商业模式核心要素精选(九篇)

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第1篇：商业模式核心要素范文

商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。

除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素

商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。

企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。

笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。

苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。

我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。

苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。

商业模式驱动企业增长的主要途径

当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。

传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。

这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：

免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。

价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。

收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。

第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。

服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。

以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。

商业模式创新方法论

商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：

1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。

2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。

3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。

4.省略）

不是先“估量”清楚商业模式才能做出好企业，我们能够从一个成功企业分析总结出一个商业模式，但并不能仅凭一个商业模式造就一个成功企业。

第2篇：商业模式核心要素范文

彼时，我沉浸在对市场的反复思考中，经历过长期连续的市场下跌之后，市场终于大涨，关于后市，当时流传的段子是“一根阳线，两根阳线，三根阳线”。在那个时候，我开始反复琢磨起自己长期看好的股票，同时也在反复思考今后的投资。投资者常常面临短暂的迷茫和这完全的黑暗有很多相似之处，黑暗甚至让我想起了那塌陷在煤矿里的工人，不知道是否会有人营救，却还要坚持活下去，坚持向外界传递不知道是否会被获知的信号。

有人说，投资是孤独的，基金经理做到第四年，我开始有了感觉。我的投资方法中，成长股投资的特点非常鲜明。因为我坚信，大多数行业和公司的发展都是S型的，我们力争投资在其发展加速期的前半部分，这种方法，确实会给人带来心旷神怡的利润，但缺陷也非常明显。这主要体现在，一个加速趋势被市场感知时，EPS和PE的双击会超预期的表现，但某个时间点，市值的地心引力和其他未被感知的负面因素会不期而至，双击演变成双杀。

成长与价值的轮换。任何一项投资，都应该是基于企业基本面和估值做出的综合决策。成长股方面，当一个潜在高成长的公司，只被以平庸的价格交易时，我们要果断的发现其价值，当过往高成长的公司，疲态初现但仍然以未来高昂的价格交易时，我们也要果断的实现其价值。价值股方面，一个过往平淡坚实的公司，显现出向上端倪时，应该出现我们的身影。

在市场波动的时候，挑战主要来自两个层面。基本面层面，主要来源于商业模式的核心要素和相应的企业战略。好的成长股较少出现突兀性的波动，波动往往来自于新的信息变量。一方面我们需要评价这些变量是否伤害了商业模式的核心要素，另一方面，企业的战略本身是否覆盖新的信息变量并持续强化商业模式的有效性。估值层面，主要来源于市值的地心引力，这一因素很大程度上受市场情绪左右，较难把握。

第3篇：商业模式核心要素范文

且慢！到底什么是商业模式？我的经验告诉我，绝大多数人对这个问题并没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段：我是做什么的？我靠什么赚钱？这当然也是商业模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是对商业模式的完整理解呢？

虽然商业模式这个词已经广为人知，但由于这个词真正变得流行也不过20年的时间，对它的定义并没有举世公认的标准版本。在各种定义版本中，我更偏好哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同，但对这个词的定义应该都可以接受。

商业模式包括哪些要素？

商业模式包含哪些元素呢？克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。通俗一点来说就是以下四点：第一，你能给客户带来什么价值？第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？第三，你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利？第四，你如何来同时能带来客户价值和公司盈利？

《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素：价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。分析这九个要素，就会发现价值主张和客户细分关系到客户价值主张，成本结构和收入来源关系到赢利模式，其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。

客户价值主张是商业模式的核心要素，也是其它几个要素的预设前提。这也符合最基本的商业逻辑：你想赚钱？好！请问你能给别人带来什么价值？如果不能给别人带来价值就想赚钱，那你还是去摸彩票去吧！商业的本质是价值交换，要交换价值就得首先创造价值，因此有两个问题创业者一定要搞清楚：你的目标客户是谁？你能为他们提供什么价值？

这个问题并不复杂，但还是有很多创业公司没搞清楚。技术类创业的公司更容易走入一个认知误区：只要技术足够强，客户自然会乖乖地买单。其实，市场需求和技术领不领先是两回事，很多看上去很炫的技术，几乎是没有市场的。大多数科研成果看上去都很炫，但能够转化为市场需求的产品不到10%！这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因。

在这个方面的成功案例是脑白金。你可能很不喜欢脑白金的广告，其产品也确实没什么技术含量，但是它的客户价值主张定位非常成功。它的目标客户并不是产品消费者，而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人。它的价值主张也不是睡眠和健康，而是一种情感表达的载体。因此，很多人到超市给父母买礼物，第一反应就是“送礼要送脑白金”。

光有客户价值主张还不够，你还得有好的赢利模式。这是很多互联网公司容易走入的一个误区，他们很喜欢讲这样的故事：只要我们的用户达到1000万，其中有10%的人付费，那么我们就能赚很多很多钱！在大多数时候，这只能是一个故事，有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事，因为赢利需要有合理的收入模式和成本结构，这是很多公司不具备的。

比如说，很多互联网媒体公司的主要收入来源是广告。但熟悉互联网的人都知道，互联网广告是一个“赢家通吃”的市场，1%的公司占据了90%的市场份额。如果你做不到某一个细分市场的前三位，你所能得到的广告收入基本上微不足道。加上大多数互联网公司烧钱都很厉害，成本机构非常不合理，由此导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”。

当然，很多创业者也想得很清楚，他们从消费者手中是赚不到钱的，他们要赚的是投资者的钱。的确，有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱，但就是没有赢利，但这样的故事往往结局不太好，因为投资的耐心往往是有限的。饼画得再圆，总有一天要兑现的。如果过了一定的时间还是不能赢利，公司的价值基本上就为零，自然也不会赢得投资者的青睐。

如果说客户价值主张和战略相关，赢利模式和销售和运营相关，那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。谷歌的“关键资源”就是那些天才的工程师，“关键流程”则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保谷歌的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出一个又一个具有颠覆性创新的产品。

这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源，却同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面，则是大多数创业公司的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期，或者熬过去了，也长不大。

如何创新商业模式？

商业模式不仅仅是一个解释模型，更是一个可以指导工具，可以帮助你设计商业模式，或者创新现有的商业模式，以便制定更好的商业策略。就创新而言，商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要，因为它涉及到整个公司的价值创造系统。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。

商业模式创新可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。由此可见，商业模式创新的力量比技术创新的力量要大得多。

商业模式涉及到公司的方方面面——包括战略、运营、人力资源、创新、财务等等，因此创新商业模式是一个系统工程，其难度也要比单一功能的创新难得多。在设计或者创新商业模式时，应该以“客户价值主张”的创新为核心，以关键资源和关键流程为依托，以赢利模式为财务安全的基准线，寻求各个方面的协调发展，这样才能获得长期的成功。

首先是定义何谓“客户价值主张”，这个和企业的战略定位有关系：你的核心客户是谁？他们为什么要买你的产品？很多人在这个问题上容易犯想当然的错误，因此在明确“客户价值主张”时，首先要问正确的问题。用户购买iPhone 5仅仅是需要一个功能更强大、更轻薄的手机么？当然不是！大多数购买iPhone 5的人购买的是那种阶层认同感。

如果要创新“客户价值主张”，蓝海战略的价值创新曲线会是一个很好的工具。通过分解客户价值主张的各个环节，去丰富那些对消费者有差异化和诱惑力的价值主张，而削减那些不是那么重要、但却耗费成本的价值主张，就完全有可能创造出一个新的市场，同时兼顾“成本领先”和“差异化”这两个原本在竞争战略理论中并不相容的竞争优势。

以经济型航空公司为例，它们主打性价比的概念，用比同类航空公司低得多的价格，为客户提供准时的交通服务。为了追求“差异化”，它们开辟了很多二三线城市的航线，为了追求“成本领先”，它们去掉了非核心的餐饮服务。由于它满足了很多价格敏感客户的核心需求，同时又把成本控制在尽可能低的程度，因此开闭了一个全新的“蓝海市场”。

