公司工作任务管理精选(九篇)

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第1篇：公司工作任务管理范文

一、加强学习，提高素质

我平时时间较多，注重加强学习，以此提高自身素质。除了学习党的理论知识和国家方针政策外，重点是学习国家和公司有关财务方面的知识与制度规定。通过学习，提高自己的政治思想素质和业务知识技能，正确领会财务政策精神，掌握做好各项财务工作的技能，争取为公司的发展做出自己应有的努力与贡献。

二、提出要求，做好工作

财务是公司的重要工作，我对财务人员提出要求，要他们规范会计核算和财务管理工作，充分发挥预算管理的功能，进一步加强财务核算和财务监督功能，认真搞好各项财务工作，适应市场经济的要求，实现公司全年目标工作任务，

一是要认真、细致地做好会计报销、工资发放、会计原始凭证、记账凭证的审核、记账、装订及相关财政、税务票据的领用、核销等日常会计核算、会计监督工作，做到工作仔细、认真、无差错。

二是按会计档案管理的要求及时进行会计档案的整理、归档工作，确保会计档案全面、完整，便于以后日常查阅和利用。

三是要求他们积极与相关税务主管部门联系，争取对我公司的理解与支持，最大限度地利用国家相关的税收优惠政策，为公司节约资金，提高公司经济效益。

四是要求他们在做好自己本职工作的同时，坚持“公司工作一盘棋”，积极配合相关部门做好力所能及的工作，为公司的发展做出努力。

三、存在的不足问题

我在工作中存在的不足问题主要是两方面：一是工作积极性不高，缺乏工作的热情与干劲，实际工作做得不多，无明显工作成绩，对公司贡献不大。二是工作责任性不强，存在事不关己，高高挂起的思想，缺乏主人翁意识，对工作没有尽心尽力，愧对全体职工。

第2篇：公司工作任务管理范文

第一章  总则

第一条  为进一步规范公司（公司）所属单位负责人履职待遇、业务支出管理工作，根据《中国航空工业集团有限公司直属单位负责人履职待遇、业务支出管理工作指导意见》（航空办〔2018〕1450号）文件要求，特制定本意见。

第二条 本意见所称公司（公司）所属单位负责人是指公司（公司）成员单位和所属单位领导班子成员

第三条 本意见所称履职待遇是指为公司（公司）所属单位负责人履行工作职责提供的工作保障和条件，主要包括公务用车、办公用房、培训等。业务支出是指直属单位负责人在生产经营活动中因履行工作职责所发生的费用支出，主要包括业务招待、国内差旅、因公临时出国（境）、通信等方面的支出。

第四条 公司（公司）对所属单位负责人履职待遇业务支出实施指导、监督。各所属单位对下属单位负责人履职待遇、业务支出实施监督管理。各属单位主要负责人对本单位履职待遇、业务支出管理工作负主要责任，分管负责入和总会计师负分管责任。

第五条 公司（公司）所属单位负责人履职待遇、业务支出管理应当坚持以下原则：

（一）坚持依法依规。根据国家法律法规和相关规定，结合单位生产经营实际，坚决杜绝单位承担个人消费支出的行为。

（二）坚持廉洁节俭。反对讲排场、比阔气，反对铺张浪费，坚决抵制享乐主义和奢靡之风。

（三）坚持规范透明。通过完善制度、预算管理、加强监督，建立健全严格规范、公开透明的单位负责人履职待遇、业务支出管理制度体系

第六条 本意见所列相关标准为所属单位制定履职待遇、业务支出管理制度的最高上限，各属单位应根据单位规模、经营情况、现实条件制定相应的标准，不得曲解为必须达到上限。

第二章履职待遇

第七条 单位应当合理配置、有效使用公务用车资源，规范负责人公务用车保障、运行管理和处置，保障负责人公务出行，降低公务用车成本。

第八条 本意见所称公务用车指单位负责人公务活动的专用机动车辆。

第九条 本意见所称公务用车管理是指公务用车的保障、运行管理和处置。公务用车保障是指车辆的购置（租赁）、更新；运行管理是指车辆的保养、维修以及日常使用的管理；处置是指车辆的报废、出售等。

第十条 单位可以保障主要负责人公务用车，也可发放交通补贴，在执行中要严格把握不得同时保障公务用车和发放交通补贴。单位其他负责人不配备公务用车，可发放交通补贴，但应明确补贴标准。

第十一条 单位购置（租赁）、更新、保养、维修、报废、变价出售等参照《中国航空工业集团公司公务用车制度改革实施意见（试行）》（航空办（2016）1234号）的相关要求执行单位负责人公务用车使用年限超过8年但仍能继续使用的，应当继续使用。单位负责人公务用车选用新能源汽车的，享受财政补助后的车辆价格应在规定标准内。

第十二条 单位配备公务用车应当与单位生产经营实际相适应，不得互相攀比。

第十三条 单位不得采取向其下属单位或其他有利益关系的单位和个人调换、借用等任何方式为负责人保障公务用车。不得向其下属单位转嫁公务用车购置、租赁资金和运行费用等。

第十四条 按照庄重、利、素、经济、适用和资源节约的原则建设、分配办公用房，严禁豪华装修。要公平配置、集约使用办公用房资源。单位负责人原则上配置使用1处办公用房，确因异地工作需要另行配置办公用房的，可在规定的面积标准内再安排1处办公用房，并应当严格履行企业内部审批程序，并将相关情况向公司备案。

第十五条 公司所属单位主要负责人办公用房使用面积标准不超过40平方米，其他负责人办公室使用面积标准不超过30平方米。办公用房使用面积是指进入办公用房后所有可达区域的套内面积（含办公区域、休息室、卫生间、接待室等）

第十六条 单位负责人办公用房因使用时间较长、设施设备老化、功能不全，不能满足办公需求的，可进行维修改造。办公用房维修改造应以消除安全隐患、恢复完善使用功能、降低能源资源消耗为重点，严格执行维修改造标准。

第十七条 单位要围绕提高负责人政治和专业素质、创新和经营管理能力开展必要的培训。单位负责人参加各种学历教育以及为取得学位而参加在职教育的费用必须由个人承担

第十八条 单位负责人参加出国培训应当严格执行国家有关出国（境）培训管理规定，不得参加无实质需要的国外培训。

第三章 业务支出

第十九条 单位负责人业务招待主要分为商务、外事以及其他公务招待活动等。

（一）商务招待：是指单位负责人在商业谈判或商业合作中接待客户、合资合作方的活动。商务招待对象不包括党政军机关工作人员

（二）外事招待：是指单位负责人因公接待外宾或其他外籍关系人员的活动

（三）其他公务招待：是指单位负责人接待其他因公来访人员的活动

第二十条 单位负责人开展重要商务、外事招待活动，宴请标准每次人均不得超过400元（含酒水、饮料，下同），赠送纪念品标准每次人均不得超过300元。

单位负责人开展一般商务、外事招待活动，宴请标准每次人均不得超过200元。赠送纪念品标准每次人均不得超过200元其他公务招待活动参照《党政机关公务接待管理规定》执行宴请标准每次人均不得超过200元，不得赠送纪念品

第二十一条 单位要明确业务招待活动的审批、报销等程序对单位负责人每次业务招待活动实行招待费用总额和人均费用双控管理，严格控制陪同人数。商务和外事招待时，招待对象人（含）以内的，陪餐人数可对等；招待对象超过5人的，超过部分陪餐人数原则上不超过招待对象的二分之一

