人事管理岗职责精选(九篇)

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第1篇：人事管理岗职责范文

[文献标识码]A

doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2015.09-011

[文章编号] 1671-5918（2015）09-0023-03

[本刊网址] http：//hbxb.net

高校人事管理改革是教育综合改革的重要部分，深化人事制度改革必须与高校内部管理体制改革相配套，与完善内部治哩结构相适应。高校内部治理结构主要是通过制度构建来确立大学内部行政权力与学术权力的关系，以实现民主管理、科学决策，提高大学管理绩效。内部治理结构改革实际上就是指大学自身制度的建设和改革，而人事制度改革就是其核心内容。

一、高校内部治理在人事管理方面存在的主要问题

（一）行政权利泛化

目前高校的行政管理部门基本上是按照“对上”思维，参照攻府模式设置各种机构，如党政办公室、组织部、宣传部、统战部、纪委、监察处、审计处、人事处、财务处、基建处等，导致行政机构庞大，使得行政权力无处不在，居于强势地位。随之产生的行政化思维和管理模式，使高校的学术权力与行政权利长期博弈，难以制衡，权力边界无法明晰界定。严重影响了高校的民主与法治，破坏了单纯的学术环境。

（二）人力资源结构不合理

各高校发展历史与背景不同，在新建本科院校中，人力资源结构不合理现象更为突出。笔者通过对省内外几所新建本科院校的调研发现，高校目前基本教育规模人员为专业技术人员（教学科研人员、教学辅助人员）、管理人员、工勤人员等。多数高校近几年都经历了转制或合并，建立了以综合大学为主体的高等教育格局，使得目前人才数量储备明显不足，层次有待提高。如在教学科研人员中，部分教师只能进行一般课程开设和知识的传授，缺乏大师级的领军人物；在管理人员中，部分管哩者只能进行一般的日常工作运转，缺乏现代管理思想、管理能力及较高的整体素质。这种人力资源结构比例上的失调妨碍了学校对人力资源的有效管理，限制了学校发展。

（三）教职工缺乏积极性

作为事业编制单位，用人理念和用人机制较为陈旧，岗位积责权限划分不清，如议事规则、决策程序、工作运转、岗位责任等界定不明，教育教学工作运行整体效率低下，教职工工作积极性普遍不高。行政管理人员对行政岗位认同度低，工作能力提高缓慢，妨碍了高校管理水平的提升；专业技术职称评定制度偏重于教师科研水平，教师授课水平低下，教学质量不升反降，影响了高校教书育人的根本目的。

二、产生问题的原因分析

（一）高校运行过多依赖于政府，缺少自主权

高校具有“全额拨款事业单位”的组织性质，运行资金大部分来源于政府投入，学校应该怎么运行和发展过多听从于政府，以迎合政府需求和官员意志，或多或少的忽视了学校实际发展需要，缺少应有的自主权。现行高等教育财政预算和科研经费管理方式，一定程度上也影响着学校人事管理。

（二）人事改革受制于上层体制，缺乏灵活性

目前全社会统筹的事业单位社会保障制度尚未实行，养老、医疗、就业、住房等待遇仍然固化在单位内部，加之户籍、档案等制度改革滞后，真正意义上的人员退出机制事实上还难以建立。高校人事制度改革受到事业单位人事管理现行体制和政策的制约，教职工和学校之间存在着事实上的用人终身制，能进能出.能上能下的目标仍未实现，许多人在评上职称或提升职务后就安于现状，缺乏工作上的开拓与创新，影响了高校的管理质量和效率。

（三）人事管理制度不完善，缺少规范性

在改革发展的大潮中，高校的制度难免经历逐步健全与完善的过程。体现在人事管理制度方面，集中表现在岗位设置不合理，人才引进制度不健全，聘任工作流程不规范，分配方案不合理等方面，致使人事管理工作不到位，教职工权利救济渠道不通畅，人事争议频发。

（四）考核评价体系不科学，缺乏激励性

高校一般将教职工分为行政管理人员与专业技术岗位两大类进行考核。行政管理人员考核内容较为笼统，缺乏针对性，年度评优评先存在轮流坐庄，考核变成了填表签字手续，不能正确考评出绩效高低；教师考核评价对师德方面的考核比重相对较小，对教学和科研成果的奖励不及时，教学事故惩罚不到位，造成考核结果使用不够，难以真正调动教师的工作积极性。

三、高校人事管理改革方向及建议

推动高校内部治理结构进一步完善，人事管理制度必须进行改革，建立新的人事管理理念，强化岗位管理，进行科学的考核评价，提高人事管理人员的综合素质，多方面调动教职工的积极性和创造性，才能推动高校健康有序可持续发展。

（一）去行政化，简政放权

1.政府方面。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》（以下简称《纲要》）中明确提出要实行政校分开、管办分离，这是处理大学与政府关系的一个基本原则。应当减少政府干预，为高校简政放权。上级单位仅发挥服务、咨询、调查职能，将机构设置、专业设置、招生、人才引进等职责由高校自主决策。高校人事管理改革的方向应该是实行人员编制备案管理，也就是学校可以在法定原则和编制标准确定的合理区间，自主确定用人规模或编制数额，报政府部门备案。

2.学校层面。在现代大学制度下，应当实现校、院二级管理，将管理重心下移，权力下放。使二级学院在教学、科研、师资队伍建设等方面拥有较大的决策权。在人事管理工作中，高校人事部门应由集权管理转向分权管理，由事务性管理转向服务性管理。根据“谁引进、谁负责”的原则，由院系承担教师引进及聘任工作，组织对引进人员学术水平、学科背景的考察，而人事部门严把人口审批关，最后由各院系与人事部门共同承担引进的责任与风险。

（二）全员聘任，岗位管理

《纲要》明确提出“要进行现代大学制度改革试点，探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策，全面实行聘任制度和岗位管理制度”。在社会保障体系逐步健全的前提下，打破教职工身份的终身制，引入竞争机制，实行全员聘任制是高校未来发展的趋势，应当把聘用制度作为一项基本的用人制度。教职工与学校通过签订聘用合同，保证双方权利、义务的对等，使教职工把自己与学校的利益联系在一起，保证了教职工潜能的充分发挥，促进教职工个人价值的实现，同时也为人才合理有序流动、优化人员配置提供了宽松的政策环境。

