从成本预测、成本计划、生产成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等环节入手，加强事前、事中、事后成本控制，使成本控制贯穿于企业生产经营活动的各个环节，提高成本控制执行效果。同时，企业要调动起全员参与成本控制的积极性，落实成本控制责任制度，保证成本控制的严肃性和刚性，从而实现成本控制目标，合理降低企业成本。

参考文献

[1] 陈洁.浅析基于关键路径的挣值法在施工企业成本控制中的应用[J].新会计，2013（7）：89-91.

[2] 王哲渊.最短路径在中小型民营企业成本控制中的应用[J].中国商贸， 2011（18）：62-65.

[3] 孙运涛.新的成本理念下现代企业成本控制路径研究[J].辽宁科技学院学报，2015（6）：39-41.

第6篇：生产成本控制流程范文

关键词:责任会计制度加工企业成本意义

在以按劳分配为主体的我国，企业为求得生存与发展实行经营承包责任制、实行分权管理，这两方面促使企业内部的会计管理必须与经济责任紧密结合，责任会计从定义上讲是指在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。它是管理会计的重要组成内容，它要求将企业内部发挥不同作用的各单位、各级、各部门确定为权责范围不同的各个责任中心，并依此分别编制预算，对预算的执行情况进行记录汇报管理，定期做出报表，来考核各单位的管理业绩。其运行的本质是将企业的经济责任分配给企业各个执行成本管理和财务管理的工作实体，从各单位、各部门、各环节进行会计管理。这样一来，一方面企业的成本明显得到了有效地控制，另一方面，企业在责任会计制度下，各单位、各部门的财务是独立核算的，生产部门在按劳分配原则的刺激下，部门各工作人员的积极性也得到刺激，一方面对企业而言，为控制成本必须尽力改善生产流程，提高企业经济效益；另一方面，对工作个体而言，要获得丰厚的经济回报，各部门在独立核算、责任自负的竞争中，由原来的消极地算账、报账转向积极管理，实现企业利润的最大化。

责任会计是随着企业竞争的加强应运而生的，19世纪70年代到20世纪初，自由资本主义逐步向垄断资本主义发展，经济发展较快，小企业竞争逐步变成大企业竞争，于是资本家不断提高内部管理水平，以加强企业内部经济管理和对市场进行科学预测，伴随着20世纪20年代的资本主义经济危机的产生，企业发展步履维艰，为求得生存，企业内部管理实行将责任下放，在明确责任中心的大前提下，实行各相关实体对象的独立核算和责任自负，分配责任范围，责任会计在此时便形成比较完善的体系。相对于以往传统的企业经济管理制度而言，责任会计是一种微观的管理体系。它的独特之处在于按照责、权、利三者结合的原则科学地划分了责任中心，将各部门的责任泾渭分明的划分出来，从而有效地解决以往的各责任中心之间的权责利划分不清、推责争权的问题。责任中心包括――成本中心、利润中心、资金中心（比如资金投资中心、资金结算中心）。下面，我将对责任中心的各个对象的设立进行简单阐述。

一、成本中心的设立

在企业成本控制之中，成本中心的设立是基本的：它是对企业各单位发生的成本或费用负责，但对其收入的责任单位不进行考核，在责任会计制度下，企业各单位内部凡是有成本、费用发生并能够对成本费用的发生额进行控制的任何一级责任单位都是成本中心。并在企业各单位以各部门为单位划分为若干成本中心，层层控制规定其各自的职责和权限。在加工企业中，产品生产过程中要经过很多工序，每道工序发生费用的累加就最终构成了产品的生产成本，设立成本控制中心，旨在研究分析工序成本的发生过程。并制定一个成本业务控制流程。加工企业的成本可以说是工序成本，工序成本包括企业生产中设备工作所产生的费用、工作人员的费用等等。

