成本控制流程精选(九篇)

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第1篇：成本控制流程范文

关键词：竞争优势;价值流;成本控制

著名管理学家迈克尔波特在1985年《竞争优势》一书中提出价值链的概念，他认为源于价值链上的各个环节，企业的研发、生产、销售、采购、物流等环节都有可能为企业带来竞争优势；管理者通过价值链分析，把注意力集中在关键环节上，使企业在竞争中处于不败之地。企业的竞争优势具体表现在成本优势、差异化优势和品牌优势。对于制造业企业来说，成本优势很大程度上决定企业的未来发展，成本管理对于制造业企业至关重要。价值流是价值链的一个细化概念，其重点是分析与企业增值相关的活动和企业价值流动相匹配的企业活动流程。基于价值流的视角，制造业企业以价值流动的角度进行成本控制，获得成本优势对于制造业企业的发展至关重要。

一、新商业模式下企业传统成本控制面临的困境

新商业模式不同于传统商业模式，其特点是价值创造、以客户需求为中心、以企业联盟为载体、以应变速度为关键、以信息网络为平台。新商业模式对于成本控制管理的需求是符合企业战略发展，传统的成本控制方式不能满足此需求，其困境主要表现如下：

（一）流于形式

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，企业应该对其充分重视，甚至上升到战略高度，但是有些企业并未充分意识到这一点，企业的实施仅仅是应付了事，流于形式，管理方法仅仅是生搬硬套国家相关法律，成本管理缺乏执行，忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用。

（二）缺乏市场观念，高效率并不意味高效益

成本是一个企业投入的表现，关乎企业的生产效率。低成本意味着高效率，表示少投入多产出，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，众所周知，产量的提高可以降低每个产品固定成本，简单计算可知，产量的提高可以降低单位产品成本，在产品都可销售出去的情况下，企业的利润也就越高。但是一味地提高产量并不一定卖得出去，这种忽略消费者需求的方法仅仅提高短期利润，但可能会导致企业产品囤积，最后爆发企业危机。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

（三）管理手段落后不适应现代企业发展

生产过程的成本管理仅仅是成本管理的一部分，虽然很重要，但仅仅是重视生产成本管理，企业也不会得到很好的发展。现实情况是，许多企业仅重视生产过程成本管理，忽视其他配套的成本管理，导致成本管理效果并不好。传统成本管理方法导致一些企业成本管理缺乏科学性，成本预测、成本决策缺乏可行性、制度性；成本计划也是缺乏可行性。此外，在传统成本管理中，偏重财务成本核算，忽视管理成本核算；或只偏重生产成本的核算，而轻视产品设计成本和销售成本的核算。成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段，缺乏成本管理数据库，没有形成成本管理网络化、现代化。

（四）过分依赖现有的成本会计系统

传统成本管理系统方法僵硬，不能灵活多变，企业也陷入为降低成本而降低成本的怪圈，导致成本管理不能为管理者提供决策所需的信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，更不能发现问题及时改善，从而误导企业经营战略的制定，阻碍企业发展。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，缺乏管理人员需要用到的信息和资源，导致管理人员对成本管理业不够重视，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。但是现代的企业需要弹性的成本管理，必然需要成本管理采用灵活的方法。

（五）成本信息背离现实

“业务量是影响成本的唯一因素”是传统成本管理的基本假设，成本的核算过程不合乎现实。传统非成本管理在过去行得通，主要是过去企业主要是高度劳动密集型企业。在这种企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），不会对产品成本造成严重扭曲，背离现实。但在现代商业环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合乎现实的现象：用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用，而不是如实反映这二者的成本情况；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

二、价值流成本控制与其他控制理论比较

随着企业管理的发展，成本控制领域与演绎发展了丰富的理论成果，主要包括作业成本控制理论、战略成本控制理论和全面控制理论。

（一）价值流成本控制与作业成本控制

作业成本控制理论是斯朵伯斯教授于20世纪70年代提出，把成本控制深入到作业层面，重点集中在成本归集，即把某项成本的原因精确归集到对应单位中。价值流成本控制与作业成本控制的差异主要表现在：一方面，出发点不同。计划是企业作业成本控制的出发点，在企业进行某作业前，需要制定计划，确定企业目标和控制因素。而价值流成本控制的出发点是价值流动，关注并控制影响价值流动的因素。另一方面，控制流程不同。作业成本控制的控制流程是从确定控制程序、判断作业中心出发，然后将费用归集到明细账，计算并分配费用到各个作业，最后计算成本。通过作业成本控制，管理者可以确定成本，并确认最为增值的企业活动，对企业资源进行优化，改善成本，提高企业绩效。价值流成本控制的控制流程是：理清价值增值过程———分析影响因素———确定价值流。

（二）价值流成本控制与战略成本控制

关于战略成本控制，威尔逊给出了较明确的定义：“它是一种更高层次上的问题，强调管理成本的重点，它是为企业的战略目标服务的，以便能在竞争激烈的市场中保持良好的竞争优势。”顾名思义，战略成本控制是站在战略的高度思考成本控制问题，将成本控制融入企业战略，获得竞争优势。价值流成本控制与战略成本控制的相异表现在：其一，手段不同。战略成本控制的手段主要是战略分析方法，包括：标杆分析成、SWOT分析分析和成本决择分析等；而价值流成本控制是通过增值分析，研究企业成本控制欲价值流的问题。其二，角度不同。战略成本控制是站在战略的高度来分析企业成本控制问题，具体来说，在进行企业活动时，监察成本是否有所偏离战略，及时纠正，确保战略实现。

（三）价值流成本控制与全面成本控制

全面成本控制重点在“全面”，指的是全面审视企业活动，全面持续改进问题。价值流成本控制与全面成本控制的差异表现在：其一，手段不同。全面成本控制重视“全面”，在可利用的资源内，对各项企业活动产生的费用进行全面的研究，进而开展一系列改善措施。而价值流成本控制则是运用一切可利用的方法来进行成本控制。其二，思路不同。全面成本控制的基本思路是：在保证企业战略实现的基础上，利用全面成本控制的方法，进行考核评比，优化企业成本，而价值流成本控制方法的基本思路是从价值增值和降低耗费。

三、价值流理论在制造业成本控制中的设计

价值流成本设计包括5个关键步骤，依次是：设计视角的确定、目标定位的确定、控制标准的确定、驱动因素的确定和建立控制中心。

（一）设计视角的确定

根据国内外已有文献可以发现，运用价值流理论，成本控制可以从行为，组织结构，技术和环境四个视角进行设计。其一，行为视角：将企业的持续竞争力归咎于组织行为特征，比如组织文化、组织成员关系等等。其二，组织和结构视角：探讨组织结构以及组织结构的改变对价值流成本管理绩效的影响。其三，技术视角：研究实现价值流成本管理的技术，主要包括目标成本法和作业成本法。其四，环境视角：研究环境因素的改变对价值流成本管理的影响。

（二）目标定位的确定

目标定位的三个方面是：其一，企业内部价值流分析。内部价值流是企业活动的纽带，连接的是从原材料到消费者获取产品的全流程，企业内价值增值的全过程。企业内部价值流分析可以帮助管理者用全局眼光确定如何来降低成本，提高企业绩效。其二，供应链价值流分析。供应链价值流分析的目的是让企业在关注自身发展的同时，也时时关注经济大环境的变化，整合资源，提高竞争力。其三，对手价值流分析。对手价值流分析的目的是找出企业自身的优劣势的同时，确定对手的优劣势，据此制定竞争战略，提高企业竞争能力。

（三）控制标准的确定

广泛意义上的价值流成本控制标准包括：价值流成本管理控制内容和价值流成本控制标准的种类两部分。价值流成本控制标准的内容含有采购资源标准和消耗资源标准。采购资源标准是指预算时企业活动的资源需求，但并不确定总的成本标准，仅确定单元驱动因素的成本标准；消耗资源标准是基于生产过程中驱动因素的消耗情况而制定的。价值链成本控制标准的种类包括结构性控制标准和生产经营性控制标准。结构性控制标准是指合理的企业结构上成本，使得企业获得竞争力；生产经营性控制标准与作业成本控制标准相似，是指分析成本驱动因素及其原因和各因素之间弹性。

（四）成本驱动因素的确定

成本驱动因素指的是对成本习性产生影响的因素，其中成本习性为经营活动与成本相互间关系。成本驱动因素会引发价值活动，通过分析成本驱动因素和价值活动的关系，分析成本驱动因素对价值活动的影响，深刻把握成本驱动因素。成本驱动因素的确定需要先分类后识别。（1）成本驱动因素分类。成本驱动因素主要可以分为两种大类，八种小类。具体来看，结构性成本驱动因素指的是企业生产过程中与生产直接相关和与战略实现相关的成本驱动因素，涵盖：活动范围、生产规模、经营技术、作业经营、产品多样性。执行性成本驱动因素指的是与企业执行相关的成本驱动因素，包括：活动联系、生产能力、企业向心力、影响力度。（2）成本驱动因素的识别。识别成本驱动因素是价值流成本管理的关键环节，对实施价值流成本管理至关重要。识别成本驱动因素的方法有很多，主要包括成本驱动因素的相互作用和成本驱动因素的量化。不同成本驱动因素间具有相互作用，可能是正向的加强，也有可能是负向的减弱。识别是哪种相互作用对确定价值流活动因素性质至关重要。此外，研究发现这两种相互作用的关联性很大，很难区分。所以，企业在分析成本驱动因素相互作用时，必须高度重视，进行深度分析，才能理清成本驱动因素的相互作用。成本驱动因素的量化可以分为三步骤：其一，比例，即成本驱动因素占总成本的大小；其二，影响力，即这项成本驱动因素对作业的影响情况；其三，与竞争对手比较，即竞争对手是如何定位该成本驱动因素的，比例和影响力有何不同。