高校人事部门需要根据学校的实际情况和战略发展需要对专业技术岗、管理岗、行政岗和工勤岗等不同类型的岗位进行具体分析，制定出科学有效的工作岗位说明书和岗位任职资格。通过合理设置岗位，明确岗位职责、权利和任职条件，根据岗位职责和工作重点确定岗位工资等，通过公开竞聘，将适合的人聘任到合适的岗位，确保实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低。

（三）精细管理，分层考核

深化内部治理结构改革的重点是推进高校人事管理的规范化、制度化、精细化。没有分类就没有管理，在分类基础上才能实现组织目标与岗位职责的内在统一，才能形成能进能出、能上能下的激励机制，促进高校人力资源的优化配置。根据高校办学特点，仍将各类人员的精细分类和科学管理分为两大模块，即管理人员队伍和专业技术人员队伍进行具体分析，以便于结合岗位管理根据岗位职责，按照不同考核标准，严格考核。

1.推行管理人员职员制。近年来，高校纷纷将职员制度纳入人事改革，初步建立符合自身特点的职员制度，普遍实行的职员制是“三等十级制”，侧重以行政职务对应职员等级。深化职员制度改革，要在理顺与各类专业技术系列关系的基础上，进一步研究职员成长规律，畅通职员职业发展通道和空间，规范任职和考核评价标准。

2.专业技术岗位分类管理。施行教职员岗位聘用制是规范高校专业技术岗位管理的突破口，一些高校借鉴世界一流大学的先进经验，率先按照教师在教学和科研方面所拥有的不同特点和优势将教师职称分为教学型职称和科研型职称等类型，如中南大学在改革中将教师岗位分为教学科研岗、教学为主岗、科研为主岗、社会服务岗四类，充分体现对教育规律的尊重，获得了教师的普遍认可。

（四）优化分配，激发活力

人事制度改革的关键在于分配体制的改革。创新高校薪酬分配方式，要结合岗位聘任制，将教职工的收入与岗位职责、工作业绩及实际贡献直接挂钩，研究设计出能激发各类人员工作积极性的绩效考核体系、绩效管理制度，实施以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬的薪资分配办法，充分发挥工资的激励功能，调动教职工的积极性。在制定奖励制度方面，要把握人才的高层次需求，使分配向高层次人才和创新团队倾斜，强化竞争和激励机制。如对重大办学成果加大奖励力度，激发科研活力，充分发挥优秀拔尖人才在创新团队建设、人才培养、协同创新等方面的辐射带动作用。

（五）畅通诉求，加强监督

第2篇：人事管理岗职责范文

关键词：人事制度 转变 绩效工资 改革

人力资源的管理不仅是一种管理所需要的手段，同时也是使管理达到所需要的目的。为此要做到激励、获取、培养人才，让人才的潜能最大限度的发挥，从而使单位集体利益和个人价值同时达到最大化目标。

一、传统人事管理与新型人力资源管理的区别

传统人事管理与新型人力资源管理与服务有着诸多方面的区别：一是在传统的人事管理看来，人力资本是用来消耗的；但在新型人力资源角度看来，人力资本被视作第一重要资源，对于人力资本投资的回报远高于其他资本，有时甚至无法用具体数字来量化。二是在管理方法上存在着差异。在传统人事管理上，员工定岗后就得服从上级领导的工作命令，不得自我拓展；但是在新型人力资源管理方面，不仅会对员工进行可塑性定岗培训，而且还会根据岗位的工作需要，将单位的未来规划与个人的创新发明结合起来考虑，做到人尽其才、物尽其用。三是在管理手段方面存在不同。传统的人事管理通常会采用相对刻薄的制度或简单的物质激励手段；但在新型人力资源管理的模式下，会坚持以人为本，因才选岗、双向选择，并注重对员工的人文关怀。四是参与管理的方式有所不同。传统的人事管理通常是无从选择、被动执行；但是新型人力资源模式下的人力管理部门通常要广泛征求员工意见及建议，让他们直接或间接参与到单位的重大决策中，体现员工的主人翁地位和意识。

二、传统人事管理向新型人力资源转变的内容

实现传统人事管理向新型人力资源管理的转变，我们需要建立新型的管理与服务并重的思想，制定科学的人力资源规划，建立适当的竞争激励机制。首先，要转变思想观念。只有管理观念的转变，才能使管理方式带来实质的改变。传统的人事管理通常把人作为“自然人”，最看重的是人的自然属性。新型的人力资源管理制度需要的是对人才能力的全面剖析，把人才作为“经营者”。其次，需要制定科学的人力资源规划，。人力资源的主要工作包括对于人才的引进、培训以及使用等环节。一是要以公益类服务意识作为核心理念，不断为单位招聘所需的对口型人才；二是要将应聘者的职业规划与事业单位的发展及国家的改革需要相匹配，这样才能使三者之间形成一个良性循环。最后，需要建立适当的竞争鼓励机制。目前我国事业单位人事管理改革的方向是聘任制，作为人事管理的重要环节，聘任制在实施过程中，需要建立长效的科学竞争机制和全面、准确、高效的考核机制。另外在职务管理方面，急需打破传统观念，取消因人设岗，注重工作需要，通过考核来评定薪酬的升降，从而实现员工能力价值与绩效收入的合理匹配。

三、绩效改革是新型人力资源管理的核心

我国原有的人事管理制度，特别是公益类事业单位是在计划经济体制下制定的，它有一个明显的特征，即普遍遵循行政机关的管理模式来从事事业单位的人事管理，工资收入和行政级别一样，存在着 “只能升，不能降”就是最好的明证。为此尽快推行新型人力资源管理是当务之急，而新型人力资源管理的核心是绩效工资改革。

首先，在公益类事业岗位设置方案确定后，还应该注重从以下方面进行同步推进人事管理的配套改革：一是积极推进事业单位的人事制度改革，引进 “能着上、庸着下”的竞争激励机制，从人事干部制度改革来促进公益类事业单位的绩效改革。二是拟定完善的考核体制，目前许多事业单位改革也是摸着石头过河，走一步看一步，有的取得了一定的成绩，但是也遇到了诸多的问题。因此我们一定要本着我国公益类事业单位的国情和国务院的《分类推进事业单位工资改革实施指导意见》的目的来借鉴吸取国外成熟的考核管理经验逐步推进绩效改革。