二、利润中心的设立

在责任会计中，利润中心是比较高级的责任中心。其不仅单单只是对利润负责的，并且对所辖的各成本中心负责。具体而言，它是将各生产车间为单位划分为若干个利润中心，根据厂部的承包经营合同书下达的管理及经营要求进行日常的收入、成本、费用的核算。在加工企业中，每一单位的每一部门都划分出不同的利润中心，在产品生产的任何一个环节，利润中心对产品生产工序所产生的费用进行核算、评估，从而对利润进行横向、纵向的比较，相对于以往的会计管理体制而言，责任会计利润中心的设立，细化了生产流程的每一个工序，控制了产品生产过程中任何可能造成成本浪费、利润减少的可能。

三、资金中心的设定

这一中心包括：资金投资、资金结算等等。其中资金投资是指是对管理人员的责任分配。在加工企业中，产品生产流程的复杂性要求企业资本投资和资本结算是独立的，在这一中心中，企业厂长发挥主要作用，它是企业的最高层，具有最大的决策权，决定企业资本投资和分配的大方向，承担最大的经济责任。它不但对企业的成本、利润负责，而且对企业的投资效果负责，它直接与企业的营情况紧密相关。在下一级别的各管理部门，资本中心的设立旨在辅助厂长细化生产流程中资金投入的管理。在责任会计中，资金结算在是企业内部设立的内部资金管理机制。

结束语

实行责任会计，充分体现了我国按劳分配的原则。完善了企业的经营承包责任制。各种目标的层层分解、落实与奖惩的结合。尤其在生产流程较多的加工企业中，责任会计制度把责、权、利相统一，使那些在成本控制中改善生产流程、严格进行财务管理和控制的车间、班组、人员获得有利地位。在利润分配中多劳多得，获利最多，刺激生产劳动者的积极性与竞争意识，使企业在一个合理竞争的环境中快速发展。是深化企业改革的需要，也是会计改革的深化，是改革的必然趋势。

参考文献：

[1]姚巧英.现代企业制度下的责任会计[J].科技情报开发与经济，2005，（2）

第7篇：生产成本控制流程范文

【关键词】提升机;起始点;取钢位

永钢大棒钢坯红送提升机主要用于将大圆坯连铸机380、500、600三个规格的钢坯红送至加热炉，在提升机的传送提升工作过程中，一般提升机的每个运行周期都以起始位作为参考位置，起始位的设置是否合理将很大程度地影响钢坯的正常提升传送，［1］降低了提升机的工作效率和使用效果，提升机是大棒分厂钢坯红送入炉的必经通道，一旦发生故障，钢坯红送将被迫中断。本文针对该问题进行了详细的探讨，并提出了问题的解决方案。

一、大棒提升机的功能及生产中的实际应用情况

(一)大棒提升机的功能和控制流程。大棒提升机属于大棒加热炉系统装炉工艺中红送热装的必需设备。提升机将连铸机生产的热坯，从红送辊道上提升至热装台架，再通过一系列传送装置送入加热炉。大棒提升机系统的构成主要包括电机减速机、传动齿轮、链条及料钩等，每根链条上有三个料钩，链条传动一周可以提升3根坯料，在每次上料时按照每次上一根坯料完成一个控制循环周期。整个提升机系统采用西门子S7系列PLC程序控制，采用西门子S120系列变频器进行拖动，信号传输和实时动态响应具有可靠性和准确性，而且具有极大的灵活性和扩展性。本系统中，提升机的提升高度是由编码器采集高度信号，在提升和下降的不同位置，编码器所产生的脉冲信号进行累加或累减，从而产生不同的位置值。PLC控制程序根据不同的位置值，设定不同的控制指令，包括慢速提升、快速提升、慢速下降、快速下降、停止等指令。［2］在整个控制过程中，当钢坯进入提升机入口辊道后，由热送辊道的固定挡板停位，系统先确认热装台架的动尺条处于前位，操作人员按“提升位”按钮，将坯料提升，在提升过程中，料钩钩到清零限位触发杠杆，杠杆旋转后杠杆的另一侧感应到清零接近开关，提升机提升高度编码器高度值清零。正常情况下，坯料被提升机一直提升直至到达提升位，将上料台架操作至后位、上位置，此时，由操作人员按下“取料位”按钮，这时提升机会慢速反转，将坯料放置在热装台架的动尺条上。此时，操作人员可按上料台架操作面板上的“前进”、“下降”、“后退”、“上升”按钮等，进行周期步料操作，从而将坯料在热装台架上向前输送。如坯料在提升过程中因操作失误或清零限位失效停至最上极限位，需用行车将坯料运至上料台架。最后按下“起始位”按钮，提升机停在起始位，为下一次提升钢坯做准备。提升机控制流程图如图1所示。