第二十二条 单位负责人进行业务招待活动，应首选本企业食堂或者协议酒店，不得安排私人会所、高消费场所，不得提供鱼翅、燕窝等高档菜肴。单位负责人业务招待所发生的费用应当在当年预算执行情况中如实准确体现。严格执行相关制度和标准

外事招待工作应当遵循服务外交、友好对等、务实节俭原则，从严控制招待费用支出。

第二十三条  单位负责人业务招待活动赠送纪念品，应当符合有关法律法规要求，以宣传企业形象、展示企业文化为主要内容，严禁赠送现金和购物卡、消费卡、商业预付卡等各种有价证券、支付凭证以及贵重物品等。单位应当建立纪念品订购、领用等审批程序。

第二十四条 单位负责人进行业务招待所发生的费用应当由相关部门及时结算。业务招待费用报销应当提供内部审核流程、发票和招待清单，如实反映招待对象、业务招待活动内容、招待费用等情况，不得将业务招待费用以会议、培训、调研等费用的名义虚列、隐匿。

第二十五条 单位应当根据国家有关规定和财务会计制度，结合生产经营实际和实施国际化经营的需要，合理确定单位负责人国内差旅和因公临时出国（境）乘坐交通工具的类型和等级，以及住宿、就餐标准。除特殊情况外，不得乘坐民航包机或私人、企业和外国航空公司包机，不得租用商务机国内差旅乘坐交通工具的类型、等级，以及住宿和补助标准如下

（一）单位负责人出差乘坐交通工具按不应超过以下标准执行：国内差旅乘坐飞机经济舱、火车软席（一等软座）、高铁一等座、轮船二等舱。

（二）到出差目的地有多种交通工具可选择时，在不影响公务、确保安全的前提下，单位负责人应当选乘经济便捷的交通工具，并按照不应超过以下标准执行：出差1000公里（航空里程距离）以上以可乘坐飞机舱位全价金额为标准、按节约额的20%发放补助，选择乘坐火车时以相同出差地点的飞机舱位全价金额为标准计算补助。出差1000公里以内乘坐高铁、动车时，购买下一等级座位的，以实际可乘坐座位价格为标准、按节约额的20%发放补助。

（三）单位负责人出差交通费报销标准按不应超过以下标准执行：如无人接送可报销当日往返机场、火车站交通费用。如出差人自行驾车到机场、火车站，可报销过路费和两天以内停车费单位负责人出差可凭发票据实报销出差所在城市因公发生的交通费用，标准不超过每人每天30元。

第六章  附则

第四十六条 各单位应当依法履行出资人职责，根据本意见的要求结合生产经营实际，制定单位本部和下属单位负责人履职待遇、业务支出管理制度，指导监督下属单位逐级落实监管责任，逐级健全管理制度、实施预算管理、推进公开透明，全面规范单位履职待遇、业务支出管理。

第3篇：公司工作任务管理范文

一、当前基层人民银行财务预算管理的现状

从目前的实际情况看，基层人民银行的财务预算管理主要体现为费用支出的预算管理，即：根据上级行核定的年度费用指标，制定分月控制目标和项目支出计划，合理控制财务支出；以会计监督为主，以事后监督、纪检内审监督为辅的监督管理手段，加强财务预算监督。各项财务预算管理制度趋于完善，费用指标按项目进行分解和核定，强化财务预算的指标化，提高财务预算的科学性、合理性。

二、目前基层人民银行财务预算管理工作中面临的难点

（一）财务预算管理制度建设滞后。人民银行财务管理实行部门预算后，部分损益类科目进行了重新划分和调整，尽管财务计量和确认方法没有改变，但财务支出部分科目和核算内容有较大变化，由于《中国人民银行财务制度》没有及时修订，造成新预算科目与财务制度的规定不一致。如：邮政储蓄利息支出等项目已没有业务；职工医疗保险、临时工工资等费用支出没有列入财务预算计划，致使基层编制财务预算计划没有法规和规定可参考，财务预算管理缺乏健全完善的法规依据。

（二）人员经费指标和人事部门工资计划匹配不到位，造成损益报表不实。人员经费预算管理是基层人民银行的一项主要财务预算指标，其中的职工工资指标事关每一名职工的切身利益，大家对这一指标都非常关注，此项指标的科学与否会对基层人行员工的思想和工作状态产生直接影响。目前，基层人民银行的职工工资计划由上级行人事部门下达控制，人事部门下达的职工工资计划，高于会计财务部门下批的人员经费指标，而且两者之间的差距越来越大，导致人为调账，一方面造成财务损益报表不实，另一方面违反相关财务制度。

（三）预算科目、账户设置与人民银行实际职能不符。人民银行时国家的行政机关，具有履行国家赋予法定职能的重任；同时人民银行还需要经营自身的业务，为全社会提供相关的金融服务。人民银行的费用由行政管理预算费和履行社会公共服务职能所发生的费用两部分组成，从预算角度看，这两部分费用应该严格区分。财务部于2006年对人民银行的财务预算科目进行了调整，但由于调整力度不够，导致人民银行行政支出费用和业务费仍混杂不清。

1、列支渠道与银行的业务性支出匹配度不高。随着社会的不断发展，人民银行的职能也在不断转换，稳定金融、征信业管理以及反洗黑钱等新增业务没有对应的列支渠道，导致基层人民一按行在列支上述业务开支时，只能通过变通的方法解决，将各项费用全部纳入人民银行的公用经费当中。以上业务属于社会职责，若不对其进行对应的项目列支，而通过挤占公用经费的方式解决，就会导致银行费用支出失真。由于银行科目、账户设置与实际业务支出的匹配度不高，导致业务费用占用公用费的比重较大，给社会外界造成一种人民银行办公费用过高的错误认识，不利于人民银行的长远发展。

2、科目归属缺乏合理性。人民银行部分经费性质的支出项目设置不合理，如电子设备运转费、货币发行费以及网络租赁费等是维持银行业务运转必不可少的支出，属于常规性、稳定性的支出，在性质上更接近与办公设备购置等公用经费支出，但当前却仍将其列为项目支出。

3、工会经费还未实现独立核算。工会工作具有一定的独立性，工会工作产生的费用也应实现独立核算。当前各部门在预算管理时，将工会经费与公用经费并列到“其他”科目，不利于工会组织的财务核算。

4、部分账户核算内容不合理。如：预算科目将“反假货币、国库券宣传、反洗钱”等业务支出内容均放在“反假货币经费”账户内进行核算，不仅与账户名称不协调，而且不便于直观反映上述三项工作的支出情况。

三、对策建议

（一）加快相关财务立法，做到依法科学理财。根据《预算法》等财务预算管理法规制度，结合人民银行业务发展实际，修订和完善《中国人民银行财务制度》及相关制度规章，对各部门在预算编制和执行中的权力、义务进行明确，将法律管制作用纳入部门预算管理体系中，为人民银行预算编制、执行、监督提供完备的法律依据，使各项工作都能有法可依、有章可循。

第4篇：公司工作任务管理范文

重庆市高级人民法院：

你院渝高法明传〔2000〕38号《关于在股份有限公司中从事管理工作的人员侵占本公司财物如何定性的请示》收悉。经研究，答复如下：

在国有资本控股、参股的股份有限公司中从事管理工作的人员，除受国家机关、国有公司、企业、事业单位委派从事公务的以外，不属于国家工作人员。对其利用职务上的便利，将本单位财物非法占为己有，数额较大的，应当依照刑法第二百七十一条第一款的规定，以职务侵占罪定罪处罚。

此复

第5篇：公司工作任务管理范文

关键词:任务;管理;信息;系统

作为部门主管,您是否曾碰到以下场景:员工经常向您来请示这件事该怎么做,那件事该怎么做,打断了您对一项重要工作的思考;得力的下属突然离职,他所负责的工作陷入混乱;检查工作时才发现,早该完成的工作,下属竟然还没开始做......