（五）价值成本控制体系的建立

（1）职能型组织结构。职权明晰是成本控制的基础，可以确保成本责任归属，提高效率，也有利于发现问题。以价值流为基础，分割建立价值流小组。依据工作性质和责任性质的不同，分割建立各个价值流小组，每一个小组为一个独立的价值成本控制体系，实施独立领导，为企业开源节流。虽然每个价值流小组有其自己的目标，但所有小组的目标是与企业整体目标相一致的，为企业战略服务，为企业发展服务。（2）绘制价值流流程图。价值流流程图制定过程是指在研究原材料到消费者整个价值流程的基础上，计算每项作业耗费时间，记录物流、信息流、资金流和价值的流动，分析资源是否有浪费及其原因，制定改善方案，最小化成本，最后统筹考察企业每个单元价值流状况，制定新的价值流程图。（3）价值流信息的网络化。随着科学技术的发展，互联网的普及，企业将网络技术运用到日常管理是必然的选择。通过网络化，可以实现对企业实时监控，随时调整。价值流信息的网络化，可以将已有的成本控制数据结合价值流成本控制思想，建立价值流成本控制数据库。价值流集成数据库的建立有利于监控分析企业相关活动，降低不必要的耗费，提高企业效率，进而提升企业竞争力。

四、价值流理论在制造业成本控制中的运行

价值流理论在制造业成本控制中的运行的评价包括5个方面：评价经济效益、价值流评价指标、确定评价标准、价值流优化和评价方法。

（一）评价经济效益

企业在生产产品、创造价值的同时，肯定也要承担相应的成本，成本之间又存在一定联系。评价企业经济效益甚至价值流上各个环节经济效益，就要理清企业产品经营活动情况、企业资源耗费情况、相应成本情况和企业增值情况，再进行分析。

（二）价值流评价指标

不同的评价指标服务于不同的目的。价值流成本管理的目的是最大化企业价值，最小化企业成本。因此，对于价值流评价通常选取两类指标：企业价值增值程度和价值链优化程度。一方面，企业价值的变动既可以指企业市场价值的变动，也可以指企业利润的变动。现实情况下，企业价值增值指标的首选是企业市值的增减变动，在无法获得公司市值的信息情况下，选取利润类指标作为衡量企业价值增值的替代指标。另一方面，价值流优化程度体现在数量、质量和时间三个方面：数量方面的优化主要目的是达到帕累托最优。在分析价值活动数量的基础上，运用帕累托分析，删掉无意义的价值活动，提高效率。质量方面的优化目的是在不影响现有产量下，提高产品质量。通过分析价值活动中的函数关系，适时调整，达到质量优化的目的。价值流优化的时间方面指高效利用时间资源，及时完成订单，并有临时任务处理能力，以满足市场对企业产品的需求。这类指标可用生产周期，顾客需求反映时间和存货，应收账款周转率等来衡量。

（三）确定评价标准

实施价值流成本管理的效果要与实施前进行对比，与预期比较，与其他企业进行对比，才能评价。实施价值流管理前企业的评价指标实际数、价值流优化方案预期指标数、同行先进企业评价指标实际数是最为常见的三种指标方法。其中，实施价值流管理前企业的评价指标实际数的企业在进行价值流成本管理前，企业价值、产品质量和生产周期等指标有一特定数值，企业可将这些数值作为基数，然后比较实施价值流成本管理后这些指标数的变化，以判断价值增值程度和价值流优化程度有否改善。而实施价值流优化方案预期指标数的企业在进行价值流成本管理前，一般会制定计划和设定预期可达到的指标数。企业对价值流成本管理评估时，可以把实际数与预期数进行比较，如果有差距，分析原因，可调整预期指数也可以改善价值流成本管理实施情况。同行先进企业评价指标实际数这种方法类似于标杆法，利用同行先进企业的评价指标作为参考，可以分析企业与先进企业之间的差距，发现问题，改善现状。以上三种方法都有相应的缺点，较为片面，比如，与实际数的比较，不能发现实施价值流成本管理究竟有没有达到目标；与预期数比较，预期数的设定有主观性；与先进企业比较，企业之间有条件的客观差距，不能把先进企业的做法生搬硬套。在实际操作中，可以综合三种评价方法，使得评价结果客观、公正。

（四）价值流优化

价值流上活动的性质不尽相同，需要运用的优化方法也相应的会不一样，这会导致一定的不协调，主要体现在数量、质量、时间和经济效益四个方面。这四种不协调中，数量、质量、时间上的不协调更容易被发现也较容易解决；相比之下，价值流在经济效益上的不协调并不一定会被立刻发现，而且造成原因也可能多种多样。对于经济效益上的不协调，首先要发现不协调。发现不协调有以下方法：一种是非系统方法，即通过对价值流上某一个环节进行观察分析以发现问题的思路，包括听取优秀员工的意见、听取专家的意见；另一种是系统分析方法，即通过对企业价值流进行系统分析以发现不协调的方法，例如价值工程法。在发现经济效益的不协调基础上，可根据不协调的原因，分别进行优化，解决问题，实现价值流优化的目标。

（五）评价方法

研究发现，在众多绩效评价方法中平衡计分卡评价法最适用于价值流成本管理评价。平衡计分卡不仅包括财务的评价，还包括内部经营、客户和学习和成长另外三个指标，强调从发展的角度全方位评价经营价值流成本管理。而且多维度评价评价价值流成本管理，有利于细化各个部分的优势与不足，为改进措施提供方向。总之，激烈的市场竞争对企业的生存和发展提出了严峻挑战，拥有独特持续的竞争优势有利于企业立于不败之地。基于价值流的成本控制不同于传统的成本控制，从创造价值出发，成本是为创造价值而必须的，“价值创造—成本发生—创造价值”的良性循环，为企业成本控制开辟了一方新的天地。

作者:张东晖 单位:浙江天平会计师事务所有限公司

参考文献：

［1］魏士银：《制造业成本控制方法和实施的探索》，首都经济贸易大学2008年硕士学位论文。

［2］刘均敏、孙晓平：《传统成本管理的缺陷及其成因》，《企业改革与管理》2006年第8期。

第2篇：成本控制流程范文

一、美、德物流成本控制经验分析

（一）美国物流成本控制的发展

首先，美国有较完善的公路运输网络。如著名的西海岸加州1号公路、66号公路、101公路等，这为企业提供了科学规划物流运输网络的便利条件，再加上美国燃料价格相对便宜，因而美国物流企业大多采用公路来运输，有效降低了物流运输成本。据美联社报道，FedEx公司受益于低燃油成本，2015年第三季度的利润增长超过了50%，高于华尔街预期。除此之外，美国政府科学地规划了物流运输网络，形成了具有立体空间的运输网络，促进海、陆、空等组合形式联运发展。如在航空运输方面，美国航空运输网络约占全球航空线路的50%以上，飞机场13000多个，为美国物流成本控制起着不可或缺的作用；在海洋运输方面，较有名的有北大西洋航线、大西洋航线等，在这些航线沿岸还有着便利的港口，如亚特兰大、波士顿、坎布里奇、芝加哥等，并且航空、海洋、公路运输网络紧密衔接，进一步降低了物流成本。另外，美国Expeditors全球物流服务公司也能向客户提供了一个无缝的国际性物流网络。该企业内各部门分工明确，互相推进，物流运输中各个分工的专业性强、职责明确，而且在美国及海外办事处均提供报关服务，当货物通过公路或铁路运输到达港口报关之后，会尽快通过航空或海运等形式发往目的地，而不会使货物滞留、积压。因此，美国物流运输行业有效地将公路运输、海运、航运等形式衔接起来，进而控制了物流成本。

其次，美国拥有比较完善的第三方物流企业。第三方物流的作用已从最初降低客户物流成本转向当前提升客户体验满意度，产生这一变化的原因在于美国第三方物流功能在转变，即从提供仓储、运输等功能，延伸到了咨询、信息、管理等综合，从而也控制了物流成本，提升了客户服务体验。根据美联社抽样调查，2013年到2015年，美国第三方物流企业的客户物流成本订货周期从7.1天下降到3.9天，平均下降11.8%，物流资产下降24.6%，库存总量下降8.2%。由于物流信息是物流管理的基础之一，实体物流需要物流信息来控制、引导，因而美国企业物流合理化的一个重要途径就是相继提高完善物流信息化，从而减少了物流配送环节，也可以控制物流成本。并且，高水平的物流信息网，有效地降低了美国物流管理成本。同时，企业内外的物流信息传输可以通过建立Internet的电子数据技术交换而进行，从而完成了对订单录入、处理、跟踪、结算等综合业务处理的无纸化流程，进而实现了低碳运输方式，以此有效降低了物流成本。据沃尔玛RFID试点店的最新应用研究显示：通过为期29周时间调查，对采用和未采用RFID各12个试点商店进行研究表明，试点商店实施RFID技术后，物流成本降低了16%，而未采用RFID技术的试点商店物流成本依然较高，因此，美国第三方物流企业信息化的高速发展，为美国物流成本控制起到重要作用。

此外，美国拥有完整、快捷的社会物流分流体系，分布在社会各地的物流节点（如港口、仓储中心等），都在依据、依规安全快捷地处理货物分流，这是美国社会物流成本下降的基础。

（二）德国物流成本控制的发展

第一，德国物流标准化、信息化程度高。德国政府采取多种措施推动了其物流标准化和信息化程度的不断提高，提升了物流的高效运营，真正实现了托盘、条形识别码以及集装箱的综合广泛的应用。物流仓储中心根据条形码进行物流信息的统计及提取货物，完成了各种物流运输、装卸装备的标准与托盘标准有效衔接，各类运输方式之间的物流设施与物流包装之间标准统一，也缩短了物流配送时间，减少了流通环节。再加上计算机物流管理软件业已广泛应用，利用信息网络联结起全国的需求量信息和连锁经营者需求，对物流信息的采集、分类、识别、跟踪和查询，也使德国物流已基本完成了物流信息化。例如德国卡什塔公司应用了网络技术、条形码技术，其所管辖下的所有商店配备了计算机系统及条形码识别机，因而每个分店都可以随时了解某种商品的存量及销售情况，进而及时分析出销售趋势。分店或商店根据本店销售量，每周向分店中心订足够货物；分店中心再根据分店货商店的销售情况向仓库中心订一到两次货物；仓库中心依据所辖分店货商店销售情况，再进行组织配送货物，一般情况下，分店或商店向分店中心预报订单之后，收到所订货物的时间仅需40小时。在未使用条形码识别机之前，使用自行采购的方式，卡什塔公司每个分店或商店需要预订3个月的商品存储量，而现在只需要一个月的商品存储量即可满足分店或商店对外经营需求。