(二)大棒提升机的前期使用情况。在大棒热负荷试车和试产过程中，用380、600规格的钢坯红送提升了两组排料任务，未发现异常情况，因生产前期的产品不需要钢坯红送，所以提升机较长时间没有使用，在热负荷试车时，由于制动系统调整不当，发生了钢坯不能准确定位的问题，在提升机反转时出现钢坯无法停止一直向下运动砸坏下方的送料辊道，该故障在机械调试人员对抱闸的制动力调整好后在电气控制程序中增加了禁止手动反转的指令后问题得到了很好解决。

二、提升机的故障现象及原因分析

2014年7月26日，连铸红送GCr15直径380的圆坯时，由于提升机提升清零限位触发杠杆动作失效，提升高度编码器计算的高度值不准，将钢坯提升至上极限位，热装台架不能从提升机取到钢坯。按照前期的规定，坯料到达上极限后只能利用行车将坯料吊下，当时行车工将坯料吊下放在热装台架离提升机较近的12#料位，操作工为提升下一根坯料做好运行准备，准备操作提升机运行到起始位，提升机运行过程中拖挂到正在放下坯料的行车夹具，导致行车夹具倾斜致使坯料滚回提升机，掉入提升机内将提升机设备砸坏。经过仔细的观察和研究，发现本次提升机故障是由于提升机清零限位触发杠杆失灵，导致提升机提升坯料时，在提升位无法正常停止，直到极限位后，强制停止。这是控制流程强制热装台架不能取料。按照设备及自动化设计的要求，该状态下必须启用行车吊运，而装钢工启动提升机时，提升机的取料钩钩到行车的夹具，夹具翻转将钢坯抛入提升机导致事故。加热炉提升机出现提升高度不稳定，钩子定位误差有10～20cm，并且清零位光电开关安装位置不安全，不利于检修、点检。

三、其他企业提升机系统的现场调研对比及整改措施

针对本次问题，通过对现场实地调研发现其提升机有如下几个优点:一是提升机清零位光电开关安装在提升机的提料的反面侧位置安全可靠，利于检修、点检。二是提升机的提料侧有保护立柱，对点巡检的人员安全有保障作用。三是提升机钩子平直，取料不需要钩子到位后下降。四是提升机的链条绷得较紧，链条上的五个钩子较等分安装，也是保证清零位光电开关正常工作的重要条件。通过技术交流和实地调研，以及对自己设备的详细分析论证，最后得出了针对自己设备问题的解决方案，从而进行了整改。针对大棒提升机的现有状况和在其他企业调研的情况，大棒提升机作如下整改:一是取消原有的清零限位触发杠杆，改用可靠的清零位光电开关，安装在提升机取料位以下一米处。二是提升机的提料侧增加保护立柱，对点巡检人员的安全起到保护作用。三是当提升机提至极限位置后，必须等行车将物料调运远离提升机时，才能再次操作提升机，防止发生提升机料钩误钩行车吊具的情况。通过以上措施的实施，将以前的编码器清零位由原来的接触后触发改为关电开关触发，触发的位置更加精准，杜绝了因机械杠杆问题带来的触发失效，有力地保证了信号的触发。在前一次的故障处理过程中，钢坯从料架平台掉落时下方的巡检通道正好无人作业，如果有人在后后果将很严重，所以在此次更改时将此设计缺陷整改到位，接料辊道与巡检通道之间即提料侧增加了立柱防护，为现场工人提供了更加安全的工作场所。在系统再次调试前，完善了设备操作规程，起重设备在作业时将提升机与步进料架手动停止，防止设备作业时相互影响，对设备的运行安全起到关键的作用。

