成本控制流程精选(九篇)

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第1篇：成本控制流程范文

关键词：竞争优势;价值流;成本控制

著名管理学家迈克尔波特在1985年《竞争优势》一书中提出价值链的概念，他认为源于价值链上的各个环节，企业的研发、生产、销售、采购、物流等环节都有可能为企业带来竞争优势；管理者通过价值链分析，把注意力集中在关键环节上，使企业在竞争中处于不败之地。企业的竞争优势具体表现在成本优势、差异化优势和品牌优势。对于制造业企业来说，成本优势很大程度上决定企业的未来发展，成本管理对于制造业企业至关重要。价值流是价值链的一个细化概念，其重点是分析与企业增值相关的活动和企业价值流动相匹配的企业活动流程。基于价值流的视角，制造业企业以价值流动的角度进行成本控制，获得成本优势对于制造业企业的发展至关重要。

一、新商业模式下企业传统成本控制面临的困境

新商业模式不同于传统商业模式，其特点是价值创造、以客户需求为中心、以企业联盟为载体、以应变速度为关键、以信息网络为平台。新商业模式对于成本控制管理的需求是符合企业战略发展，传统的成本控制方式不能满足此需求，其困境主要表现如下：

（一）流于形式

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，企业应该对其充分重视，甚至上升到战略高度，但是有些企业并未充分意识到这一点，企业的实施仅仅是应付了事，流于形式，管理方法仅仅是生搬硬套国家相关法律，成本管理缺乏执行，忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用。

（二）缺乏市场观念，高效率并不意味高效益

成本是一个企业投入的表现，关乎企业的生产效率。低成本意味着高效率，表示少投入多产出，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，众所周知，产量的提高可以降低每个产品固定成本，简单计算可知，产量的提高可以降低单位产品成本，在产品都可销售出去的情况下，企业的利润也就越高。但是一味地提高产量并不一定卖得出去，这种忽略消费者需求的方法仅仅提高短期利润，但可能会导致企业产品囤积，最后爆发企业危机。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

（三）管理手段落后不适应现代企业发展

生产过程的成本管理仅仅是成本管理的一部分，虽然很重要，但仅仅是重视生产成本管理，企业也不会得到很好的发展。现实情况是，许多企业仅重视生产过程成本管理，忽视其他配套的成本管理，导致成本管理效果并不好。传统成本管理方法导致一些企业成本管理缺乏科学性，成本预测、成本决策缺乏可行性、制度性；成本计划也是缺乏可行性。此外，在传统成本管理中，偏重财务成本核算，忽视管理成本核算；或只偏重生产成本的核算，而轻视产品设计成本和销售成本的核算。成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段，缺乏成本管理数据库，没有形成成本管理网络化、现代化。

（四）过分依赖现有的成本会计系统

传统成本管理系统方法僵硬，不能灵活多变，企业也陷入为降低成本而降低成本的怪圈，导致成本管理不能为管理者提供决策所需的信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，更不能发现问题及时改善，从而误导企业经营战略的制定，阻碍企业发展。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，缺乏管理人员需要用到的信息和资源，导致管理人员对成本管理业不够重视，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。但是现代的企业需要弹性的成本管理，必然需要成本管理采用灵活的方法。

（五）成本信息背离现实

“业务量是影响成本的唯一因素”是传统成本管理的基本假设，成本的核算过程不合乎现实。传统非成本管理在过去行得通，主要是过去企业主要是高度劳动密集型企业。在这种企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），不会对产品成本造成严重扭曲，背离现实。但在现代商业环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合乎现实的现象：用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用，而不是如实反映这二者的成本情况；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

二、价值流成本控制与其他控制理论比较

随着企业管理的发展，成本控制领域与演绎发展了丰富的理论成果，主要包括作业成本控制理论、战略成本控制理论和全面控制理论。

（一）价值流成本控制与作业成本控制

作业成本控制理论是斯朵伯斯教授于20世纪70年代提出，把成本控制深入到作业层面，重点集中在成本归集，即把某项成本的原因精确归集到对应单位中。价值流成本控制与作业成本控制的差异主要表现在：一方面，出发点不同。计划是企业作业成本控制的出发点，在企业进行某作业前，需要制定计划，确定企业目标和控制因素。而价值流成本控制的出发点是价值流动，关注并控制影响价值流动的因素。另一方面，控制流程不同。作业成本控制的控制流程是从确定控制程序、判断作业中心出发，然后将费用归集到明细账，计算并分配费用到各个作业，最后计算成本。通过作业成本控制，管理者可以确定成本，并确认最为增值的企业活动，对企业资源进行优化，改善成本，提高企业绩效。价值流成本控制的控制流程是：理清价值增值过程———分析影响因素———确定价值流。

（二）价值流成本控制与战略成本控制

关于战略成本控制，威尔逊给出了较明确的定义：“它是一种更高层次上的问题，强调管理成本的重点，它是为企业的战略目标服务的，以便能在竞争激烈的市场中保持良好的竞争优势。”顾名思义，战略成本控制是站在战略的高度思考成本控制问题，将成本控制融入企业战略，获得竞争优势。价值流成本控制与战略成本控制的相异表现在：其一，手段不同。战略成本控制的手段主要是战略分析方法，包括：标杆分析成、SWOT分析分析和成本决择分析等；而价值流成本控制是通过增值分析，研究企业成本控制欲价值流的问题。其二，角度不同。战略成本控制是站在战略的高度来分析企业成本控制问题，具体来说，在进行企业活动时，监察成本是否有所偏离战略，及时纠正，确保战略实现。

（三）价值流成本控制与全面成本控制

全面成本控制重点在“全面”，指的是全面审视企业活动，全面持续改进问题。价值流成本控制与全面成本控制的差异表现在：其一，手段不同。全面成本控制重视“全面”，在可利用的资源内，对各项企业活动产生的费用进行全面的研究，进而开展一系列改善措施。而价值流成本控制则是运用一切可利用的方法来进行成本控制。其二，思路不同。全面成本控制的基本思路是：在保证企业战略实现的基础上，利用全面成本控制的方法，进行考核评比，优化企业成本，而价值流成本控制方法的基本思路是从价值增值和降低耗费。

三、价值流理论在制造业成本控制中的设计

价值流成本设计包括5个关键步骤，依次是：设计视角的确定、目标定位的确定、控制标准的确定、驱动因素的确定和建立控制中心。

（一）设计视角的确定

根据国内外已有文献可以发现，运用价值流理论，成本控制可以从行为，组织结构，技术和环境四个视角进行设计。其一，行为视角：将企业的持续竞争力归咎于组织行为特征，比如组织文化、组织成员关系等等。其二，组织和结构视角：探讨组织结构以及组织结构的改变对价值流成本管理绩效的影响。其三，技术视角：研究实现价值流成本管理的技术，主要包括目标成本法和作业成本法。其四，环境视角：研究环境因素的改变对价值流成本管理的影响。

（二）目标定位的确定

目标定位的三个方面是：其一，企业内部价值流分析。内部价值流是企业活动的纽带，连接的是从原材料到消费者获取产品的全流程，企业内价值增值的全过程。企业内部价值流分析可以帮助管理者用全局眼光确定如何来降低成本，提高企业绩效。其二，供应链价值流分析。供应链价值流分析的目的是让企业在关注自身发展的同时，也时时关注经济大环境的变化，整合资源，提高竞争力。其三，对手价值流分析。对手价值流分析的目的是找出企业自身的优劣势的同时，确定对手的优劣势，据此制定竞争战略，提高企业竞争能力。

（三）控制标准的确定

广泛意义上的价值流成本控制标准包括：价值流成本管理控制内容和价值流成本控制标准的种类两部分。价值流成本控制标准的内容含有采购资源标准和消耗资源标准。采购资源标准是指预算时企业活动的资源需求，但并不确定总的成本标准，仅确定单元驱动因素的成本标准；消耗资源标准是基于生产过程中驱动因素的消耗情况而制定的。价值链成本控制标准的种类包括结构性控制标准和生产经营性控制标准。结构性控制标准是指合理的企业结构上成本，使得企业获得竞争力；生产经营性控制标准与作业成本控制标准相似，是指分析成本驱动因素及其原因和各因素之间弹性。

（四）成本驱动因素的确定

成本驱动因素指的是对成本习性产生影响的因素，其中成本习性为经营活动与成本相互间关系。成本驱动因素会引发价值活动，通过分析成本驱动因素和价值活动的关系，分析成本驱动因素对价值活动的影响，深刻把握成本驱动因素。成本驱动因素的确定需要先分类后识别。（1）成本驱动因素分类。成本驱动因素主要可以分为两种大类，八种小类。具体来看，结构性成本驱动因素指的是企业生产过程中与生产直接相关和与战略实现相关的成本驱动因素，涵盖：活动范围、生产规模、经营技术、作业经营、产品多样性。执行性成本驱动因素指的是与企业执行相关的成本驱动因素，包括：活动联系、生产能力、企业向心力、影响力度。（2）成本驱动因素的识别。识别成本驱动因素是价值流成本管理的关键环节，对实施价值流成本管理至关重要。识别成本驱动因素的方法有很多，主要包括成本驱动因素的相互作用和成本驱动因素的量化。不同成本驱动因素间具有相互作用，可能是正向的加强，也有可能是负向的减弱。识别是哪种相互作用对确定价值流活动因素性质至关重要。此外，研究发现这两种相互作用的关联性很大，很难区分。所以，企业在分析成本驱动因素相互作用时，必须高度重视，进行深度分析，才能理清成本驱动因素的相互作用。成本驱动因素的量化可以分为三步骤：其一，比例，即成本驱动因素占总成本的大小；其二，影响力，即这项成本驱动因素对作业的影响情况；其三，与竞争对手比较，即竞争对手是如何定位该成本驱动因素的，比例和影响力有何不同。

（五）价值成本控制体系的建立

（1）职能型组织结构。职权明晰是成本控制的基础，可以确保成本责任归属，提高效率，也有利于发现问题。以价值流为基础，分割建立价值流小组。依据工作性质和责任性质的不同，分割建立各个价值流小组，每一个小组为一个独立的价值成本控制体系，实施独立领导，为企业开源节流。虽然每个价值流小组有其自己的目标，但所有小组的目标是与企业整体目标相一致的，为企业战略服务，为企业发展服务。（2）绘制价值流流程图。价值流流程图制定过程是指在研究原材料到消费者整个价值流程的基础上，计算每项作业耗费时间，记录物流、信息流、资金流和价值的流动，分析资源是否有浪费及其原因，制定改善方案，最小化成本，最后统筹考察企业每个单元价值流状况，制定新的价值流程图。（3）价值流信息的网络化。随着科学技术的发展，互联网的普及，企业将网络技术运用到日常管理是必然的选择。通过网络化，可以实现对企业实时监控，随时调整。价值流信息的网络化，可以将已有的成本控制数据结合价值流成本控制思想，建立价值流成本控制数据库。价值流集成数据库的建立有利于监控分析企业相关活动，降低不必要的耗费，提高企业效率，进而提升企业竞争力。

四、价值流理论在制造业成本控制中的运行

价值流理论在制造业成本控制中的运行的评价包括5个方面：评价经济效益、价值流评价指标、确定评价标准、价值流优化和评价方法。

（一）评价经济效益

企业在生产产品、创造价值的同时，肯定也要承担相应的成本，成本之间又存在一定联系。评价企业经济效益甚至价值流上各个环节经济效益，就要理清企业产品经营活动情况、企业资源耗费情况、相应成本情况和企业增值情况，再进行分析。