第二，德国拥有完善的交通运输网络。近些年，由于德国政府在公路、铁路、港口等物流基础设施建设大力投资，因此目前德国拥有最密集的交通运输网络。公路、铁路均为欧洲平均水平的两倍，德国各大城市都建有物流园，平均规模约140万平方米，将陆运（铁路、公路）和水运（内河航运）两大系统有机地结合，有效降低了物流成本，经济效益进一步提高。同时，德国政府注重物流发展规划以及协调建设工作，现已规划物流中心及货运中心共计70个，投入使用的有40个，20个正在建设中，余下的仍然在决策中。物流运输及货运中心的规划与当地经济发展具有协调作用，使物流中心形成网络，形成了良好的物流运输基础。德国通过完善政策，为物流企业创造了良好的经营条件，以此引导企业从事物流服务，进而迅速提升了经济效益与社会效益，如投入产出比为1：6的德国不莱梅物流园区，引导城市货物运输业井然有序，物流运输成本得到有效控制，因此提升了企业的经济效益。

第三，德国企业采用外包模式控制了物流成本。近十年以来，德国为了顺应零售行业的国际潮流，物流管理模式正逐步转变。传统销售模式是生产制造商将产品分销运送给全国各地经销商，而现代物流管理模式是生产商将产品集中到一个配送中心或者仓库，由该配送中心分销到各地集散中心，再由集散中心按订单配送到消费者。在此背景之下，外包在欧洲物流业及德国物流市场逐步发展起来。据纽伦堡大学最新数据显示，在德国物流服务包括运输、中转、仓储在内年交易额约为1840亿德国马克，其中物流服务供应商占有超过50%的市场份额，达到930亿德国马克，在实行外包服务之后物流成本较低了1300亿德国马克。与此同时，欧盟15个国家及瑞士、挪威等国的中转、仓储和运输营业额超过了6000亿德国马克，综合服务供应商全部市场营业额业已超过8800亿德国马克。可见，物流外包为降低物流成本起到积极作用。

二、我国物流成本控制存在的问题

（一） 物流基础设施水平较低，物流成本未能有效控制

依据社会发展程度，提高物流设施标准化程度，使得物流设施能够通用，是企业降低物流成本的有效途径。由于我国物流和物流管理思想产生较晚，各个分系统在没有归入物流系统之前，早已产生了各自系统对标准化的定义，分系统合并到物流系统之后，在标准制定内容上呈现互不关联、各地区各行业各自为政的现象，物流基础设施标准较低，影响了物流效率的提高。例如目前我国大型水泥筒仓的标准由建设部制定，而交通部系统负责改装企业散装水泥运输车，最终导致筒仓进口管径与运输车的出口不一致，这就还需要一个异径管接头与两者相匹配，增加了物流运输成本，造成工作效率下降等现象。因此，现有的管理体制增加了管理难度，对协调标准工作产生不利影响，从而阻碍了物流标准化进程。此外，物流基础设施标准化建设程度低，使得企业降低物流成本方面难以发展。以托盘的使用为例，托盘指用于集装、堆放、搬运和运输过程中，放置货物和制品的水平平台装置，广泛应用于生产、流通、仓储等领域。衡量一个国家物流现代化运作水平的高低，在于这个国家拥有的托盘总量。据不完全统计，美国的托盘人均占有7～8个，日本托盘人均占有4～5个，而我国托盘拥有总量远远低于发达国家，人均占有不到0.1个，我国企业通用托盘数量严重不足，限制了托盘的使用率，从而制约了物流现代化运作水平，不利于物流成本的降低。总体来说，我国物流基础设施水平已有长足进步，然而相对于高速发展的物流业而言，物流基础设施依旧滞后，物流成本依然居高，这已成为我国物流成本占据 GDP 比重较高的原因之一。

（二）物流信息利用率较低，致使物流管理成本较高

当前我国大多物流企业规模较小，无力发展物流信息化，行业信息应用水平依然较低，进而使得物流管理成本仍旧处于较高的状态。据中国物流信息中心数据表明，我国仅有18.3%的物流企业采用信息系统。由于物流行业信息化利用率低，使得仓储、管理成本长期较高。我国管理成本在GDP中占比为0.4%，超出美国五倍；仓储成本占GDP的比重为6.3%，高出美国近一倍。以仓储为例，由于物流企业信息化程度不高，无法对库存数量精确掌握，因此无法做到“零库存”。而较多的仓储量既占据了大量仓库，使其存货周转速度慢，利用率低下，占据企业大量资金，抑制了企业经济效益。此外，物流企业无法准确掌握仓库的空置信息，造成仓库利用率低下。据行业数据显示，目前在我国现有30多亿平方米的仓库，空置率达到了40%。当前国内一些物流企业还在不断建造大型仓库，既造成社会资源的严重浪费，又成为物流仓储成本长期居高不下的根本原因。

（三）我国物流成本核算制度不完善，未能有效控制物流成本

迄今为止，我国物流行业成本核算未建立起一个完善的制度，还不能有效的控制物流成本。主要表现在以下三方面：首先，我国物流核算标准没有统一。由于整个物流行业存在不同的衡量成本核算标准，因此各物流企业财务人员从自身出发，为寻求方便、易行的核算方法而自行决定，因而无法对物流成本体系进行科学、合理地评估。这样一来，物流行业内部企业之间的交流愈加困难，对物流行业与其他行业的交流造成不利的影响。其次，没有科学管理框架。目前在我国企业财务制度中，管理人员将物流活动的相关支出与企业各项费用混同，或者在材料产品制造成本中，计入部分物流成本制造费，并没有对物流成本单独设立会计科目进行核算，致使物流成本核算模糊，不能为企业将来的规划作出有效参考。另外，我国物流企业对物流成本核算缺乏足够的认识。多数企业对于设备折旧费用、人员培训成本、物流环节所消耗的资金利息等隐性成本比较缺乏足够的重视，以及各企业所计算出的成本就缺乏相互对比的基础，比如由于效率较低而增加的时间成本、物流组织活动不适当所导致的风险等，而对运输费、搬运费等显性成本有着足够多的关注。可见，企业物流成本核算制度的不健全，影响了物流合理快速发展。

（四）我国物流运输安全保障较低，增加了物流成本的支出

在我国传统物流运输过程中，货物被盗、遭抢时有发生，而受到碰撞、挤压、高温、潮湿等原因造成货物毁损、灭失现象也屡屡发生。目前传统的物流监管方式无法及时发现这些情况。例如电子产品，由于其制作精细，具有高货值、小体积的特点，在运输过程中因为碰撞、挤压、高温、过潮等容易损坏甚至损毁，同时也易引发不法分子的盗窃和抢劫，给物流公司和客户带来巨大损失，增加了物流业运输成本。据《南方日报》2015年8月13日报道， 8月6日凌晨，货车司机张师傅在京珠高速上被盗25万元电子货物。2014年在韶关坪石也有物流公司丢失了5箱为电子产品，价值约5万元，类似案例一直在发生。据相关媒体报道，2015年4月，德邦物流运输价值较大的货物到北方某地，其中有价值6万多元的货物在途中被盗。据行业数据资料统计，近些年来，仅发生在京珠高速上的物流货运车盗物品价值就上亿元，深圳几乎每天都有物流企业货车在京珠高速上被盗，涉及超过百家的物流运输企业。因此，我国物流运输过程中安全保障系数较低，大量增加了物流成本支出。

三、优化我国物流成本控制的新途径

（一）优化交通运输网络，促进多式联运模式

从美国，德国物流控制成本的成功经验来看，我国政府相关部门必须着力改善目前物流基础设施发展相对滞后的问题，为物流行业科学规划运输网络提供基础条件。众所周知，物流基础设施的建设具有周期长、收益低、投资大等特征，仅仅依靠政府的力量还远远不够。尤其是我国西部边远地区，地方财政捉襟见肘，无力承担高昂的基础设施建设费用，由此可以引入民间资本、物流企业资本，通过出台一系列的优惠政策，吸引资金进入到物流基础设施建设中。同时政府应鼓励发展海铁联运、铁水联运、公铁联运、陆空联运等多种运输形式，以此实现多式联运，加强物流企业的信息化建设与信息化水平提升，促进物流行业的稳健、快速发展。

（二）充分提高仓库利用率，合理控制库存数量

通过分析美国、德国物流成本控制的经验，对降低我国库存持有成本，控制物流成本有着极大的借鉴意义，具体从以下几方面去完善：第一，对我国物流行业而言，引入信息化管理技术，提升仓库利用效率，并进行全局统筹规划现有仓库，提高仓库利用率；第二，加强仓储货物管理，对仓库中的货物实施分级管理，减少货物搜索时间，提高货物检索效率；第三，控制库存数量，降低资金在库存中的占用。鼓励客户与厂商之间的直接沟通、付运，加速资金与货物的周转，推行“零库存”战略，进而控制物流成本。最后，基于目前我国物流行业信息化发展水平程度较低，需要重点发展信息网络技术，完成物流配送环节资源优化配置，促进物流成本的科学控制与有效降低。

（三）转变现有物流运输模式，最大化的控制物流成本

我国现有物流运输模式依然是以粗放型模式发展为主，物流运输成本较高，抑制了我国经济快速稳定的发展，因此需要重点发展绿色物流运输产业，支持物流企业使用再生能源，并不断地研究开发节能型物流装备，以此减少仓储和配送中心能源消耗。要鼓励和引导企业在交通运输方式与低能耗运输工具方面合理选择，必须制定合理的送货线路，提高物流组织化程度，科学调整送货周期，减少车辆空载率实现有效配载。同时，要以单元装载系统为介质，实现一体化运营物流，通过利用互联互通实现物流运输方式的有效转换，包括海运、海空运及铁路运输方式的转换。一体化物流使得整个物流系统更加流畅、完善，也可以大幅度减轻社会物流成本的负担。不仅如此，还需要在城市一定区域内进行有目的、集约化的联合配送，联合配送可由同一行业中小企业或同一区域单位协同进行，采用统一而又分散的集货、送货服务，这样也可以降低市内空载率，提高货物运输效率，减少环境污染，不断地完善物流配送体系。

（四） 完善现有的物流管理体制，控制物流成本提高物流产业效率

首先，物流活动涉及到经济发展中的各个领域，由此国家政府应协调物流各环节中各个经济部门合作，从而降低物流在各环节中活动的经济成本。其次，完善物流产业的法律法规。物流法律法规既能修正对物流产业发展不利的规章制度，又能对物流企业的行为规范作出正确的指引与监督，使物流产业得到更好发展；最后，物流产业的发展，除了要增加投入外，国家应对物流行业发展给予一定优惠政策，如税收优惠方面、物流园区建设优惠等，为物流产业发展提供更有力的环境支持，从而进一步提高物流产业利用效率，降低物流成本。