其次，我们需要改变自身对于原有事业单位人事管理观念的理解。一是需要对公益类的事业单位进行重新定位分析，充分认识到我国公益类事业单位的经济属性。从总体上来看，普通的事业单位可能是一个比较高产出的部门，特别在高、精端产业方面会为国家积累大量的先进科研经验和知识财富，但这不能或不是公益类事业单位其主要职责，从事公益服务的社会责任决定了绩效工资中的基础性绩效工资占70%，甚至更多。二是需要认识到公益类事业单位的社会属性，不再简单的作为政府的附属产品，而需要独立的承担起自己从事公益服务的主要责任和义务。三是需要认识到历史范畴的公益类事业单位，随着我国经济社会的不断发展，原有单位的性质和职能也逐渐发生了变化。我们需要用发展的眼光去认识公益类事业单位人事制度改革的核心――绩效工资改革，不应该简单地与某些企业的绩效工资收入高低比较而进行取舍。

最后，随着绩效改革的深入进行，一是人事管理方面将会逐渐淡化公益类事业单位的行政级别，实行按岗定酬的薪资待遇。二是建立科学的绩效管理考评体系，对管理人员、专业技术人员、工勤技能人员分类考核管理。三是建立适合公益类的事业单位的形式多样，相对灵活的分配激励机制，还要制定一套注重实效的奖励性绩效工资的分配方案，对有潜力的可塑性人才以及优秀骨干人才提供一种长期激励机制，提高有突出贡献的专业技术人员待遇，尽早建立以增强活力和提高公益服务水平为导向的绩效考核评价机制和有效的新型人力资源激励约束机制，逐步完善公益类事业单位人事管理制度，促进公益事业单位的创新发展。

参考文献：

第3篇：人事管理岗职责范文

关键词：医院；人事统计；统计指标；统计技术；统计队伍

在我国医院人力资源管理体系中，人事统计工作的开展可以使我们更好地了解医院人力资源整体情况，提高人力资源管理质量与效率，进而确保医院各项管理与治疗的顺利完成。但是我们在医院人力资源调研中发现，当前医院人事统计工作现状依然存在缺乏统一的指标体系、统计效率较低、队伍专业程度低等部分问题，进而影响了人事统计作用的发挥。因此如何改善目前人事统计工作方法，利用合理的工作措施解决人事统计中遇到的实际问题，就成为了我们此次研究的重点内容。根据笔者本人在医院多年的统计工作实践经验，文章主要对医院人事统计工作存在的主要问题进行了分析，然后有针对性提出了几点改善建议和措施，旨在提升当前医院人事统计工作水平，最后希望能对业界同仁有所裨益。

一、医院人事统计工作存在的主要问题分析

(一)统计指标缺乏统一标准支持。在当前的医院人事统计过程中，由于缺乏理论与相关制度支持，因此一直未形成统一的统计标准。这种标准性的缺乏，在实际工作中会造成以下两点问题。1.统计工作难以保持一致性。在研究中我们发现，由于目前我国医院在人事统计中忽视了标准建设，因此经常出现随着统计人员变化调动情况出现，进而使统计方法与数据指标发生变化，最终造成统计数据前后不一致的情况。2.难以开展有效的工作指导。由于当前医院人事统计标准的缺乏，进而使管理人员难以对实际工作进行有效指导。如统计过程中，由于没有统计误差标准，进而使管理者难以就统计数据误差进行指导，影响了统计数据质量。(二)统计技术效率较低。在部分医院人事统计实践调研中我们发现，部分医院依然采用较为落后统计方式，完成数据采集、分析与统计工作，而数据化的统计技术没有得到广泛采用。如大部分医院在统计中采用的是由Excel制作的人力资源统计软件，其软件技术的专业性较低。同时在研究中我们发现，当前实际工作中数据采集、挖掘技术也没有在人事统计中得到广泛采用。这种统计技术的落后，在统一过程中造成了统计效率的降低。(三)统计工作队伍专业性较差。医院人事统计工作是一项具有较强专业化的工作内容，其要求工作者具有人事管理经验、对医疗机构工作的认识以及统计工作能力三方面要求，因此这一工作对于工作人员能力与专业性有较高要求。然而在实际工作中我们发现，大部分统计工作者整体能力依然不足。如人事统计工作能力较强，但是对于医院管理特点认识不足；熟悉医院人事管理工作，但是统计技术特别是新型统计技术的操作能力差等问题极为常见。(四)双岗人员统计较为困难。在实际的统计工作中，即担任行政管理职责，同时担任专业医疗技术人员双岗人员的统计工作一直是人事统计的难题。其难点在于如何确定这类人员所处的岗位是属于行政管理，还是技术岗位；其上级管理人员如何确定等。同时由于部分统计人员失误，双岗人员数据采集、统计的重复也较为常见，影响了人事统计的整体质量。