（二）价值流评价指标

不同的评价指标服务于不同的目的。价值流成本管理的目的是最大化企业价值，最小化企业成本。因此，对于价值流评价通常选取两类指标：企业价值增值程度和价值链优化程度。一方面，企业价值的变动既可以指企业市场价值的变动，也可以指企业利润的变动。现实情况下，企业价值增值指标的首选是企业市值的增减变动，在无法获得公司市值的信息情况下，选取利润类指标作为衡量企业价值增值的替代指标。另一方面，价值流优化程度体现在数量、质量和时间三个方面：数量方面的优化主要目的是达到帕累托最优。在分析价值活动数量的基础上，运用帕累托分析，删掉无意义的价值活动，提高效率。质量方面的优化目的是在不影响现有产量下，提高产品质量。通过分析价值活动中的函数关系，适时调整，达到质量优化的目的。价值流优化的时间方面指高效利用时间资源，及时完成订单，并有临时任务处理能力，以满足市场对企业产品的需求。这类指标可用生产周期，顾客需求反映时间和存货，应收账款周转率等来衡量。

（三）确定评价标准

实施价值流成本管理的效果要与实施前进行对比，与预期比较，与其他企业进行对比，才能评价。实施价值流管理前企业的评价指标实际数、价值流优化方案预期指标数、同行先进企业评价指标实际数是最为常见的三种指标方法。其中，实施价值流管理前企业的评价指标实际数的企业在进行价值流成本管理前，企业价值、产品质量和生产周期等指标有一特定数值，企业可将这些数值作为基数，然后比较实施价值流成本管理后这些指标数的变化，以判断价值增值程度和价值流优化程度有否改善。而实施价值流优化方案预期指标数的企业在进行价值流成本管理前，一般会制定计划和设定预期可达到的指标数。企业对价值流成本管理评估时，可以把实际数与预期数进行比较，如果有差距，分析原因，可调整预期指数也可以改善价值流成本管理实施情况。同行先进企业评价指标实际数这种方法类似于标杆法，利用同行先进企业的评价指标作为参考，可以分析企业与先进企业之间的差距，发现问题，改善现状。以上三种方法都有相应的缺点，较为片面，比如，与实际数的比较，不能发现实施价值流成本管理究竟有没有达到目标；与预期数比较，预期数的设定有主观性；与先进企业比较，企业之间有条件的客观差距，不能把先进企业的做法生搬硬套。在实际操作中，可以综合三种评价方法，使得评价结果客观、公正。

（四）价值流优化

价值流上活动的性质不尽相同，需要运用的优化方法也相应的会不一样，这会导致一定的不协调，主要体现在数量、质量、时间和经济效益四个方面。这四种不协调中，数量、质量、时间上的不协调更容易被发现也较容易解决；相比之下，价值流在经济效益上的不协调并不一定会被立刻发现，而且造成原因也可能多种多样。对于经济效益上的不协调，首先要发现不协调。发现不协调有以下方法：一种是非系统方法，即通过对价值流上某一个环节进行观察分析以发现问题的思路，包括听取优秀员工的意见、听取专家的意见；另一种是系统分析方法，即通过对企业价值流进行系统分析以发现不协调的方法，例如价值工程法。在发现经济效益的不协调基础上，可根据不协调的原因，分别进行优化，解决问题，实现价值流优化的目标。

（五）评价方法

研究发现，在众多绩效评价方法中平衡计分卡评价法最适用于价值流成本管理评价。平衡计分卡不仅包括财务的评价，还包括内部经营、客户和学习和成长另外三个指标，强调从发展的角度全方位评价经营价值流成本管理。而且多维度评价评价价值流成本管理，有利于细化各个部分的优势与不足，为改进措施提供方向。总之，激烈的市场竞争对企业的生存和发展提出了严峻挑战，拥有独特持续的竞争优势有利于企业立于不败之地。基于价值流的成本控制不同于传统的成本控制，从创造价值出发，成本是为创造价值而必须的，“价值创造—成本发生—创造价值”的良性循环，为企业成本控制开辟了一方新的天地。

作者:张东晖 单位:浙江天平会计师事务所有限公司

参考文献：

［1］魏士银：《制造业成本控制方法和实施的探索》，首都经济贸易大学2008年硕士学位论文。

［2］刘均敏、孙晓平：《传统成本管理的缺陷及其成因》，《企业改革与管理》2006年第8期。

第2篇：成本控制流程范文

一、美、德物流成本控制经验分析

（一）美国物流成本控制的发展

首先，美国有较完善的公路运输网络。如著名的西海岸加州1号公路、66号公路、101公路等，这为企业提供了科学规划物流运输网络的便利条件，再加上美国燃料价格相对便宜，因而美国物流企业大多采用公路来运输，有效降低了物流运输成本。据美联社报道，FedEx公司受益于低燃油成本，2015年第三季度的利润增长超过了50%，高于华尔街预期。除此之外，美国政府科学地规划了物流运输网络，形成了具有立体空间的运输网络，促进海、陆、空等组合形式联运发展。如在航空运输方面，美国航空运输网络约占全球航空线路的50%以上，飞机场13000多个，为美国物流成本控制起着不可或缺的作用；在海洋运输方面，较有名的有北大西洋航线、大西洋航线等，在这些航线沿岸还有着便利的港口，如亚特兰大、波士顿、坎布里奇、芝加哥等，并且航空、海洋、公路运输网络紧密衔接，进一步降低了物流成本。另外，美国Expeditors全球物流服务公司也能向客户提供了一个无缝的国际性物流网络。该企业内各部门分工明确，互相推进，物流运输中各个分工的专业性强、职责明确，而且在美国及海外办事处均提供报关服务，当货物通过公路或铁路运输到达港口报关之后，会尽快通过航空或海运等形式发往目的地，而不会使货物滞留、积压。因此，美国物流运输行业有效地将公路运输、海运、航运等形式衔接起来，进而控制了物流成本。

其次，美国拥有比较完善的第三方物流企业。第三方物流的作用已从最初降低客户物流成本转向当前提升客户体验满意度，产生这一变化的原因在于美国第三方物流功能在转变，即从提供仓储、运输等功能，延伸到了咨询、信息、管理等综合，从而也控制了物流成本，提升了客户服务体验。根据美联社抽样调查，2013年到2015年，美国第三方物流企业的客户物流成本订货周期从7.1天下降到3.9天，平均下降11.8%，物流资产下降24.6%，库存总量下降8.2%。由于物流信息是物流管理的基础之一，实体物流需要物流信息来控制、引导，因而美国企业物流合理化的一个重要途径就是相继提高完善物流信息化，从而减少了物流配送环节，也可以控制物流成本。并且，高水平的物流信息网，有效地降低了美国物流管理成本。同时，企业内外的物流信息传输可以通过建立Internet的电子数据技术交换而进行，从而完成了对订单录入、处理、跟踪、结算等综合业务处理的无纸化流程，进而实现了低碳运输方式，以此有效降低了物流成本。据沃尔玛RFID试点店的最新应用研究显示：通过为期29周时间调查，对采用和未采用RFID各12个试点商店进行研究表明，试点商店实施RFID技术后，物流成本降低了16%，而未采用RFID技术的试点商店物流成本依然较高，因此，美国第三方物流企业信息化的高速发展，为美国物流成本控制起到重要作用。

此外，美国拥有完整、快捷的社会物流分流体系，分布在社会各地的物流节点（如港口、仓储中心等），都在依据、依规安全快捷地处理货物分流，这是美国社会物流成本下降的基础。

（二）德国物流成本控制的发展

第一，德国物流标准化、信息化程度高。德国政府采取多种措施推动了其物流标准化和信息化程度的不断提高，提升了物流的高效运营，真正实现了托盘、条形识别码以及集装箱的综合广泛的应用。物流仓储中心根据条形码进行物流信息的统计及提取货物，完成了各种物流运输、装卸装备的标准与托盘标准有效衔接，各类运输方式之间的物流设施与物流包装之间标准统一，也缩短了物流配送时间，减少了流通环节。再加上计算机物流管理软件业已广泛应用，利用信息网络联结起全国的需求量信息和连锁经营者需求，对物流信息的采集、分类、识别、跟踪和查询，也使德国物流已基本完成了物流信息化。例如德国卡什塔公司应用了网络技术、条形码技术，其所管辖下的所有商店配备了计算机系统及条形码识别机，因而每个分店都可以随时了解某种商品的存量及销售情况，进而及时分析出销售趋势。分店或商店根据本店销售量，每周向分店中心订足够货物；分店中心再根据分店货商店的销售情况向仓库中心订一到两次货物；仓库中心依据所辖分店货商店销售情况，再进行组织配送货物，一般情况下，分店或商店向分店中心预报订单之后，收到所订货物的时间仅需40小时。在未使用条形码识别机之前，使用自行采购的方式，卡什塔公司每个分店或商店需要预订3个月的商品存储量，而现在只需要一个月的商品存储量即可满足分店或商店对外经营需求。

第二，德国拥有完善的交通运输网络。近些年，由于德国政府在公路、铁路、港口等物流基础设施建设大力投资，因此目前德国拥有最密集的交通运输网络。公路、铁路均为欧洲平均水平的两倍，德国各大城市都建有物流园，平均规模约140万平方米，将陆运（铁路、公路）和水运（内河航运）两大系统有机地结合，有效降低了物流成本，经济效益进一步提高。同时，德国政府注重物流发展规划以及协调建设工作，现已规划物流中心及货运中心共计70个，投入使用的有40个，20个正在建设中，余下的仍然在决策中。物流运输及货运中心的规划与当地经济发展具有协调作用，使物流中心形成网络，形成了良好的物流运输基础。德国通过完善政策，为物流企业创造了良好的经营条件，以此引导企业从事物流服务，进而迅速提升了经济效益与社会效益，如投入产出比为1：6的德国不莱梅物流园区，引导城市货物运输业井然有序，物流运输成本得到有效控制，因此提升了企业的经济效益。

第三，德国企业采用外包模式控制了物流成本。近十年以来，德国为了顺应零售行业的国际潮流，物流管理模式正逐步转变。传统销售模式是生产制造商将产品分销运送给全国各地经销商，而现代物流管理模式是生产商将产品集中到一个配送中心或者仓库，由该配送中心分销到各地集散中心，再由集散中心按订单配送到消费者。在此背景之下，外包在欧洲物流业及德国物流市场逐步发展起来。据纽伦堡大学最新数据显示，在德国物流服务包括运输、中转、仓储在内年交易额约为1840亿德国马克，其中物流服务供应商占有超过50%的市场份额，达到930亿德国马克，在实行外包服务之后物流成本较低了1300亿德国马克。与此同时，欧盟15个国家及瑞士、挪威等国的中转、仓储和运输营业额超过了6000亿德国马克，综合服务供应商全部市场营业额业已超过8800亿德国马克。可见，物流外包为降低物流成本起到积极作用。