有没有办法让主管摆脱这种疲于应对日常工作的困境呢?下面,我将探讨在网络信息技术条件下,如何利用“任务管理”的思路,系统性地管理日常工作,提高团队的工作效率,使主管越做越轻松。

一、什么是任务管理

企业各项战略目标的实现,是各个阶段性、局部性目标完成的集合,再细分则是一个个工作

任务保质保量及时完成。对于某个具体的企业,这些工作任务,内容相对固定并且数量有限,且其中大部分是重复性发生的,偶发事件占的比例很小。

1.管理思路:把每个工作任务作为基本元素,通过建立任务执行和任务控制两个独立的循环,实现多维度管理的管理方法。

2.构成:

如图1所示,任务管理由以下三个部分构成

1.员工与任务之间的自我更新完善的工作循环;

2.管理者对任务的监督控制循环;

3.衔接上述两个循环的信息化平台。

二、怎样实现任务管理

任务管理实施分为四个部分:一是配置资源,建立保障机制,让员工能够基本脱离主管独立执行任务;二是分析管理需求,拟定任务属性,满足多维度管理需要;三是搭建信息平台,将带有各种管理属性的任务按照关系型数据库逻辑进行管理并配置操作界面;四是如何安排任务管理的日常工作,实现任务管理的自我完善。

(一)建立任务执行的机制保障

1.持续进行的任务梳理

基于对部门任务数量有限性的基本判断,我们可以对本部门所执行的任务进行盘点和梳理,梳理的目的是弄清楚:部门内都要完成哪些任务,这些任务需要细分和清晰地界定,如邮递员投递报纸、投递邮包等,是不同的两项任务。

梳理任务不是一次性工作。在初次梳理的基础上,通过每日任务检查,我们可以逐步将还没有纳入管理的任务添加入系统中。重复性发生的任务,梳理一次后,该任务就已纳入了系统,因此,任务梳理虽然持续时间长,但后期工作量不大。

2.标准化的任务指导书

在一个专业、部门内部,任务操作流程和方法基本类似,所以每一项任务都应该可以被描述为标准的作业流程或方法,即“任务指导书”。任务指导书的内容可包括以下内容:1.任务名称 2.目的和目标 3.准备工作和资源 4.办理流程 5.资料存档 6.通报与报告 7.相关联系人及联系方式 8.其他需要说明事项等等。任务指导书应言简意赅,点明要点,应能够指导具备基本从业技能的新员工,独立完成该项任务。

编制任务指导书,需要员工熟悉任务,并系统地思考与任务完成相关的各项信息,其本身就是总结工作经验的过程。完成部门所有任务指导书的编制、更新和完善,有一定的工作量,是个在较长时间内不断积累的过程,需要耐心和恒心。在编制环节,应建立复核、审查机制,在应用环节,应建立定期评价机制,以确保任务指导书持续有效。

3.建立并持续完善共享部门知识库

任务指导书只能点明完成一项工作要点,高效完成任务还需要各方面知识的支持,尤其是历史数据和经验。建立共享统一的部门知识库,将与工作相关的各项知识用标准结构(如共享文件夹树状结构,数据库系统)管理起来,可以为任务的执行提供信息支撑。共享知识库主要由以下三个部分构成:1.任务指导书 2.来自于工作中的数据和信息,如报告、图表、分析、测算等 3.工作过程中遇到的(来源互联网、书籍、文件、档案等渠道)各项知识。

部门知识库建立和完善也需要较长的时间,由于员工之间普遍存在的竞争关系,分享经验缺乏主动性。因此,编制任务指导书和建立部门知识库需要制度或强制性安排。通过任务管理的逐步推进,员工体会到共享知识带来团队效率提高后,初期的抵触情绪会有所缓和,共享主动性会逐步提高。

4.人员的角色及权责划分

在任务管理中,有以下三种角色,定义及相关职责如下:

① 任务负责人:事前已明确,经主管授权有权调动所配置的各项资源,直接负责组织任务执行的员工,一项任务对应一个任务负责人。其职责是:在授权内,任务负责人有权安排工作计划,分派工作,调配资源,不再需要事前请示主管,但应主动向主管报告进度情况(主要借助在系统中更新进度栏的方式)。任务负责人在部门内对任务完成结果负责。

② 任务执行人:实施或参与任务执行的人,属于任务执行中的人力资源,服从任务负责人的工作指挥,对任务中自己执行部分负责。

③ 主管:任务授权人,监控人。其职责是对任务负责人授权,监督并指导任务的执行,确保任务相关资源配置,考评任务完成质量。在部门内,对任务完成情况负领导责任;对资源配置不足导致任务失败负直接责任。在部门外,对任务执行质量负责。

在任务简单情况下,任务的负责人与任务的执行人是同一个人;在多人参与的复杂任务中,则二者并不完全重合。

5.任务资源配置安排

完成一项工作,光知道怎么做是不够的,必须匹配相应的人、财、物资源。根据企业权利分布,在二层结构里,主管是资源的提供或配置者;在多层结构里,主管除为任务的执行提供、配置资源外,有些资源是需要向更高层级的管理者争取的。

在上述措施有效实施后,负责某项任务的员工基本上可以脱离主管,独立组织完成该任务了。工作的成效完全取决于员工自身的技术、组织等能力。

(二)满足多维度的监控管理要求

要实现任务管理中的监控职能,就需要满足管理者不同的关注重点。而实现这一目标的基础,就是按照管理需求,对每项任务赋予各项管理属性。管理属性可以从任务相关人员的角色、时间、重要性、工作量、工作难度等多个维度定义,并且可以在系统中随着管理深度的变化随时调整。如:

(三)利用MicroSoft Sharepoint Server&Designer搭建信息化平台

“任务管理”在逻辑上是标准的关系型数据库结构(参见表1:任务清单),因此,利用网络协同工作系统,很容易使用系统内置的数据库和表单定义功能,实现数据的录入、检索、更新等功能,满足管理者的实际需要。

笔者使用的是MicroSoft sharepoint server搭建工作网站的方式实现的。该方式的优点在于:1.内置了协同工作的逻辑;2.不需要程序开发;3.可设定个性化界面,适应工作习惯;4.查询检索便利;5.带文件共享库,可直接用于建设知识库;6.与广泛使用的MicroSoft Office软件无缝连接等等。

在服务器端安装MicroSoft Sharepoint Server,主管在IT人员的帮助下,完全可以利用Sharepoint Designer模板自行创建一个网站门户。将部门所有成员添加为网站用户后,根据系统设定,员工可在其权限内添加、修改、更新分配给自己的任务;同时可以查看其他员工的工作情况。使用系统中的数据筛选功能,按需筛选关注的任务。主管和员工通过系统交换信息。