对于一家创业型公司，由于其关键资源有限，关键流程也不完整，因此在选择目标客户时一定要聚焦，价值主张一定要清晰，争取用有限的资源能够产生明确的“客户价值主张”。对于创业型公司，专业于某一个细分市场是胜算最大的竞争策略，只有当其在某一个细分领域取得绝对的领先优势之后，它才能在相关领域进行拓展。

第4篇：商业模式核心要素范文

信息安全的形势随着信息技术的发展愈发严峻。在信息网络空间，我国仍不具备控制权。信息很容易被监听、窃取；工业控制领域中大量核心系统如SCADA等基本采用国外产品，现有的安全防护手段都难以有效监控和防护；关键软硬件产品依赖国外进口，无法构建自主可控信息安全防护体系。

安全问题已严重限制了以云计算、物联网、移动互联网为代表的新一代信息技术产业的发展。新一代信息技术的快速衍进带来了新的安全风险。卫士通认为，应对策略是构建国家信息安全战略制高点，构建自主可控网络、掌握信息控制权、域名管理、根服务器，基础软硬件系统，确保供应链安全，持续供应能力，兼具信息系统攻防能力，输出信息安全能力，扩展信息网络边界和疆域，人才培养的体系建设，应用牵引技术发展，充分发挥后发优势。

虽然新一代信息技术的诸多核心被美国掌握和控制，我国仍处在基础产品不对称、基础设施不对称、数据不对称的巨大落差中。我国在基础软硬件技术上已经不是空白，具备了一定的技术和产业基础，能部分满足国家安全保障体系建设需求；商业模式上不落后甚至领先，有条件创新出新技术和新产品；完全可以通过重大应用牵引技术发展，实现自主可控。

第5篇：商业模式核心要素范文

过去5年，崛起了一批以华致酒行、浙江商源的久加久博汇连锁、名品世家酒业连锁、桥西的酒藏储连锁等为代表的大型酒类连锁企业，每一个企业都通过不同的商业模式，获得了倍增式成长。但是，在这个热潮背后，我们同时也发现，有很多酒类连锁企业的规模性成长、规模性效益以及单店盈利能力并不是很理想。规模虽大但普遍单店薄弱、形式上联为一体而实质上各自为战、核心竞争优势表现不突出等等。尤其是在进入市场经济形式动荡不安、受复杂、不确定性的因素所左右的2012年甚至到未来几年，更为酒类连锁企业的成长增加了很多不稳定的因素和潜在的战略风险。若企业的经营决策者不能及时有效地识别出这些战略风险和成长的困境，并采取行动策略进行化解，企业未来成长的空间必将会受到进一步的冲击和影响。

酒类连锁企业的八个成长困境

第一，没有对酒类连锁企业进行清晰的战略定位

第二，没有从酒类连锁企业自身的实际状况出发

第三，由于酒类连锁企业的商业模式与战略远景规划的核心只是放在了店面标准化经营上面

第四，酒类连锁企业在信息化建设方面的经验欠缺

第五，酒类连锁企业由于商业模式的创新不足

第六，因战略规划能力欠缺

第七，酒类连锁企业的关键资源能力是决定企业能否走下去或者能走多远的一个核心要素

第八，品类组合严重不合理，重点不突出

突破酒类连锁企业成长困境的

八个策略

第一，设计一个正确的商业模式

第二，制定一个清晰的战略规划

第三，选择一个合适的店铺位置

第四，完善一个合理的运营机制

第五，搭建一个畅通的信息平台

第六，拥有一个关键的资源能力

第七，建设一支高效的运营队伍

第八，形成一个核心的产品组合

酒类连锁企业的八个成长困境

在研究酒类经营连锁企业发展状况的案例时，我们发现，酒类连锁企业在成长过程中会普遍遇到的困境主要有以下八个方面：

第一，没有对酒类连锁企业进行清晰的战略定位，战略规划能力薄弱，在发展战略上，普遍犯“大、干、快、上”的形式主义上的错误；在竞争战略上，因为大多数行动浮躁而表现出发展的漏洞，提炼不出酒类连锁企业的核心竞争优势，从而暴露了企业存在的“嘴尖皮厚腹中空，头重脚轻根底浅”的软肋。在品牌战略上，会由于定位不清，很难在消费群体的心智中占有一席之位。

第二，没有从酒类连锁企业自身的实际状况出发，在超越自己能力范围之外，进行酒类连锁商业模式的设计，导致经营模式不合理，没有实力支撑模式的发展，或者竞争对手模仿企业所运用的商业模式，由于进入壁垒低，很容易就会被别人复制过去，或者被对手抓住弱点进行攻击，导致模式容易失效。所以，往往就造成了在管控模式上主次不分；在拓展模式上，标准化成为形式；在盈利模式上，单一突破简单，而形成组合赢利却很难。

第三，由于酒类连锁企业的商业模式与战略远景规划的核心只是放在了店面标准化经营上面，没有考虑或者没有能力与资本进行对接，在成长的过程中总是遇到发展瓶颈问题，在规模化发展上受到严重制约。

第四，酒类连锁企业在信息化建设方面的经验欠缺，不能够很好地借助信息化管理平台，进行系统化管理，从而导致信息化应用效率低下，影响到连锁企业品牌价值的快速成长。

第五，酒类连锁企业由于商业模式的创新不足，在客户优势价值上表现乏力，导致赢利格局不大，赢利点优势不明显，进而引起企业扩张速度慢，成本过高，造成持续盈利能力后劲不足的局面。

第六，因战略规划能力欠缺，在运营系统上，就很难制定出一套行之有效的标准化店面运营体系，以致在店面选址、规模等方面没有可以参照的指导标准。相应地，在这样的体系下，想一想，如何能培养起一支高绩效的运营团队？团队执行出来的结果能有多大的价值产生？

第七，酒类连锁企业的关键资源能力是决定企业能否走下去或者能走多远的一个核心要素。如果关键资源能力不足，尤其是，当企业的资金链出现严重不足的问题时，不管企业的商业模式有多么优秀，巧妇难为无米之炊之痛必将会阻挡企业前进、成长的步伐！

第八，品类组合严重不合理，重点不突出，找不到或者没有能力掌控和经销核心产品，不能形成一个合理的核心产品组合。

上述八个普遍性问题的存在，是很多酒类连锁企业发展不起来的重要原因，也是酒类连锁企业在发展过程中亟待解决的问题。对于这些问题，各酒类连锁企业的决策者都或多或少地意识到，并且都在试图想办法进行规避，但是，往往都是因为以偏概全，一叶障目，没有想到或者寻求不到合适的系统化解决方案，导致企业的发展“按下葫芦浮起瓢”，问题仍然是接连不断地出现。