二、我国物流成本控制存在的问题

（一） 物流基础设施水平较低，物流成本未能有效控制

依据社会发展程度，提高物流设施标准化程度，使得物流设施能够通用，是企业降低物流成本的有效途径。由于我国物流和物流管理思想产生较晚，各个分系统在没有归入物流系统之前，早已产生了各自系统对标准化的定义，分系统合并到物流系统之后，在标准制定内容上呈现互不关联、各地区各行业各自为政的现象，物流基础设施标准较低，影响了物流效率的提高。例如目前我国大型水泥筒仓的标准由建设部制定，而交通部系统负责改装企业散装水泥运输车，最终导致筒仓进口管径与运输车的出口不一致，这就还需要一个异径管接头与两者相匹配，增加了物流运输成本，造成工作效率下降等现象。因此，现有的管理体制增加了管理难度，对协调标准工作产生不利影响，从而阻碍了物流标准化进程。此外，物流基础设施标准化建设程度低，使得企业降低物流成本方面难以发展。以托盘的使用为例，托盘指用于集装、堆放、搬运和运输过程中，放置货物和制品的水平平台装置，广泛应用于生产、流通、仓储等领域。衡量一个国家物流现代化运作水平的高低，在于这个国家拥有的托盘总量。据不完全统计，美国的托盘人均占有7～8个，日本托盘人均占有4～5个，而我国托盘拥有总量远远低于发达国家，人均占有不到0.1个，我国企业通用托盘数量严重不足，限制了托盘的使用率，从而制约了物流现代化运作水平，不利于物流成本的降低。总体来说，我国物流基础设施水平已有长足进步，然而相对于高速发展的物流业而言，物流基础设施依旧滞后，物流成本依然居高，这已成为我国物流成本占据 GDP 比重较高的原因之一。

（二）物流信息利用率较低，致使物流管理成本较高

当前我国大多物流企业规模较小，无力发展物流信息化，行业信息应用水平依然较低，进而使得物流管理成本仍旧处于较高的状态。据中国物流信息中心数据表明，我国仅有18.3%的物流企业采用信息系统。由于物流行业信息化利用率低，使得仓储、管理成本长期较高。我国管理成本在GDP中占比为0.4%，超出美国五倍；仓储成本占GDP的比重为6.3%，高出美国近一倍。以仓储为例，由于物流企业信息化程度不高，无法对库存数量精确掌握，因此无法做到“零库存”。而较多的仓储量既占据了大量仓库，使其存货周转速度慢，利用率低下，占据企业大量资金，抑制了企业经济效益。此外，物流企业无法准确掌握仓库的空置信息，造成仓库利用率低下。据行业数据显示，目前在我国现有30多亿平方米的仓库，空置率达到了40%。当前国内一些物流企业还在不断建造大型仓库，既造成社会资源的严重浪费，又成为物流仓储成本长期居高不下的根本原因。

（三）我国物流成本核算制度不完善，未能有效控制物流成本

迄今为止，我国物流行业成本核算未建立起一个完善的制度，还不能有效的控制物流成本。主要表现在以下三方面：首先，我国物流核算标准没有统一。由于整个物流行业存在不同的衡量成本核算标准，因此各物流企业财务人员从自身出发，为寻求方便、易行的核算方法而自行决定，因而无法对物流成本体系进行科学、合理地评估。这样一来，物流行业内部企业之间的交流愈加困难，对物流行业与其他行业的交流造成不利的影响。其次，没有科学管理框架。目前在我国企业财务制度中，管理人员将物流活动的相关支出与企业各项费用混同，或者在材料产品制造成本中，计入部分物流成本制造费，并没有对物流成本单独设立会计科目进行核算，致使物流成本核算模糊，不能为企业将来的规划作出有效参考。另外，我国物流企业对物流成本核算缺乏足够的认识。多数企业对于设备折旧费用、人员培训成本、物流环节所消耗的资金利息等隐性成本比较缺乏足够的重视，以及各企业所计算出的成本就缺乏相互对比的基础，比如由于效率较低而增加的时间成本、物流组织活动不适当所导致的风险等，而对运输费、搬运费等显性成本有着足够多的关注。可见，企业物流成本核算制度的不健全，影响了物流合理快速发展。

（四）我国物流运输安全保障较低，增加了物流成本的支出

在我国传统物流运输过程中，货物被盗、遭抢时有发生，而受到碰撞、挤压、高温、潮湿等原因造成货物毁损、灭失现象也屡屡发生。目前传统的物流监管方式无法及时发现这些情况。例如电子产品，由于其制作精细，具有高货值、小体积的特点，在运输过程中因为碰撞、挤压、高温、过潮等容易损坏甚至损毁，同时也易引发不法分子的盗窃和抢劫，给物流公司和客户带来巨大损失，增加了物流业运输成本。据《南方日报》2015年8月13日报道， 8月6日凌晨，货车司机张师傅在京珠高速上被盗25万元电子货物。2014年在韶关坪石也有物流公司丢失了5箱为电子产品，价值约5万元，类似案例一直在发生。据相关媒体报道，2015年4月，德邦物流运输价值较大的货物到北方某地，其中有价值6万多元的货物在途中被盗。据行业数据资料统计，近些年来，仅发生在京珠高速上的物流货运车盗物品价值就上亿元，深圳几乎每天都有物流企业货车在京珠高速上被盗，涉及超过百家的物流运输企业。因此，我国物流运输过程中安全保障系数较低，大量增加了物流成本支出。

三、优化我国物流成本控制的新途径

（一）优化交通运输网络，促进多式联运模式

从美国，德国物流控制成本的成功经验来看，我国政府相关部门必须着力改善目前物流基础设施发展相对滞后的问题，为物流行业科学规划运输网络提供基础条件。众所周知，物流基础设施的建设具有周期长、收益低、投资大等特征，仅仅依靠政府的力量还远远不够。尤其是我国西部边远地区，地方财政捉襟见肘，无力承担高昂的基础设施建设费用，由此可以引入民间资本、物流企业资本，通过出台一系列的优惠政策，吸引资金进入到物流基础设施建设中。同时政府应鼓励发展海铁联运、铁水联运、公铁联运、陆空联运等多种运输形式，以此实现多式联运，加强物流企业的信息化建设与信息化水平提升，促进物流行业的稳健、快速发展。

（二）充分提高仓库利用率，合理控制库存数量

通过分析美国、德国物流成本控制的经验，对降低我国库存持有成本，控制物流成本有着极大的借鉴意义，具体从以下几方面去完善：第一，对我国物流行业而言，引入信息化管理技术，提升仓库利用效率，并进行全局统筹规划现有仓库，提高仓库利用率；第二，加强仓储货物管理，对仓库中的货物实施分级管理，减少货物搜索时间，提高货物检索效率；第三，控制库存数量，降低资金在库存中的占用。鼓励客户与厂商之间的直接沟通、付运，加速资金与货物的周转，推行“零库存”战略，进而控制物流成本。最后，基于目前我国物流行业信息化发展水平程度较低，需要重点发展信息网络技术，完成物流配送环节资源优化配置，促进物流成本的科学控制与有效降低。

（三）转变现有物流运输模式，最大化的控制物流成本

我国现有物流运输模式依然是以粗放型模式发展为主，物流运输成本较高，抑制了我国经济快速稳定的发展，因此需要重点发展绿色物流运输产业，支持物流企业使用再生能源，并不断地研究开发节能型物流装备，以此减少仓储和配送中心能源消耗。要鼓励和引导企业在交通运输方式与低能耗运输工具方面合理选择，必须制定合理的送货线路，提高物流组织化程度，科学调整送货周期，减少车辆空载率实现有效配载。同时，要以单元装载系统为介质，实现一体化运营物流，通过利用互联互通实现物流运输方式的有效转换，包括海运、海空运及铁路运输方式的转换。一体化物流使得整个物流系统更加流畅、完善，也可以大幅度减轻社会物流成本的负担。不仅如此，还需要在城市一定区域内进行有目的、集约化的联合配送，联合配送可由同一行业中小企业或同一区域单位协同进行，采用统一而又分散的集货、送货服务，这样也可以降低市内空载率，提高货物运输效率，减少环境污染，不断地完善物流配送体系。

（四） 完善现有的物流管理体制，控制物流成本提高物流产业效率

首先，物流活动涉及到经济发展中的各个领域，由此国家政府应协调物流各环节中各个经济部门合作，从而降低物流在各环节中活动的经济成本。其次，完善物流产业的法律法规。物流法律法规既能修正对物流产业发展不利的规章制度，又能对物流企业的行为规范作出正确的指引与监督，使物流产业得到更好发展；最后，物流产业的发展，除了要增加投入外，国家应对物流行业发展给予一定优惠政策，如税收优惠方面、物流园区建设优惠等，为物流产业发展提供更有力的环境支持，从而进一步提高物流产业利用效率，降低物流成本。

第3篇：成本控制流程范文

关键词 物流系统 成本控制 第三方物流

我国全物流总成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连续7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而国外物流发达国家的水平是8%~10%左右。截至，我国的物流业仍然处于初级阶段，停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不很理想。与此相对，物流理念引入我国已有20余年的，但物流真正为企业所重视，被提升到企业战略管理的高度，第三方物流形成实际意义上的产业，则是在进入21世纪才刚刚开始而已。

当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。提出物流支出费用重要性的“黑大陆”学说，指明人们对物流费用了解十分片面的“物流冰山”；阐明物流成本控制是企业利润着眼点的“第三利润源泉”假设；简便易行的物流成本法——“物流ABC”计算法等国外科研成果令中国企业眼花缭乱。值得我国企业警醒的是，这些理论学说均是建立在国际化大型企业的调研基础之上。而我国的物流业基本是由50亿美元规模以下的中小型企业组成。国际上已有的先进物流理念如何在我国特有的情境中合理，成为了一个急待解决的重大的课题。

1 物流系统成本

物流系统涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各个环节。站在企业的角度，需要降低的并不是系统中某一个环节的成本，而是从全局出发，控制最终系统成本。要达到这一目的，需对物流整体系统进行调整、改进和优化，以尽可能低的物流成本提供尽可能高的物流服务质量。物流各子系统在自身得到合理优化的基础上相互衔接、相互适应，形成最佳的结构及运行机制，既能充分发挥各子系统的效能，又能使系统的整体效率得以充分体现。最终，确保物流系统有能力根据商品的种类、数量、交货要求、运输条件等，使商品尽可能由产地通过最少的环节，以最经济的路线，按时保质地送到用户手中，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。

提到物流系统，沃尔玛（Wal-Mart）集团是不可不提及的企业。沃尔玛经过44年的经营，在美国已拥有3 000多家连锁店，在海外拥有1 000家连锁店，员工多达88.5万人，是全球最大的零售企业。它所实行的成本领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的成本和费用控制。该公司现已建立62个配送中心，为全球4 000多家连锁店提供配送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应。沃尔玛公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5 500多辆大型货运卡车。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿km。配送中心完全实现了自动化，每种商品都标有条码，由十几公里长的传送带传送商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，甚至拥有自己的卫星。沃尔玛的物流系统是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到最低。

2 整合物流系统的思路

在现实中，最高的物流服务水平和最低的物流成本两者是不可能同时成立的，它们之间存在着一种“二律背反定律”。高水平物流服务要求有大量的库存、足够的运费和充足的仓容，这势必产生较高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这又必然减少服务项目，降低服务水平和标准。沃尔玛在美国本土设立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了“二律背反定律”，寻找到了自身最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的有机平衡点。它在美国本土的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。但是，进入中国市场的沃尔玛并没有立刻把它在美国本土的经营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时合理地逐步设置采购中心与配送中心，有条不紊地升级自动化水平。沃尔玛的这种态度颇值得我国企业玩味。

（1）运输成本控制。我国企业受规模所限，既没有必要也没有可能在短时间内拥有庞大的运输能力，更不可能广泛应用GPS定位之类的技术。这就要求企业必须充分运用社会现有设施，从全局出发，力求运输距离短、运输能力省、中间运转少、到达速度快、运输费用低、运输质量高，高效规划航空、铁路、公路、水路联运。