(四)任务管理的日常工作安排

1. 两个重要的定义:岗位与岗位分工

“岗位”指的是同一类任务的集合,是任务基本属性之一。考虑岗位设置时,只需要从任务本身的属性出发,不需要考虑人员的数量。

“岗位分工”是指主管将一类业务指定给一个或多个人负责的行为。一个人也可兼管几个岗位的工作。

这里的“岗位”,完全根据任务自身的属性来定义,有多少类任务就有多少个岗位。对员工进行岗位分工后,可能一个岗位由几个员工管理,更多情况下,是一个员工同时负责几个岗位。岗位分工的安排,在新任务发生时,负责对应岗位的员工就有义务主动处理,也为主管分派任务负责人提供了参考,但岗位分工并不取代任务负责人的安排。岗位分工还构建了员工轮岗的基础。

2. 任务管理日常工作内容

员工的工作:每天定时:1.将其所负责的已纳入任务管理系统的所有任务检查一遍,并将各项任务的最新进度在进度栏中填列;2.将主管布置或从其他途径接到的本岗位任务填列入任务管理系统;3.根据岗位分工,将应隶属于本人负责岗位的尚未纳入系统管理的任务添加入系统中;4.编制或更新任务指导书;5.将工作过程中的知识存入知识库等。

主管的工作:可以:1.检查已布置任务的完成情况,需要时在指导栏批注意见。如日常工作中,关注重要性较高的任务;在特定时点可以关注阶段性任务的完成情况;在某个员工离开所负责的岗位时,可以专门处置他所负责的任务等等;2.布置新任务,可以直接将任务添加入任务管理系统并指定负责人,也可以按岗位分工,口头、书面告知员工,由其填入;3.关注例外事项和异常情况,进行必要的干预;4.优化任务流程和任务资源配置等。

三、任务管理模式与传统管理模式对比分析

对比传统管理模式,任务管理的实施预期可以实现以下效果:

1. 提高管理效率。横向看,指定岗位责任人和任务负责人可以减少了推诿扯皮现象;纵向看,所有已明确负责人的任务,一般情况下,管理者不必重复介入。随着任务管理工作地推进,将有越来越多的工作纳入任务管理机制中,需要管理者直接介入的任务范围将不断缩小。管理者可以将精力投入如何调动员工工作积极性、优化任务处理方法和流程、处理重要任务项目和例外事项上。

2. 提高了员工工作的执行效率。有了授权、作业指导和共享数据等措施,员工可以更专注于当前处理的工作。同时,任务项下的进度更新,让管理者无须打扰员工,也可以了解沟通信息。

3. 客观上,避免了工作中的“私有化”,降低管理者被胁迫屈从于某些员工,提高了管理的主动性。

四、任务管理的自我更新完善机制

任务管理将按如下机制激发员工的工作积极性并实现自我更新完善:

更多的工作纳入任务管理,工作的计划性和效率也会越高,相关知识越丰富,流程也会越优化。员工能更专注于执行―优化了执行效率,主管能更专注于机制、流程、资源上的问题―优化了管理效率,因此,任务管理可以实现自我完善。

五、结语

将任务作为管理的基本元素,在传统技术手段下,其工作量之大是不可想象的。但利用信息网络平台,按照数据库管理的逻辑:管理者可以随时检索某个时间段,某个人负责,隶属于某个岗位,不同重要性的任务信息,调阅与其直接相关的处理流程、方法和历史资料。而且实现上述目标,并不需要大幅增加工作量。

本文中任务管理是按照管理者――员工的二层结构描述的。公司级管理中也包含“例外管理”的逻辑,因此,这种二层结构有按照公司实际管理架构进行拓展的空间。同样,阶段性、跨部门专项任务,也可以应用任务管理思路进行分工管理,职责更加明确。笔者在实践工作中,运用上述任务管理的思路和方法,在本部门日常任务和跨部门的专项任务管理上,初步实现了执行层独立运作,管理者重点进行例外管理的效果,工作效率提高明显。

受客观条件的限制,任务管理的实践范围还很小,其普适性还有待检验。希望通过本文,能够得到大家的批评指正,并获得更多实践检验和反馈,让任务管理方法得以完善。

参考文献:

第6篇：公司工作任务管理范文

笔者曾经作为项目管理人员参加过一个全国性软件项目的管理，这个项目的应用范围遍及全国上百个城市，项目实施团队的结构也相对比较复杂，团队成员来自业主方及两家合作商，来自业主方的成员主要负责业务策略和业务流程的制定、项目工程的总体协调并协助进行技术实施；来自合作商的团队成员则负责具体的技术实现和工程实施、对业主方技术人员进行培训并提供技术方案制定过程中的技术咨询。在这样一个环境中，冲突几乎在每个星期都会以不同的形式发生，而解决这些冲突的方法和过程也为管理软件合作开发项目提供了许多经验和教训，尤其在工作任务管理、各方利益的平衡以及通过沟通加强信息管理等几个方面。

任务管理――明确任务，是解决冲突的根源

明确的工作任务和职责划分是项目顺利实施的必要前提之一，但软件项目的特殊性使得项目管理中至关重要的“范围管理”（Scope Management）遇到了很大困难，某些子系统的开发任务在业主与合作商签订的项目合同中进行了明确的定义，但仍然有许多任务需要双方在实施过程中逐步明确。在合作项目中，这种情况产生的后果相对更为严重，因为项目团队的工作方式是合作方式，当因工作任务不明确而产生问题时，极易在来自不同组织的团队成员间产生矛盾，从而引发冲突。

由于软件开发项目本身的特点，在项目启动阶段就给出完整的系统需求是极为困难（甚至是不可能）的，在许多情况下，随着开发进程逐步确定需求，以满足实际环境的不断变化不仅是权宜之计，而且更是现实的需要。另一方面，在大多数软件开发项目中，需求的逐步细化或更改尽管是不可避免的，但也是可以管理的。一般而言，在某一时点上的需求都包含两部分的内容：已经明确确定的部分和目前难以明确确定的部分，而“迭代式”软件开发过程的目标就是随着开发过程的深入逐步减少尚未明确确定的需求，并同时增加明确确定的需求。

“迭代式”软件开发过程的主要原理是：在软件开发项目（尤其是一些大型软件开发项目）中，在项目开始阶段，需求中难以明确确定的部分占有相当大的比例，因此在制定项目计划时基本上无法准确估算其工作任务的范围、进度以及相关的费用，这就给项目实施带来了极大的风险。在这种情况下，软件产品的第一版本（而不是软件原型）反映了需求中已经明确的那一部分的功能，此时，用户可以使用这个第一版本的软件并在使用过程中提出进一步的需求，然后项目团队可以根据上述相对更加明确的需求开发第二版本。在第二版本的软件开发过程中，用户可继续使用第一版本的软件（因为该版本软件是一个实际的完整产品而非原型，因此除了功能相对较弱外，用户基本可正常使用）。上述“迭代式”的软件开发过程能够在一定程度上有效降低大型软件开发过程中的风险。

但这种“迭代式”软件开发过程在合作型软件开发项目中会遇到一些困难，其关键在于：在这种方式下，项目实施过程中许多工作任务是逐步确定的，甚至到底要推出多少个版本在项目启动阶段也很难精确确定。另一方面，合作项目的合同却在项目开始阶段就需要签署，而合同的关键部分――项目费用在采用迭代式开发方式下很难在项目的开始阶段就确定，当然如果项目费用的支付是按照实际费用进行结算的话，这个问题并不存在。但在目前国内许多软件项目中，业主方往往倾向于使用“固定价格合同”以控制费用风险，这一合同形式要求对项目费用有相对明确的估算，这恰恰与“迭代式”软件开发方式产生了矛盾。