二、完善医院人事统计工作的实践措施研究

(一)建立完整的医疗人事统计标准。为了提高医院人事统计工作质量，我们在人事统计管理中需要做好以下工作，建立完整的医疗人事统计标准。(1)医疗单位特征为基础开展标准研究。在人事统计标准建设中，我们必须根据医疗机构特征为基础，开展标准制定工作。如医院内部医疗技术与行政管理在人事管理中的各类区别，就需要在统计标准中进行充分展示。(2)避免标准的抄袭。为了提高人事统计标准的质量，应加强对标准制定的监督工作，避免标准制定人员对其他医疗机构、行业中的相关制度进行照搬或抄袭，影响统计标准质量。(二)提高人事统计技术水平。为了提高医院人事统计的整体质量与效率，我们在统计管理中需要做好以下技术的发展推进工作。1.专用软件开发与应用。为了提高人事统计质量，我们可以与软件开发企业进行合作，为医院人事管理与统计工作开发具有本医院特征的专用软件，并将其在医院人事统计中进行应用。2.为统计提供硬件技术支持。在医院硬件技术提升过程中，我们应为人事统计工作提供专用的宽带线路，提高统计工作效率与安全性。同时应对统计计算机系统提供硬件升级，保障其运行的稳定与速度。(三)做好统计管理队伍培养。统计管理队伍培养工作，是医院人力资源管理的重要内容。其主要的培养方式包括了以下三类。1.医院与高等职业院校进行合作，由高职院校为医院定点培养专业统计类型人才。2.医院定期为现有的人事统计与管理工作者进行培训与考核，从中选取优秀的人事统计人才，开展统计工作。3.由医院人力资源管理部门在社会中招聘专业人事统计人才，再根据其实际能力开展一定时期的岗前培训工作，这样就可以更快地融入医院人事统计工作中。(四)建立职称模式的双岗人员统计模式。为了提高医院双岗人员统计质量，确保统计工作质量的提升，我们可以将人事统计与职称评定进行横向联系，以职称为标准开展统计。对于特殊情况下必须一人双岗的人事问题，我们的统计原则以职称与工资兑现为主要统计标准，包括了以下三个原则：1.双岗人员在统计过程中以其专业医疗职称作为人事统计的主要标准；2.在工资标准统计中，医院一线技术工作者职称工资高于管理人员工资，因此我们的原则是就高不就低按职称统计；3.双岗统计过程中，岗位确定以技术岗位为主，管理岗位为辅，定岗定责开展统计工作。

作者:杨晓云 单位:山西省吕梁市荣军医院

参考文献：

[1]冯珍,张维.加强医院人事统计工作刍议[J].人力资源管理,2013(9).

第4篇：人事管理岗职责范文

【关键词】ERP；人力资源；信息化

人力资源管理信息化，是完善人力资源管理体系的重要环节，是利用信息技术实现对人力资源管理业务体系的承载、优化甚至再造的过程。人力资源管理系统的建立与应用，是迅速提升企业人力资源管理水平的最佳途径。系统的有效实施可提高人力资源管理人员工作效率，加强了人力资源的战略性管理。大力推进人力资源管理信息化建设，有利于促进人力资源业务流程和管理制度的规范化、科学化，从而更好地优化配置和有效利用各类人力资源，更好地发挥各类人才的积极性和创造性，为企业的可持续发展提供强有力的人才基础，增强国有大型企业在日趋激烈的全球竞争中的核心竞争力和软实力。SAP的人力资源管理系统是一个完整、集成性的HR管理系统，不仅应包括人力资源本身的管理工作而且还集成了SAP系统的其它子系统：销售、资产管理、财务核算、成本控制。

此次设计并实施的SAP系统的HR模块包含三部分：组织管理模块、人事管理模块、薪酬管理模块。

组织管理模块提供了集团公司的完整组织框架，支持组织结构的调整和变化，记录和体现组织结构的历史演变过程；将组织、岗位、成本中心、人员有机地结合起来，与人事、薪酬、财务实现无缝集成。组织管理模块，重点突出组织机构管理、岗位管理和人员编制管理三大部分。组织管理模块可实现集团公司对各级组织机构岗位的动态管理，并能及时准确掌握组织单元、岗位设置等信息，为组织架构调整提供决策支持；在系统中通过权限设置，体现出集团、子公司分级管理的人力资源管理模式。

组织机构管理包括机构的设立、调整、撤销及组织机构信息维护。它代表一种组织实体的类型，被指定完成公司内部特定的一组功能，他通常表现一个公司和部门的概念，但也可以用来表现比如二级单位、机关科室、车间。通过定义了“关系代码”和“属性”体现组织单元的层级和隶属关系，根据唐钢集团组织架构层次体系，分为机关部室，双职能部室，钢铁主业单位，非钢产业单位，集团直属单位等。

岗位的设置和员工装岗是贯彻落实唐钢集团人力资源管理制度的重要基础。根据唐钢岗位管理体系，采用一岗多人的方式，对岗位设置编制定员。在SAP系统中岗位属性管理包括管理岗位的设立、调整、撤销，岗位空缺，岗位分类，岗位说明书，岗序调整及岗位信息维护。通过设置岗位属性体现出唐钢集团岗位类别，岗位级别及岗序，职业，工种，岗位班制，岗位职责及素质要求的管理体系。系统中实现了定员编制管理，对各单位进行定员分配，并可以统计岗位实际人员配备情况，为领导进行人员的全局管控提供有利的数据支撑，便于管理层制定下一步人力资源计划。

人事管理模块处理集团及各企业员工从入职到离职的全过程，管理员工职业生涯的变化，将相关信息录入员工信息管理库。通过与组织管理，薪酬福利、自助服务等模块业务整合和信息共享，实现与员工信息的实时更新，提高信息的及时和可靠性。方便保存人力资源历史数据，对现行的人力资源运营状况做出分析和判断，并为未来的人力资源决策分析提供业务数据。人事管理模块重点突出集团及各企业员工人事信息管理和日常人事事件管理，员工个人信息保存在信息类型中，实现个人信息的规范化管理。

人事管理模块体现集团及各企业人事管理业务流程，通过人事事件覆盖了集团及各企业绝大多数的人事业务流程，如员工入职、调动、离职等流程，通过系统内或系统内外流程的结合以及权限的设置，对集团及各企业人事管理业务流程进行监控。人事管理模块对集团及各企业员工进行多维度、多属性的划分，是集团及各企业人力资源规范化管理的基础，进行集团化管理的关键。人事管理模块与组织管理模块进行无缝集成，通过员工岗位属性实现对核心人才的管理，为集团及各企业人才储备、未来业务模式提供数据支持。

人员信息基本信息管理，包括个人基本数据、组织数据、合同数据、党政信息、工作经历、教育经历等；还包括干部管理相关信息、各类劳务人员的信息管理、各类离退休人员的相关信息管理、人员的升职、离职、调动等变动信息的管理。

薪酬管理模块是人力资源管理模块的一个重要组成部分。将工资计算与社会保险个人部分、住房公积金个人部分和个人所得税计算等紧密集成，信息高度共享，所有历史计算结果都可以完整的保存和评估，并与财务高度集成。通过实施薪酬管理将大大提高企业的薪酬核算能力和处理速度。与财务管理模块集成，薪酬核算结果将根据工资项和成本分配情况在财务管理模块生成对应的总帐会计凭证和成本会计凭证，并及时反映到相应的会计科目中。实现薪酬核算与财务帐务处理的集成化。