突破酒类连锁企业成长困境的八个策略

那么，作为酒类连锁企业的决策者，到底应该如何规避掉上述的八个问题，找到对应的，有效地解决之道呢？

第一，设计一个正确的商业模式

一个商业模式的好与坏，决定着酒类连锁企业成长方向的对与错和战略的成与败，它指导着企业面对什么样的消费群体，做什么业务，如何去开展业务，通过什么样的策略和盈利模式，组合什么样的资源去赚到钱等等一些业务的核心性问题。对于酒类连锁来讲，大部分都是从品牌商、经销商的身份衍生出来的一项新的业务模式，其成长的路径和方法与原有的业务模式有很大区别，但对于酒类经销商来讲，任何一种模式都不能独立地割裂出来，独自发展。所以，新旧业务模式的融合是酒类连锁企业成长的一个主要特点。这就要求，酒类连锁企业必须要在商业模式上下功夫进行提炼、总结和创新。笔者以为，首先，要有一个明确的战略定位，所有业务的开展都要围绕着这个战略定位来开展。比如，华致酒行的“中国保真酒品连锁销售第一品牌”的战略定位；石家庄桥西“酒藏储”的“中国平价酒水连锁”的战略定位。其次，在业务模式上，是采用直营模式还是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有侧重，以免在业务模式的运作过程中出现矛盾，产生冲突。这种现象在行业里表现的也比较突出，在同一区域上，往往会出现厂家直营店和当地经销商、加盟店之间争夺业务的现象，这不仅会影响到厂商关系，还会严重破坏渠道秩序和价格体系的稳定。最后，发现客户价值，找到客户的需求点，通过全新的体验式营销等一系列的服务策略帮助客户满足需求，实现价值。比如，苏宁电器近期推出的“地区旗舰店模式”：推出全新一代实体零售门店：地区旗舰店。地区旗舰店经营品类涵盖空调、冰箱、洗衣机、彩电、厨卫、生活电器、电脑、通讯、数码、音像等，并集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全新购物体验，是苏宁未来店面的主要形态。

第二，制定一个清晰的战略规划

有了正确商业模式，战略规划就有了一个可参照的标准。酒类连锁企业的决策者在制定战略前，一定要对行业的发展趋势进行一下梳理，尽管很多老板对行业已经很熟悉，但是对未来趋势的正确判断，的确能够决定公司的战略愿景，目标应该处在一个什么样的合理层面上和什么样的业务组合是合理的等等。尤其是，在白酒增长模式、消费模式都发生重大变化的市场环境下，必须要剔除掉跨越式发展，爆发性增长等躁动的心理，一定要结合眼下的状况和对未来发展趋势的冷静判断，对自己企业未来的发展有一个理性的、正确的定位；一定要正确识别出自己的企业主要面临的挑战和发展机会，看竞争对手哪些地方是成功的，哪些地方是失败的，对我们有什么样的借鉴和启发。我们的业务模式会否比他们有竞争优势，列举出实施成功的关键因素都有什么。

第三，选择一个合适的店铺位置

建店开店流程能否标准化是左右一个酒类连锁企业经营成功与否的关键，也是进行规模化扩张、专业化发展和统一化管理的核心问题。那么，如何选择一个又一个连锁网点的合适位置就成为摆在决策者面前的一项重要任务。我们都知道，店铺的位置的选择在很大程度上是和厂家、经销商的战略意图有着很大关联的。店铺的角色定位决定什么样的位置选择：是代表企业形象和品鉴体验基地的旗舰店，还是以销售业绩和利润回报为核心的普通店、卫星店。

酒类连锁企业的规模化发展，需要成功打造出一些令加盟商和消费者都信服的标准化样板店，这样才能形成一个有针对性的、有效的标准化体系，只有通过这个体系才能设计出我们所希望的运营模式。

第四，完善一个合理的运营机制

酒类连锁企业的管理制度完善与否，与之匹配的流程合理与否，表单化的管理是否流于形式等等类似于这样的问题，都在考验着企业的运营机制。如果运营机制不完善，建店开店就会面临着管理混乱，形不成真正的标准化，做不到迅速复制。所以，要完善一个合理的运营机制，必须要解决掉上面的这些问题。办法就是：要结合市场和企业、经销商的实际情况，量身设计一系列建店开店的标准化运营手册。从选址、建店开店到人员招聘、培训和督导检查，赢利分析、组织结构的设计等等都进行规范化、流程化和标准化。

第五，搭建一个畅通的信息平台

渠道业态发展的越来越多样化，消费者购买行为和消费方式的不断改变以及各种品牌营销策略的推陈出新，促销活动一个接一个的开展等等很多因素都在要求企业必须要搭建一个畅通无阻的信息化沟通平台，尽可能地降低因为信息的不对称对销售产生的负面影响。这点对于酒类连锁企业来讲尤为重要。

信息化平台是酒类连锁企业寻求解决方案的一个窗口，不仅能够通过总部集中管理，实现规模化发展，也能够满足区域差异化的管理要求，通过这个平台，还能够掌握商品的进销存的动态变化，帮助企业进行商品结构的优化、及时调整价格和推出促销策略等等，更重要的是，能够洞察到客户的真正需求和掌握到其消费行为的变化，可以有针对性地开展一对一的个性化服务。通过这个平台，还可以开展电子商务，进行线上业务和线下业务进行结合，在趋势来临之初就把握好发展的趋势，为未来的发展赢得先机。

第六，拥有一个关键的资源能力

不管企业的商业模式有多么优秀，战略计划有多么宏伟，店铺位置如何处于黄金区位，运营机制如何完善，信息如何畅通，如果在关键资源能力上存在重大欠缺，那么企业可能就会面临着走不下去的风险。尤其是，当企业的资金链出现严重不足的问题时。所以，在决定要走连锁化发展战略之路时，必须要想清楚，你的关键资源能力能否足以支撑你走下去。如果不能，一定要考虑，把现有的资源聚焦起来，形成合力，从点上进行突破。

第七，建设一支高效的运营队伍

连锁经营人才在酒类行业里面是比较稀缺的资源，要想建立一支高效的运营队伍具有一定的挑战性，但还是有一些方法的。1·制定一个有吸引力的人才引进机制。2·寻找行业外连锁经营的人才加盟。3·与专业连锁机构进行咨询业务合作，通过其发掘人才。4·内部培训和外部培训相结合，以内部重点培养为主。5·从竞争对手处挖高手加盟。

第八，形成一个核心的产品组合

石家庄桥西董事长赵新想认为，做酒类连锁经营，做好产品组合是关键。要“有所为，有所不为”。这是吸引消费者赢利的关键因素。的确，酒类连锁经营企业没有核心产品组合，就没有竞争优势，那么，成长就会成为一个问题。所以，我们看到，国内崛起的这些强势的酒类连锁企业，每一家企业都拥有自己的战略核心产品，华致酒行拥有以五粮液年份酒为核心的众多的产品组合群。在行业受到冲击的今天，优质的产品体系凸显出它的优势，在盈利模式和售后服务体系方面表现出了它的与众不同之处。

第6篇：商业模式核心要素范文

关键词:文化产业;商业模式;文化资本

作为一种新兴的经济结构形态具有一般产业所具备的商业属性，文化产业核心要素包括生产者、生产过程和产品。就其所提品的性质而言，文化产业可以被理解为向消费者提供精神产品或服务的行业;就其生产过程的性质而言，文化产业可以被定义为按照工业标准生产、再生产、储存以及分配文化产品和服务的一系列活动。在经济全球化的今天，作为文化产业创造价值的核心逻辑，商业模式重要作用已经得到社会各界的高度重视。著名管理学大师彼得德鲁克说，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

就其最普通的意义来讲，商业模式是一种系统的设计，它是指一个企业在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合企业自身、客户、合作伙伴或利益相关者以及资源、流程、渠道和能力来获取超额利润的一种战略意图，同时也是实现价值的结构体系以及制度安排的总体构造。由于文化产业兼具文化和商业双重属性，它所涉及的行业领域非常庞杂，再加上它所处的宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，不能简单地将单一的特定商业模式应用于文化产业的所有行业，也不能保证某一特定的模式在各种条件下都能产生优异的价值结果。

一、文化产业的商业属性

文化是一定社会的经济、政治在观念形态上的反映，这既指明了文化的精神、观念属性，又指明了其客观的物质本原;既分析了文化与经济、政治的区别，又阐明了它们之间的内在联系:经济是文化的基础和源泉，文化是经济发展的动力和保证。随着文化与经济的相互融合日趋深入，经济中的文化含量、文化中的经济穿透力也在不断提高。文化与经济的互动，一方面是经济结构和利益关系对文化价值观念、人的行为方式、社会生活方式、文化管理制度和文化运行机制的影响越来越大，文化必须运用经济手段、引入经济要素，不断增强其自身实力;另一方面是人文精神和科学技术对经济发展目标、经济结构、生产管理方式及经济制度市场机制的导向作用越来越强，经济必须通过增加文化含量及发挥文化作用而不断提升内在价值。文化与经济互动，构成了新时代全新的生产形态和发展模式。