解决这一矛盾的方法之一是采用与之相适应的“迭代式合同”，即在项目的第一阶段，有关的工作被分为两部分：已明确确定的工作和尚未明确确定的工作，其工作任务内容分别来自于已经明确的需求和尚未明确的需求，其中明确确定的工作必须在第一阶段完成，并给出明确的费用估算，而尚未明确确定的工作在第一阶段可以是部分完成并在今后的阶段中继续进行；当第一阶段结束后，业主方支付确定的工作任务的费用以及已完成部分的尚未确定的工作任务的费用（这是由于费用结算是分阶段进行的，而工作任务的执行则是连续的，因此有可能根据实际的需要，某些尚未明确的、从而未在项目计划中反映的工作内容也已经在项目实施过程中完成了），并对剩下的工作进行重新估算，这样反复进行直到项目完成（如图1所示）。

这种合同制定方法使得业主方与合作商共同承担项目实施过程中的风险，随着项目实施进程的不断推进，产品需求和相关的工作任务变得越来越明确，工作任务中的“已确定”部分比例越来越高，双方所承担的风险也随之降低。

利益管理――建立开放的、互相信任的项目团队文化，平衡各方利益

当项目团队成员分别来自于业主方和合作商时，利益冲突几乎是不可避免的，尤其是对于涉及相对复杂技术的软件开发项目，利益冲突往往是最难以解决的问题之一。

首先，在技术方案的制定过程中，合作商方面的团队成员会倾向于选择那些对于他们自己所在公司而言费用相对较低的方案，而这些方案却常常不符合业主方的最大利益；另外，合作商方面提出的技术方案也经常会包含一些购买由其生产或经销的产品或工具等，这些建议的提出并不一定是恶意的，甚至确实存在充分的理由，但在业主方看来，却有可能成为合作商试图损害其利益的证据。

在这种情况下，一种开放性的、互相信任的团队文化的建设就有助于制定一个客观而准确的项目技术方案和实施计划。在许多情况下，召集一个由项目各方人士（包括没有利益关系的第三方人士）参加的评估小组有时是十分必要的，这种评估不仅包括技术方面的评估，更应当包括经济方面的评估。但从根本上来看，良好的团队文化与规范化的评估流程相比，同等重要（有时甚至更为重要）。

在项目启动之初就努力建立一种“项目导向”的思考方式对于解决各方利益冲突也能起到帮助作用，在这种思考方式下，项目本身的成功对于每个项目团队成员和项目参与各方（包括业主方和合作商）均是首要的：如果项目失败，则不仅业主方受损，从长远来看，合作商的利益（其市场地位）也会受到损害。同时，对于那些来自业主方的项目管理人员而言，适当的“换位思考”也是需要的。例如，来自于合作商的工程师可能会建议购买由他们公司生产的产品而不是购买其他公司的（可能是价格相对低廉的）产品，初看起来这一提议自然是损害业主方利益的，但如果考虑到对相关产品的熟悉程度将有助于工作效率的提高从而最终节约人工成本，这种建议也是有一定合理性的。

信息管理――充分的沟通和参与是有效的激励机制

在合作项目中，对于涉及到项目进度和人力资源调度这样一些问题而言，充分的沟通是一个关键性的管理手段。尽管定期和不定期的项目评估能够在一定程度上解决一些问题，但需要记住的是，只有那些具体负责某项工作的团队成员对有关的工作才最有发言权，也只有他们的行动才最终决定了某些计划或决策的执行效果。如果在计划制定过程中缺乏沟通，那些持有不同意见的项目团队成员就可能在执行中降低努力水平。而对于软件开发这样的项目而言，团队成员的努力才是保证项目成功的最关键的因素之一。

第7篇：公司工作任务管理范文

关键词：定检；信息化；数据分析；平台

1 维修行业管理模式现状与发展

1.1 目前航空公司定检维修生产管理模式的缺陷

标准不统一，生产环节衔接不顺畅。不同班组、车间、分公司的维修标准和管理程序不统一会导致管理难度加大，管理的成本居高不下。同时也不利于维修质量的统一于提高。定检生产环节主要有，生产准备，生产任务分配，维修实施，飞机交付几个阶段。其中涉及到维修项目的管理，航材领用的管理，非例行项目的管理，人员调配的管理，质量管理等。一个大型生产任务比如C检，将由该任务的项目经理作为项目的总负责，在工程部门，生产保障部门，维修车间等相关部门配合下共同完成维修任务。项目经理负责生产任务的总体调配工作。目前所有生产环节除依靠项目经理调配外，更主要依靠维修公司制定的各项规定来管理不同工种的员工。

1.2 依托信息化平台管理的优势

实行信息化管理，利用数据分析的结果来帮助优化流程，降低成本，提高生产效率，以及制定长远的发展战略。这些都基于数据这一核心。而数据从何而来，数据的采集需要一个平台。举个例子，淘宝网就是一个很成熟的平台，通过这个平台，买家很方便的买到自己想要的商品而且比实体店的还要便宜。卖家通过这个平台赚取利润。而平台的管理者，通过分析商品的交易数据，搜索的数据来分析目前的行情，甚至是预测未来的行情，等等。这些信息的价值无法估量。所以建设基于信息化管理的现场控制平台非常重要，现场管理系统将是一个能使维修人员，管理人员，乃至公司都有巨大收益的一个平台。

同时，维修管理系统能分析维修过程中产生的数据，并根据分析结果给管理层提供决策依据。举个例子，某项结构件的检查工作检查后发现有问题产生非例行的维修需要更换新件，可以根据平台的数据统计出来，该信息可以给航材备件的数量提供有价值的决策依据，从而最大限度的降低无用库存节约成本。同时，该系统还会提示某检查项目产生非例行维修对整个维修项目造成的影响，比如该项目无法完成飞机将无法通电增压给后续工作造成影响，从而给航材周转，订货或AOG提供准确的时间，来降低因航材原因导致的非计划维修停厂时间。通过分析数据可以很方便的在库存和成本中找到一个合理的平衡点。

2 系统架构

系统的设计面向一线生产任务，以生产一线的实际需求为指导原则。是一个同时面向一线员工和管理者的平台软件。

平台架构是模块化设计，不同的模块有不同的功能面向不同工种的员工。主要有：工卡评估，航材管理，人员管理，任务管理等几个模块组成。模块既互相独立又互相联系，互相之间有数据接口，所有数据均可以交叉的查询。比如任务管理模块中找到一份工作单卡，通过这个工作单卡可以查询到相关的航材信息，人员信息（执行该工作的员工），非例行信息（该工作有无产生非例行项目）。

2.1 工卡评估模块

在生产任务中，所有生产指令都通过工作单卡的形式下发，是所有维修人员执行维修项目的基本依据。该模块也产生整个平台中的核心数据，其它模块所需的航材信息、任务进程信息、人员信息都来自该模块。