第5篇：人事管理岗职责范文

关键词： 传统人事管理；现代人力资源管理；转变途径

由于传统的人事管理产生于计划经济体制下，它与目前的市场经济体制发展明显不相适应，因此，就产生了与现代社会发展相适应的现代人力资源管理。它是一门新兴学科，涉及了心理学，社会学和管理学等多个学科，但是，它仍然不能根本性的摆脱传统计划经济体制下的人事管理模式，还存在着很多不容忽视的问题。因此，本文主要探讨传统人事管理与现代人力资源管理之间的异同，并针对这些异同之处，提出从传统人事管理向现代人力资源管理实现全面转变的途径。

1 传统人事管理与现代人力资源管理的基本涵义

狭义的人事管理是指各单位人事部门负责人员招聘，调配，考核等一系列动态的服务管理和协调工作。它主要协调和控制人与人之间以及人与事之间的相互关系，从而为实现一定的目标而实施一系列的管理行为。广义的人事管理是指各个单位，部门和团体等对组织内人群实施的各种管理行为。传统人事管理往往包含了“进、管、出”三个环节。其中，对于人的调进调出被普遍的认为核心所在。一般来说，传统人事管理主要依靠的是行政命令，过于强调“以事为本”的管理理念，这种严重忽视人的地位和作用的管理模式显然不利于管理工作的顺利开展。

现代人力资源管理的目的是为了吸引、保留、激励和开发所需的人力资源，并通过一定的指挥，控制和管理来优化组合人力和物力之间的比例关系，从而充分激发员工的工作积极性，最大限度的发挥人的潜能，最终提高整体工作效率。现代人力资源管理主要包含了人力资源规划、教育培训、工资福利、人力资源管理系统评估与生产力改进等工作，其管理理念主要是“以人为本”，认为人是全面的经济人、社会人、复杂人以及自我实现人，这里的人既是一种劳动力，更是一种资源。此外，现代人力资源管理真正强调“任人唯贤”，强调人的实际能力，体现出用人的公平合理性和某种竞争精神。

2 传统人事管理与现代人力资源管理的异同之处

由于传统人事管理和现代人力资源管理之间存在某种联系和共同点：（1）管理目的有相同性：目的都是为了通过充分利用“人”这一能动资源，来实现人、财、物的最佳配合，从而提高工作效率，实现员工最佳价值，完善和实现单位管理目标；（2）管理任务有相同性：两者都包含了人员招聘录用、培训考勤等基本管理任务；（3）管理对象有相同性：两者都是来管理“人”的，都是来处理“人与人”以及“人与事”之间的各种矛盾冲突和多种复杂关系的，最终实现资源的最优化配置。因此，两者之间存在着某种紧密的联系，是一种继承和发展的关系。

但是，两者由于发展环境迥异，其也存在很多不同的特点：（1）管理观念不同：传统人事管理把人当作一种“成本负担”，重视对事的投入和控制，忽视人与事的整体性和协调性，强调“控制人”；而现代人力资源管理则把“人”当作资源，看作宝贵的财富，注重员工价值的实现，其管理观念在于以“人”为中心；（2）管理模式不同：传统人事管理多是被动的行政命令式的管理模式，而现代人力资源管理则为主动开发式的战略型和策略式管理模式，重视挖掘和发挥人的潜力；（3）管理内容不同：传统人事管理的内容比较单一，主要包含了对人的“进、管、出”的管理过程。而现代人力资源管理内容更为丰富，不仅包含了传统人事管理的内容，还进一步拓宽了工作范围；（4）管理重心不同：传统人事管理是以“事”为中心，很少考虑人的需求，从而很大程度上影响了积极性的发挥。而现代人力资源管理则强调以“人”为本，充分满足了员工个性化的需求和发展；（5）管理地位不同：传统人事管理属于功能性执行和操作部门，往往无需专业知识和管理专长；而现代人力资源管理则属于决策和战略性运作的管理部门，具有前瞻性人力资源规划能力。 转贴于

3 努力构建现代人力资源管理体系

（1）从国家社会的层面来实现转变：深化社会体制改革，完善失业保障措施，使企业生存竞争压力变为转变的动力；不断完善劳动保险法，加强转变的法律强制性；完善人力资源管理师考试制度，培养出一大批现代化人才，为转变提供充足的后备人才；最后，还要深入开展相关理论的研究和交流活动，为实现转变提供理论支持。

（2）从整个企业的层面来实现转变：建立一个以科学管理和人本管理为核心的企业文化体系，为实现转变提供文化支持；企业高层管理者必须努力提高自身的整体素质和专业技能，在思想意识上真正重视和支持现代人力资源管理，以现代人力资源管理的先进理念武装自己的头脑，充分发挥现代人力资源管理的战略性作用，为实现转变提供前瞻性和决策性支持；此外，企业的其他部门管理者也要积极配合高层决策，充分认识到自身的管理职责和义务，认真履行应有的职责和工作范围，为实现转变提供全面落实的保障性条件。

（3）从企业人力资源管理者和部门的层面来实现转变：增加战略性和变革性的工作内容，使每个员工都能成为企业的战略参谋；以“定编定岗定员定额的四定”、“绩效管理”、“员工技能开发”作为转变的突破口，使每个员工成为企业的人资专家；以《劳动合同法》、和《劳动争议调解仲裁法》的颁布实施为契机，使每个员工成为企业的法律顾问；最后，要加强对企业文化的提练总结和宣导，使每个员工成为企业文化的代表。

参考文献

［1］陈旭，王瑊.传统人事管理与现代企业人力资源管理的差异［J］.中国林业经济，2011，（1）.