(一) 作为商品的文化产品

文化产品是一种将抽象的文化转化为具有高度经济价值的产品，这需要将内容的原创性与形式的变化性融入具有丰富内涵的文化之中，并依据经济规律，通过一定的商业模式的运行，最终作为商品提供给消费者。显然，这是一种利用文化资源和个人智能创造产值的过程。商品经济的发展从生产方面表现为物质产品的丰富，它直接的后果就是带来了需求结构的变化，表现为物质产品效用的下降和文化产品效用的提高;物质产品的重要性相对降低，在消费方面表现为更加注重对生活质量的追求，进而成为拉动文化产业发展的内在动力。

人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。但是，只要环境不妨碍这些较高层次需求的出现，它们就能激励大多数人不断去追求。消费者较高层次的精神需求的满足需要通过文化产品或者是产品中文化价值的消费来实现。文化产业与商业利润唇齿相依，这就决定了它不仅要严格地遵循市场逐利的原则，而且在创意上也会刻意迎合接受者的娱乐、消遣、宣泄功能等精神需求。法国社会学者布什亚说:“人会毫不犹豫地寻求自身幸福，偏爱那些最使他感到满足的物”。文化产品具有唤起人们联想愉快事物的能力，能够与人们有情感连结，产生心灵层次的共鸣，从而使消费者获得精神上的满足。

文化产品作为商品可以满足消费者对符号价值的追求。一般而言，人们的消费活动主要是为了满足物质需求和精神需求。物质需求的满足在消费中表现为注重商品的使用价值和实用性;精神需求的消费更多地注重满足情感需求和自我表现。随着物质需求的逐渐饱和，商品作为符号的意义越来越得到重视，人们在商品社会会约定俗成地赋予商品某些符号意义，使商品的使用价值越来越淡化，而交换价值或炫耀价值越来越扩展或放大。文化产品本身兼具有整体性、多元化、个性化的思维象征，其符号意义较之一般商品尤其突出，当文化意象融入商品具体呈现后，造成显著的不可替代性，并透过外在表现的图像或是符号化，强烈地让消费者认知它的存在，产生文化的可辨性自我表达动机，促成消费者运用商品的符号意义去表达社会角色认同，以及表达消费者的自我形象。消费者也会藉由具有符号、文化象征意义的文化产品建立自我形象，表现自我风格。

根据物品满足需要的性质，可以将物品的效用分为功能效用和体验效用。功能效用使功利主义动机即实用的动机得到满足;体验效用使消费者自我实现的需要得到满足。功能效用的大小是人们根据物品的客观特征和它的自然属性的绩效对物品的实用作用所做出的内省的、理性的、认知上的评价，体验效用的大小决定于人们对物品的情感认同或者体验过程的愉悦性的评价。文化产品可以向消费者提供在特定社会中作为品味与其所处的生活型态的对立结构或者身份层级差异的象征意义，也就是说消费者在文化产品的消费过程中可以获得与自己的现实身份和生活方式迥然相异的独特体验，这种象征意义从强调物质功能为中心转移到强调人的欲望为中心，又转移到强调个人与小群体生活方式，最后转移到强调在整个社会形态中，物我一体的感觉，体验着物品带来的身份认同和彰显社会等级的。

(二)作为资本的文化产品

文化是一种资本形式，作为资本要素投入，通过与其它生产要素的有机配制，将提高产业投入要素的边际效用，从而带来效益的递增。传统经济学一般不把文化因素作为生产要素纳入到经济发展的模型中，因为文化因素无论从其本质，还是从它对经济发展的作用过程都存在一定的非理性。随着经济文化的一体化程度不断深化，学者们对文化因素在经济发展中的作用给出了新的解释，如社会学家科尔曼对文化因素的作用给出了经典的分析，认为文化因素对于有效地转化劳动、资本、自然这些物质资源以服务于人类的需求和欲望具有重要的影响。因此，从能够创造巨大的经济价值的角度看，可以将文化因素视为一种“资本”，纳入经济发展的模型之中。

文化最早被视为资本，始于社会学之父孔德，在他的《社会政体体制》的第二章里提出了这一观点:当人类的产出高于消费时，一部分资本代代积累，并随时空转换为耐用性资本。孔德继承了人类学宽泛意义上的“文化”概念，将政治经济学和社会学相互交融，这就是“文化资本”观念的最初萌芽。[1]到了20世纪，经过法国社会学家布尔迪厄的批判理论的复兴，“文化资本”又一次受到人文科学的青睐。布尔迪厄借用政治经济学术语“资本”，来揭示文化作为一种稀缺财富或资源的实质，在探讨教育再生产、文化消费、趣味和社会等级的多篇论文和著作中多次提出“文化资本”的观念，并不断完善和深化这一概念的批判张力。他认为文化积累、文化传承和文化的再生产等智性实践，同样被还原为一种具有符号特征和自主逻辑的利益行为，和其他实践类型一样具有“资本”和权力积累的维度。

在布尔迪厄的理论体系中，资本以四种基本形态存在:经济资本(economic capital)、社会资本(social capital)、文化资本(cultural capital)和符号资本(symbolic capital)。其中“文化资本”有三种存在形式:(1)主观形态，以精神和身体的“持久性情”的形式存在;(2)客观形态，以文化商品的形态(图片、书籍、词典、工具和仪器等等)存在; (3)体制形态，如教育文凭，以文化资本的形式由权威机构授予，并成为一种具有保证性的资历认证。[2]第一种存在形式指的是文化作为思想资源、智力资源的形式直接渗透、融入到经济活动之中，以增加和体现文化附加值的形式将文化思想和智力智慧转变为经济价值。第二种指的是作为具体形式的文化产品，通过不断满足文化消费市场的多层次、多样性的需求，使文化产品成为具有社会价值和经济价值的特殊商品，例如戏剧、影视、绘画、音乐、图书等直接进入市场，运用现代市场经济思想、市场经济运营方式、现代文化生产方式，使传统精神生产方式、体制等发生突破和改革，以实现文化资源向文化资本的转变。第三种指的是作为文化生产者的人才所具有的文化资质，包括他所具备的教育文凭、智力水平、创意才能以及科技手段等。从某种意义上说，人才层面上的文化资源是所有形式中最具潜质的文化资本。

并非所有的文化资源都能够转化为文化资本，只有进入现实公共文化生活和现实文化生产之中，文化资源才具有转化为文化资本的可能性和现实性，必须经过创意策划、内容生产、产品定位、市场营销、消费体验等过程，依靠生产企业、策划公司、市场调研、咨询评估、服务网点、行业协会、传媒推荐等中介服务机构，将文化生产和文化服务最终变为文化消费和文化效益，从而拥有持续的开发价值和产生巨大的经济价值。“文化资本”理论开启了对消费文化的研究，通过引入文化资本概念，可以使我们从社会学和经济学视角来思考文化产品的生产、传播和消费，也可以在经济因素之外联系社会阶级或阶层的文化实践，从而对文化产业的性质有更全面深入的认识。