第3篇：成本控制流程范文

关键词 物流系统 成本控制 第三方物流

我国全物流总成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连续7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而国外物流发达国家的水平是8%~10%左右。截至，我国的物流业仍然处于初级阶段，停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不很理想。与此相对，物流理念引入我国已有20余年的，但物流真正为企业所重视，被提升到企业战略管理的高度，第三方物流形成实际意义上的产业，则是在进入21世纪才刚刚开始而已。

当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。提出物流支出费用重要性的“黑大陆”学说，指明人们对物流费用了解十分片面的“物流冰山”；阐明物流成本控制是企业利润着眼点的“第三利润源泉”假设；简便易行的物流成本法——“物流ABC”计算法等国外科研成果令中国企业眼花缭乱。值得我国企业警醒的是，这些理论学说均是建立在国际化大型企业的调研基础之上。而我国的物流业基本是由50亿美元规模以下的中小型企业组成。国际上已有的先进物流理念如何在我国特有的情境中合理，成为了一个急待解决的重大的课题。

1 物流系统成本

物流系统涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各个环节。站在企业的角度，需要降低的并不是系统中某一个环节的成本，而是从全局出发，控制最终系统成本。要达到这一目的，需对物流整体系统进行调整、改进和优化，以尽可能低的物流成本提供尽可能高的物流服务质量。物流各子系统在自身得到合理优化的基础上相互衔接、相互适应，形成最佳的结构及运行机制，既能充分发挥各子系统的效能，又能使系统的整体效率得以充分体现。最终，确保物流系统有能力根据商品的种类、数量、交货要求、运输条件等，使商品尽可能由产地通过最少的环节，以最经济的路线，按时保质地送到用户手中，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。

提到物流系统，沃尔玛（Wal-Mart）集团是不可不提及的企业。沃尔玛经过44年的经营，在美国已拥有3 000多家连锁店，在海外拥有1 000家连锁店，员工多达88.5万人，是全球最大的零售企业。它所实行的成本领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的成本和费用控制。该公司现已建立62个配送中心，为全球4 000多家连锁店提供配送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应。沃尔玛公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5 500多辆大型货运卡车。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿km。配送中心完全实现了自动化，每种商品都标有条码，由十几公里长的传送带传送商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，甚至拥有自己的卫星。沃尔玛的物流系统是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到最低。

2 整合物流系统的思路

在现实中，最高的物流服务水平和最低的物流成本两者是不可能同时成立的，它们之间存在着一种“二律背反定律”。高水平物流服务要求有大量的库存、足够的运费和充足的仓容，这势必产生较高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这又必然减少服务项目，降低服务水平和标准。沃尔玛在美国本土设立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了“二律背反定律”，寻找到了自身最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的有机平衡点。它在美国本土的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。但是，进入中国市场的沃尔玛并没有立刻把它在美国本土的经营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时合理地逐步设置采购中心与配送中心，有条不紊地升级自动化水平。沃尔玛的这种态度颇值得我国企业玩味。

（1）运输成本控制。我国企业受规模所限，既没有必要也没有可能在短时间内拥有庞大的运输能力，更不可能广泛应用GPS定位之类的技术。这就要求企业必须充分运用社会现有设施，从全局出发，力求运输距离短、运输能力省、中间运转少、到达速度快、运输费用低、运输质量高，高效规划航空、铁路、公路、水路联运。

（2）配送成本控制。即使是实力雄厚的沃尔玛，来到中国后也没有立刻大规模的布局配送中心，而是按战略逐步开展业务。我国企业也应遵循这一原则，按网点分布和发展规模适度设置配送中心。一些生产型企业的内部物流在现阶段则根本不必考虑建立配送中心，只需优化仓储。

（3）物流设施与设备的合理化。每一个的物流都有自身的特点，企业应就此合理选择物流设备与物流设施。仓库是自建还是租赁，需要设置何种货架，使用何种材质、规格的托盘，配备哪些种类的运输、搬运工具与车辆等都是每个企业要认真考虑的。物流设施与设备不要求多而全，但一定要能适应本企业的特点。以商品流通为主业的武汉中百仓储配送中心拥有自己的欧式仓库，采取托盘式货架与重力式货架相结合，多用塑料托盘，配备厢式货车，以及包括“地龙”在内的四种叉车以满足物流需要。以第三方物流为主业的招商局武汉分公司则是租用仓库，采用托盘式货架，主要用木制托盘，实行公路、铁路联运，适量装备两种叉车，全公司在岗人员亦不足30人。

（4）信息系统适度化。自始自终伴随物流的信息流决定了物流系统的有效性，指导着资金流的运作。当代需求多样化、个性化，生产类型向多品种、小批量方向，生产加工设备也从专用加工设备的流水生产线，转向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系统（FMS）。以一个中等商品流通型企业为例，其经营品种至少也在5 000种以上。由此产生的大量信息远远超过了人力的能力。物流系统为了适应这种变化必然需要实施高度的信息化。但这一信息化的过程可以也应该是渐进式的。沃尔玛在美国国内动用大型计算机设立数据中心，而武汉中百仓储配送中心只了手持扫描仪、计数器等相对少量的电子设备。信息系统不存在是否先进的问题，关键在于是否可以满足本企业的物流管理和成本需要。

3 物流系统的拓展

物流系统的成本控制不能只局限于企业内部。企业物流系统事实上已发展成为了供应链（Supply Chain）的一个有机组成部分。以神龙汽车有限公司为例，该公司相当多的部件由武汉本地的汽车零配件企业采购。神龙公司通过资质考核与招标的方式选择供应商，与他们成为利益共同体，通过共享信息，相互协调，确保神龙汽车的零配件供应，使神龙公司的内部物流运行顺畅，也有助于公司控制采购成本，保证产品质量。

事实上，企业供应链也仅仅只考虑了供应商、制造商、销售商，并没有充分考量所有的利益相关人。广义上的物流系统还包括了企业的上下游客户及所有利益相关人。将这些因素加入到企业的物流体系，再综合资金流与信息流就构成了一条较为完整的企业价值链（Value Chain）。这里的利益相关人指所有受到企业经营活动的主体。以一个啤酒制造商为例，它通过销售商将产品输送到消费者手中，与之相关的利益者可能有消费者、第三方物流企业、啤酒厂周边的居民甚至于有关的政府职能部门等。消费者是产品物流的终点，第三方物流可为企业提供服务，工厂周边的居民可能因企业造成的环境问题提出索赔，政府职能部门可能对企业的经营进行干预。企业价值链的优化要能为高效的生产提供保障，提升企业的服务水平，合理降低成本，也要适当地注意企业的社会效益。否则，企业内部的物流系统可能受到企业利益相关者的影响而达不到设计的初衷。

4

21世纪，我国企业面临着全球化的挑战，绝大多数产业出现产能过剩，买方购买力低于市场供给的局面。在这种情况下，制造业和流通业均以降低物流成本，提高服务水平作为获取竞争优势的重要途径。物流系统降低成本并不意味着同时降低服务水平。控制物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的最佳匹配点或区间，这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。我国企业应有选择地吸收成功经验，借鉴国际物流管理的成果，与界开展多方位的合作，加快我国物流的发展步伐。

1 吴清一.物流概论[M].北京：物资出版社，2003

2 邹宪民.企业物流成本的管理与控制[J].工程，2005（4）

第4篇：成本控制流程范文

［关键词］物流 成本控制 影响因素

一、企业物流成本

企业物流成本是指企业在生产经营过程中，商品从原材料供应开始，经过生产加工，到产成品和销售，以及伴随着生产和消费过程所产生的废物回收利用等过程所发生的全部费用。物流成本是企业的物流系统为完成物流活动，实现商品在空间、时间上的转移而发生的各种耗费的货币表现。具体的说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、物力、财力的总和。

二、影响物流成本的因素

物流的大部分责任不在物流管理部门，而在发生物流作业的部门，即采购、仓储、制造和销售部门。在物流成本这一问题上，销售部门或生产部门决定着物流成本的一大半。因此，它们是物流成本的决定者。这是由于物流的系统结构在很大程度上，受销售和生产部门制约的缘故，所以物流系统结构一经决定，过一半的物流成本就自行定下来了。

1.竞争因素

企业所处的市场环境充满了竞争，企业之间的竞争除了产品的价格、性能、质量外，从某种意义上来讲，优质的客户服务是决定竞争成败的关键。而高效物流系统是提高客户服务的重要服务的重要途径。如果企业能够及时可靠地提品和服务，则可以有效提高客户服务水平，这都依赖于物流系统的合理化。影响客户服务水平的主要方面有以下因素：

（1）订货周期。企业物流系统的高效必然可以缩短企业的订货周期，降低客户的库存，从而降低客户的库存成本，提高企业的客户服务水平，提高企业的竞争力。

（2）库存水平。存货的成本提高，可以减少缺货成本，即缺货成本与存货成本成反比。库存水平过低，会导致缺货成本增加；但库存水平过高，虽然会降低缺货成本，但是存货成本会显著增加。因此，合理的库存应保持在使总成本最小的水平上。

（3）运输。不同的运输工具，运输能力大小不等，成本高低不同。运输工具的选择，一方面取决于所运货物的体积、重量及价值大小，另一方面又取决于企业对某种物品的需求程度及工艺要求。

2.产品因素

产品的特性不同也会影响物流成本，主要有：

（1）产品价值。一般来讲，产品的价值越大，对其所需使用的运输工具要求越高，仓储和库存成本也随着产品价值的增加而增加。高价值意味着存货中的高成本，以及包装成本的增加。

（2）产品密度。产品密度越大，相同运输单位所装的货物越多，运输成本就越低。同理，仓库中一定空间领域存放的货物也越多，库存成本就会降低。

（3）易损性。物品的易损性对物流成本的影响是显而易见的，易损性的产品对物流各环节如运输、包装、仓储等都提出了更高的要求。高质量的产品可杜绝因次品、废品等回收、退货而发生的各种物流成本。