原有的工作单卡的编制依据来源是波音的MPD以及相关的维护手册，是针对单个维护任务的单卡，而大型的维修任务如C检，需要对所有工作进行统筹合理安排，现场管理系统的应用更需要工卡与系统有一个简单高效的接口来提取数据。因此工作单卡无法满足新的管理模式的需求。所以首先必须对工卡的结构组织作出重大的调整。就是在原有工卡基础上进行“二次处理”，将整个维修项目的工卡提取出关键信息录入系统，从而使得数据处理成为可能。这些关键信息有：执行该工卡的人员资质与数量，所需工时，所需航材与化工品，飞机必须满足的状态等等。每份工卡都对应一份评估单录入系统，类似工作的工卡可以对应同一份评估单，如左右主起落架等工作。其次需要对工卡进行拆分。工卡拆分分为纵向拆分与横向拆分。时间跨度较长的工作任务以时间为轴进行纵向拆分。例如可分为工作准备阶段，工作实施阶段，收尾测试阶段。分阶段将完成的工作录入系统，便于系统统筹管理。而针对需要工作人员较多的工卡可以按空间进行横向的拆分。例如换发等工作。原有的换发工卡是单一的线性的生产模式，而实际情况是在发动机上同时有四到五个站位在实施工作，所以横向拆分工卡有利于合理组织分配人力资源来提高生产效率。

工卡评估模块提供了一个系统与工卡评估人员的一个人机交互的界面，通过这个界面来完成工卡的二次处理。

2.2 人员管理模块

该模块是对工作人员进行管理的模块。包括人员技能等级的管理，人员维修资质的管理，特殊工作授权的管理，人员工时统计与绩效管理等。对员工的工作技能，维修资质进行统一管理，不仅可以提高维护质量，降低维修差错发生的概率，同时通过公开透明的绩效管理正面激励员工。

2.3 航材管理模块

航材管理模块同时面向一线维修人员与管理人员。一线航材管理人员通过该模块对航材二次上架进行管理，维修人员可以通过该模块查询某项工作所需航材是否到货，系统甚至可以在航材上架后自动下发工作单卡。航材分为固定航材与弹性航材。固定航材也就是维修任务中必须要使用到的航材。弹性航材是指航材的使用量和维修人员的技术水平，公司对航材的管理水平或者航材尤其是化工品的浪费直接有关的航材。而管理人员可通过跟踪和统计某个重大维修任务的航材消耗情况来监控航材的使用，在某项航材使用量偏离正常量时可以介入调查研究具体原因，制定措施从而节约生产成本。

2.4 任务管理模块

该模块是整个现场管理系统生产控制的核心模块。它根据其他三个模块提供的信息来综合管理某项维修任务的生产进度，协调不同生产工种工作次序，不同维修项目的开工先后次序，不同维修人员的调度安排。从而使得航材资源，工装设备资源，人力资源得到充分合理的利用，从而提升生产效率，降低生产成本。例如，根据工卡评估模块提供的整个C检工作的关键信息，在给定的生产周期内安排断电，通电，增压工作。根据某个航材的上架信息来下发工作单卡。根据某项工作的工时来预估完成的时间，如果在完成节点前航材未上架则对项目经理提出警示信息等等。

3 系统应用及发展规划

以上所述四个模块是面向生产需求的最基本的模块，在今后维修规模不断扩大以及面对新的市场形势会视情增加模块的功能或者增加新的模块。比如在人力管理模块中加入培训与考核的功能。在员工人数达到一定数量后为了便于管理，需要制定一整套的从实践到理论再到实践的培训体系。同时在培训的基础上也需要建立一个完善合理的考核与绩效分配机制。

第8篇：公司工作任务管理范文

关键词： 水电企业  安全生产  管理安全文化

0 引言

电力企业既是提供全社会发展动力的基础产业，也是现代人们赖以生存的重要基础，电力生产安全的重要性，决定了电力企业安全文化建设的重要性和必然性。安全文化是安全科学发展之本，是企业实现安全生产和安全生存的基础和灵魂。天龙湖公司作为五大发电集团之首――中国大唐集团公司的基层企业，坚持以科学发展观为指导，依照国家、行业安全生产法规、规章，遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，秉承“安全第一、生命至上”的集团公司安全管理理念，以优化发展、安全发展、清洁发展、节约发展、共同发展的社会责任观促进公司安全、可靠、健康发展，推进安全文化建设，打造安全舒适的工作环境，从而达到安全生产的目的。

一、加强企业安全生产管理、促进企业安全文化建设

安全与效益是水电行业生产经营管理的两个主题，是完整的辩证统一体。安全生产是保证企业经济效益的基础和出发点，经济效益是安全生产的目的和归宿，应很好地把安全生产与经济效益统一起来。当安全与经济效益发生矛盾时，首先应考虑安全，采取妥善措施来消除不安全隐患，以确保企业的经济效益。

（一）充分发挥安全生产“两个体系”的积极作用。

建立长效的安全生产机制是创建电力企业安全文化，实现安全生产的重要管理手段，由安全监督体系和安全生产保证体系构成企业安全生产的有机整体，两个体系相互独立、各自发挥作用并协调配合，是企业搞好安全生产的关键。

1、建立安全生产保证体系。公司自成立以来，逐步建立完善了以各级行政正职为安全第一责任人安全生产保证体系，成立了以安全第一责任人为组长的安全管理委员会，机构设置和人员配置满足生产需求；建立安全管理制度体系；建立党政工团齐抓共管、人人监督。以建立健全安全生产责任制为基础，围绕责任制要求，建立完善安全生产管理制度，对《安全生产责任制》、《安全生产工作规定》、《安全生产奖惩规定》、《安全生产监督工作规定》等等重要体系、制度全面贯彻，确保形成有章可循、有章必循、违章必究的氛围

2、建立自上而上安全生产监督体系。公司设立有安监部，生产部门设置有专职安全员，班组设置有兼职安全员，形成“三级安全监督网”，实施安全监督例行工作标准化，围绕安全生产责任制落实、安全生产规章制度落实、安全技术状况、劳动保护、安全教育培训、安全生产事故调查及安全生产奖惩、月度安全评估、安全性评价及问题整改等开展安全生产监督工作，并由公司安全生产第一责任人主抓，形成凡事有落实，有监督的工作氛围。

（二）以生产任务管理系统为平台，严格执行“两票三制”。

1、以生产任务管理系统为平台。通过生产任务管理系统这个平台将生产任务和“两票”进行了有机结合，切实做到凡是有工作任务就必须开工作票；凡是有操作就必须使用操作票，并实现远程监督，杜绝无票作业，实现三个100%，确保不发生因管理不到位和员工作业行为不规范造成的工作漏洞，从而防止人身伤亡和设备事故的发生。

2、以“两票三制”为基础。电力企业的两票三制，即工作票制度、操作票制度；设备巡回检查制度、设备定期试验与轮换工作制度、交接班制度是电业安全生产保证体系的几项最基本的工作制度，是电力企业保人身、保电网、保设备的重要手段和措施。是实现现场作业规范化、程序化和现场安全管理的基本保证。通过班组安全管理讲任务、讲风险、讲措施、抓落实即“三讲一落实”工作规范逐步落实。将现场作业安全管理标准化，形成操作性强的工作流程来实现对标管理、对标执行、对标检查。

（三）建立安全教育培训和安全风险机制

1、建立安全教育培训机制。公司制定了《教育培训管理实施细则》、《安全教训培训规定》，在此基础上开展全员安全教育培训工作，通过制定年度安全教育培训计划，有步骤的结合季节性安全生产工作开展教育培训。通过应急预案演练、消防知识培训、紧急救护培训、特种作业培训及取证、内部培训师授课等推动安全教育培训等，并以精神鼓励、物质奖励相结合，提高全员参与的积极性，以丰富的活动实现寓教于乐、以生动的案例启示总结、以目标的实现巩固成果，使公司安全教育培训进入良性循环。