（2）配送成本控制。即使是实力雄厚的沃尔玛，来到中国后也没有立刻大规模的布局配送中心，而是按战略逐步开展业务。我国企业也应遵循这一原则，按网点分布和发展规模适度设置配送中心。一些生产型企业的内部物流在现阶段则根本不必考虑建立配送中心，只需优化仓储。

（3）物流设施与设备的合理化。每一个的物流都有自身的特点，企业应就此合理选择物流设备与物流设施。仓库是自建还是租赁，需要设置何种货架，使用何种材质、规格的托盘，配备哪些种类的运输、搬运工具与车辆等都是每个企业要认真考虑的。物流设施与设备不要求多而全，但一定要能适应本企业的特点。以商品流通为主业的武汉中百仓储配送中心拥有自己的欧式仓库，采取托盘式货架与重力式货架相结合，多用塑料托盘，配备厢式货车，以及包括“地龙”在内的四种叉车以满足物流需要。以第三方物流为主业的招商局武汉分公司则是租用仓库，采用托盘式货架，主要用木制托盘，实行公路、铁路联运，适量装备两种叉车，全公司在岗人员亦不足30人。

（4）信息系统适度化。自始自终伴随物流的信息流决定了物流系统的有效性，指导着资金流的运作。当代需求多样化、个性化，生产类型向多品种、小批量方向，生产加工设备也从专用加工设备的流水生产线，转向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系统（FMS）。以一个中等商品流通型企业为例，其经营品种至少也在5 000种以上。由此产生的大量信息远远超过了人力的能力。物流系统为了适应这种变化必然需要实施高度的信息化。但这一信息化的过程可以也应该是渐进式的。沃尔玛在美国国内动用大型计算机设立数据中心，而武汉中百仓储配送中心只了手持扫描仪、计数器等相对少量的电子设备。信息系统不存在是否先进的问题，关键在于是否可以满足本企业的物流管理和成本需要。

3 物流系统的拓展

物流系统的成本控制不能只局限于企业内部。企业物流系统事实上已发展成为了供应链（Supply Chain）的一个有机组成部分。以神龙汽车有限公司为例，该公司相当多的部件由武汉本地的汽车零配件企业采购。神龙公司通过资质考核与招标的方式选择供应商，与他们成为利益共同体，通过共享信息，相互协调，确保神龙汽车的零配件供应，使神龙公司的内部物流运行顺畅，也有助于公司控制采购成本，保证产品质量。

事实上，企业供应链也仅仅只考虑了供应商、制造商、销售商，并没有充分考量所有的利益相关人。广义上的物流系统还包括了企业的上下游客户及所有利益相关人。将这些因素加入到企业的物流体系，再综合资金流与信息流就构成了一条较为完整的企业价值链（Value Chain）。这里的利益相关人指所有受到企业经营活动的主体。以一个啤酒制造商为例，它通过销售商将产品输送到消费者手中，与之相关的利益者可能有消费者、第三方物流企业、啤酒厂周边的居民甚至于有关的政府职能部门等。消费者是产品物流的终点，第三方物流可为企业提供服务，工厂周边的居民可能因企业造成的环境问题提出索赔，政府职能部门可能对企业的经营进行干预。企业价值链的优化要能为高效的生产提供保障，提升企业的服务水平，合理降低成本，也要适当地注意企业的社会效益。否则，企业内部的物流系统可能受到企业利益相关者的影响而达不到设计的初衷。

4

21世纪，我国企业面临着全球化的挑战，绝大多数产业出现产能过剩，买方购买力低于市场供给的局面。在这种情况下，制造业和流通业均以降低物流成本，提高服务水平作为获取竞争优势的重要途径。物流系统降低成本并不意味着同时降低服务水平。控制物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的最佳匹配点或区间，这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。我国企业应有选择地吸收成功经验，借鉴国际物流管理的成果，与界开展多方位的合作，加快我国物流的发展步伐。

1 吴清一.物流概论[M].北京：物资出版社，2003

2 邹宪民.企业物流成本的管理与控制[J].工程，2005（4）

第4篇：成本控制流程范文

（新疆天业集团有限公司，新疆石河子832000）

收稿日期：2014—12—10

摘要：随着现代物流业的快速发展，物流业成为我国国民经济新的增长点。物流成本的控制直接关系到企业的经营利润，优化企业内部物流管理，降低物流成本成为企业关注的焦点。本文阐述了企业物流成本控制中存在的问题，结合新疆天业集团物流成本控制实施情况，探讨了控制和降低企业物流成本的方法与有效途径。

关键词 ：企业物流；成本控制

当今产业界竞争焦点逐渐转向对流通渠道的争夺，作为流通的必经环节，物流被誉为“第三利润的源泉”，是我国国民经济新的增长点，其地位显得越来越重要。根据2012年统计的数字，我国物流运输费占GDP比重是发达国家平均水平的1.7倍，物流保管费用高2.2倍，而物流管理费用更是高6.9倍[1]。作为“第三利润的源泉”，物流成本的控制直接关系到企业盈利的多少，优化企业内部物流管理，降低物流成本已成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。

多年来，天业集团以物流产业为平台，通过对企业化工产品的储、运、销的统一管理，不断延伸，顺应天业循环经济发展的需求，实现了原料购进、产品销售、仓储管理、运输管理、市场信息一体化运作的综合型物流运营模式，人流、物流、资金流和信息流的高效整合，降低了企业循环链各个环节的成本，提高了企业市场竞争力，促进了天业循环经济的健康发展，为师市经济发展发挥了大物流的作用。天业集团荣膺“2013年度中国货代物流企业百强”。

1我国企业物流成本控制存在的问题

1.1企业物流成本管理意识不强

近年来，国家加大物流业发展，而很多企业仍然还没有从根本上意识到物流成本管理的重要性。随着生产力的发展和科学技术的广泛应用，生产环节的成本大幅度下降，已没有再大幅下降的空间，物流成本占企业总成本的比重越来越大，已经成为企业提高竞争力的重要手段。有些管理者对物流成本的理解仅停留在货物的运输过程中的成本的层面上，不能将仓储、运输、装卸、配送等环节有机的结合起来，经营者也还没有重视供应链管理思想，更没有把物流运作建成一个以满足经营需要为目的的供应链体系，导致企业没有科学的规划企业的物流系统，更谈不上物流系统的信息化，而造成企业成本居高不下。

1.2企业内部物流规模小，不能形成有利优势

我国物流业发展迅猛，但国内物流企业总体规模较小、物流成本偏高、缺乏核心竞争力。中国交通运输协会的《2014年度全国先进物流企业发展报告》显示，随着我国物流市场全面开放，跨国企业凭借资金、技术和人才优势，弥补网络、低成本和本土化方面的缺陷，在我国获得较快的发展，使我国物流企业面临更大的压力。我国很多大中型企业物流多采取自办物流方式，企业内部物流往往只为本企业生产经营服务，第三方物流公司的参与程度很低。本企业的物资需求和产品销售决定了内部物流系统计划运行量，而单个企业的物资需求量相对较少，不能有效地管理和整合资源规模优势，物流系统降低运行成本的作用得不到有效发挥。

1.3物流基础设施和装备条件落后

企业运输和仓储现代化水平不高，物流基础设施总体规模仍然很小，各种物流设施及装备的技术水平和设施结构不尽合理，标准化程度较低，与物流行业的发展要求相比仍然有较大的差距，不能充分发挥现有物流设施的效率。物流器具标准不配套，物流包装标准与物流设施标准之间缺乏有效衔接，致使物流各功能、要素之间的衔接和协调发展受到严重阻碍，在很大程度上影响了物流效率的提高。

1.4物流专业人才短缺

近年来，随着企业的发展，对企业内部物流的建立和研究也相对重视起来，大多数企业建有自己的内部物流系统，但许多企业内部管理粗放，物流实际操作经验不足，先进的物流管理技术和管理方法都还没有得到应用，缺乏相关专业理论、管理和技术人才，创新能力不强。多数企业的购货、运输、制单主要由人工完成，货物流转周期长、库存量大、存货成本高。从整体来看，我国在物流研究和教育方面还非常落后，而且物流专业教育尚未形成一个完善的教育培养体系，具备综合物流知识的管理和技术人才严重缺乏，难以满足企业物流现代化的需要。

2企业物流成本控制的有效途径

2.1树立现代物流管理思想

企业物流管理已经成为很多企业提高竞争力的重要手段，企业应把物流作为自身发展的关键因素，把物流成本的管理提高到企业发展战略的高度，充分认识到企业成本降低是事关全局的大事，从思想上认识到成本控制，尤其是物流成本控制的潜力是巨大的。在实施物流成本控制时，责任落实到个人，把降低物流成本的工作从物流管理部门扩展到企业全体员工，并通过广泛的宣传，采取有效的激励措施，让每个员工都能从企业物流成本的降低及企业效益的提高而得到实惠，进而使物流成本降低成为一种自觉的行为[2]。

2.2优化企业物流系统，提高物流运营效率

物流系统优化是关系到企业竞争力、企业盈利水平的重大问题，这就需要从战略的高度规划企业的物流系统，各物流要素同处于该系统之中，既发挥着各自的功能和作用，又在优化物流系统的过程中密切协作，相互配合，实现无缝衔接。

天业集团自组建物流产业以来，在物流系统内部协调方面：实行“调度中心”高度统一协调机制，将企业的物流活动与生产和销售活动整合在一起，实现生产、销售和物流一体化，进而实现供应链过程的一体化。在运输流程规划方面：采用铁路运输、海铁联运以及汽车公路运输的方式。通过棚车、敞车、行包、集装箱、拼箱、液体罐箱等多种运输工具和运输形式结合，产品销售异地到站棚车和集装箱运输，量大费用较低；新疆境内周边全部汽车公路运输，方便快捷；各种运输方式的衔接，交叉互补，择价运输，既保障了运量，又兼顾到物流运营成本的降低。如：实行车板交、集装箱“门到门”“港口自提”等直销方式使产品直接送到消费者手中，物流中间环节的减少，使物流装卸费、仓储费和包装费等费用降低，同时货物损耗减少，总的物流成本也大幅降低。因此，要根据实际物流流程来进行规划设计，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，只有这样，才可以实现真正意义上的物流系统优化，降低物流总成本，实现获取更多的“第三利润源”[3]。

2.3建立物流服务平台，发挥“第三方物流”作用

我国企业由于理念和管理模式等原因，习惯“大而全”、“小而全”，物流业务仍以自营为主，企业物流外包量仅相当于西方国家的一半。因此，企业内部物流系统在发挥降本作用的同时，还应充分发挥企业外部“第三方物流”的作用[4]，积极借鉴欧美发达经济体的物流管理理念，发展专业物流，进一步降低企业物流成本。

天业物流积极“走出去”“引进来”， 开源节流，发挥社会物流作用。发挥天业专用线全国集装箱办理站的资源优势，开放老专用线社会化经营，2014年接纳社会货物近80万t，创收1 200余万元；同时，采取引进社会库存、延伸库区等措施提高物流设施、设备的空间利用率和周转率来降低物流费用，2014年争取到师市第一家海关监管库落户天业，实现了天业出口产品在石河子报关、异地查验，大大提高了通关效率，节省了通关费用，降低了物流成本，发挥了大物流的作用，为加快实现现代物流信息化综合服务平台奠定了良好基础。