第6篇：人事管理岗职责范文

一、创新用人机制，实行动态管理

自20**年起，我区按属地管理原则，先后移交接收了三所企业办子弟学校和一所原由西陵区管理的学校。近几年来，随着开发区经济建设发展，区内常住人口每年按15%的比例递增，各学校招收的学生人数也由建校时的1966人上升到2724人。随着学校学生人数的大幅度上升，根据《湖北省中小学机构编制管理暂行规定》规定的师生比，各校出现了不同程度的教师指标空缺现象。

为解决学校因教学发展所造成师资力量不足的问题，我区创新学校用人管理制度，借鉴外地学校的先进经验和做法，结合开发区实际，打破传统的固定用人制度，对学校教师实行动态管理。即在出现教师指标空缺的情况下，设置流动教师指标，达到了因事设岗、按岗聘任、提高效率、保障服务的目的。

流动教师指标，是岗位聘任的一种特殊形式，不属于学校正式在册的事业编制。流动教师指标的设置，按照公开、公正、平等竞争和严格控制指标、择优录用的原则进行选拔和聘用，一般一年核定一次。即：当学校学生人数增长时，相应核增流动教师指标；学生人数出现负增长时，相应核减流动教师指标，流动教师指标空缺岗位全部面向社会公开招聘。

近年来，我区各学校固定编制一直维持建校时市编办核定的91个事业编制不变，流动教师指标随学校规模扩大每年增核一次。按照**号规定的师生比，我区共设置流动教师指标38人，占学校在职教师总人数的31%。通过固定编制与流动教师指标相结合的管理模式，改善了学校师资队伍结构，增强了办学活力，促进了办学效益和办学水平的提高。

二、淡化身份管理，强化合同管理，实现两个转变

我区推行的固定编制与流动教师指标相结合的人员动态管理制度，是由身份管理向岗位管理转变的一种管理模式，是一种根据实际工作需要而设置的以聘用制为基础的管理模式，是在全校总的教师指标控制下，对人员实行弹性管理的一种方法。

根据学校教师动态管理的实际情况，我区组织两类教师分别签订了合同，合同签订率为100%。对不占固定编制的流动指标教师，实行企业化管理。流动指标教师在聘期内，原身份不变，档案关系不转入学校，由开发区人才交流中心托管。

通过人员动态管理和全员聘用制的推行，学校人事管理工作实现了“两个转变”，一是实现了由身份管理向岗位管理的转变，二是实现了由行政任用关系向平等协商的聘用关系的转变。

三、择优聘任，搞活内部分配，加强考核管理

一是按需设岗、平等竞争、择优聘任。我区在聘任制改革工作中，按照评聘分开的原则，打破教师的资历、职称界限，组织固定编制教师和流动指标教师同等参与专业技术岗位职务的竞聘，平等竞争、择优聘任。聘期一般为1—3年，从聘任下月起兑现专业技术职务工资。经过平等竞争和择优聘任，各学校已严格按规定职数聘任了相应级别的教师。

二是制定学校分配制度改革方案，理顺工资管理体制

第一，根据事业单位人事制度改革的总体要求，组织各学校制定工资分配改革方案，建立激励机制，从教师生活补贴中拿出一定比例金额，按工作表现情况另行分配，适当拉开了关键岗位与一般岗位、贡献突出与完成一般岗位目标教师之间的收入差距，做到了岗变薪变，绩优薪优，调动了教师的工作积极性。

第二，规范了流动指标教师工资管理，对流动指标教师工资及保险福利费用，全额纳入区财政预算支付。其享受的工资及福利待遇，按照“同岗同酬”的原则，参照同岗位固定编制教师的发放标准执行，同时学校按规定为流动指标教师办理五项社会保险手续，解除了流动指标教师的后顾之忧。

三是分类考核，提高考核的功效

我区结合学校教学特点，对聘用人员进行分类考核、按岗考核，重点对聘用人员应履行的职责任务进行考核。在各学校组织的学年考核中，参加考核的人数比例达100%。同时把考核结果与教师的职称评定、工资晋升、津贴发放相结合，提高了考核的功效。经考核不能胜任本职工作的，可以通过解聘、辞聘等形式，解除聘用合同，终止聘用关系。通过严格考核，增强了教师的事业心和责任感。原创文章，尽在文秘知音网络.com网。

四、通过人事制度改革的深化，实现“两破两立”

为了保证学校人事制度改革的各项措施真正到位，必须通过用人制度的创新和分配制度的改革等配套措施，在人事管理上实行彻底的聘用合同制，强化岗位管理，重视考核评估，才能从多方面调动教职工的积极性和创造性，把学校人事工作推向一个新的台阶。

第7篇：人事管理岗职责范文

1 现代人事管理方式的类型

1.1 人事管理的重点

之前很多企业不重视人力资源管理工作，很多单位没有人力资源这个部门，即使有也只是做一些上传下达的工作，根本不涉及公司的重要工作，他们只是简单地做做表格，根本不参加公司的运营，对于人员的配置他们也不懂，只有事务性的工作，工作的核心就是听上级的指导，上级怎么配置，人力资源部门全力配合。

而现代人力资源则完全不同，人力资源主要是人的管理，人力资源部的主要工作就是和人打交道，包括企业员工的入职离职、包括管理人员，包括人员的配置和安抚，包括和大家进行交流和谈话，主要工作还是围绕人来展开的，因为想要发展一个企业重要的就是人员安排，合理的安排会达到事半功倍的效果，所以现在人力资源的模式就是将人和企业联系起来，以人为核心。

1.2 人事管理的地位

过去的人事管理只是企业小小的一部分，根本构不成重要的企业力量，说话也没什么分量，就是一个行政部门，对于企业未来的规划压根参与不了，而且人事工作就是简单的办公室工作，做做表格，打打文件，就是一个执行部门，很少参与重大的决策。但是现在人力资源部门的地位就逐渐提高，他们不仅有参与权，而且还有发言权，在企业占有很大的比重，由过去的执行者变为参与者和?Q策者。

2 人事管理模式的转变

2.1 人力资源规划

人力资源规划在模式转变中占有很大的比重，首先就是对于规划的定位，之前根本就不用定位，因为没有参与权。现在模式随着不断地改进，相应地地位就在逐渐改变，主要在于规划定位的高低。之前的管理方式只考虑到人员的管理，岗位都是因人而异的，没有同岗同酬，也不会因为你能力的高低来改变你的岗位。没有制度的建立来管理企业，只是靠着人管人的关系模式进行。这种人员安排对于企业的发展是不利的，没有竞争就没有不断地提高，人们之间没有工作热情，对于工作就是简单地做工作，导致企业在后来的竞争中慢慢失去了自己的优势，失去竞争的机会。