2、建立安全风险共担机制。为发挥员工的主观能动性、创造性、积极性，按照安全生产责任制体系要求，每年年初，将安全生产目标分解、措施细化，层层签定《安全生产目标责任书》，通过“五确认一兑现”方式，即确认目标、确认问题、确认措施、确认责任、确认效果、兑现奖惩，使全体员工对安全生产工作总体目标及要求做到心中有数、认识统一、步调一致，践行了“务实和谐、同心跨越”的大唐集团公司文化理念。

（四）重视现场安全设施标准化工作，全面推行“6S”管理

1、不断完善安全设施标准化工作。根据国家《安全生产法》、国家有关标准和《中国大唐集团公司安全设施标准》的有关规定，几年来，天龙湖公司不断完善现场的安全标志、安全警句、设备标识、警示线、温情提示语等标识工作，达到了统一、规范、醒目，对创造一个安全的工作环境和安全文化氛围起到积极作用。

2、全面推行“6S”管理。公司成立了6S管理领导小组，并设立推行办公室，专门负责6S 推行工作，编制了6S管理评价标准，确定检查范围；下达了达标计划；组织了一系列达标培训；组织人员到兄弟单位进行考察学习，对6S管理进行宣传教育等。公司分别在两个电站内设立了八个样板区和其它为非样板区，经过整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全各阶段性实施重点，确定方针和目标，按照实施方案和推广流程积极开展工作，并制定“奖惩办法”进行考核和奖励。通过推行“6S”管理达到了提升企业形象、提升员工归属感、减少浪费、提升效率从而达到保障安全的目的。（目前“6S”工作仍在积极推进）

（五）积极开展安全活动，强化员工安全意识

天龙湖公司按照《安全生产工作规定》，国家的相关法律、法规和上级公司的相关安全规定和要求，结公司合自己的实际积极开展安全活动。每年1月召开上一年度安全生产总结会，同时对本年度安全生产工作进行安排和部署，每季度召开安委会会议，每月要召开安全分析会，每周要开展班组安全会和班前会班后会等。通过这些安全活动对阶段性在安全生产工作中出现在的问题和不安全隐患进行清理，查找原因及时整改，消除不安全因素。同时我们还利用“全国安全生产月”活动、“百日安全活动”和公司的办公网络等宣传媒介，广泛宣传安全常识，普及安全知识，强化员工的安全观念和安全意识，规范员工的安全行为。通过举办安全知识竞赛；组织安全规章制度考试；开展“反违章有奖征文”等活动，提高了广大员安全知识应用能力，增强了安全意识，从“要我安全到我要安全、我会安全”的转变，树立了新的安全文化理念，形成人人学安全，人人懂安全的良好氛围。

二、强化制度执行，大力开展反违章管理

建立健全反违章工作机制，大力开展反违章工作，要严格执行安全生产奖惩制度，以奖促遵、以惩纠违。天龙湖公司在反违章管理上严格以公司制定的《反违章管理规定》、《反违章积分管理办法》为依据，坚持层层负责、分级管理、双向监督原则，教育与惩戒相结合，引导员工遵章守纪，提高安全意识，切实做到“四不伤害”，即不伤害自己、不伤害他人、不被别人伤害、保护他人不被伤害。深入开展反违章工作，特别是反习惯性违章。针对这一现象我们一方面采取物质奖励和精神鼓励相结合的方式，对员工进行有效激励。对那些坚守岗位安全职责、主动纠正违章行为的员工、安全管理人员进行不定期地进行表扬和奖励。另一方面对员工出现的违章行为坚决制止，同时加强安全教育，并按照规定执行违章曝光，通过公司办公系统、每月安全简报、安全分析等对违章行为曝光，引起员工高度重视，形成全员参与反违章的工作氛围。

三、实行安全目标管理，以安全生产四级控制为切入点

实施安全目标控制和偏差管理，确保安全生产规范有序。为实现安全生产目标，公司层层签定安全生产责任书后，制定各级责任人安全目标控制措施，确保实现安全生产目标四级控制，即企业控制重伤和事故，不发生人身死亡、重大设备和电网事故；车间控制轻伤和障碍，不发生人身重伤和事故；班组控制未遂和异常，不发生人身轻伤和障碍；个人控制失误和差错，不发生人身未遂和异常。我们还将各级责任目标细化、问题分析、措施细化、责任到人，对标管理，根据《安全生产奖惩规定》兑现奖惩，以鼓励先进、鞭策后进。

四、做实安全性评价和重大危险源评估工作，夯实安全生产基础。

安全性评价是用更科学、更合理的手段来评价、诊断代替粗放的安全管理方法，用更精细的检查和量化的分析来取代传统的工作方法，弥补传统管理上的不足，更有利于促进安全生产。天龙湖公司根据电力企业安全性评价标准， 按照“贵在真实，重在整改”的要求，于2005年公司成立了以安全第一责任人为组长的安全评价工作组，2006年开始开展第一次电厂安全性评价自查工作， 2007年集团公司安全性评价专家组对天龙湖公司进行了复查，共查出问题273项，现已整改完成254项，完成率93%。

2009年天龙湖公司又开展了发电机组并网安全性评价等工作，成都电监会组成的专家组对天龙湖公司进行了发电机组并网安全性评价，发现问题58项，此次并网安全性评价得分率在90以上，名列前茅。通过系统地评价，不仅能够排查出安全生产上现时存在的问题，而且通过全面的整改和安全性评价闭环管理，使安全生产的整体水平得到了提高。

天龙湖公司的重大危险源管理根据集团公司重大危险源评估标准和重大危险源评估辅导材料，每年一季度由总工程师组织对照集团公司重大危险源评估类别目录进行了分项查评，对无评估标准的危险源结合各类技术标准规范进行查评，经查评目前存在的重大危险源24个，全部由企业监督管理。夯实了安全生产基础。

五、通过开展安全文化建设活动取得的成效

1、公司2004年发电以来，年年实现安全生产目标，无人员重伤及以上的人身伤亡事故；无一般及以上的设备事故；无因本单位责任引起的电网事故发生；无责任事故发生。已连续五年没有发生非计划停运，连续安全生产运行超过2000多天。多次被集团公司、分公司平为安全生产先集体，多人被评为安全生产先进个人。

2、2008年汶川“5.12”大地震中, 公司员工基本上都身处重灾区，值得庆幸的是无一人伤亡, 但发电设备有轻微损坏，全体员工立即投入到抗震救灾和生产自救当中，救助了一批又一批的受灾人员，一人被国资委评为抗震救灾标兵，三人火线入党，公司也被评为州、县抗震救灾先进企业。

3、通过开展企业安全文化建设活动，大大增强员工的安全意识，养成了良好的安全行为，从要我安全到我要安全我会安全的转变，提高了预防事故、控制风险和员工自我保护能力。

结束语

天龙湖公司通过这几年抓安全文化建设，取得了一些成绩，这些成绩来之不易，我们必须巩固现有成果，继续抓好安全文化建设，不断总结提高。同时我们清醒认识到自身的不足，面对企业安全生产中遇到新的安全问题要积极面对、认真分析，找出解决问题的办法，保证企业安全生产，确保人身和财产安全。

安全文化建设任重道远，为应对瞬息万变的企业环境，我们必须坚持走有特色的安全文化建设道路，苦炼内功，提升企业形象，努力创建本质安全型企业，为员工创造和谐、美好的安全生产环境，实现企业良性健康发展。