（4）特殊搬运。有些物品对搬运提出了特殊的要求。如对长大物品的搬运，需要特殊的装载工具；有些物品在搬运过程中需要加热或制冷等，这些都会增加物流成本。

3.空间因素

空间因素是指物流系统中企业制造中心或仓库相对于目标市场或供货点的位置关系。进货方向决定了企业货物运输距离的远近，同时也影响着运输工具的选择、进货批量等各方面。若企业距离目标市场太远，则必然会增加运输及包装等成本。若在目标市场建立或租用仓库，也会增加库存成本，因此空间因素对物流成本的影响是很大的。

三、成本控制的设计原理

物流领域被管理大师德鲁克称之为管理上的“黑暗大陆”，原因是物流领域是占用企业资金流通过程时间价值最大的一块，要在保证物流正常运作、确保物流成效的同时，进一步地降低物流成本。物流成本降低原理在于对物流的各个功能环节进行成本效益分析，彻底杜绝浪费现象，减少原材料、废料、次品以及燃料、动力等的消耗，对拿取工件、放置物品、集中零件及寻找工具等不产生附加价值的无用功通过工序分析或流程再造实现使之最小化，增加推进工序前进、创造商品价值和使用价值的有用功的比重，从而减少浪费、降低成本。

要有效地实现物流的规模效益化，就要通过对公司物流活动相关环节的计划化与运筹安排，将公司所需的物品与对公司产品的订货进行分析、汇总、配货，企业各部门所需使用的原材料、物料和燃料等，通过集中订货，使得集装货的规模扩大，从而获得因扩大规模而产生的生产、经销商品的单位成本降低。使得采购与销售尽可能地实现大量化与稳定化，企业的订货或销售都达到规模效益的标准。

四、物流成本的控制

1.横向控制

要有效地实现物流的规模效益化，就要通过对公司物流活动相关环节的计划化与运筹安排，将公司所需的物品与对公司产品的订货进行分析、汇总、配货，企业各部门所需使用的原材料、物料和燃料等，通过集中订货，使得集装货的规模扩大，从而获得因扩大规模而产生的生产、经销商品的单位成本降低。使得采购与销售尽可能地实现大量化与稳定化，企业的订货或销售都达到规模效益的标准。

2.纵向控制

物流成本的纵向控制实质上是物流过程的优化管理。物流过程是一个创造时间性和空间性价值的经济活动过程，就必须保证物流各个环节的合理化和物流整个过程的迅速和通畅。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行优化可以借助于先进的控制方法和管理手段，将纵向控制和横向控制交织进行。常见的技术手段包括采用数理分析方法和最优化原理来组织物流系统，实现最优组合控制。

物流成本的控制策略取决于物流的动态运作模式。因此，从系统的角度，依照企业的特点对物流成本进行分类，确定企业内部不同物流成本的控制指标和控制策略，动态分析物流成本控制。物流成本控制系统最重要的是能适应企业总体战略目标。

参考文献：

第5篇：成本控制流程范文

关键词：物流成本；问题；控制

一、引言

随着社会的不断发展，企业建立竞争的优势关键已经转变为建立高效物流系统“第三利润源泉”。当前物流成本过高已成为中国企业发展障碍之一。另一方面，物流及服务业是最早开放的行业之一，因此随着我国物流市场开放，国外物流企业进入，如何降低企业物流成本，增加企业竞争力，已成为当前中国业及物流企业急需解决问题。

二、物流成本相关理论概述

1.物流成本及物流成本控制涵义

物流成本有广义及狭义之分。狭义的物流成本只包括产品时间、空间上的转移而发生的装卸、运输等费用支出；广义的物流成本由系统化、综合化的物流概念推演而来，包括采购、生产加工、销售等流通全过程货币支出。与流通企业相相比，企业物流成本大都体现在所生产的产品成本之中，具有与产品成本的不可分割性。综上所述，企业物流成本是指从企业内部原材料采购开始，经生产中的产品加工，然后进入消费领域通过配送、运输等活动将商品交到顾客手中，最后步入废品回收和废弃物处理的流通全过程等各个环节所支出的人力、财力、物力总和。即业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生全部费用支出。

物流成本控制分狭义成本控制和广义成本控制。狭义物流成本的控制，就是指在企业物流活动中，对日常物流成本支出，采取各种方法进行严格控制和管理，使物流成本降低到最低限度，以达到预期物流成本的目标。广义物流成本控制，就是指物流成本管理，也就是把物流成本从生产经营成本中分离出来，按照统一标准进行物流活动专项费用统计及核算。

2.物流成本构成

企业物流成本是在物流过程中，为了提供相关物流服务，要占用及耗费一定活劳动和物化劳动货币表现。从概念来看，物流成本构成应包括整个物流过程各种耗费（人力、物力、财力）。而物流过程从广义来说，包括生产、流通和消费等全过程，也就是说这些过程中所涉及到和物流通有关耗费都应该计入企业物流成本，但由于所处领域不同，物流成本具体构成也有所不同。

3.物流成本的特性

物流成本是以物流活动整体为对象的，是进行物流管理，使物流合理化的基础。物流成本控制是以新环境及新管理观念为基础建立起来，在进行企业物流成本控制的过程中，管理者必须掌握物流成本的特性。在此背景下，才能对物流成本控制进行后续研究。作为第三利润源的物流成本，与企业其他经营成本相比具有如下特性：

（1）系统性

物流成本产生于企业生产经营过程中，从原材料供应物流活动开始，经过生产加工至成为产成品和实现销售以及伴随生产及销售过程所产生的废物回收和利用等全过程所耗费资源。

（2）隐蔽性

物流成本隐蔽性又被称为物流冰山现象，是日本的西泽修教授研究物流成本时提出一种比方。由于物流活动渗透到企业各项经营活动之中，使得物流成本的各个项目分散在企业成本核算的不同会计科目中。

（3）效益背反性

效益背反性，是改变系统的一个因素，会影响其他元素的变化。换句话说，任何一个元素的变化，都会影响其他元素的减损作用。利益矛盾是一种常见的现象，在物流领域，物流管理活动中反映着矛盾，也是困扰生产企业降低物流成本的主要因素。在物流成本管理中的各种物流活动成本的变化规律常常表现出矛盾现象。利益的逆向物流不仅将分为多个功能元素，使每个元素有机联系起来，全面了解物流，追求整体效果，是物流发展到今天的共识。

三、企业物流成本控制问题分析

1.企业物流意识、理念落后

我国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看作优化生产过程、强化市场的经营关键，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装及配送等物流活动分散在各个部门，并没有纳入一个部门对物流活动进行统一规划。这不仅是现代物流管理知识普及的问题，而在实际操作上把握物流总成本也存在着一定的难度。

2.企业物流信息化程度相对滞后

物流信息技术在企业中应用的相对落后，已经成为我国企业物流成本过高一个主要的因素。目前，我国企业物流技术水平远远落后于发达国家企业物流运用的水平，既体现在硬件技术方面建设和应用不足，更突出表现为软件技术方面发展的严重滞后。

3.企业物流管理水平低

企业物流专业化技术水平低。企业物流管理水平低下决定了物流成本控制管理水平较低，造成物流成本居高不下不断攀升。虽然很多企业对自身物流体制进行相应的改革，但并没有真正理顺，体制设计缺乏科学性、前瞻性，与社会物流发展和分工不协调，没有从供应链角度，整合供应物流、生产物流、销售物流等多方面考虑，在职能制或直线职能制框架下，依然是条块分割及部门分割。物流一体化组织结构依然难以达到预期目标，企业物流中心构建还有很多困难，如内部配送难以来实现，从而导致物流成本过高。

4.企业物流成本核算不健全

物流成本控制巨大潜力诱人的前景使得降低物流成本已经成为了我国企业应当努力的方向，但是传统成本核算却不能提供相关物流成本的准确信息，在成本核算时存在许多问题，物流成本核算主要问题有：在物流成本中，物流部门很多成本无法计算。

四、加强企业物流成本控制策略

1.树立物流新理念

首先，企业一定要加强物流地位，将其真正摆到企业第三利润源位置上加以对待，企业需要改变以前以规模效益为获得经济效益作为主要途径的这种思想，这不仅要体现在生产上，也要体现在物流上即及时物流上。其次，要充分树立服务观念，树立客户需求至上理念，处理好企业物流与用户的关系，加强两者沟通与协调，并可通过利润分享、市场开拓和信息传递等一些手段，使两者成为战略协作伙伴关系，合理布局企业物流地理位置，为用户提供方便优质的服务。

2.建立物流信息系统

建立物流信息系统，企业就可以在各项经营活动开展过程中，对从接受订货到发货等各种物流职能进行控制，使之更加高效率，还能够增加物流系统各环节对市场变化反应的灵敏度，也可以减少库存，节约成本。企业物流信息系统必须有明确功能定位和具体流程说明，企业物流对信息系统选用或开发，同时要坚持以实用为原则。实际上，企业建立物流信息系统主要是建立包含其中的物流理念和适合企业本身实际物流作业流程。

3.改造企业组织结构

要从根本上解决企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，必须要从改造企业组织结构入手，建立现代企业物流组织结构，即一体化组织结构。其一体化主要表现在：物流每一个领域都被组合构建成一个独立直线运作的单元。由于运作责任领域得到了很好的界定，作为一个运作单位，对支持和对采购和物资配送支持是同等对待。

4.建立相关物流成本核算系统

企业物流系统成本涉及的主要内容包括：直接人工费用、运输费（包括包装费和搬运费）、仓储费（仓库折旧等）、利息费用、办公费、差旅费、低值易耗品摊销等等。因为这些支出散落在多个会计账户中，在不打破原有财务会计框架的基础上，设置“物流成本”二级科目，利用部门核算原理进行汇总和统计。在二级科目下设“供应物流成本”、“生产物流成本”、“销售物流成本”、“废弃物流成本”三级科目进行归集。

五、结论

物流成本作为“第三利润源泉”已成为当前我国经济新增长点，但是由于当前我国对物流活动研究还不够完善，对物流成本揭示还不够，物流方面浪费不能得到有效控制，因此物流成本控制还没有真正进入科学管理阶段，进而也影响了现代企业管理水平。物流成本过高已经成为我国企业参与国际竞争的一个巨大障碍，它在很大程度上抵消了我国人力资源上相对的优势，对企业物流成本控制进行研究有着较为实用的价值。

参考文献：

[1]汪惠芬：企业应用理论与案例分析[M].北京：北京人民出版社，2011.