四、结语

在当前轧钢生产成本控制要求越来越严格的情况下，钢坯红送连轧是节约生产成本和优化生产工艺的必然趋势。大棒钢坯红送通道的提升机的运行控制优化势在必行，通过取消清零限位触发杠杆，改用非接触式的光电开关触发清零位增强了系统运行的可靠性，将清零光电开关安装在安全可靠的平台上，消除了人员下到提升机底部检查清零限位时的不安全因素，同时对提升机的触发条件作相应的更改，限位动作时原有的提升机编码器高度清零更改为赋值4．95米，自动控制逻辑和运动控制没有发生本质的变化，控制系统的稳定性依然存在。通过此次系统控制优化提高了系统运行的稳定性。现在提升机工作运动控制良好，杜绝了掉坯事故的发生，保证了生产的持续稳定运行。

【参考文献】

［1］第九届中国钢铁年会论文集［C］．2013，10(1)

第8篇：生产成本控制流程范文

关键词：成本控制；生物制品企业

一、生物制品企业成本构成的特点及其对成本控制的影响

生物制品实质上是以人体组织或者动物、细胞以及微生物作为原料，采用现代生物技术或者传统生物技术对原料进行制备，生产用于预防、诊断、治疗人类疾病的一种免疫学制剂。其成本构成主要包括直接材料、直接人工人本、能源动力和制造费用等。其生产工艺比较复杂，具有非常高的科学技术含量，生产周期长，容易产生污染，对于生产设备设施的要求也比较高，对生产人员综合素质的要求也很高，必须严格遵循国家药品生产质量管理规范，质量管理严格规范，因此，成本中制造费用占比较大，直接人工费用较高，进而给企业投入及未来发展带来一定影响。

二、生物制品企业成本控制的现状及存在的问题

（一）生物制品企业成本控制的现状

首先，控制流程隔断化。目前，一提到成本核算，生物制品企业通常会认为是生产环节的问题，是车间要努力的方向，就仅仅从生产环节入手，查找跑冒漏滴，精打细算，却忽视了材料采购、产品设计、市场营销、售后服务等环节的成本控制。隔断的成本控制链条对成本控制带来极大的不利影响，如研发环节、产品设计环节影响成本比重达80%以上。因此，从成本构成源头全面把控成本势在必行。其次，核算方式滞后。成本管控工作一般由财务部成本控制岗归口核算，生产部门在各个车间设有车间统计岗，统计员月底对当月物料投入及产出进行归类汇总，会同财务人员、车间主管一起对系统余料进行实地盘点折算，编制本车间月度产品成本核算报表上报财务部门，由财务部门完成成本的归集分配，这样，很难保证财务部门在第一时间内了解车间生产情况，做出及时反馈。最后，考核方法不科学。生物制造公司成本控制的现状是每年初制定考核成本，财务部门核算实际成本，而车间仅对考核成本负责，也就是说考核什么，车间会侧重什么，没有大成本的观念，比如应该设备维修了，但考虑换备件价值较高，会影响当月成本，所以就先维持着，过度磨损设备寿命。

（二）生物制品企业成本控制存在的问题

1.制造费用分配不准确

缺少较为完善的成本内控体系，仅核算生产环节成本，没有考虑到产品全生命周期成本，导致核算出来的产品成本存在偏差。就成本核算而言，由于产品成本只涉及到直接材料、直接人工及非制造费用部分的简单分摊，缺少对产品的研发费用、售后服务等方面的高度重视，也没有对企业质量管理成本和设备维护成本进行深入剖析，其产品成本无法真实反应企业资源消耗和利用效率，还远远不能满足管理层对成本管理的需求。成本管控和销售定价脱钩。比如某公司生产的A产品属于有核心竞争力品，市场上几乎没有竞争者，因此销售定价偏高，毛利率高达50%-60%，但销售量却一直徘徊不前。而B产品属于大路产品却没有竞争优势，销售价格依据市场定价，价格波动较大，而成本倒挂出现负毛利。