(三)作为生产力的文化产品

马克思在《1844年经济学哲学手稿》中指出:“宗教、家庭、国家、法、道德、科学、艺术等等，都不过是生产的一些特殊的方式，并且受生产的普遍规律的支配。”此后，马克思在《哲学的贫困》中，把人类“文明的果实”称作“已经获得的生产力”，到晚年写作《巴枯宁〈国家制度和无政府状态〉一书摘要》时，更明确提出了“两种生产力”的概念，即物质方面的生产力和精神方面的生产力[3]。马克思关于“艺术生产”概念的提出，为文化产业的出现与发展奠定了理论基础。它使人们认识到艺术生产不仅能够像精神生产那样重视人们的精神需求，同时也能够像物质生产那样进行一种集约化、批量化生产，满足人们的消费欲望，追逐巨大的商业利润。虽然“艺术生产”不能完全代替文化生产，但其具有的物质性与精神性相统一的特点，对“文化生产”而言是通用的。

文化生产力就是创作和制造文化产品，提供文化服务，并在文化产品的生产——流通——消费的循环中不断得到实现和发展的能力。文化生产力具有双重属性。其一是商品属性:大多数文化产品，文化服务，文化欣赏活动，以商品形式进入流通领域，人们通过文化市场，运用货币交换，去获取文化产品的保有权和文化艺术的欣赏权，文化产品既然成为商品，也必定拥有了与实物商品类似的生产方式，以流水生产线和高度专业化分工为标志的高度集约化生产方式，成为文化产业先进生产力的代表。文化生产者也是通过市场的货币交换，有相应的价格管理，成本核算、盈利亏损、再生产等范畴，这就是文化生产力所具有的商品属性。其二是精神属性:文化生产力又不简单地等同于物质生产力，因为文化产品作为精神生产的成果，除了具有商品属性之外，还具有意识形态属性。表现在:第一，它是为着满足人们的精神生活的需要;第二，它作用于人们的精神世界，表达着人们的思想、观念、道德、意志、兴趣、情操，从而影响人们的世界观、人生观、价值观、道德观、艺术观。文化生产力的双重属性对应地引发出两种不同的效益追求。作为商品，要求注重经济效益，尽量地实现盈利;作为意识形态的载体，则要求讲究社会效益，力求对社会、对民众以至对政权，产生积极的影响和作用。

文化产业的出现是文化产品现代生产方式和传播方式的要求。传统意义上的文化生产主要以个人生产为主，效率低，产量低，文化产品的传播也主要以生产者和传播者自身作为产品的载体或媒介进行的，传播范围小、速度慢。随着科技的发展和社会的进步，作为观念、符号和意义载体的文化产品在生产和传播方面要求有着更快的速度和更广的范围。在经济不断发展的情况下，物质产品效用的相对降低，使得人们有了对精神文化交流的更迫切的渴望，于是，打着科学技术印记的生产工具被越来越多地应用于文化产品生产领域，从活字印刷术、机械印刷，再到今天的电子印刷术，科学技术在文化产品生产中的应用越来越广泛，极大地促进了文化产品的生产，使文化产品能够以更快的速度在更广泛的范围内传播，也在更大程度上满足了人的文化需求，实现了文化自身的目的。

二、文化产业商业模式的构成要素

具有商业属性的文化产品必然要按照一定的商业模式运作才能获得市场价值。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性战略分析工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它包括一个企业所能为客户提供的价值、产品的消费者目标群体、产品的生产、营销和管理的过程、企业的内部组织结构、合作伙伴网络以及借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的一系列要素。在经济全球化背景下，在快速变化的商业环境中，依靠引入商业模式来保持文化产业生存和发展的活力是极其重要的。尽管商业模式是一种简化的商业逻辑，我们仍然可以通过其中一些主要的元素来描述这种逻辑，以了解文化产业商业模式的构成。

(一)价值主张

即文化企业通过其产品和服务所能向消费者提供的价值，价值主张明确了公司对消费者的实用意义，成功的商业模式要能提供独特的价值主张，有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供某种独特的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益或者用同样的价格获得更多的利益。企业要将自己的核心认同和价值观有效的传达给消费者，需要首先确立一个价值主张，企业的一切传播和营销活动必须围绕价值主张来进行。在产品同质化日趋严重的今天，关键在于寻找不同于甚至于优越于同类产品的利益点，合理构建、妥善传递的价值主张可以对企业战略和业绩做出重大贡献，仅仅确立一个有效的价值主张还不够，企业必须能够展示和证明自己的价值主张。制定合理的价值主张有助于公司抓住工作重点，集中精力向客户推出真正有价值的产品。价值主张的确立，既能为公司的产品生产提供一盏指路明灯，又能为创造卓越业绩打下坚实的基础。

(二)消费者目标群体

即文化产品所针对的消费者群体。所谓目标群体一定具有某些共性，从而使文化企业能够针对这些共性创造价值，定义消费者群体的过程也被称为市场划分，它是根据消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的，是基于“分众营销”的核心理念而设计的，也就是说是面向一个特定的、有清晰特征的人群制定战略，而这个人群恰恰是某些商品与品牌的主力或重度消费群。分众营销的核心要点是“精确”、“细分”、“实效”，它不试图占领所有的目标消费群体，不试图生产目标消费者需要的所有产品，不试图进入所有传统的产品渠道，不试图制定细分目标消费者所不能承受的价格，不试图用广泛撒网的传播促销方式让所有人知道。通过分众营销，一改以往那种大众化的营销方式，企业只使用特定目标群体最容易接受的术语、最方便的信息接受渠道、最易接受的广告传播方式以及最恰当的产品开发推广模式，通过提炼产品的差异化诉求，制定分众化价格，力求以最少的投入、最精确地命中目标群体，并因此来达成销售的稳定增长。

(三)分销渠道与合作伙伴网络

分销渠道即文化企业用来接触消费者的各种途径，它涉及到公司的分销策略和市场竞争力，合作伙伴网络即公司同其他公司之间为了有效地提供价值并完成其商业过程而形成的合作关系网络。由于多年生存在市场经济制度下，发达国家已经能够按照市场经济的规律进行文化产品的生产和销售，形成了一套与市场经济体制相适应的成熟的市场运作模式，并在一定程度上控制了众多的文化产品经营机构。比如美国的影视业、图书出版业、音乐唱片业已经在全世界建立了庞大、细密的产品销售网络，美国的文化产品一经推出，就可以通过这些网络迅速扩展到全世界，送到每一个消费者面前。“这么做主要是为了给公众的视听神经以持续的刺激，从而达到这样的目的:当娱乐产品投放市场时，他们已经在传播通道的另一端做好了欣赏的准备。”[4]

发达国家的文化产业同样非常重视建立广泛的合作伙伴网络，这也是产业实力的综合体现。全球经济一体化浪潮下，随之而来的是国际化的物流态势，因为发达国家文化市场狭小，文化产业规模巨大，因此，文化产业集团之间的竞争非常激烈。在这种情况下，发达国家的文化产业培养起了强大的市场竞争能力和对海外文化市场的争夺能力。以美国为例，美国文化产业最早都是以国内需求为基础建立起来的，伴随着国内竞争的加剧和市场平均利润的下降，美国文化产业为了能保证自身的生存和获取产业利润，就把文化产业延伸到海外文化市场，而且广泛采用业务外包的方式，与合作伙伴构建成多个专门业务模块的组合体:采购、制造、研究、销售、分销及其他等等，有的紧密捆绑，有的松散挂连——从全球角度对企业活动和生产的这些模块进行整合，大大拓展了产业的实力范围。

(四)价值配置与核心能力

即公司执行其商业模式所进行的资源和活动的配置以及所需的能力和资格。它包括企业所拥有的产品资源、资本资源以及人力资源等在生产、管理以及整个商业模式运行过程中的合理有效的配置。在这个配置过程中，由于每个企业所掌握的资源不同，配置的效果也就不同，锁定价值管理与持续能力资源和活动的配置是文化产业不可忽视的，这是商业操作能力的表现。从文化产业的角度来看，最主要的是创意人才的管理，因为在创意为主的文化产业中，创意人才是最有价值的资源。