[2]于富生：成本会计学[M].北京：中国人民大学出版社，2010.

[3]李连军：成本会计发展趋势与对策研究[J].财会月刊，2011（6）：11-12.

第6篇：成本控制流程范文

【摘要】成本产生于产品或服务生产过程的各个环节，并在对人力、物力、财力等资源消耗过程中创造着价值。因此，在价值链流程中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过价值链流程分析，识别出各价值活动和成本间的关系以及价值活动和产品间的关系，才可以有效地实现成本控制。本文将从价值链流程分析的角度对成本控制问题进行探讨。

在现有制造环境下，直接人工成本比例大大下降，固定制造费用与其它费用比例上升，用在产品成本中占越来越小比重的直接人工成本去分配占越来越大比重的制造费用，分配越来越多不相关的作业、费用，如质量检测、实验、物料搬运等，以及忽略因批量不同而导致产品实际耗费的差异等，必将导致成本信息的严重失真，引起经营决策失误，成本失控。为有效地进行成本控制，本文将从价值链流程分析的角度对成本控制问题进行探讨。

一、价值链和业务流程概述

价值链的概念由美国学者迈克尔•波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的集合。企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。每一个价值活动的成本驱动因素都不同，其所创造价值的贡献和降低成本的贡献也都不同。各种价值活动相互联系则成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势之源。 业务流程是指为特定顾客提品或服务而进行的一系列精心设计的活动，这些活动相互联系而成的有序作业的集合体构成实现一定功能、完成一定任务的企业业务流程。在企业价值链中，一个业务流程就是以“顾客”为中心的从开始到结束的连续活动。顾客可能是产品或服务的最终消费者——外部顾客，也可能是企业内部的最终使用者——内部顾客。业务流程的出发点和归宿就是满足下一个顾客的需求，在这一过程中，包括了增值活动和非增值活动。 价值链和业务流程有着天然的联系，二者的最终目的都是为最终消费者提供有价值的产品或服务。价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。实际上，降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。

二、价值链流程分析的思想

价值链流程分析的基础是价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品或服务所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。这决定了价值链流程分析的第一步是价值链分析。价值链分析的实质是对构成价值链的各种价值活动进行价值分析，明确增值的目标和环境，做出具体发展规划；并且分解到企业经营各种作业中去加以实现。企业的人力、物力和财力都是有限的，需要分配在最能产生价值的地方。价值链分析为寻找企业增值的关键环节提供了途径。在企业增值目标的指导下，价值链可以通过结构化的方法，对各种价值作业进行分析，并通过与竞争对手或发展目标作比较，发现自己的竞争优势和劣势，确定企业发展的关键环节。企业的关键战略任务就是：重新安排新的价值链中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色区创造价值，也即重新构造企业的业务流程。当企业增值的关键环节确定后，具体的实现过程就需要业务流程来完成了。在企业战略发展规划的指导下，通过充分分析业务流程的顾客需求、需求模式、制约因素和效率目标，业务流程将得到最有效的改进。进一步分析流程的运作，它又是以流程中的作业为基本对象，这样业务流程增值又可分解为各个作业的增值，即：把作业看作最基本的投入产出单位，它的产出是向企业外部或下一作业提供的产品或服务等，它的投入是为其产出所耗用的企业资源或从上一作业获得的产品或服务费等。 依据这个层次，价值链流程分析可以分为资源动因分析、作业动因分析和业务流程分析三部分。资源动因分析与作业动因分析是通过对作业的识别和计量，作业消耗资源的归集与确认，分析评价各项作业有效的方法，业务流程分析是对作业之间的联系进行分析的方法。

1．资源动因分析——评价成本发生的必要性、合理性 资源动因是指引起资源消耗的起因，即作业消耗资源的原因或方式，它是将资源成本分配到作业中去的标准。作业消耗人力、物力、财力等资源，因此，要依据资源动因将发生的直接费用和间接费用归集到代表不同作业的作业成本库中。进行资源动因分析首先要调查产品从市场、设计、开发、生产、营销、服务到客户使用的全过程，在熟悉产品全生命周期的基础上识别、计量作业，并将共同资源动因的作业归类合并，建立同质成本中心（成本库）[1]；其次，归集资源费用到各成本库；最后，分析作业消耗资源的情况，确定作业的有效性。 由于作业成本库是根据资源动因一项项分配汇集而成的，所以对资源动因进行分析可以揭示作业成本的资源项目，也即作业成本要素，再通过作业成本要素和作业相关关系的分析，揭示哪些资源是必需的，哪些需要删减，哪些需要重新配置，最终确定如何降低作业消耗资源的数量，进一步降低作业成本，提高作业效率。

2．作业动因分析——判断作业的增值性 在将资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后，接下来的工作就是进行作业动因分析，以准确地把归集到作业成本库中的资源费用进一步分配到各项产出上。产品消耗作业，产品的产量、生产批次及种类等决定作业的消耗量，作业动因是指引起作业消耗的动因，是各项作业被最终产品的方式和原因，它是作业成本分配到产品中的标准。如台灯消耗的包装作业的数量受完工台灯数量影响，于是，完工台灯数量即台灯的作业动因。作业动因分析先从构成作业成本库的各项作业中，选择代表作业并计量作业成本库的分配率，计算、归集各产出的作业成本，然后分析各作业对产出的贡献，确认作业的增值性。 作业动因分析重在揭示动态的成本驱动因素，它的主要目的是为了揭示哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，应该减少，最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品成本，利用作业动因价值分析的结果可以判断出作业的情况，可以评价作业的价值。在这里，增值作业必须同时满足以下条件：该作业的功能是明确的；该作业能为最终产品或劳务提供价值；该作业在企业的整个价值链中不能去掉、合并或被替代。

3．业务流程分析 对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析后，还应分析各作业之间的联系，即业务流程分析。企业的各种作业相互联系形成作业链（业务流程）。作业链上各个作业好比链环，作业之间的联系就链结，它们环环相扣，缺一不可。在业务流程中，即使链上的各个作业都是增值高效的，也可能由于链结的问题，影响到整个流程的效率和价值。理想的流程应是作业与作业之间紧密相连，无缝隙的对接，作业之间的等待、延误时间最小。这点也验证了上文所述：各种价值活动相互联系则成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。

三、基于价值链流程分析的成本控制方法

基于价值链流程的成本控制方法就是在对资源动因、作业动因及业务流程分析的基础上，对业务流程和作业进行定量的资源消耗核算，通过作业对资源的消耗来计量流程内各作业的成本，再将流程内各作业的成本汇总为流程成本，各流程成本的汇总最终成为企业的总称，从而把总成本深入到企业生产经营过程的基本单位——作业之中，通过反映流程及作业的增值与非增值程度，动态地呈现总体价值增值在企业生产经营的各个环节形成和积累的具体过程，以便于对流程成本及作业实施管理和改进。 与传统的成本控制方法相比，价值链流程分析对成本控制的创新体现在以下几个方面：

1．价值链流程分析是一种对企业生产经营全过程进行成本分析的方法。价值链流程分析借助于价值链分析工具和业务流程分析工具，将成本分析的视角从产品层次追溯到作业及作业消耗的资源上，将费用发生和产品成本形成联系起来，形象地揭示了成本形成的动态过程，不仅使成本的概念更为完整、具体，而且也帮助经营者从宏观上和微观上了解企业的成本状况。

2．价值链流程分析的成本数据是依据成本动因——将成本直接对象化到生产的每一个作业，采用多样化分配标准而来的，使其提供的成本信息更加客观、准确，代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计。

3．确定价值链流程，可以充分理解各活动和成本之间的关系以及活动和产品之间的关系，通过分析，又可为企业决策提供有价值的信息，并暴露出企业潜在的一些问题，对进一步进行成本控制提供依据；对所有的价值活动进行成本与价值的衡量，并通过提高效率的方式来帮助缩减、整合或删除某些价值活动，使成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。 价值链流程分析方法对成本控制提供了一种研究思路,目前在实施过程中还受到多方面的限制,主要是数据收集方面的困难,因为现在会计系统建立的基础不是基于价值链流程的思想,不能为其提供所需要的数据。但随着信息技术的发展和竞争的激烈,企业将在微观的层次上研究成本控制问题,研究价值链流程的成本驱动因素,能为建立更复杂的会计系统提供条件。

参考文献：

1．迈克尔•波特．竞争优势[m]．北京：华夏出版社．2001

2．南京大学会计学系课题组．中国企业成本管理方法及其效果的调查分析[j]．会计研究．2001，7

第7篇：成本控制流程范文

随着城市化进程的加快，我国餐饮业发展迅速，餐饮行业的市场竞争已经进入了白热化阶段。面对愈演愈烈的市场竞争，很多餐饮企业都面临着巨大的压力，需要将有限的资源高效地利用，使其效益最大化，达到既控制成本又获取更高利润的效果。成本是餐饮企业管理中最重要，难度最大的问题。餐饮企业大部分的支出用于物资的采购，根据中国烹饪协会公布的相关数据，2010 年我国餐饮百强中，原材料占全部成 本费用中的比例约为50%，人工费用为20%，租金费用为15%，其他为水电燃料、广告宣传等费用。因此要做好成本控制管理工作，首先就是要从物资采购方面着手，建立清晰明确的采购流程，这也是为成本控制打下基础。笔者所在的公司为母公司在北京地区的各写字楼提供餐饮服务，不考虑使用自有房屋的租金的话，原材料采购成本所占比重更大，对成本的影响更为直接和重要。

1 餐饮企业采购流程设计

1.1 市场调研

餐饮企业的物资采购涉及多方面的问题，主要包括物资产品的种类、质量、价格、信誉、售后服务等因素，餐饮企业要设立专门的采购部门，并派遣专职的市场调研人员对要采购物资的市场状况进行全面、系统的调研：第一，对要采购的物资根据物资的基本性质、库存情况以及采购需求来划分种类，以对市场中的物资产品按照不同类别进行调研。第二，了解过去企业物资采购的价格信息，以此为参照走到市场当中调研实际的物资价格，并对不同供应商的报价信息进行汇总和对比，以此作为采购定价的参考依据。第三，整理现有的供应商资料，走到市场中间广泛调研供应商的资料，尤其是对产品的质量和价格，尽可能多方面地了解供应商的信息并进行对比分析。