2.采购制度不健全

采购环节未充分考虑库存占用资金的压力。企业的原辅材料及包装物都是由采购部门统一从供应商处采购，实行供应商集中采购和分散采购相结合的原则，采购价格随行就市，受市场价格波动影响较大，部分采购原料备件机物料订单虽然是由物料需求部门提报，但是采购部门采购入库后，却又因生产计划不足迟迟不领用，占用大量资金成本，有保质期原料面临即将过期报废风险；另有部分包装物及标示贴采购额度小，供应商不愿意做，会加大采购成本，但如不能合理预估生产需用数量，随着质量部门更新文号及印刷内容不再使用，造成库存短缺或积压，导致企业生产停滞或资源浪费。

3.研发环节费用过高

生物制品企业对新产品的研发比较重视，有专业的研究团队，申请并获得诸多国家级奖项，众多专利发明，主持或参与国家或行业标准的起草，但是很多产品研发还是停留在实验室阶段，产品概念难以落地到生产中试，即便新产品研发成功，生产中试车间投入生产，新产品的生产成本不可控，特别是关键的技术环节，从而导致后期生产过程中成本与销售价格长时间倒挂，没有毛利，无法贡献利润。

三、提高生物制品企业成本控制水平的对策

（一）合理确定制造费用的分配方法与比例

在进行成本核算时，企业不能只关注生产环节的产品制造成本，应从产品的研发环节到售后环节，从产品总成本的角度来判断产品是否盈利。企业不仅关注产品制造成本，更应关注设计、设备升级、生产准备提供全生命周期的产品成、营销、售后服务等一系列作业环节发生的所有资源消耗，从而在总体上判断产品的盈利性、价值创造性。针对成本核算和销售定价脱钩的问题，采用目标成本法倒逼成本，企业保持合理的利润空间。比如某产品销售定价远远高于产品成本，虽然单品毛利率高，但是却同时抑制了销售量的整体大幅度提升，建议适当降低销售定价。针对某些不具有核心竞争力的产品，采取目标倒成本方式，依据现有可以参考的市场销售定价，扣除企业合理利润及必要的销售费用，倒逼出成本，用公式表达为产品目标成本=产品竞争性市场价格-产品的必要利润；对于成本和销售价格倒挂的产品，在经过车间工艺技术攻关后，如果还是不能实现毛利，建议砍掉不赚钱的生产线，剥离资源，从而把有限的资源倾斜给有毛利空间的产品，为企业带来现金流。

（二）建立目标成本体系

原材料采购在整个生产成本中占有较高的比重，对于原材料价格波动因素。建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议，对于大宗原材料采购进行集中采购，同时，对供应商的生产规模、供货质量、资信状况等进行评估，三家以上进行招标采购，采购数量集中，有利于形成较强的相对供应商的议价能力，在保证原料质量的前提下，争取到相对较低的采购价格，同时有利于原材料质量的源头追溯，对于受季节性影响较大的农产品原材料采购，可以在原料集中上市季节筹备资金集中采购，其他时间保持零星补充。对于原材料包装物采购批量的问题，采购和生产、销售部门及时沟通，生产部门依据销售部门下达的生产订单，合理推算所需原料及包装物，同时结合仓储部门现有原料及包装物的库存情况，进行提报采购订单，经过审批后采购部门完成采购指令，采购物资入库后三个月内必须领用完毕，防止库存过多因政策性调整形成呆滞物资积压的浪费，加快存货资金周转。

（三）加强财务信息化建设

生物制品企业成本管控涉及从产品研发到售后的一系列过程，因此，可通过采用ERP技术，建立ERP全面成本管理体系，包括研发、采购、仓储、生产、营销等，覆盖了整个供应链，使产品从无到有的数据可知，流程可控，实现信息化，每个人可以随时了解他们负责的有关成本信息。彻底解决传统成本核算下的成本核算方法单一、管理手段落后、核算工作量大的问题；解决业务数据整合、业务数据传递财务及时性、信息完整性不足、财务无法全面了解业务等问题。