资本的资源也非常重要。我国同发达国家的差距主要反映在文化产业组织化、集约化经营的水平和规模上。美国文化产业集团已经形成了比较完善的融资体制，一些有实力的文化产业集团，如美国广播公司、哥伦比亚广播公司等其背后都有金融资本的有力支撑，文化产业集团与金融集团间互相渗透、互相参股、控股，二者之间建立了稳定的伙伴关系。我国文化产业组织化、集约化程度低，规模小，另一方面，从企业的微观层面来看，中外文化企业之间资金实力的差距和获利能力上的差距也是巨大的，要缩小这一差距，就要逐步形成以政府资金为引导、以企业投入为基础、以银行信贷和民间资金为主体、以股市融资和境外资金为补充的多元化文化产业投融资体系。

在商业模式的构成要素中，成本结构、盈利模式、管理构架等也都是非常重要的，它们通常体现在商业模式的具体设计与运行过程中。

三、文化产业商业模式的设计及运行

一个商业模式是对一个企业如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括，它描述了企业的产品、服务、客户市场以及业务流程，提供了有关企业如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式的设计极为重要，是应该在项目启动之初就精心做好的，同时它也是一个随时间和环境变化需要不断调整和创新的战略层面的架构。有了商业模式后，执行层面的团队、经验、控制、调整也同样重要，因为模式是靠人想出来，并要人去运作实现。每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势，随着消费者的价值取向从一个方面转移到另一个方面，企业必须不断调整它的商业模式，一个企业的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。

商业模式的设计必须以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同成为一个完善的价值创造系统。通常来说，商业模式的设计分以下几个步骤:

(一)确定公司或产品的价值目标

成功的商业模式所设定的价值目标一定是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。

(二)明确消费者目标群体

设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，是导致商业行为失败的首要原因，那么企业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。

(三)构筑商业模式内部运作体系

商业模式的成功很大程度是在于合理规划企业内部运作体系，就是将商业模式分解为业务单元和具体的流程，这是商业模式设计与完善的重要内容，主要包括以下几种要素的合理配置:组织与机制、技术与装备、生产运作、资本运作、供应与物流、信息、人力资源等。这些内部运作活动可以清楚地规定企业内部运作的成本及其结构以及计划实现的利润目标。

(四)构筑商业模式外部运作体系

商业模式外部运作体系即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是商业模式得以正常运作必不可少部分，这里设计的重点是分销渠道和合作伙伴网络。

(五)建立有效保护利润的制度屏障

这是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，保护利润不流失而采取的战略控制手段。比较有效的制度屏障主要有建立行业标准、控制产业价值链、行业领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。

有了上述各种要素的保证之后，商业模式就可以具体实施了。在实践的过程中，某些环节也许会因为市场的变化而发生故障，这就需要对商业模式的运行环境重新分析，改变组织结构、流程、思维和公司的信息系统等，这是一个不断循环的过程。这个时间的长短取决于转变程度的大小。商业模式是一种企业创造利润的思维方式，它有许多不同的原型，企业可以从中选择一种方式，也可以将多种模式组合在一起，企业的主导思维架构将是决定商业模式的主要因素。许多技术创新面对的是一种不确定性极高的未来环境，而市场信息也无法全盘取得，因此没有一个商业模式能确保未来利润一定会被实现，也没有所谓最佳的商业模式。在设计与执行商业模式的时候，一定要保持一种弹性的心态，也就是说，商业模式的内涵需要因应环境变动，在设计时就应该留有一定的可变余地，运行时更应该顺势而变。

参考文献

[1] 古德纳.知识分子的未来与新阶级的兴起[M].南京:江苏人民出版社，2002:29.

[2] 布尔迪厄.文化资本与社会炼金术[M].包亚明，译.上海:上海人民出版社，1997:193.

第7篇：商业模式核心要素范文

关键词：物联网；流通领域；商业模式

中图分类号：F713；F062.5

文献标志码：A

文章编号：1009—6116（2012）03-0042--06

流通业是我国国民经济的基础性、先导性产业。商业技术，包括在流通领域应用的一系列信息化技术，是流通现代化的核心要素，流通业的发展在很大程度上得益于商业技术进步的推动。研究表明，商业技术进步对商业发展的贡献率高达70%以上。随着物联网的快速发展，应用物联网等现代技术已成为提升我国流通企业核心竞争力、降低企业运营成本、提高流通效率和经济效益的重要战略。而在推进物联网建设的过程中，商业模式变得异常关键。在流通领域运用物联网技术发展，按照全产业链、供应链的理念构建多方共赢的商业模式，是推进流通现代化的必然选择。

一、文献回顾

商业模式的概念最早是在20世纪50年代被提出的，但直到90年代，伴随着以互联网为基础的网络经济的兴起，才受到了人们的广泛关注。Paul Timmers（1998）从价值理论角度，认为商业模式是由产品、服务和信息构成的体系结构，同时描述了各参与者及其角色、体系、结构的收入来源以及各参与者的潜在利益。Ami和zott（2001）也提出了类似观点，他们从产业链角度考察商业模式，认为商业模式是整个产业链中企业和其他合作伙伴创造价值的一种方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等则从企业发展战略的角度，将商业模式定义为企业创造价值并实现赢利的一种商业方式。其中，Dubosson（2002）把商业模式看做是企业创造价值、提供价值和传播价值的网络体系，企业和其合作伙伴可以在这一网络体系中实现共赢。我国学者王阅（2009）等人也从价值链的角度，认为商业模式是企业利用自身资源，通过整合物流、信息流、资金流和商流，把自己的商品和服务提供给客户以获取收益的盈利模式。不难看出，尽管国内外学者对商业模式的概念有不同的理解，但实际上都是从微观企业的角度，认为商业模式就是企业创造价值的模式。

由于物联网是一个相对较新的事物，实践发展快于理论研究，现有关于物联网商业模式的研究主要局限于对现有运营商发展模式的总结和未来发展模式的设想。例如，中国电子商务中心从服务提供主体和方式角度，提出了物联网发展的系统集成商主导、运营商提供网络连接、运营商提供数据流量、运营商为客户开发相关服务和运营商提供定制服务五大类商业模式。张云霞（2010）、陶冶（2010）等通过对AT&T、Verizon、韩国SK电讯、中国移动等中外运营商运作商业模式的研究和分析，总结出通道型、合作型、自营型、定制型等几种类型的物联网商业模式。其中。通道型和合作型模式由于由电信运营商和系统集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自营型和定制型模式，由于受开发、应用成本较高、风险较大的限制，目前实际应用还较少。根据中国移动现有业务发展，周晓琼（2010）总结了七种物联网商业模式，即企业投资自建型、企业自建运营型、定位平台型、免费开放型、全租赁佣金型、运营商系统集成型、运营商与系统集成商合作型、运营商产品库型模式。同时根据现有模式的特点和物联网发展趋势，还提出了未来可能形成的平台租赁运营型、平台广告运营型和项目型三种新模式。李卓贤（2011）通过对现有物联网模式的梳理，认为目前我国物联网的商业模式主要有通道服务、平台运营、应用服务、合作开发推广和产业联盟五种模式，其中前三种模式主要是以运营商为主体，为企业客户或大众开发并提供相关的服务；后两种模式则是从产业链的角度，通过运营商与系统集成商以及客户合作，建立战略合作伙伴关系，实现整个产业链上不同利益主体的共赢。

上述研究基本上对国内外现有物联网商业模式进行了总结，并指出了现有商业模式的价值缺陷。范鹏飞等（2010）则通过对电信运营商物联网商业模式的结构分析，从物联网产业链的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、广告模式和自营模式，并认为政府BOT模式应当是现阶段我国物联网发展的首选模式。在上述研究基础上，针对目前物联网应用的“孤岛”状态和云计算产业的发展，李卓贤（2011）提出了一种“云聚合”商业模式，即根据用户服务需求，企业利用云计算网络，整合内外部资源，最终形成运营商、商家、用户以及其他市场参与者共同创造价值的网络模式。郑欣（2011）则从广义角度，提出了系统集成商核心型、运营商运营型、运营商合作推广型、移动金融型、用户自建体系型、公共事业应用型、广告平台型等模式。