现代企业就不同了，因为人力资源的规划及管理模式的不断改进，任何东西都是比较新鲜的，而且对于自己的公司有一个很好的定位，科学地预测到未来几年的发展及规划，所以对于人员的安排和企业的发展预先做了调整，以应对未来几年里发生的事情。推行因事设岗，竞争上岗的机制，在考虑人员成本的基础上，合理安排岗位，尽量不设置空岗及空闲的人员。对于每次新加入公司的人员，一定要提前进行培训，这是一个很好的节省资源的方法，它不仅可以很快地使人员适应新的环境，还可以淘汰一部分不适应的人员，对于人员的管理统一都以制度为准，不存在特殊，设置合理的人员奖惩机制，在很大程度上可以激发员工奋发向上，从而推动企业的不断进步。

2.2 人员需求规划

正所谓“事在人为”，有了人才能成事，没有人才作为基础那么难成大气候，而企业发展所需人员的规模又受内外两种原因干扰，内部原因如：组织、安排、配置等原因；外部原因有：相关的模式、管理的不同等原因。如何来改变自己适应内在和外在两种不同的因素，在最大化发展企业的基础上进行人员的合理安排，很多的事情已经被成熟的企业所考虑到，人事部门要根据企业的未来几年发展规划，预测未来几年的人员管理，做出合理的安排，对于缺岗的人员要尽快配置，对于不合格的人才就要剔除，以满足管理人员和专业技术人员等人才的需求量。

现代人力资源管理对人员需求的预测方法有很多种，每一种都通过自己的方式来进行分析，并且使用的方式也不尽相同。每一种预测方法都有它的优点，但是每一种方法也有它不完美的地方，但是需要在实际运用的过程中，结合企业自身的特征，选择合理的方法进行预测。通过人事部门的整理和归纳，对于近期的人员安排就会有一个定位，看看现有情况是否合理，如果不合理就需要进行调整，这样就可以避免在未来一定时期内可能出现的职位空缺，以及因职位空缺所造成的断层现象。

2.3 人员配置规划

在人员的安排方面尽量要做出一个合理的规划，对于近期和未来的调整要显现出来。在很多的单位中，人员从一开始到单位上班时，人事部门就要根据他的优势和长处，合理安排他所应该从事的相关工作，一般来说，这个员工直到他退休可能都不会改变这种工种，虽然可以熟能生巧，但很容易造成技能单一，如果企业一旦发生了变革或者是大裁员，这些人员往往很难适应新岗位，只能面临失业。现在企业需要的就是具备各种技能的人才，所以企业应从工作需要的角度出发，根据企业的任务、内容、目标，按照满负荷要求，进行有关工作的全面信息分析，科学、合理地设计出不同的岗位工作职责和所需要具备的技能。通过岗位来匹配人员，在企业内部通过竞争上岗，以岗定人，并且进行经常换岗，使每个员工都具备多项技能。

按照目前的单位大致可以分为四类：领导岗位，包括中层以上的领导干部；中层岗位，包括简单的管理和办公人员；技术岗位，包括相关的技术人员；工勤岗位。如果按照他们的才能分配，不仅企业可以顺利地发展，还可以对于一些人员进行培训，这样如果岗位空缺就不会担忧了。

3 人力资源的软性管理

3.1 用感情留人

如果一个企业的文化是积极的、上进的，人员关系是和谐的，那么这个企业不会有很多的人员离职，往往一个员工离职了，并不是因为他干得不够好，是因为他感到委屈了。企业要经常与员工联络感情，明白他们缺少什么，关心他们的生活，让他们感受到企业的温暖，始终觉得自己是企业中不可缺少的一分子。

3.2 用合理待遇留人

在生活水平较高的国家里，往往钱财不是他们最重要的，但在我国，条件就不一样了，人们离职还有一个原因就是工资较低，目前很多的技术职工工作强度和工资不相符，相比之下，一些外资企业的高薪待遇能够让他们心动，也便不足为奇。只有工资真正达到人们的期望了，那么人们才愿意在这里吃苦干活。

第8篇：人事管理岗职责范文

关键词：职称制度；能力导向专业技术职称是反映专业技术人员学识水平、综合业务能力和自身素质的载体，是组织评价和激励人才的主要手段，是进行人才资源科学配置、合理使用的基础和重要依据。专业技术职称的评定之所以被人们追捧，甚至成为某些专业人才追求的“终极目标”，是因为职称“含金量”过高。一个人不管有无真才实学，更不管其能力大小，只要有一个像样的职称，其工资、住房、福利待遇乃至政治待遇或个人前途，就会被悉数“摆平”。这样的职称，实际上是个人综合福利待遇的代名词，其应有的“能力含量”却被人们淡忘了。

人力资源在经济和社会发展中的作用日益突出，作为具有人才评价、激励之功能的职称工作，成为人才资源能力建设工作中的重要手段。职称工作必须尽早走出福利化、终身制的制度误区，转向与能力相应的法制轨道上来，让职称真正能客观反映、公正评价专业技术人员的水平和能力。为了认真贯彻落实《关于进一步加强人才工作的决定》的精神和要求，必须不断深化职称制度改革，建立以业绩为依据，以能力为导向，具有竞争激励机制的科学的职称工作管理新体制。

我们对能力导向的职称制度构想如下：

一、科学设岗，建立全新的岗位聘任制

岗位设置是实行专业技术职务聘任制的基础。要根据职能、任务及事业发展需要科学、合理地调整、设置专业技术岗位，明确岗位的职责任务，建立“按需设岗，按岗聘任、以岗定薪，岗易薪变，竞争择优，优胜劣汰”的全新的岗位聘任制。

（1）建立科学的专业技术岗位设里体系。科学设置专业技术岗位，即一方面要严格按照上级规定，坚持“因事设岗、重点突出、能力导向、动态管理”的原则，合理确定职务结构比例，设置专业技术职务岗位另一方面，按照“总量控制，结构调整”