2.4加快企业物流信息化、标准化建设

信息化和标准化构成了现代物流发展的2个重要的前提条件。在物流供应链各环节，企业不仅要加强物流基础设施建设，更要在提升企业管理软实力上下功夫。物流系统的运行，关键在于“流通”上，理念状态的物流是“零库存”，这就需要充分利用信息化优势，随着电子技术、网络技术的发展，电子商务已成为当今的发展趋势。

天业物流在企业的内部管理方面通过实施业务网上OA办公系统、erp管理系统，引进原料卸车自动排号系统，规范、优化了业务流程，提高了工作效率；在物流产品异地仓储方面与异地库连网，实行对异地库产品出入库远程监控动态管理，有效防范了经营风险。天业物流重视与合作伙伴之间的数据共享和业务对接，在铁路运输方面，与铁路运输关联业务网连接，实现物流数据一致性，推进物流数据的标准化；与铁路运输的各类标准对接，推行物流作业的标准化，提高物流企业的运作效率；同时，与内地第三方物流企业开展合作，积极研究探索建设或利用第三方平台发展电子商务销售模式，发展第三方电商物流和仓储配送中心。

2.5加大物流基础设施建设，提高机械自动化水平

企业还必须重视使用新的物流管理技术，积极采用现代高新技术发展成果，使企业物流从操作技术、设施设备、配送工具，从物流流程控制、物流信息处理到配送过程的决策管理等全过程始终跟上现代物流发展和企业生产经营活动的需要。

随着天业循环经济的发展，天业不断加大物流基础设施设备的投入，天业不仅建有自己的铁路专用线，装卸线按满足整列火车装卸车条件建设，而且购置了铁路机车（调车机、牵引机），以及正面吊、龙门吊、链斗式卸车机、铲（叉）车等各种装卸机械设备百余台，目前已形成年到发货物580万t以上的铁路运输能力。硬件设施的投入，提高了装卸货物总量和装卸效率，加快了火车运行速度和汽车公路运输周转率，提高了物流人员劳动生产率。同时，天业物流积极推进机械自动化作业，2014年采用旋转推出器盖车装烧碱试验已取得初步成效，原料和产品实现了吨包机械化作业。

2.6重视物流人才培养，提高人员素质

实现现代化物流就必须重视物流人才的培养。物流人员的工作方法、态度将直接影响物流成本的大小。所以，物流人才是物流企业的宝贵资源，是一种潜在的效益[3]。要想提高物流水平，就必须重视物流人才培养，加快物流人才结构优化的进度，建立合理的人才梯队，特别是现代物流和信息化管理人才的培育。企业要充分给予物流人才更广泛的发展空间，建立人才激励机制，使其具有主人翁意识，充分发挥物流人员的积极性和主动性，最大限度的降低物流成本，实现企业物流成本的降低、物流效益的增加和物流水平的现代化。

总之，企业只有抓住机会，充分利用现代物流技术，构筑现代信息系统，更加有效地降低企业成本，促进企业增收节支，向企业的“第三利润源”——物流成本要效益，才能有助于提高企业和产品的竞争力，实现企业物流的健康发展及企业整体效益的提高。

参考文献

[1]许岩，中国物流管理成本是发达国家近七倍[N].证券时报，2013-11-27.

[2]夏颖.企业物流成本费用控制策略探析[J].中国外资（下半月），2011（22）：136.

[3]陈瑾.企业物流成本控制原则及方法[J].合作经济与科技， 2013（11）：50-52.

[4]姜彦卿.如何降低企业内部物流成本[J].市场周刊：新物流，2005（46）：14.

2014年新疆自治区农业总产值超2700亿元

2015年1月　14日2015年自治区农村工作会议在乌鲁木齐召开。会议深入学习贯彻中央农村工作会议和自治区党委八届八次全委（扩大）会议、自治区党委经济工作会议精神，总结2014年自治区农业农村工作，安排部署2015年的各项任务。

2014年，自治区粮食总产量1435万吨，比上年增加58万吨，连续七年增产丰收。棉花总产量达到450万吨左右，目标价格改革试点顺利推进。自治区农林牧渔业总产值预计达到2704亿元，比2009年的1298亿元增长了1.08倍；农牧民人均纯收入预计达到8296元，比2009年的3883元增长了1.14倍；贫困地区农民人均纯收入增加800元以上，减少贫困人口41万人。全区农牧业现代化实现程度达到68%以上，比2009年提高了15%。

第5篇：成本控制流程范文

关键词：物流成本；运输成本；影响因素

中图分类号：F27文献标识码：A

一、物流运输成本相关基本理论

（一）物流成本的概念。根据国家标准《物流术语》规定，物流成本是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，即产品在实物运动过程中，如包装、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和，即物流成本为完成诸种物流活动所需的全部费用。

（二）物流运输成本。运输成本是物流成本的重要组成部分，是指运输企业为完成特定货物位移而消耗的物化劳动与活劳动的货币变现，即各种耗费和支出，如工资、燃料费、折旧费、办公费，等等。我国《企业会计准则》将费用严格划分为生产经营成本和期间费用两大类，这种划分同样适用于运输企业。结合运输生产耗费的实际情况，在运输企业中，其成本和费用包括营运成本和期间费用。

（三）影响运输成本的因素。运输成本通常是物流成本中最大的单项成本。影响物流运输成本居高不下的因素很多，主要有：

1、货物特性。如货物密度，货物的密度低，固定运输成本分摊到重量上就比较多，使这些货物所承担的每单位重量的运输成本相对升高，从而相应地增加运输成本；货物的可靠性，货物运输时，需要承运人提供的可靠性越大，货物的运输成本越高。

2、运输特征。如输送距离，输送距离是影响运输成本的主要因素，直接影响劳动、燃料和维修保养等变动成本。运输量，运输量越大，每单位重量的运输成本越小；反之，运输成本越大。运输方式，铁路、水路运输成本较低，公路、航空运输成本较高。

3、市场因素。如竞争性，不同运输方式之间的竞争有时会提供一些运输价格优惠。

二、案例分析

（一）“沃尔玛”降低运输成本的措施。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。在中国，沃尔玛的运输方式采用公路运输，与水运和铁路相比，公路运输的成本费用较高。因此，如何降低汽车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，沃尔玛主要采取了以下措施：

1、沃尔玛使用大约有16米加长货柜的大卡车，长度比集装箱运输卡车更长。一方面要最大限度地利用车辆载重吨位；另一方面是要充分使用车辆装载容积。沃尔玛充分利用卡车装载空间，从车厢的底部到最上面都装满货物，节约了大量的运输成本。

2、沃尔玛员工的素质比较高。沃尔玛拥有自己的车辆和司机，其车队大约有5，000名非司机员工，还有3，700多名司机，车队每周一次运输可以达7，000～8，000公里，而且300万公里无事故。卡车运输是比较危险的，一旦出现交通事故，就会对企业造成很大的损失。所以说，对于卡车车队来说，保证安全第一。沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”。在沃尔玛车队运输过程中，司机们都非常遵守交通规则。

3、技术现代化。沃尔玛每一辆卡车上都有卫星移动计算机系统，采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，沃尔玛都可以知道卡车和产品的位置，这样就可以提高整个物流系统的效率，降低运输成本。

4、沃尔玛连锁商场的物流部门24小时进行工作，无论什么时候，只要卡车到达，物流部门都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的卡车运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，第二日上午即可送货上门，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。

5、减少运输环节。运输涉及装卸、搬运、包装等多种环节，运输环节越多，成本越高。沃尔玛尽可能采取直达运输，由产地直运到销地或用户，减少二次运输。同时，沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。当然，沃尔玛可以这样做的前提是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的。

6、沃尔玛的运输成本很低，甚至比供货厂商自己运输产品还要低。因此，厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，这样也做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。

综上，沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行，创造出沃尔玛式的奇迹来。

（二）百盛物流降低连锁餐饮企业运输成本分析。据有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占到60%左右，而其中的55%～60%是可以控制的。因此，紧紧围绕运输环节来实现降低物流成本是可以实现的。由于连锁餐饮业的行业特点，原材料价格相差不大，企业竞争的焦点聚焦在物流成本的控制上。

1、提高车辆利用率。车辆利用率是影响运输成本的一个重要因素，提高车辆利用率可以从提高车辆运输工具实载率、灵活安排作业时间、组织轻重货物混合装配等方面着手。

提高运输工具实载率，充分利用运输卡车空间，这样每次可以转载更多的货物，一次运输可以配送多家餐厅，表面感觉好像延长了卡车的运输时间，其实它还能减少卡车运输里程，总体上还是减少了运输成本。

由于餐饮行业的特殊需求时间，灵活安排卡车的运输时间，不要用朝九晚五的上班时间限制卡车发车和送货时间，以配合不同连锁餐饮企业对运输作业的需求。合理安排卡车运输时间，改变仓库、收货和卡车发车的作业时间，提高卡车的利用率，降低运输成本。

组织轻重配装，也就是把轻重货物和实重货物混合装车，这样也可以充分利用卡车装载体积，还能达到装载重量，提高了卡车的利用效率，相应的减少了运输成本。

2、合理安排运输排程。运输排程问题主要涉及到运输距离、运输时间、运输环节等方面。合理安排运输排程，也可以减少运输成本。关于运输时间方面，百胜物流与连锁餐饮业餐厅是先约定好进货时间的，百胜物流配送中心就根据餐厅约定好的进货时间，制定好各个运输时刻表，按时送货，满足连锁餐厅的需求。我们知道，餐厅的生意是受不同季节影响的，因此百胜对连锁餐厅的运输时刻表应该设计出旺季、淡季、一般三套方案。如果变化非常大，就有必要对我们制定好的运输时刻表根据情况变化而重修修改。安排好运输时间，然后再根据不同餐厅的位置和订货量，设计出不同的运输送货路线，尽量达到路线最短、所用车辆和司机最少。

3、设计最优运输路线。设计最优运输路线把运筹学、物流信息管理的内容应用到了物流运输成本管理中。百胜物流根据不同的餐厅，从最简单的模型开始，从起点到一个目的地终点就有很多的路径可以选择，要找出其中最短的路径。实际上，一次运输可以有不同的终点，先到哪个目的地就是一个很难的问题，可供选择的路径更多，怎么样去串联才可以达到最优的效果。另外，它还有很多的限制条件，比如车辆装载能力、车辆个数等，限制条件越多，复杂度越高。需要用线性规划、整数规划等工具来解决这些问题，引进相应的数学软件，结合连锁餐饮业的物流配送需求，做出优化运输路线安排的软件。

4、歇业时间送货。利用餐厅的歇业时间送货，不但避开了城市交通高峰期，而且餐厅没有顾客，也不用担心打扰到顾客。因为餐厅一般位于城市的繁华区域，夜间停车也会比较方便，这样可以有充分的时间卸货。同时，因为可以在半夜送货，卡车也可以二次出车，提高了卡车的利用率。但是，这种配送方式也存在弊端。在餐厅的歇业时间送货，餐厅的工作人员没有办法当场验收货物，如果货物出现差错的话，很难分清责任。因此，这种方式需要物流配送中心和餐厅建立一种比较信任的合作关系，这样才能降低成本。

三、降低运输成本的措施

通过对物流运输成本理论的探讨和两个案例的分析，我们总结出降低物流运输成本主要有以下几种措施：

（一）树立现代物流理念。引进先进的物流运输管理理论和控制方法，结合企业自身的实际情况，找出降低运输成本的最佳方式。另外，对运输成本的控制并不是物流部门单独就能完成的，它需要全员的共同努力。全员都应增强物流成本控制意识，做到全员关心并参与企业物流运输成本控制，共同降低物流运输成本和物流总成本。