第9篇：生产成本控制流程范文

一、高新技术企业应用标准成本加强成本控制

标准成本是指以科学的方法预计正常工作效率下产品生产所应有的成本。通过标准成本分析,企业可以定期将实际成本与标准成本进行比较,以显示成本差异,并按照例外管理原则,就重大差异项目分析差异原因并及时采取补救措施,以控制成本达到成本抑减目的。我们现场调查发现,有部分高新技术企业等用标准成本进行成本控制,有的是根据企业历史成本并结合市场状况制定的,有的是中外合资企业,外方本身就实行标准成本制度,有一套现成的标准和做法,只有少数高新技术小企业以理想标准成本为标准。大多数企业认为,高新技术企业实行标准成本制度正面临各种新的挑战,主要是“标准”难以准确设定。若执行中因不得已而频繁地修订“标准”,将会影响工作质量与效率。此外,高新技术企业面对国际竞争环境,所遇到或发生的差异因素较多,静止地采用标准成本进行业绩评估或奖惩可能不一定公平。

被调查的高新技术企业,建立标准成本制度的一般都能进行差异分析,大都定期召开成本分析会议,分析成本差异原因,控制不利差异,进行成本控制业绩的考核。实施、维持标准成本系统的代价是较高的。不仅投入的每项劳动、材料都必须制定价格标准和数量标准,而且随时间推移标准必须要修订。快速的技术进步持续推动作用会导致标准很快过时。而工人们则宁可沿用旧的标准,不愿意进一步寻求成本的降低。管理人员调查成本差异所耗费时间的机会成本也是很高的。管理人员应只关注那些表明生产过程失控,需要管理人员采取措施的差异。调查那些由于偶然因素造成的暂时波动产生的差异可能只是浪费时间,管理人员通常只关注较大的差异。

高新技术企业调查暂时波动产生的差异也是有一定价值的。这种调查在一定程度上加强了对企业所处环境的了解,增长了管理者的专业知识。如果管理者能够抓住飘忽不定的盈利机会,这种专业知识在行使决策权中发挥作用,便会增加公司价值。

NEC公司是日本一个大型多样化电子企业,早在20世纪50年代就实行了标准成本制度。那时主要生产电话和交换机。到20世纪80年代,随着科技的进步,该公司提供大量不同品种的电子产品。随着生产技术的进步不断修订标准成本的代价是昂贵的,每一项标准成本的寿命都大大缩短。公司仍然将标准成本系统作为其成本控制工具,但已不再实行以产品为基础的标准成本系统。

标准成本系统应根据企业价值最大化的目标将心设计。粗制滥造的标准成本系统用于业绩评估可能造成许多负面影响。例如.盲目追求人工效率的有利差异,却导致产品存货的大量增加,产出的产品并未实现利润最大化。

高新技术企业的最新发展对制造与标准成本产生了深远的影响。对保持最低库存或采用实时系统的企业来讲,没有,必要在计算直接材料差异时区分采购单位与使用单位。在这些单位里,一个时期的采购数量几乎与当期使用数量相等。

高新技术企业由于自动化、柔性制造制度以及批量或单元制造等,也降低了直接人工差异的重要性。这些企业很少或不使用直接人工,也不太重视工资率差异与直接人工效率差异。

二、高新技术企业应用“成本企画”思想加强成本控制

“成本企画”又叫“目标成本计算”、“成本设计”,首先在日本企业中成功应用。其关键思想是,在产品设计阶段,事先限定产品的制造成本和期间成本,从生产产品的上游,确定成本允许开支多少,把传统成本控制的立足点从生产制造阶段转移到设计构思阶段。

在新产品设计阶段,企业设计人员首先获得各种设计思想,经过筛选设计思想方案、技术评价、市场预测、作出设计投产决策。但这一决策必须建立在目标成本预测的基础上,产品设计一定要与成本设计相结合,产品设计师要与成本设计师相结合成为真正的成本工程师。