相对于原来微观层面企业角度的研究，现有的对物联网商业模式的研究突出了物联网作为公共物品的特性，从企业角度的盈利模式拓展到产业链盈利模式乃至政府与企业合作的盈利模式，这对于我们今后相关的研究具有重要的指导意义。具体到研究中提出的不同的商业模式，其适用性还有待于实践检验。当然，现有研究也存在明显不足，如对不同物联网商业模式的适用条件、发展前景缺乏深入研究，尤其针对物联网不同应用领域的商业模式研究十分缺乏。例如，在流通领域，在物联网概念还没有提出前，RFID、GPS、GIS等物联网技术就已在发达国家流通业中得到了广泛应用。沃尔玛在2004年就已向自己最大的100家供应商提出必须在2007年在货品包装上设置RFID芯片。德国麦德龙集团基于IBM的先进中间件和基于射频识别（RFID）技术的集成服务，2006推出的“Smart Helves”未来商店中所有货物都贴有RFID或“智能标签”。但时至今日，关于物联网在流通领域应用的商业模式研究还基本上处于空白状态，现有的少数研究基本上集中在物联网技术在物流、零售领域的应用情况。本研究根据流通业的特点，借鉴现有和正在形成的物联网商业模式，拟主要从供应链、产业链的角度探讨物联网在流通领域应用的商业模式。

二、物联网在流通领域应用的商业模式设计

根据流通领域物联网技术的特征和现有的物联网商业模式的特点，结合我国物流、零售业发展状况，我国流通领域应用物联网发展可选择的商业模式主要有以下三种类型。

（一）基于供应链管理的共赢商业模式

随着信息技术和网络技术的快速发展和应用，企业之间的竞争观念发生了很大改变，已经由单个企业之间的竞争逐渐演化成整个供应链之间的竞争，供应链管理（SCM）应运而生。供应链管理是指围绕核心企业，利用信息和网络技术平台，构建生产商、批发商、分销商、零售商等供应链上下游企业之间的战略联盟，促进物流、信息流、资金流的顺畅流动，提高供应链整体运营效率。在流通领域实施供应链管理模式，不仅可以改变流通企业传统的业务模式，而且可以使企业利用信息技术网络对经营网点（或卖场）的销售情况进行实时管理，并把消费者的需求及时反馈给供应商或生产企业，促使零售企业参与上下游供应商的管理，提升流通企业的核心竞争力。因此，在流通领域建立基于供应链管理的共赢商业模式（见图1），能够更有效地整合物流、商流、信息流和资金流，提高供应链运行效率，促进位于供应链核心地位的流通企业转型发展。

这种物联网商业模式的特点是：大型零售企业与电信运营商、系统集成商以及物流企业、供货商合作，大型零售企业处于整个供应链管理的核心地位，电信运营商负责业务平台建设、网络运行和业务推广等，系统集成商负责开发商业系统的开发和集成，物流企业、供货商是零售企业的战略伙伴。在这一模式中，完整的流通价值链包括原材料供应链、商品分销渠道与企业内部供应链，这一链条的整合决定了流通的效率和物流现代化的进程。采用这种模式，一方面，能够减轻零售企业物联网平台建设的人力、物力和财力，可以使其专注于企业经营。另一方面，可以有效地调动所有参与者的积极性，让所有参与物联网建设的各个环节都从中收益，获得相应的商业回报，从而大大提高运营效率。

这种模式的实施条件，一是要求供应链的核心企业是实力雄厚、信息化程度高、供应链管理较好、管理能力较强的大型商贸企业，如物美集团、国美、苏宁等。大型零售企业在整个供应链管理中具有话语权，能够很好地协调电信运营商和系统集成商以及相关企业，同时电信运营商和系统集成商能够根据零售企业的建议对物联网应用系统进行改进，有利于整个供应链中价值链的提升。二是要有强有力的信息化技术支撑。信息化是供应链管理得以实现的基础。要实现物联网在流通领域应用的供应链管理模式，要求供应链中的零售企业、物流企业和电信运营商等广泛采用条码、智能标签、无线射频识别等自动识别和标志技术，以及电子数据交换技术、可视化技术、货物跟踪技术等，而且零售企业与物流企业、生产企业能够通过共用信息系统，实现数据共用、资源共享、信息互通。三是要求零供双方实施业务流程再造。目前，我国大多数零售企业多采取代销或联营模式，自营比率很低，整体上缺乏核心竞争力。要推行供应链管理模式，要求零供双方根据物联网技术应用的特点和状态，进行业务流程重组，提高供应链中企业的核心竞争力。

当然，这种模式也存在一定的局限性，它主要适用于大型零售企业、物流企业，而且要求供应链上的企业之间形成紧密的战略伙伴关系，企业之间的合作共赢意识非常强。如果供应链中任何一个企业出现不合作态度，则可能造成整个供应链的不稳定。从当前我国流通业发展的实际情况看，由于流通企业整体规模偏小，缺乏大型零售企业集团，要在整个行业推行物联网应用的供应链管理模式，不太现实，而应主要鼓励大型流通企业或物流企业与电信运营商和系统集成商合作，通过构建物联网应用的商业模式，实行供应链管理，最终实现多方的互利共赢。

（二）基于行业共性平台的商业模式

针对目前物联网技术应用推进缓慢，电信运营商核心竞争力尚未形成以及流通领域存在大量的中小企业的现状，要推动物联网技术在流通领域的广泛应用，需要以政府为主体，搭建行业共性平台，为广大的中小流通企业创造应用物联网技术和平台的机会。因此，基于行业共性平台的商业模式（见图2），是流通领域推动物联网应用的最急需、也是最可能得到广泛应用的模式。

这种模式的特点是，以政府为主导，主要是地方政府部门，通过招标的方式，委托有条件的项目运营商建立传感终端、标志及开发业务应用，并由电信运营商负责相应的平台及推广业务应用。广大的中小流通企业可以通过政府的担保，参与到物联网平台应用中来，通过这种共性平台的建设，能够使物联网技术在流通领域的应用得到很快的推广。由于在这种模式中，政府是重要的主导力量，能够协调各方面的利益关系，而且还能够起到担保作用，因此，能够较好地保障共性平台的稳定性和可靠性。

这种模式的实施条件：一是要求政府主导行业共性平台建设，政府要非常重视流通业的发展，而且在整个商业模式的形成过程中起决定作用，能够很好地协调项目运营商、电信运营商以及流通企业之间的关系。二是要求行业协会、商会等中介组织积极参与行业共性平台的建设。由于该模式主要针对中小流通企业，流通企业的实力不强，缺乏话语权，需要行业协会等中介组织把这些中小流通企业组织起来，代表它们和电信运营商以及政府进行谈判和协商，形成物联网应用的良好环境。

在实际应用中，各城市可以通过物联网示范工程的建设，把行业共性平台作为公共服务来抓，推动基于行业共性平台的商业模式的发展。这种模式的推广和应用，可以提高一个城市或地区流通业的现代化水平，同时对物联网产业的发展起到重要的推动作用。

需要注意的是，这种模式由于是“政府主导”，如何协调政府“有形之手”和市场“无形之手”对这种商业模式的推动作用，是其实施的一大难题。如果政府在整个商业模式运作过程中参与过多、管得太多，则可能导致项目运营商、电信运营商以及流通企业发展受限制，进而可能使中小流通企业不愿意参与这种模式的运营。同时，由于流通企业的商业信用体系还不健全，在商业信用评价标准缺失、企业普遍缺乏诚信的情况下，政府作为担保方，如何对中小流通企业进行有效的管理也是行业共性平台模式实施的难点。