（二）选择合理的运输方式，降低运输成本。首先，选择合适的运输工具。随着交通运输事业的日益发展，多种运输工具并存的今天，要根据不同货物的特点，对铁路、水运或汽车等运输工具的特征进行评价，选择最佳的运输工具；其次，实行联合运输。联合运输简称“联运”，是指使用两种或两种以上的运输方式，完成一项进出口货物运输任务的综合运输方式。联合运输的主要方式有陆海联运、陆桥运输、国际多式联运等。把卡车的机动灵活和铁路、海运的经济以及飞机的快速等优点结合起来，完成快速方便的运输。也就是说，通过各种运输方式的优势互补，实现运输的快速效率化、低成本、及时性等。

（三）提高运输工具的装载效率，降低运输成本。一方面是最大限度地利用运输工具的载重吨位；另一方面是最大限度地使用运输工具的装载容积。主要做法有：组织轻重配装、实行解体运输、高效的堆码方法。组织轻重配装是把轻重货物和实重货物装在一起，可以充分利用运输工具的装载容积，提高运输工具的使用效率，降低运输成本。实行解体运输是对于一些体积比较庞大、不容易装卸的货物，可以将其拆卸，分别包装，提高运输工具的装载效率。高效的堆码方法是指根据车船的货位情况和不同货物的形状，采取有效的堆码方法。

（四）加大对物流运输流程管理的重视。物流系统的核心就是运输。在保证运输安全、高效的前提下，运输成本控制不但要降低运输成本，还要使总成本最低。因此，必须实现物流合理化运输，在整个运输过程中，保证四个最，即最适宜的运输工具、最少的运输环节、最佳的运输路径、最低的运输成本，把货物运达目的地。

（五）消除不合理运输现象。物流运输环节并不是孤立的，所以在组织运输环节时，要科学规划运输环节及其他环节，统筹安排。条件允许时，尽量选取直达运输方式。同时，要消除迂回运输、重复运输等不合理现象。

（六）设计科学的运输网络，实现运输优化。把运筹学、管理数学中的线性和非线性规划技术、网络技术等运用到解决物流运输的问题中，科学地制定运输计划、方案；利用GPS等先进技术，全程跟踪、监控、控制运输过程，实现运输工具和运输路径的最优化，提高运输安全性和效率性，降低费用，减少损失。另外，配送的效率化对运输成本也有很大的影响，利用共同配送降低物流运输成本。选择最佳配送手段，提高了供应保证程度，库存成本降低了，物流总成本进而降低。

（七）重视培养物流运输管理和操作人才。随着物流管理的发展，物流从业人员的知识水平和技能水平也随之发生变化，这就对物流人才的培养和物流从业人员的培训提出了较高要求。而人才是企业最重要的资源，是一种潜在效益。物流企业要实现现代化物流，物流人才队伍的建立是非常重要的。通过外部引进和内部培养两种方式来培养人才，通过学习物流先进的理论和方法，优化物流运输活动，提高运输的效率，降低物流成本。

四、结论

物流运输成本的影响因素非常多，对物流运输成本的降低不仅涉及到物流运输环节，还涉及到物流的其他环节。因此，要实现物流运输成本的降低，就必须运用多种方法，分析影响运输成本的因素，选择合适的运输工具，实现运输路径的最优化，培养物流管理人才等，使物流运输成本更加合理化。

（作者单位：石家庄经济学院）

主要参考文献：

[1]赵蕙.物流运输成本管理与控制之我见[J].中国物流与采购，2008.

[2]叶青.小议物流成本的会计核算[J].物流经济，2007.

第6篇：成本控制流程范文

关键词：企业管理；价值链；成本管理

随着国内经济增长速度的逐步放缓，稳中求进成为了当前经济时代的发展主题。2017年中央经济工作会议中支出，接下来国内经济要通过“三去一降一补”的发展方针进一步推进国内经济的实质性发展，实现中央供给侧结构性改革工作的持续深化。作为经济市场中的主体，企业在当前的经济总体发展趋势中虽然获得了稳定发展的机遇，同时也遭遇着内需趋缓形势下行业内竞争加剧带来的风险。因此，当前企业发展的主体更多集中在企业转型、商业模式变换、信用企业建立等诸多方面，解决企业现阶段管理中存在的问题，实现新形式下企业管理转型成为了决定企业在当前经济发展和行业竞争环境中的决胜关键。成本管理作为企业管理中的一大核心部分，对企业生产和经营活动有着重要的经济管理意义。然而，由于企业传统管理观念的制约，当前企业的成本管理工作中还存在着一些问题和不足。实现对企业成本控制理念、方法的改革与更新，成为了当前企业发展中迫在眉睫的重要任务。

一、企业成本管理现状及存在的问题

（一）成本控制思想理念过于落后

由于我社会主义市场经济建立和发展的时间相对较晚，因此企业在实际的经营管理过程中受到传统的管理模式影响较为严重。现代经济环境中，经济和社会科技的飞速增长给企业的发展开创了更多的模式，但企业自身的发展战略目光却成为了企业发展的决定性因素。在企业的成本控制方面，以往企业成本管理与控制对对象大都集中在企业内部的生产经营活动之中，着重于企业从原料采购、生产销售等方面价值耗费的控制。以企业的采购活动为例，为了节约原料采购成本，企业在供应商选择过程中更加倾向于选择报价较低、但资质较差的供应商进行合作，但资质不全或信誉较差的供应商货品中不乏存在以次充好、以假充真情况，给企业产品增值带来了巨大的风险。同时，传统的成本控制思想中对企业规模、企业竞争对手情况等缺乏必要的量化分析，成本因素分析能力过低导致了企业难以真正把握到成本管理中的关键性问题。

（二）企业成本控制管理方法理论局限性较强

企业的成本控制管理方法上的局限给企业发展带来的不利影响十分严重。当前，由于受到企业管理模式的影响，提到成本管理与控制活动就会同企业生产成本的节约联系起来。因此，企业在开展成本控制过程中，更多地是依靠财务本门对企业生产成本进行预测、核算并采取控制活动。虽然一些一起接受了质量成本法、全面成本法、作业成本法等现代企业成本管理思想，但这些管理思想在企业实际生产经营活动中的适用程度依然较差，难以起到有效的成本控制效率。尤其是随着现代网络通讯技术和科技的不断发展，成本控制管理同企业的信息化战略管理之间的脱节情况较为严重，给企业战略发展目标的实现造成了更加不利的影响。

（三）企业成本控制管理落实情况不佳

目前，由于企业管理者对成本控制与管理工作的认识还局限在财务管理上，导致了企业的成本管理过程中缺乏必要的全局性意识。企业的财务部门作为企业中的一个职能部门，对企业生产经营过程中的实际管理框架存在认识上的不足，同时由于权限和职责的限制，财务部门的成本控制与管理难以深入到企业的设计研发、生产制造、采购销售及售后服务等环节中去，使得企业成本控制目标的实现更多地依靠与各部门汇报的财务数据，使得企业的实际成本控制管理难以得到有效的落实。

二、价值链理论及其在成本控制中的作用

二十世纪中后期，美国经济学家波特提出了企业价值链理论，将企业产品生产定义为企业生产活动中创造价值或价值增值活动的集合。根据价值链理论，企业生产活动中的任何一个环节都是为产品创造价值或增值而存在。在此视角之下，企业的成本控制活动必须建立在企业产品增值的基础之上，在保障企业产品效益、实现产品质量改善基础上的成本降低，才是有效的成本控制活动。价值链理论的提出，给企业产品在市场中竞争实力的提升提供了新的理解方式。

企业产品生产可以说是一系列以实现产品在市场中价值的提升、满足产品目标客户需求为根本目标的生产经营活动。因此，企业的成本控制与管理应该突破企业设计、生产、销售管理的局限，从价值链的角度出发，以每一个增值活动为单位，对企业的生产活动内容进行综合性的分析，找到企业成本控制与管理的关键环节，从而更好地理解企业产品的成本构成，并实现企业成本控制活动的再造，以达到企业降低成本、提高企业效益与价值的根本目的。

三、基于价值链流程的企业成本控制方法

（一）以成本动因分析为基础实现企业成本精确控制

为了实现企业生产成本控制的根本目标，企业应在成本控制与管理活动的基础上依据企业产品价值链理论，对企业生产经营过程中的成本产生动因进行分析，对产品生产作业消耗、费用发生和资源使用情况同企业成本发展结合起来。首先在企业制定成本控制办法之前，要结合企业的市场竞争环境对行业情况、产品设计、生产工艺、营销手段、服务水平等内容在产品增值上的作用进行分析和统计，找到其中产品成本发生的要素，根据企业的实际生产情况对产品发生要素内容进行进一步的筛查，找到那些成本要素是必须的、那些成本要素可以进行删减，通过成本要素的调配和优化管理，实现企业产品增值活动中企业实际生产成本的精细化管理，保证企业生产全过程的生产要素都能得到有效的控制，从而达到企业生产成本降低和市场效益提高的生产经营目的。

（二）从价值链流程出发实现企业生产全过程成本控制

通过对企业产品价值链的分析，可以找到企业产品的具体增值活动，因此企业所能得到的产品成本信息也就更加趋近于真实情况。根据企业价值链成本因素的分析，企业能够找到造成产品成本上升的生产步骤，从而实现将成本控制责任落实到生产部门、生产岗位和生产个人的目的。通过有效的责任落实，不但能够实现传统成本控制工作中降低资源浪费的目的，同时还能准确地将企业资源费用的失落分配到各部门的产出上，通多产品增值率的比对，企业能够实现各个产品政治环节的优化，从而发现企业哪些生产环节需要进行进一步的优化管理来实现企业产品成本的下降和企业增值效率的提升；哪些生产环节过于落后，需要进行整改、合并或替代等。通过对产品企业生产环节的调整，能够使得企业的产品生产过程向着整体化、集约化的方向发展，从而实现企业成本控制的管理目标。

（三）深度发掘成本问题，整合企业生产价值活动

通过价值链理论，企业能够更好地理解成本和企业生产活动、企业生产活动和产品之间的关系，从而为企业成本控制与管理活动提供更好的思路。因此，价值链基础上的成本控制办法要求企业摆脱过去以财务为主要手段的成本控制及管理办法，实现企业成本管理同战略决策层面的统一，避免成本控制工作在具体的实施过程中遭遇企业其他部门权限的限制。这种成本管理办法可以有效地降低企业生产各部门作业间的等待时间以及由延误时间导致的企业生产成本增加的问题。通过对各部门作业的协调管理，实现企业管理成本的有效下降，并提高了企业产品的增值回报，为企业产品在市场竞争中提供了更大的优势。

参考文献：

[1]卢泽君.价值链视角的企业成本控制分析[J].中外企业家，2016，01：67+70.