“成本企画”的实质是持续的成本降低模式。一些西方发达国家,高新技术企业通常先设计新产品,再计算新产品设计成本,然后估计新产品是否有市场,预测市场价格。如果成本过高,再反馈到设计,进行重新修改,以达到目标利润,定期降低产品成本。

“成本企画”控制的流程,是围绕目标成本为中心的。从设计新产品的目标成本开始,到设计图纸上实现降低成本目标为止,是控制流程的中心环节。在整个流程中,产品开发设计过程一般可分为四个阶段:构想设计;基本设计;详细设计:工序设计。而每一个设计阶段都经过目标成本的设定分解达成再设定再分解……不断往复循环的过程。而每一阶段的每一次循环都是对降低成本的一次挤压,多次循环挤压,使最后工序设计成本降低额达到目标成本的要求为止。

“成本企画”这一成本控制模式说明:成本不是单纯的会计产物,既然在设计制造过程中发生,就应从管理工程学角度去把握控制成本。可以说,“成本企画”是成本工程在新产品开发领域中的应用。

“成本企画”从一开始就实施透彻的成本分析,避免后续制造过程大量无效作业的耗费,做到防患于未然。这种控制属性是源流的控制性质。“成本企画”又具有成本筑入的特征。所谓“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造费用汇集在一起装配成完工产品,是图纸上的有限筑入成本尽可能与实际成本相等,甚至低于实际成本。这种控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。

“成本企画”具有以下创新特点:

第一,市场导向性。“成本企画”是以最具市场竞争力的市场价格入手设计最受顾客欢迎的产品,制定企业应实现的目标成本。

第二,源流性。鉴于产品成本的70%-80%在产品开发设计阶段已决定,产品一旦投入生产,降低成本的潜力已不大。“成本企画”提出了源流管理思想,将成本管理重心从生产阶段转移到设计、构思、开发、策划阶段,从源头上控制成本。

第三,前馈性。“成本企画”倡导的是一种前馈式成本管理,成本控制重点的前移使管理者更注重产品开发设计阶段,做事前的周密全盘分析,其特征是通过对计划的控制作预防性管理,即事先在图纸上就制定过程进行了一次预演,由此得出信息及时调整策略来控制产品成本,实现成本的前馈式管理。可见,“成本企画”已将可控制的成本从传统真实的生产现场转移到了设计图纸等虚拟场所,重点从业务过程的下游转移到了上游。

第四,超团体性。“成本企画”为了能在产品整个生命周期中实行成本控制,要求成立一种包括总经理、工程师、产品项目经理、车间主任、班组长、营销人员、财务经理及技术人员在内的跨部门超团体成本管理组织机构,并注重团体的合作协调。

第五,传递性。“成本企画”降低成本的秘诀在于成本压力的传递性,立足于市场制定的

目标成本,通过横向分割进行细化,将成本压力传递给各责任中心,各责任中心又将所分得的成本目标进一步纵向细化,将压力传递给下级责任部门,直接将成本压力部分传递给原材料或零部件供应商,从而实现了人人头上有指标和压力的全员参与的成本控制,使成本目标更易为员工接受和实现。

三、高新技术企业知识产权保护、产业化和成本控制

高新技术产业既应当重视无形资产的形成和投资,也应当加强无形资产的管理,特别要加强无形资产的成本控制。

在中国高新技术产业大发展的热潮中,似乎有三个因素会拖企业发展的后腿。

第一,国内的知识产权观念非常贫乏。虽说海外留学生是国外科技的主要力量,但是,几乎所有的留学生从海外带回来的项目都不是一两个人在家里做得出的,这些留学生本人没有这些技术的所有权,所有权在他们的工作单位。他们根本就没有资格来国内与企业洽谈项目,除非他们得到他们单位的许可,否则这些项目的引进如果不成功也就罢了,如果项目引进成功,到时很可能会有许多麻烦。