的思路，以事设岗、因事设岗。通过科学设置专业技术岗位，使受聘专业技术人员有岗、有责、职责分明，使聘任单位形成合理的人才梯队，促进人才合理流动，最大限度地利用人才资源。

（2）落实公开、公平、竟争、择优的岗位聘任原则采取公开、公平、竞争、择优的岗位聘任原则，要做到“四个公开”即公开岗位职数、公开岗位职责，公开岗位待遇，公开岗位要求。要规范聘任竞争程序和办法，创造一个良好的用人环境，逐步建立起人员能进能出，职务能土能下，待遇能升能降，优秀人才能够脱颖而出的新型用人机制和体现竞争激励的人事管理运行机制。

（3）健全完善的岗位管理制度。在定编、定岗的基础，根据岗位对人员素质的要求聘任，实行身份管理向岗位管理的转变优化人力资源配置，因需设岗，以岗定编、竞争上岗，责任到人，全面推行专业技术职务竟争几岗，逐步实现聘用制的规范化从实际出发，通过各种方式，使专业技术人员获得专业技术资格不再与工资、福利挂钩通过评聘分开，打破专业技术职务终身制，推进事业单位用人制度的深化改革。

二、大力推进职业资格制度

（1）积极全面推行专业技术执业资格制度。执业资格制度是指政府对某些责任较大、社会通用性强、关系公共利益的专业实行准人制度，是依法独立开业或从事某一特定专业的学识、技术和能力的必备标准。推行专业技术执业资格制度是人事制度改革的重要方面，推行这一制度能够实现对专业技术人员的学识技术水平、综合业务能力和自身素质的合理评价，从而可以达到人才合理配置和使用的目的。

（2）健全考核体系，实行公开招聘。执业资格考试是保证行业质量的重要举措，各企事业单位应根据缺编岗位的用人条件和职责，实行资格考试遵守公平、效率的原则和保持政策的连续性和协调性，实行公开招聘，应聘人员必须具备相应的专业学历或规定的资格条件制定标准适度的专业技术资格评审条件，保证客观公正地评价专业技术人员的水平、能力和素质。

三、建立科学化、社会化的专业技术人才评价机制

第9篇：人事管理岗职责范文

传统人事管理往往根据国家的相关政策和计划组织和开展简单的操作事务，其管理工作的过程中缺乏应有的自主性和创造性，更没有同自身实际相结合促使个性的、富有自主特色的管理制度的形成。事实上，在高等教育迅速发展的今天，开发和利用人力资源时，都要坚持科学的管理模式和管理理论，对自身现有的师资及其他教育资源进行合理配置，在避免因人设事的基础上，促进因岗择人和依事设人目标的实现。因此，高等院校人事管理部门在开展工作时，要在坚持人性化管理理念的基础上，建立和健全系统科学的工作定量、分配比例、岗位职责、机构设置及人员比例的制度。

二、动态管理代替静态管理

传统人事管理在工作时往往只是形式的、静态的管理人和事，缺乏对其管理对象的积极的引导和调动。其在具体工作中主要表现为：静态的工资薪酬，其具体工作中获得的成果与工作成绩缺乏直接关系；静态的职称，相关人员一旦获得专业技术等级职务则拥有相关待遇的终身享受权；静态的职务，一些从事行政职务的官员在其工作中享受的待遇不能下只能上，显现出终身制特点。然而，根据高等教育发展的要求，要将教职工积极性的激发和调动充分重视起来，使其工作效能的创造性得以充分发挥。因此，在开展人事管理工作，要将教职工的绩效与其薪资待遇结合起来，使绩效变化，薪酬随之变化的原则得以遵循；将教职工的实际工作效果与其专业技术职务相挂钩，根据科研水平和教学质量的变化，进行职称的相应变化，避免终身享有现象的产生。同时，对行政管理人员的级别也要实行动态管理，在位时，使其拥有相应待遇的享受权，不在位则要予以取消。

三、岗位管理替代身份管理

根据竞争发展的有关理论，竞争有利于人才的充分发展，因而高校在人事管理中应将竞争机制进行引进，使岗位管理模式得以形成。传统管理中，将身份放在重要位置，忽略了现实才能的重要性，因人设岗的理念，使身份终身不变，只可上不可下。这种模式在管理人才时较为僵化，竞争的缺乏，使人才的才华难以充分施展。一些职工获得教授职称后，不存在岗位竞争问题，不论科研如何、教学如何，终身处于教授职位，终身享有其待遇。与之不同，岗位管理实行先设岗后聘人的制度，在人人都能够参与竞争中，实现能力上岗，并根据自身能力享受应有待遇，同时，结合定期再聘制度，使在岗者面临着落聘的风险，承担着巨大的压力而坚持不懈的进行学习和研究。

四、人力资源管理代替人事管理

传统人事管理理念重视身份管理，将个体以往的行为活动及相应的成果作为评价和管理的依据，这一理念实质上属于静态管理，由于相应引导和激励制度的缺乏，致使其管理效能低下。在高校管理和教育制度的发展中，应将对人力资源管理作为其工作的指导思想，通过对现有人力资源进行开发和利用，在关注人力资源的提升和重组中，使人力资源的质量得以提高。

五、差异分配代替平均主义

近年来，分配制度的改革和创新逐渐在我国高校中先后实行，使教师的收入差距也在逐渐拉大，然而，实际工作中，其改革和创新的步伐仍然比较缓慢。一些学校在分配教师工资时往往遵循校内津贴、特区津贴、保留补贴及职务工资等，比例较高的职务工资使其分配方式仍然处于职务等级分配阶段。高校普遍存在的这种实际上平均主义的分配倾向，使其激烈和约束作用仍然较低。受体制影响，很多高校的部分富余人员难以分流，过多的岗位设置和落后的收入及较小的收入差距，难以对校外人才形成吸引力，也难以具备较高的竞争力。因此，高校为吸引人才和留住人才，就要在分配制度和分配方式上进行改革和创新，通过对不同的岗位设置不同的薪资待遇，在确保较大差距的同时，还要重视多种奖励的设置，使做出较大成绩及拥有突出贡献的教职工能够获得重奖。当然差异分配制度的实行还要建立在全员聘用制的基础上，使职工的工作积极性得以充分调动。

六、结语