第7篇：成本控制流程范文

随着城市化进程的加快，我国餐饮业发展迅速，餐饮行业的市场竞争已经进入了白热化阶段。面对愈演愈烈的市场竞争，很多餐饮企业都面临着巨大的压力，需要将有限的资源高效地利用，使其效益最大化，达到既控制成本又获取更高利润的效果。成本是餐饮企业管理中最重要，难度最大的问题。餐饮企业大部分的支出用于物资的采购，根据中国烹饪协会公布的相关数据，2010 年我国餐饮百强中，原材料占全部成 本费用中的比例约为50%，人工费用为20%，租金费用为15%，其他为水电燃料、广告宣传等费用。因此要做好成本控制管理工作，首先就是要从物资采购方面着手，建立清晰明确的采购流程，这也是为成本控制打下基础。笔者所在的公司为母公司在北京地区的各写字楼提供餐饮服务，不考虑使用自有房屋的租金的话，原材料采购成本所占比重更大，对成本的影响更为直接和重要。

1 餐饮企业采购流程设计

1.1 市场调研

餐饮企业的物资采购涉及多方面的问题，主要包括物资产品的种类、质量、价格、信誉、售后服务等因素，餐饮企业要设立专门的采购部门，并派遣专职的市场调研人员对要采购物资的市场状况进行全面、系统的调研：第一，对要采购的物资根据物资的基本性质、库存情况以及采购需求来划分种类，以对市场中的物资产品按照不同类别进行调研。第二，了解过去企业物资采购的价格信息，以此为参照走到市场当中调研实际的物资价格，并对不同供应商的报价信息进行汇总和对比，以此作为采购定价的参考依据。第三，整理现有的供应商资料，走到市场中间广泛调研供应商的资料，尤其是对产品的质量和价格，尽可能多方面地了解供应商的信息并进行对比分析。

1.2 供应商管理

为了保证企业所采购的物资具有良好的安全性、可靠性而且价格方面有优势，就要选择好的供应商，这就需要对供应商的资质进行全方面的审核，并对供应商进行规范有效的管理。可在物资分类的基础上对供应商的等级进行分类，将供应资质、食品质量、价格等因素作为对供应商选择的参考依据，择优选择。尽可能地选择大企业作为供应商，减少中间环节，从源头上控制质量。

1.3 制订采购计划

为了使物资采购更具有目的性，更有计划地进行，防止盲目采购带来的成本浪费，就要预先制订出合理的采购计划。首先在物料需求方面制订计划，在企业各部门的配合下，对餐饮用料情况进行了解，依据实际用料需求和库存情况制订出用料计划，既保证满足企业经营的需要，又最大限度地减少过度采购造成的物料浪费。其次指定采购计划。根据物料需求计划，加上参考过去的采购记录，进一步确定物料供应商以及采购方式，报告给财务及上级部门审批。

1.4 采购活动的实施

采购前的所有计划都是为采购活动的具体实施做准备的，在采购过程中，不同种类的物资采购要有不同的采购方式。对于鲜蔬食品的采购，要保证其新鲜性和及时性，采购人员要根据采购计划对费用额度进行合理的预算，由财务部门审核后预支货款，以采取现金采购的方式来购买生鲜物资。与供应商协商价格达成交易后即时支付货款并开具发票。对于粮油、副食品等大牌采购的物资，往往采取批量订购的方式，采购人员选择好供应商后发出订单，供应商在约定期限内交货，库管人员核对订单，点清数量。

1.5 验收入库

采购人员与库管员配合接收货物，清点数量，检查质量。如其中存在问题，与供应商协商进行妥善的处理。货物质量检验合格入库，对各项单据进行核对，确定无误后进行采购结算。

2 餐饮企业成本控制与管理

2.1 严格控制采购定价，确保物美价廉

对于餐饮企业采购部门来说，要根据企业经营的特点和采购需求，制订科学合理的采购计划。对于每天应用率高的原料可根据当日的经营状况和库存情况来制定次日的采购量。减少盲目采购，对于采购计划外的大件物资，必须报给企业高级管理层来进行审批。建立周期性询价报价制度并严格贯彻执行，定价周期的长短依据企业经营情况和厨房原料需求而定，对于价格相对稳定的物资，可适当延长定价周期。餐饮采购部实行周期性市场询价制度，便于及时了解市场价格的变化，从而对采购计划进行恰当的调整。定价方案的制订要具有可行性并严格执行，餐饮企业不同的部门，如采购部、财务部、收货部、餐饮部等多个部门可定期派出专职人员一同走进市场进行市场价格调查。各部门之间要明确职责，共同负有成本控制的责任。部门之间要做好协调配合工作，共同对原材料的价格进行比对，根据综合情况来制定合理的定价。采购部门在进行原料采购的过程中，要货比三家，全面了解产品的市场价格，争取以最低的价格成本采购到更优质的原材料。此外，也可以采用通过综合选定一两家供应商签订长期合作协议，形成利益共同体，争取最大的价格折扣，同时根据市场行情定期对价格进行调整。

2.2 加强入库验收，保证采购物资质量

首先，要制定明确的物资验收标准。对于餐饮企业来说，行政总厨要根据本餐饮企业的菜肴情况，制定符合要求并且适应市场的原材料标准。对于入库的材料，要派遣专门的验收人员对货品进行严格的质量把关，核对好数量、质量和订单报价，对于超量的、质量不合格的物资要进行退回处理，既保证数量又保证质量。其次，明确职责，将验收工作责任落实到个人，由专门的验收人员来负责物资的验收并承担责任。验收人员要对原材料质量熟练掌握，具有良好的鉴别能力，定期到市场中走访，了解市场信息。如产品发生质量问题，相关人员及第一责任人要承担责任。最后，每日采购人员都要填写采购报表，验收人员填写验收报表，对原材料的采购和入库情况进行准确的记录，并对供应商的服务和信誉进行评价，上交上级管理部门。

2.3 严格控制原料使用，杜绝浪费情况

原料在粗加工过程中的成本控制主要是原料的净料率的控制，要对净料率准确地把握。切配对原料成本控制具有重要意义。在切配的过程中，要根据原材料的实际情况，遵循“整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用”的基本原则，从多方面控制食品加工的成本。对于餐饮厨房的厨师来说，要努力提供烹饪技能，做好菜品的设计，投料要合理，尽可能地减少辅料的浪费，减少废品，从而达到控制烹饪成本的目的。

第8篇：成本控制流程范文

关键词：物流 成本 控制

近日，商务部流通发展司有关人士在商贸物流发展专题会上透露，去年国内物流费用总额为9.4万亿，占GDP比重的18%，比世界平均水平高6.8个百分点，为发达国家平均水平的1.7倍，其中保管费用为2.2倍，管理费用则为6.9倍。高额的物流成本已成为我国物流行业全面参与国际竞争的一大障碍。因而笔者拟从成本会计核算的角度探讨降低物流成本的有效途径，旨在增加物流运营利润，探索一条本国物流行业走向国际化的成功之路。

1 物流成本会计核算

1.1 物流成本核算范围。要研究物流成本会计核算，首先要准确定位物流成本核算的范围与对象。

剔除行业的差异性，企业物流成本的范围大致涵盖了物流信息成本、包装成本、流通加工成本、装卸搬运成本、运输成本、物流管理成本、仓储成本、隐性物流成本等内容。其中，目前企业物流成本核算的重点在于隐性物流成本的会计核算。这类成本是企业还未实际发生，未体现在会计核算内容中，却必须纳入决策与管理范畴的成本内容。具体来讲，隐性成本主要涉及产品损耗、缺货和退货损失、回程空载、存货风险成本以及存货所占用资金成本等内容。

1.2 物流成本会计核算方法。目前，业界通用的物流成本会计核算主要有单轨制、双轨制以及设置物流成本二级账户三种模式。

1.2.1 单轨制模式。单轨制会计核算模式是将物流成本核算体系和财会核算体系有机整合，基于产品成本核算内容适当增设“物流成本”的会计科目、凭证、账册，同时可灵活增设二、三级明细账目。在费用发生后，借记“物流成本”和相关明细账。直至期末，再结合各项物流成本余额将各项成本消耗分门别类地结转至成本项目中。

1.2.2 双轨制模式。双轨制成本核算需要设置两套账户系统，两套计算体系，将物流成本核算与其他成本核算区别开来。单独建立物流成本的凭证、账户、报表体系。每项业务记账一式两份，分别交由财务部和物流成本账户备案。

1.2.3 设置物流成本二级账户模式。基于成本费用开设二级“物流成本”辅助账户。汇集二级账户的相关物流成本，就得到最终的物流成本。

第三种模式既不改变现有的系统，成本投入少，因而是现阶段我国物流企业普通推崇的会计核算方法。

2 物流成本控制

2.1 现状分析。中国的物流成本何以如此之高？目前主流的解释是中国物流行业运营粗放，流通设施不足矛盾突出，中国幅员辽阔和产业布局结构跨区域。

然而，这种观点是经不起推敲的。我国目前还处于重化工业阶段，产业布局特点是能源性、资源性产品大多在西部地区和北部地区，加工业的市场大多在东部和南部地区，长距离、低货值的大宗商品大跨度的运输多，货运量和周转量必然高。和发达国家相比，我国单位GDP的货运量和货物周转量要高得多，这是基础性因素。

物流业门槛较低，组织化程度较弱，以及信息化程度不高也是重要原因。目前中小公司占比达90%以上，我国前20家公路运输型企业市场份额不到2%。即使是发达的上海，公路货运汽车的空驶率也比发达国家高3倍。

此外，还有体制性成本偏高的问题，比如高速公路收费、乱罚款等。九三学社中央一项调研显示，全世界70%的收费公路在中国，收费标准最高也在中国；在中国，只要货车行驶在路上，就难免不被罚款，一家正规的运输企业，每年上缴税收1000余万元，盈利是300余万元，罚款就要开支200余万元。行政性高收费、乱收费、乱设卡，这类体制性成本是我国流通领域最突出、最亟待铲除的。

2.2 成本控制方法。从政府的角度来分析，为解决“营改增”给物流企业带来的税负上升问题，财政部和税务总局正积极研究相关政策，争取把公路收费也能纳入增值税抵扣范围。还有，关于物流仓储大宗用地减半收取土地使用税、物流业水电同价等政策都会进一步推进落实。除此之外还将推动提高物流信息化水平，鼓励专业化、社会化物流的发展，继续开展城市物流配送示范工作等。

从企业的角度来分析，要有效降低物流成本，一方面需要利用数字互联技术、第三方物流等提高行业效率，另一方面要加快推进商贸物流的市场化，以降低物流成本为主要出发点，重点发展城市物流；降低商贸物流税负，厘清政府与市场边界，压低行政成本等，而更重要的是要反思交运仓储等基建领域的超前建设投资，使其增长与经济发展程度相匹配；否则，若继续把基建投资等作为拉动GDP增长的主导性力量，那么交运仓储等的“通达”便利带来的不是商贸物流成本的下降，而是经济社会流通和交易成本的上涨。

参考文献：

[1]中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局，中国国家标准化管理委员会.企业物流成本构成与计算[S].中华人民共和国国家标准.2006.9：10.

[2]杨萍，雷艳.试论作业成本法在物流成本管理中的应用[J].商品储运与养护，2009（06）.

[3]孙朝苑.企业物流成本管理的理论与方法研究[D].西南交通大学，2009.