1.2 供应商管理

为了保证企业所采购的物资具有良好的安全性、可靠性而且价格方面有优势，就要选择好的供应商，这就需要对供应商的资质进行全方面的审核，并对供应商进行规范有效的管理。可在物资分类的基础上对供应商的等级进行分类，将供应资质、食品质量、价格等因素作为对供应商选择的参考依据，择优选择。尽可能地选择大企业作为供应商，减少中间环节，从源头上控制质量。

1.3 制订采购计划

为了使物资采购更具有目的性，更有计划地进行，防止盲目采购带来的成本浪费，就要预先制订出合理的采购计划。首先在物料需求方面制订计划，在企业各部门的配合下，对餐饮用料情况进行了解，依据实际用料需求和库存情况制订出用料计划，既保证满足企业经营的需要，又最大限度地减少过度采购造成的物料浪费。其次指定采购计划。根据物料需求计划，加上参考过去的采购记录，进一步确定物料供应商以及采购方式，报告给财务及上级部门审批。

1.4 采购活动的实施

采购前的所有计划都是为采购活动的具体实施做准备的，在采购过程中，不同种类的物资采购要有不同的采购方式。对于鲜蔬食品的采购，要保证其新鲜性和及时性，采购人员要根据采购计划对费用额度进行合理的预算，由财务部门审核后预支货款，以采取现金采购的方式来购买生鲜物资。与供应商协商价格达成交易后即时支付货款并开具发票。对于粮油、副食品等大牌采购的物资，往往采取批量订购的方式，采购人员选择好供应商后发出订单，供应商在约定期限内交货，库管人员核对订单，点清数量。

1.5 验收入库

采购人员与库管员配合接收货物，清点数量，检查质量。如其中存在问题，与供应商协商进行妥善的处理。货物质量检验合格入库，对各项单据进行核对，确定无误后进行采购结算。

2 餐饮企业成本控制与管理

2.1 严格控制采购定价，确保物美价廉

对于餐饮企业采购部门来说，要根据企业经营的特点和采购需求，制订科学合理的采购计划。对于每天应用率高的原料可根据当日的经营状况和库存情况来制定次日的采购量。减少盲目采购，对于采购计划外的大件物资，必须报给企业高级管理层来进行审批。建立周期性询价报价制度并严格贯彻执行，定价周期的长短依据企业经营情况和厨房原料需求而定，对于价格相对稳定的物资，可适当延长定价周期。餐饮采购部实行周期性市场询价制度，便于及时了解市场价格的变化，从而对采购计划进行恰当的调整。定价方案的制订要具有可行性并严格执行，餐饮企业不同的部门，如采购部、财务部、收货部、餐饮部等多个部门可定期派出专职人员一同走进市场进行市场价格调查。各部门之间要明确职责，共同负有成本控制的责任。部门之间要做好协调配合工作，共同对原材料的价格进行比对，根据综合情况来制定合理的定价。采购部门在进行原料采购的过程中，要货比三家，全面了解产品的市场价格，争取以最低的价格成本采购到更优质的原材料。此外，也可以采用通过综合选定一两家供应商签订长期合作协议，形成利益共同体，争取最大的价格折扣，同时根据市场行情定期对价格进行调整。

2.2 加强入库验收，保证采购物资质量

首先，要制定明确的物资验收标准。对于餐饮企业来说，行政总厨要根据本餐饮企业的菜肴情况，制定符合要求并且适应市场的原材料标准。对于入库的材料，要派遣专门的验收人员对货品进行严格的质量把关，核对好数量、质量和订单报价，对于超量的、质量不合格的物资要进行退回处理，既保证数量又保证质量。其次，明确职责，将验收工作责任落实到个人，由专门的验收人员来负责物资的验收并承担责任。验收人员要对原材料质量熟练掌握，具有良好的鉴别能力，定期到市场中走访，了解市场信息。如产品发生质量问题，相关人员及第一责任人要承担责任。最后，每日采购人员都要填写采购报表，验收人员填写验收报表，对原材料的采购和入库情况进行准确的记录，并对供应商的服务和信誉进行评价，上交上级管理部门。

2.3 严格控制原料使用，杜绝浪费情况

原料在粗加工过程中的成本控制主要是原料的净料率的控制，要对净料率准确地把握。切配对原料成本控制具有重要意义。在切配的过程中，要根据原材料的实际情况，遵循“整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用”的基本原则，从多方面控制食品加工的成本。对于餐饮厨房的厨师来说，要努力提供烹饪技能，做好菜品的设计，投料要合理，尽可能地减少辅料的浪费，减少废品，从而达到控制烹饪成本的目的。

第8篇：成本控制流程范文

关键词：物流 成本 控制

近日，商务部流通发展司有关人士在商贸物流发展专题会上透露，去年国内物流费用总额为9.4万亿，占GDP比重的18%，比世界平均水平高6.8个百分点，为发达国家平均水平的1.7倍，其中保管费用为2.2倍，管理费用则为6.9倍。高额的物流成本已成为我国物流行业全面参与国际竞争的一大障碍。因而笔者拟从成本会计核算的角度探讨降低物流成本的有效途径，旨在增加物流运营利润，探索一条本国物流行业走向国际化的成功之路。

1 物流成本会计核算

1.1 物流成本核算范围。要研究物流成本会计核算，首先要准确定位物流成本核算的范围与对象。

剔除行业的差异性，企业物流成本的范围大致涵盖了物流信息成本、包装成本、流通加工成本、装卸搬运成本、运输成本、物流管理成本、仓储成本、隐性物流成本等内容。其中，目前企业物流成本核算的重点在于隐性物流成本的会计核算。这类成本是企业还未实际发生，未体现在会计核算内容中，却必须纳入决策与管理范畴的成本内容。具体来讲，隐性成本主要涉及产品损耗、缺货和退货损失、回程空载、存货风险成本以及存货所占用资金成本等内容。

1.2 物流成本会计核算方法。目前，业界通用的物流成本会计核算主要有单轨制、双轨制以及设置物流成本二级账户三种模式。

1.2.1 单轨制模式。单轨制会计核算模式是将物流成本核算体系和财会核算体系有机整合，基于产品成本核算内容适当增设“物流成本”的会计科目、凭证、账册，同时可灵活增设二、三级明细账目。在费用发生后，借记“物流成本”和相关明细账。直至期末，再结合各项物流成本余额将各项成本消耗分门别类地结转至成本项目中。

1.2.2 双轨制模式。双轨制成本核算需要设置两套账户系统，两套计算体系，将物流成本核算与其他成本核算区别开来。单独建立物流成本的凭证、账户、报表体系。每项业务记账一式两份，分别交由财务部和物流成本账户备案。

1.2.3 设置物流成本二级账户模式。基于成本费用开设二级“物流成本”辅助账户。汇集二级账户的相关物流成本，就得到最终的物流成本。

第三种模式既不改变现有的系统，成本投入少，因而是现阶段我国物流企业普通推崇的会计核算方法。

2 物流成本控制

2.1 现状分析。中国的物流成本何以如此之高？目前主流的解释是中国物流行业运营粗放，流通设施不足矛盾突出，中国幅员辽阔和产业布局结构跨区域。

然而，这种观点是经不起推敲的。我国目前还处于重化工业阶段，产业布局特点是能源性、资源性产品大多在西部地区和北部地区，加工业的市场大多在东部和南部地区，长距离、低货值的大宗商品大跨度的运输多，货运量和周转量必然高。和发达国家相比，我国单位GDP的货运量和货物周转量要高得多，这是基础性因素。

物流业门槛较低，组织化程度较弱，以及信息化程度不高也是重要原因。目前中小公司占比达90%以上，我国前20家公路运输型企业市场份额不到2%。即使是发达的上海，公路货运汽车的空驶率也比发达国家高3倍。

此外，还有体制性成本偏高的问题，比如高速公路收费、乱罚款等。九三学社中央一项调研显示，全世界70%的收费公路在中国，收费标准最高也在中国；在中国，只要货车行驶在路上，就难免不被罚款，一家正规的运输企业，每年上缴税收1000余万元，盈利是300余万元，罚款就要开支200余万元。行政性高收费、乱收费、乱设卡，这类体制性成本是我国流通领域最突出、最亟待铲除的。

2.2 成本控制方法。从政府的角度来分析，为解决“营改增”给物流企业带来的税负上升问题，财政部和税务总局正积极研究相关政策，争取把公路收费也能纳入增值税抵扣范围。还有，关于物流仓储大宗用地减半收取土地使用税、物流业水电同价等政策都会进一步推进落实。除此之外还将推动提高物流信息化水平，鼓励专业化、社会化物流的发展，继续开展城市物流配送示范工作等。

从企业的角度来分析，要有效降低物流成本，一方面需要利用数字互联技术、第三方物流等提高行业效率，另一方面要加快推进商贸物流的市场化，以降低物流成本为主要出发点，重点发展城市物流；降低商贸物流税负，厘清政府与市场边界，压低行政成本等，而更重要的是要反思交运仓储等基建领域的超前建设投资，使其增长与经济发展程度相匹配；否则，若继续把基建投资等作为拉动GDP增长的主导性力量，那么交运仓储等的“通达”便利带来的不是商贸物流成本的下降，而是经济社会流通和交易成本的上涨。

参考文献：

[1]中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局，中国国家标准化管理委员会.企业物流成本构成与计算[S].中华人民共和国国家标准.2006.9：10.

[2]杨萍，雷艳.试论作业成本法在物流成本管理中的应用[J].商品储运与养护，2009（06）.

[3]孙朝苑.企业物流成本管理的理论与方法研究[D].西南交通大学，2009.