第二,对人才和知识经济的狂热需求常常会导致盲目投资,以至良莠不分。比如,某个名牌大学投巨资为某个研究疯牛病的归国人员专门设立了研究所,而此君做事不久便传出解决了疯牛病成因,后来证实此兄的研究结果不是子虚乌有便是靠不住的狂想,贻笑国际。另一个例子则是国内对从国外带回来的基因芯片技术的狂热。基因芯片在国外已经产业化好多年了,其原理并不高深。基因芯片大部分基础技术早已被专利保护起来了。剩下的可能只是具体的和特定的某些未知基因的芯片,而这些技术与基因芯片的基础技术无关,只是某些中国人特有的具体基因性能的发掘和研究。国家花几亿元人民币建立基因芯片研究基地,很可能会种瓜得豆,事与愿违。

第三,崇尚安于清贫或清高是中国文人植根了几千年的传统,从陶渊明到朱自清,不为五斗而折腰早已是衡量知识分子气节的标准之一。而恰恰是这些知识分子,很可能是精英中的精英。试想一下,多为者良莠不分,能者又多不为,加上社会对人才和知识经济的狂热与盲目,其结果会是什么呢?小则资源被大量浪费,大则劣币驱逐良币,招了一大堆不新不高的技术,到时真的高新技术和顶尖人才找上门,却没有资源又没有位置了——求仁而得非仁,事与愿违。

高新技术企业对生物科技和其他高新技术的投资,以求利作为投资目的是天经地义的事。但是,笔者认为企业千万不要急功近利。如果有心投资生物科技和药物科技,首先要避免的投资行为就是刚把钱投下去,就急于要回报,要从一项投资中尽早挣回钱来,再求高利润。这种急功近利的做法不仅不可取,搞不好还会害了这些高新技术企业。笔者认为,如果要投资于高新技术领域,必须先了解该领域的技术和市场特征,在仔细评估短期、中期和长期回报的情况下,选择投入某一行业。如果有能力并决定要投资生物科技,就要有长期投资的打算,千万不要跟着别人一窝蜂盲目上马。

据统计,在美国,一个药物从研发起到投向市场,大约需要15年时间,总花销大约有5亿美元之巨。虽说现在组合化学兴旺,能一次合成许多化合物,但真正有药性的分子不多。而且,每5千个有效药物分子中,大约只有5个可以做到人体试验这一步;而这5个药物分子中,最终也只有1个能推向市场。这么大一笔花销和这么低的成功率,如果没有一个大的药物公司或财团在后面支持,很难想象谁能撑下去。所以,现代药物研发的大趋势是进行行业分工:由小公司作药物早期研发工作,如果有成功的苗头,小公司再和大公司联合作进一步研发工作,如人体试验等等。而常规的商业模式是由大公司出一笔钱,买断小公司所研发的技术。美国当今许多中小药物公司或生物科技公司都是以这种商业模式运作的。

当然,如果一个药物研究成功,其市场销售利润也非常可观。一个成功的药物,年销售额几亿美元甚至几十亿美元是常事。不管是生物科技还是传统的药物科技,一旦完成了产业化过程,产品的生产成本只占销售价的很小一部分。所以说,药物研发成本的高低,很大程度上决定了药物的生产成本的大小。药物研发的经费虽说高得让人吃惊,但实际上只是日后生产成本的预支而已。如果投资者能从这个角度看生物科技和药物科技的研发成本,那么投资人对药物开发的前期投入和病人对各类药物的高价位想必都会有一个全新的认识,会少许多抱怨和不平。

如果投资者决定了要投资生物科技和药物科技,下一步要做的事就是确认该投资哪一领域的生物科技和药物技术。一般都会选择投资新药。新药上市成功后也许利润很高,却也有他们的内在缺陷:即药物副作用在大规模行销后很长时间才会显现出来。如果发生这种事情,不但前期投资可能血本无归,还要面对日后客户的无休止的诉讼,让许多药物公司吃不消。生产胸部硅胶填充物的道康宁公司曾因此产品而获得了丰厚的利润,后也因谣言满天。大量隆胸美人到处告状,公司花了几百亿美元与所有隆胸人和解而破产。药物公司先发后亏的例子不胜枚举,许多都是与法律责任息息相关的。