第9篇：成本控制流程范文

［关键词］企业物流；物流成本；成本控制

［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）6-0049-03

随着现代物流在企业竞争优势中扮演日益重要的角色,多数中国企业的经营理念从最初的减少物质资源消耗的“第一利润源泉”,到提高劳动生产率,降低人力资源成本的“第二利润源泉”,进而转向追求降低物流成本的“第三利润源泉”。

物流成本是指企业在物流活动中,物品在时间上和空间位移过程中所消耗的各种资源的活化劳动和物化劳动的货币表现总和。据统计2010年我国社会物流总额达到125.4万亿元,比2005年增长1.6倍,同比增长15%,这表明社会经济发展对物流的需求呈加速增长态势。2010年我国社会物流总费用7.98万亿元,同比增长16.7%,其中运输费用3.83万亿元,同比增长14%；保管费用2.4万亿元,同比增长20.5%；管理费用0.86万亿元,同比增长19%。如此高而且快速增长的社会物流费用使降低物流成本成为困扰许多企业的难题。我国物流成本占GDP的比重为18%,而美国物流成本占GDP比重为10%,日本物流成本占GDP比重仅为6.5%。因此,降低企业巨额的物流成本,挖掘企业“第三利润源”,对我国企业的发展有着重要的意义。

1 企业物流成本的特点

1.1 物流成本具有总体性

企业物流成本虽然是各个功能活动成本总和,产生于企业从事物流活动所耗费的资源,但物流总成本不是各子系统成本的简单相加,而是一个相互联系,相互影响的整体,具有系统性,贯穿企业制造业务的始终。因此对物流成本的管理必须站在整体的角度,只有通过对系统运行的协调和配合,才能降低总成本,达到优化的目的。

1.2 物流成本的管理具有效益背反性

物流系统的效益背反包括两种：物流成本与服务水平的效益背反；物流各功能活动的效益背反。其关系如下图：

(1) 物流成本与服务水平的效益背反

如上图所示：一般来说,提高物流服务水平,物流成本即上升,它们之间存在着效益背反；物流服务与物流成本之间并非呈现线性的关系,即投入相同的成本并非可以得到相同的物流服务增长。

(2) 物流各功能活动的效益背反

在物流的各项活动中,如果想要较多地达到某方面的目的,必然会使另一方面的目的受到一定程度的损失。比如,某企业运送货物,在运送方式的选择上,如果将水路运输改为航空运输,虽增加了运费,但是提高了运输速度,不但可减少库存,还降低了库存费用。

1.3 物流成本的分散性增加了企业成本计算的难度

企业物流成本的产生并不单纯集中在某个或几个职能部门,而是分布在企业的全部经营活动中,呈现出比较分散的态势。正是由于这种分散性,导致企业管理者对物流成本的认识模糊不全面。另外,企业在以产品为中心的财务会计处理中,将涉及物流活动所发生的支出全部作为期间费用进行处理,进一步分散了企业物流成本构成,也掩盖了物流活动所发生的成本之间的相互关系,造成了企业对物流成本的认识偏差。

1.4 企业物流成本的削减具有乘数效应

乘数效应是指由于自变量改变而导致因变量最终呈倍数剧烈变动的现象。企业物流成本削减的乘数效应是指物流系统成本的节约等价于企业总收入的倍数增加。假设一个企业销售额为200万元,物流成本为20万元,物流成本下降2万元,就可直接增加2万元的利润,相当于间接增加了2万元的销售额。“销售增十元不如物流省一元。”在物流上每少花一元就等于净赚了一元,而销售增加一元并不意味着企业可以净赚一元。

2 物流成本对经济的影响

随着企业之间的竞争日益激烈,要获得市场占有率,必须要提高顾客满意度,而顾客满意度的提高一靠质量,二靠价格。而物流成本对商品价格有着重要影响。物流作为“第三利润源泉”为企业提供巨大的经济效益。据相关数据统计表明,我国一般工业品从生产、出厂经过装卸、储存、运输、配送等各个环节到达消费者手中的流通费用占商品销售价格的50%左右,而鲜活类产品、易变质食品、某些化工产品(需经特殊储存)的流通费用高达商品售价的70%。据美国相关资料显示,美国企业平均支付的物流费用约占总销售收入的25%。日本对物流费用调查的数据表明,物流费用在销售额中所占的比例在10%~15%,特殊商品如啤酒、饮料等物流费用在30%以上。由此看出物流成本与社会物价水平具有相当重要的关系。2010年以来我国通货膨胀严重,物品价格攀升,居民购买力下降。典型的事例就是蔬菜在农民手里只有几毛钱而到达市场出售时价格确高出几倍甚至十几倍。其中一个很重要的因素就是物流成本影响,物流成本与价格息息相关。物流成本高导致价格升高,顾客满意度也会下降,因此,控制物流成本也是企业提高顾客满意度的重要途径,也是增加企业竞争力的重要保障。

虽然我国物流成本占GDP 的比重高达18%,几乎是美国的一倍,但也表明我国物流成本有很大的下降空间。

3 制造业企业物流成本管理中存在的问题

3.1 库存周期长,库存成本高

我国多数制造业企业依靠人工完成购货、运输、制单,因此造成了货物流转周期长、库存量大、存货成本高的现象。据统计,我国制造业企业成品库存约为15天,原材料库存约为30天,商业销售库存约为35天,而国外一些企业的产品库存的时间不超过10天。大量的库存占用了企业有限的资金,增加了企业的库存成本。

3.2 信息化程度不高,空载率高

我国物流起步较晚,基础设施落后,企业信息化程度没有被管理者重视。有的企业虽拥有现代化的物流管理信息系统,但是由于缺少相关技术人员,管理信息系统并没有很好地运用到物流管理当中,没有发挥其应有作用,因此物流信息的及时性、准确性难以保证。加之缺乏先进的物流配送网络系统支持,在交叉配送时容易造成混乱局面,这就直接增加了物流运输、配送成本。物流信息不畅通主要表现为空载率过高,导致运输配送上的成本巨大。我国货运的空载率比发达国家高出60%多。

3.3 企业的物流成本核算制度存在缺陷

由于受我国现行的会计制度影响,物流成本不实行单独核算或者单独核算的精细化程度不够,物流成本中的“材料采购”、“管理费用”以及“销售费用”等项目混杂在一起,这就导致企业管理人员无法准确把握物流各个环节上的成本发生的情况,也就无法得知高成本环节所在,物流成本难以得到有效的控制,因此物流成本很难发挥“第三利润源泉”的作用。

3.4 缺乏战略成本管理理念

企业要适应瞬息万变的外部市场环境,取得持续性的竞争优势,企业就必须重视战略成本,以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上,如更多地关注仓储、运输、配送等相关环节成本的控制和管理。

4 降低制造业企业物流成本的有效措施

4.1 以战略成本管理为导向形成物流成本综合性观念

战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程。主要是从战略的视角来分析影响成本的因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争优势。战略成本管理与传统成本管理相比具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点。实施战略成本管理,应该从价值链分析和成本动因分析入手,对企业成本从战略高度进行分析和管理。

现代物流成本管理的目标之一是物流总成本最优化。物流总成本的最小并不等于总成本中各个单项成本最小时的简单的累加,而是综合成本的最小。所以,在考虑降低物流成本时务必要考虑各个单项物流成本之间的相互关联,把各个单项费用综合起来考虑,实现物流成本的最优化。这对于构建和优化企业物流系统,有效降低和控制物流成本,寻求降低物流成本有效途径有着重要意义。

4.2 树立精细物流观念

精细物流就是,现代物流对于制造业企业产生作用的时候,整个生产环节不能有失误,按照时间和时点的要求,实现这个过程。物流要和企业的生产指标进行挂钩,即它的利润额、营业额、资金周转的速度,每一个操作环节,都和它的物流的每个环节相对应,进行挂钩来处理的。

4.3 建立完善的物流信息系统

先进的科学技术是现代物流作业的核心,是实施现代物流的必要条件,是物流现代化实施和运作的必要途径。

在传统的手工管理模式下,企业的成本控制受诸多因素的影响,往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代化的信息管理系统使企业在各项经营活动开展过程中,对物流职能进行充分控制,最大范围内降低牛鞭效应,使之减少传统手工环节,降低库存,并且能够增加各环节对市场变化反应的灵敏度和精确度,节约各项沟通以及运营成本。

一是建立有效的信息管理系统,加大研发力度,加强与开发商的沟通、磋商,研究出一套适合自己企业的信息管理系统。定期培训相关技术人员,充分发挥信息管理系统在现代化物流中的作用。

二是加大对物流技术的投入,运用先进的物流技术,如条码技术、EDI技术、RFID技术,推动企业物流的高效率化,带给企业最简洁的作业流程与高效的配送效率。

因此,企业加大技术投入,建立完善的物流信息系统,对物流流程进行重组和再造,加快了流通资本周转,缩短了商品供应时间,实现了对运输、配送成本、仓储成本和企业人力成本的节约。物流管理水平的提高,可以为企业创造巨大的经济效益。

4.4 以战略为导向,优化供应链

供应链实际上涉及计划、执行和控制的三个方面,很多的物流问题,运输、仓储、配送,都是属于供应链的操作环节,包括第四方物流的问题,物流更多地涉及计划和计划执行以后的控制问题。因此,以战略为导向通过企业战略、战术和实施的各个层面整合,实现供应链在整个链条中的优化。

4.5 企业选择有效的物流运作模式

企业可以根据自身情况,将全部或部分物流外包给第三方物流,以此来控制物流成本。采用第三方物流公司可以缩短商品在途时间,减少商品周转过程的费用和损失。以某小型制造企业一个月采用自营物流模式与外包物流模式所发生的费用为例比较两种物流模式对企业成本的影响,如下表：

通过上述表格中的费用成本比较,企业在进行物流模式选择时可以采用全部物流业务外包给第三方物流企业,每月可节约成本12000元,当然也可以采取单项物流业务的委托。企业要通过比较分析各种物流运作模式,量身定做一套适合自己企业的物流实施方案。

4.6 建立以作业成本法为基础的成本核算体系

由于传统的成本计算方法没有物流成本的单独项,一般所有成本都列在费用一栏,导致物流成本数据很难从财务会计中剥离出来。因此,传统的会计核算方法很难使物流成本准确反映。作业成本法是以ABC理论为基础,通过跟踪反映作业情况,计算各作业和成本对象的成本,从而评价作业业绩和企业资源的利用情况。运用作业成本法,能够获得相对准确的物流成本信息。在财务人员登记有关账户后,由物流成本核算人员根据原始凭证登记有关账户,同时设置统计台账,登记由企业统一提取或支付而由物资部门负担的费用及按支付形态发生的物流费用,月末物流成本员根据物流成本有关账户和统计台账编制“物流成本分配表”对物流成本发生情况进行分析。

4.7 加强企业职工的战略性成本管理意识

物流成本的控制不仅仅是管理者或者是物流部门的任务,而是整个企业的任务,应该从物流管理部门扩展到企业各个部门,并从产品开发、生产、销售的全生命周期进行物流成本管理,使企业员工具有长期发展的“战略成本意识”。企业要定期对员工进行成本效益管理培训,在员工中树立起“战略性成本”的意识,将对企业物流成本的控制起到很好的推动作用。

5 结 论

随着世界经济全球化,企业竞争加剧的同时,也要加强合作。作为以加工制造为主的中国,在原材料、人工成本不断上升的情况下,如何降低成本提高竞争力显得越来越重要。其中降低物流成本是很重要的方面。本文提出以战略性成本为导向形成物流成本综合性概念、精细物流观念、建立完善的物流信息系统、优化供应链、实施高效的第三方物流运作模式、改进物流成本核算体系以及加强企业员工的战略性成本意识等措施来控制制造业企业物流成本。

参考文献：

［1］朱,屈军锁.我国物流信息化发展现状分析［J］.西安邮电学院学报,2010(6)：55-58.

［2］柳啸.浅析降低企业物流成本的有效措施［J］.管理科学,2009(4)：186.