参考文献

1、《电业安全工作规程》（中国电力出版社）；

2、“两票”管理指南（中国水利水电出版社）；

3、发电企业反违章全员控制手册（中国电力出版社）；

4、“6S”活动实战（广东经济出版社）；

第9篇：公司工作任务管理范文

关键词：智能变电站；系统联调；RFID；信息集成；全生命周期

1引言

随着科技进步和社会发展，人类从事的工程建设、科研开发、环境改造等活动越来越复杂，项目管理在整个活动中的重要性也随之升高。项目管理理论已经广泛应用于智能变电站调试项目中，但由于智能变电站属于新兴技术设备，管理规范标准尚未成型，在其调试项目管理中还存在很大的问题，传统的变电站调试管理模式占据大量的人力资源，不能适应电网快速发展的需要，适应新智能变电站运维联调阶段项目管理模式的研究和构建迫在眉睫。本文旨在通过实际调研浙江电网杭州区域智能变电站联调模式现状，结合组织结构变革和技术创新理论、RFID技术以及全生命周期管理模式的概念，构建适应智能变电站运维联调阶段的管理模式，提高智能变电站联调阶段管理水平，减少智能变电站联调工期，节约人力和物力，为杭州地区智能变电站运维联调管理带来较好的经济和社会效益。

2基于RFID技术信息集成的电力设备全生命周期管理

2.1RFID概述

RFID（RadioFrequencyIdentification）中文译为射频识别技术，是现在应用很多的一种通信技术，主要由电子标签、阅读器、中间件、软件系统四部分组成。RFID技术可通过无线电讯号取代原有的机械或光学接触方法识别特定目标并读写相关数据，使信息的读写更加便捷。由于RFID技术存在以上诸多优点，被广泛应用于物流、交通、运输、企业厂区管理、图书馆管理、门禁系统、食品安全溯源等。

2.2基于RFID信息集成的电力设备全生命周期的管理

电力设备的全生命周期管理总体流程如下：在电力设备资产上安装RFID标签，标签中记录了对应设备的制造商、规格型号、产品出厂编号、出场时间、设备资产登记号、启用时间、使用地点、归属单位、安全监管责任人等信息，作为设备的身份证件，便于所属单位在对设备进行采购验收、库存管理、运营巡检、维修保养、退役报废等阶段实施实时的智能监控。

3基于RFID信息集成联调项目管理

3.1管理模式应用前提

相关制度、标准、规定的制定是管理模式能够发挥作用并成功应用的前提。智能变电站调试项目作为高新技术项目，相关标准的制定尚不完善。监督管理制度的制定。智能变电站建设过程中，设备不能及时到场、调试过程过于形式化，不能达到联调目的等现象都说明在智能变电站联调阶段制定监督管理制度的重要性。应明确规定智能变电站系统联调过程中的权责和惩罚标准等。智能变电站系统联调项目验收标准的制定。在联调测试环节，相关技术人员没有核心技术，只能严格按照技术说明进行设备调试，最终调试成果没有一个明确的文件进行规定，导致技术人员草草了事，因此，智能变电站联调项目验收标准的制定是保障联调工作达到目的的保证。技术人员资格评定标准的制定。由于调试技术主要掌握在智能设备提供商手中，因此选择符合智能变电站调试技术水平要求的技术人员是调试质量和进步的重要保证。

3.2组织机构要点

在智能变电站基地调试中，参与联调项目的人员为智能变电站设备提供商技术人员、基建技术人员及变电检修公司技术人员，如何协调好多个参与方及明确各参与方的责任和权利至关重要，因此明确组织结构是工作的首要条件。由图2可以看出，在智能变电站基地联调管理模式中应设立联调项目负责人，负责协调整个联调项目，包括协调各参与方的事项。各参与方各自设置与联调基地项目负责人直接沟通的技术负责人负责上传下达。联调基地负责人与各参与方技术负责人组成项目协调小组，负责整个项目的协调工作，以减少由于多方协调不当引起的管理问题。联调工作主要涉及两个参与方，即联调管理人员和联调人员，联调基地负责人和各参与方技术人员构成联调项目管理层，对整个项目进行协调管理。在责任分配中，联调项目管理层的管理人员负责联调计划的管理、联调数据的管理、系统管理、设备台账管理等管理任务，整体把握联调项目的情况，为联调人员分配任务，监督任务完成情况、调试质量等问题；联调人员严格按照任务要求进行智能变电站系统联调工作，保证联调工作的正常进行。

3.3具体操作要点

标签管理。实现智能变电站联调测试环节的RFID技术的信息集成，要具备硬件和软件基础，设备标签的管理是一切射频技术实现的基础所在，因此在进行智能变电站联调测试工作之前应完成RFID标签的制作，组织好RFID标签的绑定和解绑。标签管理就是完成设备与标签的一一对应，将设备与标签的关系在联调工作进行之前建立起来，以保证信息的正常传输。整个标签管理的过程可以分为后台管理系统中设备台账管理系统操作、标签的制作、标签的绑定、数据的同步四个环节。任务管理。任务管理是整个管理模式中最重要的部分。联调工作开始前，管理人员在后台管理系统中先完成联调计划的制定，协调管理层召开联调大会，协商联调工作任务分配等事项，随后由基地管理负责人在联调数据管理中完成任务分配；参与联调的技术人员通过手持PDA终端用工作证领取各自任务及任务相关说明书、技术指导书等。数据同步。数据同步是整个联调管理工作的重点，联调信息集流的构成主要有联调后台管理系统信息数据的下发和核实、手持移动PDA信息下载和上传。在智能变电站基地联调过程中，由联调管理人员控制后台管理系统，进行联调任务的制定和取消、联调数据的管理、系统管理以及设备台账数据管理，联调技术人员通过手持移动PDA下载联调任务及指导书进行联调工作，手持PDA收集调试设备的RFID信息，此时数据存储在手持终端的数据库中，再由联调人员将数据反馈上传至后台管理系统，联调管理人员查收联调数据，并对数据进行审核更新至后台数据库，完成整个联调过程RFID信息回流。数据库应用。智能变电站系统联调工作的一个目的就是在联调阶段完成智能设备前期文件配置的信息收集，形成数据库，为智能变电站设备全生命周期管理提供强大的数据支撑。为记录智能变电站联调过程中的设备状态、调试进程，在智能变电站设备中附上主动式RFID标签，主动记录联调设备状态将其写入RFID标签中，并上传至后台数据库，为后期现场调试及相似设备调试提供经验数据，技术人员可以利用权限直接调取数据库中所需信息，提高工作效率。

4应用价值

传统智能变电站调试管理存在的问题是多方面的，所以基于RFID信息集成的全生命周期管理模式对于这些问题的解决程度也不尽相同。基于RFID信息集成的全生命周期管理模式，可以实现任务的在线分配审核、任务执行情况的实时监测；以强大的数据库作为支撑，在联调过程中完成数据库的实时更新，实现信息集成化。但是，新的管理模式不是万能的，联调过程中还会有很多其他不可预见的障碍，比如人为因素等。相信在技术和管理模式的不断发展下，智能变电站联调测试环节的管理水平会不断提高。

5结语

通过引用基于RFID的信息集成技术和全生命周期管理的概念，在智能变电站基地联调的基础上提出基于RFID信息集成的全生命周期管理模式，阐述分析基于RFID信息集成的全生命周管理模式的优越性，从而使智能变电站系统联调项目的管理模式达到最优。CPEM

参考文献

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[2]袁宇波.智能变电站集成测试技术与应用[M].北京:中国电力出版社,2013.

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