第9篇：成本控制流程范文

【关键词】 物流成本;控制;措施

在制造企业中,物流成本是指除原材料成本之外最大的费用支出项目,一般占总成本的30%～40%,有效的物流管理可以节约15%～30%的物流成本,因而,降低企业的巨额物流成本,挖掘第三利润源泉,对物流成本实行有效的分析和控制,是增强制造企业核心竞争力和实现制造企业利润源的手段。

一、制造企业物流成本的含义

物流成本是指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。主要包括存货成本、运输成本、仓储成本和管理费用等。

在制造企业中,物流成本主要是指企业在进行供应、生产、销售、逆向等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、逆向等方面的成本。其具体构成:供应、仓储、搬运和销售环节人员的工资及福利费;生产材料的采购费用;产品的推销费;仓库保管费;有关设备、仓库的折旧费等。

二、物流成本的特征

(一)物流冰山现象

日本早稻田大学的西泽修教授提出了物流成本“冰山学说”,较为详细地阐述了物流成本的隐蔽特性。“物流冰川说”是对物流费用的一种形象的比喻。在企业的全部物流费用中,由企业财务直接支付的运费、仓库保管费、装卸作业费、包装费等,是很明显的,是能够计算和掌握的,可称为直接物流费用,但这部分费用只是全部物流费用的冰山一角。因为在企业内部占压倒多数的物流成本,未作为物流费用单独计算,而是混杂在制造成本、销售成本以及一般经费之中,难以准确掌握。

(二)效益背反性

效益背反性是物流成本的另一个特点,即某些项目成本的削减,可能引起其他项目成本的增加。物流系统的效益背反包括物流成本与服务水平的效益背反和物流各功能要素之间的效益背反。它是困扰制造企业降低物流成本的主要因素。而物流各功能要素之间的效益背反,即各功能要素物流成本并不是同向的变动关系。解决方法需要把物流看成是由多个效益背反的要素构成的系统,协调好各要素之间的矛盾,把局部成本控制措施与综合成本控制措施有机地结合起来,追求整个物流系统总成本的最低。

(三)分散性

物流成本的产生并不单纯集中在某个或某几个职能部门,而是跨越了涉及企业的全部物资流动活动的范畴。由于物流成本的产生与企业物资流动密切相关,而物资流动的范围是跨越了企业的众多职能部门,因此使得物流成本的形态呈现出比较分散的态势。

三、我国制造业物流成本控制现状分析

(一)缺乏现代物流成本管理意识

由于我国制造企业没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段,没有认识到物流各要素之间的效益背反原则,因而影响了物流成本控制的系统化、合理化。最终致使企业的物流运作水平和物流成本控制水平难以得到较大的提高。

(二)现行物流成本核算存在的缺陷

目前制造企业物流成本计算没有统一的物流成本计算标准。无法进行物流成本的比较,也无法真正衡量企业相对的物流绩效。

企业物流成本构成模式尚无定论,物流成本计算范围更是混乱。目前这个问题造成企业对物流成本的内涵理解过于简单,使企业物流成本计算结果偏颇。

目前,在企业财务会计制度中,物流还没有单独的项目,一般所有成本都列在费用一栏中,难以对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。

(三)制造企业物流供应链成本较高

1.采购成本较高

大多数制造企业通常要用销售额的40%~70%来进行原材料和元器件的采购,所以降低采购成本给企业带来较大的利润空间。而我国制造企业对采购管理的全过程缺乏统一监控,导致存货成本过高。

2.运输成本过高导致物流效率降低

造成制造企业物流成本上升的另一个原因是运输成本的提高。一方面,国际石油价格居高不下,运价上涨和运输有关的人工成本提高是造成运输成本上涨的一个方面。另一个方面是由于物流热影响,缺乏对运作成本进行核算比较,更未认识到可通过实施物流外包增强企业核心竞争力,降低生产成本,提高企业运营效率等。

3.存货成本较高

生产出来的物资是否发挥了经济效益,要看存货能否迅速地投入使用。在制造业中,呆滞物资库存量大,占用了仓库的空间,浪费了时间,加之保管、储存花费资金,从而造成存货成本相对提高。

(四)物流信息化建设水平相对较低

随着信息技术的发展,各类经济主体将信息技术应用于经济活动的各个环节,实现资源的优化配置,提高企业的核心竞争能力。而制造企业在物流信息技术的应用方面还相对不足,企业物流信息化程度的滞后必然导致企业物流技术水平和管理水平的滞后,从而在一定程度上也阻碍了企业物流成本控制的进行,也是导致我国企业物流成本居高不下的一个重要因素。

(五)制造企业缺乏具有综合素质的物流专业人才

自我国高等院校开始设置物流管理专业至今,为社会输送了大量的物流专门人才,但远远不能满足企业需要。一是我国制造企业需要的物流人员不能及时供给,造成具有物流专业技术的人员所占比例很低;二是我国的物流教育和人才培养相对滞后,在学校仅重视理论学习而忽视能力培养,特别是忽视综合性的高素质物流专门人才培养,这使物流专业毕业的学生远远不能满足企业需求,这也制约企业物流业现代化建设,也造成物流成本的偏高。

四、制造企业物流成本控制的途径

(一)树立物流新理念,建立物流成本管理组织体系

现阶段,我国企业必须树立物流新理念,并要充分认识到物流对于企业的战略地位,强调企业全员参与成本管理,将员工个人目标融入企业整体目标之中。为此,企业应强化决策层的物流成本意识,使全体员工树立成本效益观,积极参与成本管理。加强对成本管理的领导,确立物流成本管理的应有地位,组建权威的管理机构,全面负责和协调物流管理工作,研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。

(二)构筑有效的供应链成本控制

1.由于采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此,应对采购计划进行科学分析,设法降低物料采购的各项费用,强化采购人员的业务素质,积极采用JIT采购、供应链采购、网上采购及外包采购等现代采购模式。同时,应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系,建立和完善索赔制度。

2.投资阶段的物流成本控制

合理选择厂址。厂址选择合理与否,往往从很大程度上决定了以后物流成本的高低。

合理设计物流系统格局。如何选择物流中心和配送中心的位置、如何规划运输和配送系统、如何设计物流运营流程等,对于整个系统投入运营后的成本耗费有着决定性的影响。

优化物流设备的购置。物流设备投资是为了提高物流工作效率和降低物流成本。在进行设备投资时,一定要注意投资的经济性,要研究机械化、自动化的经济临界点,这避免了设备的持有成本,降低了物流成本。同时可将其面临的物流运输业务的运作成本进行核算并加以比较,若外包后的成本低于自营成本,且运作效率和服务水平能得到保障,则应将此物流业务外包出去,以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流)运作。

3.产品设计阶段的物流成本控制

具体地说,产品设计阶段的物流成本控制主要包括如下几方面的内容:

产品体积和形态的优化组合。产品体积和形态对物流成本有着直接的影响,因此,我们在设计产品的形态和体积的时候,还必须考虑如何降低纸箱的成本,如何扩大生产批量,如何减小运输成本等后续影响。

产品批量的合理化。当把数个产品集合成一个批量保管或发货时,就要考虑到物流过程中比较优化的容器容量,将成本降到最低。

4.生产时的物流成本控制

在生产过程中有效控制物流成本的方法主要包括:

生产工艺流程的合理布局,企业生产工艺流程的合理布局对生产起着非常重要的作用,布局的合理与否直接关系着产品成本的高低;合理安排生产进度,企业的生产进度与采购、销售、仓库、消费、成品率等息息相关,生产进度的加快,原材料的采购进度就要提速,成品率就会降低,仓库持有成本就会上升,同时预示着销售周期的缩短,消费数量的增加;减少半成品和产品库存,产品库存量的大小直接影响着库存持有成本的高低,同时影响产品的销售风险。

5.供应阶段的成本控制

供应与销售阶段是物流费用发生的直接阶段,这也是物流成本控制的重要环节。供应阶段的物流成本控制主要包括以下内容:

优化供应商。企业应该在多个供应商中考虑供货质量、服务水平和供货价格的基础上,充分考虑其供货方式、运输距离等对企业物流成本的综合影响,从多个供货对象中选取综合成本较低的供货厂家,以有效地降低企业的物流成本。

运营现代化的采购管理方式。JIT(及时制)采购和供应是一种有效的降低物流成本的物流管理方式,它可以减少供应库存量,降低库存的持有成本,而库存持有成本是供应物流成本的一个重要组成部分。

控制采购批量和再订货点。每次采购批量的大小,对订货成本与库存持有成本有着重要的影响。采购批量大,则采购次数减少,总的订货成本就可以降低,但会引起库存持有成本的增加;反之亦然。

采购损耗的最小化。供应采购过程中往往会发生一些途中损耗,运输途耗也是构成企业供应物流成本的一个组成部分。运输中应采取严格的预防保护措施尽量减少途耗,避免损失、浪费,降低物流成本。销售、供应物流互补化。销售和供应物流经常发生交叉,这样可以采取共同装货、集中发货的方式,把销售商品的运输与外地采购的物流结合起来,利用回程车辆运输的方法,提高货物运输车辆的使用效率,降低运输成本。

6.销售物流阶段的成本控制

销售物流活动作为企业市场销售战略的重要组成部分,不仅要考虑提高物流效率、降低物流成本,而且还要考虑企业销售政策和服务水平。在保证客户服务质量的前提下,通过有效的措施,推行销售物流的合理化,以降低销售阶段的物流成本,主要措施包括:

加强订单管理,与物流相协调。为了提高物流效率、降低物流成本,在订单上必须充分考虑商品的特征和订单周期及其他经营管理要素的需要。

销售物流的大量化。这主要通过延长备货时间,以增加运输量,提高运输效率,减少运输总成本。为了鼓励运输大量化,在满足可续货物需求的前提下,可以采取一种增大一次订购批量折扣或给与更多地促销的办法,促进销售,降低小批量手续费,节约的成本由双方分享。

(三)建立科学合理的物流成本核算体系

从现代物流管理的角度看,我国企业现行的财务会计制度中,按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解,没有单独核算物流成本的会计科目,应建立科学合理的物流成本核算体系,实行物流费用单独核算,明确物流成本的核算内容和核算方法,使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来。实施以活动为基础的成本核算制度,将有关费用分解到消耗一定资源的活动中而不是某个部门,以正确评价物流绩效。

(四)培养精通供应链成本管理的物流人才

拥有精通供应链成本管理的人才是降低供应链成本的关键因素之一。企业可以通过高薪聘请国外专家,可以大力培养,选送有潜力的员工到系统开设供应连管理课程的培训单位学习或到有先进供应链管理经验的单位进修等。再就是和高校合作实行订单培养需要的物流专门人才为企业服务。

【参考文献】

[1] 王晓薇.企业物流成本管理的现状及其改善对策[J].商场现代化,2006(460):123-125.

[2] 刘巧茹.制造企业物流成本控制浅析[J].中国商贸,2009(7):35-37.

[3] 朱伟生,张洪革.物流成本管理[M].北京:机械工业出版社,2003.

[4] 丘尔.生产企业物流改造的切入点[J].中国物资流通,2000(10):32-33.