（三）基于消费者需求的定制化商业模式

随着人们收入水平的提高和居民消费结构持续升级，尤其是80后、90后新兴消费群体的形成，个性化、时尚化、品牌化消费将成为主流，并催生了网络购物、手机支付等新兴消费模式。这意味着对零售商提出了更高的要求，要求零售企业能够根据消费者需求提供定制化服务方案。定制服务是商品和服务的供给者根据消费者的消费习惯和消费能力将其划分为更小的消费群体，提供更为符合其需求的特殊产品。定制服务以其个性化为消费者提供更为个性化的高质量服务，需要我们运用物联网技术，创造满足消费者需求的定制化商业模式。

这种模式的特点是，电信运营商处于主导地位，他们自建平台，根据物流或零售企业的具体需求特殊制定M2M业务，并应用到物流或零售企业的商业管理系统中（见图3）。这种模式的好处在于灵活性大，能够在尽可能短的时间内快速响应消费者需求变化，更好地满足消费者的需求。

但是，与前两种物联网应用的商业模式相比，其实施条件比较苛刻。首先，要求整个产业链或价值链中的运营主体，包括电信运营商、零售企业、物流企业等，都要树立以消费者为核心的思维，通过竭尽所能满足消费者的需求，创造新的价值。其次，要求电信运营商和物流企业或零售企业具有较好的协商机制，并且物流企业和零售企业在M2M业务开发中，要参与进去，及时反馈信息，以便于系统更好地改进，满足物流企业或零售企业的需求。第三，要求零售终端具备快速反应能力，实施需求链管理（DCM），通过多种渠道和数据分析，了解消费者的需求，并通过信息传输，将适应消费者需求变化的信息反馈给物流企业以及电信运营商，以便物流企业、电信运营商尽可能作出最快的反应和决策，利用物联网运营平台，创造满足消费者需求的定制服务。第四，要求以信息化平台为支撑，尤其随着云计算的兴起和发展，云支付平台将成为其形成要素之一，消费者可以利用交互电视、智能手机、电子阅读器等云终端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。换句话说，云消费应是定制化商业模式的必备要件之一。

在当前阶段，定制化商业模式相当于“奢侈品”的开发，其初期投入大、应用成本较高，推进起来较为困难。同时，由于这种模式是自发的市场化行为，又涉及包括消费者在内的不同利益主体的关系，如何建立稳定的价值链协同机制是关键。如果各利益主体间的协同关系处理得不好，某一环节出现短板，则可能导致整个价值链无法运行，进而使这种定制化商业模式失败。尽管从当前物联网和流通业在中国发展阶段来看，推行定制化的商业模式还存在较大的风险，但是，随着物联网技术的逐步成熟，以及电信运营商所在行业竞争日趋激烈，开发适应零售业发展的定制化商业模式必然成为物联网行业的重要趋势。

三、结论与政策建议

（一）主要结论

从行业自身发展角度，只有以实力雄厚的大型零售企业为核心，通过运用物联网技术，加强与电信运营商以及上下游企业的合作，实行供应链管理，才能形成物联网在流通领域应用的最为有效的商业模式。从政府扶持流通业发展的角度，针对众多的中小流通企业，可以以政府为担保人，通过建立基于物联网的行业共性平台的商业模式，把区域内或地方上的中小流通企业集中起来，为它们提供信息和服务，从整体上提高流通业发展水平。从消费者需求角度，在未来国家扩大内需战略的实施过程中，定制化服务将成为促进消费的重要手段之一，而运用物联网和云计算技术，建立定制化的商业模式，可以通过更好地满足消费者对产品和服务的需求，把更多潜在的需求转化为现实需求，实现促进消费的目的。同时，研究也表明，要推动物联网在流通领域应用的供应链管理模式、行业共性平台模式和定制化模式的形成，协同机制的建立至关重要。

（二）促进物联网在流通领域应用商业模式发展的政策建议

为推进物联网在流通领域应用的商业模式的形成和发展，国家应从政策上进行鼓励和支持。

1 加快推进流通信息化基础设施建设。信息化是物联网商业模式形成的基础。从当前我国流通业整体信息化水平来看，与发达国家还存在很大差距。要加快推进物联网在流通领域应用的供应链管理、行业共性平台和定制化模式，必须要把推进信息化作为重要手段，加大支持公益性的信息化基础设施建设的力度，为物联网在流通领域应用商业模式的形成构建良好的运营平台。

2 把鼓励和支持大型流通企业发展与培育基于供应链管理的商业模式结合起来。加快培育大型流通企业集团已成为近年来我国流通业发展的重要任务。但在实际操作中，培育具有竞争力的大型流通企业集团的实施路径尚不明确，致使中国流通业国际竞争力的提升任重道远。可以把培育基于供应链管理的物联网应用商业模式作为一个切入点，从少数有实力的大型流通企业人手，鼓励大型流通企业与电信运营商合作，运用物联网技术，建立紧密的供应链管理的商业模式。并充分利用和整合大型零售企业、行业协会、供货商的资源，加快供应链管理的政策研究，鼓励批发商、物流商、零售商、生产商通过并购、组建战略联盟、签订供应合同等方式实现供应链的整合，从供应链整合和优化角度，培育一批掌控全球供应链运营、具有实力的大型零售企业，提升流通业国际竞争力。

第8篇：商业模式核心要素范文

一般人眼中的“创建公司”，是从法律角度出发，注册并成立一家公司运转与盈利的过程。而对于亲身参与创业的人们而言，将有更多创新而繁重的工作，需要我们用全部的时间、精力乃至生命去解读、诠释，才有机会做出一家拥有社会价值和经济价值的新企业。

对于毫无创业经验的大学生来说，创业前期需通过新项目与市场需求的论证，组建团队，并针对新目标拿出各自的技能、资源、资金，为新公司运作，各司其职，各显神通，逐步让企业具备核心竞争力，实现以服务、质量、品牌等拥有市场占有率的过程。

这一过程中，有很多因素影响新建企业的成败。

市场需求

新企业的产生必然要以满足市场客户需求为第一要素，产生商业价值，获得合法盈利是做企业的第一责任。市场需求的存在是多样化的，有效识别市场需求，以自身能力开发出有效的产品或服务，这一点相当重要。同时市场目标群体客户的定位，也将有利于企业战略的进一步制定，是企业价值的体现。

举个例子，有一天，夏乾良突然发现，复旦这个两万多人的学校每天的复印业务量非常大，经常有班级复印课堂笔记，一印就是上万页，“单独印一页A4纸是8分钱，而我通过团购拿到的价格是6分钱甚至只有5分钱。”经过夏同学调研后分析。为这一页纸2分钱的差价，夏乾良开始行动了。在拿到复印订单后转送校外文印店，并降低文印店的要价，从中赚取差价。这种方式在校园文印市场中迅速占领了一席之地，他们每天拿到的复印单子少则三四千张，多则5万余张。几个月后，他们开始自购设备扩大规模了。

夏同学在原有市场上发现了缝隙市场，通过价格落差的分析，以有效的执行力，开启了以创业的第一步。不难看出，市场需求往往存在于我们身边，需要我们去挖掘、开发、执行。

项目核心竞争力

企业是围绕项目商业运作的，作为企业成败存亡的核心要素，项目的核心竞争力将是创建企业的重点，比如项目的独特性、新颖性；是否具有独立控制权，如是否申请版权、专利；产品或服务的复制性；是否具有持续开发能力等，将在今后企业长期运作中产生积极和深远的影响。

“三国杀”由创始团队杜彬、黄恺、李由发起，通过了解国外各类桌游风靡欧美时，就产生了开发国内本土桌游的想法，一款创意产品的诞生一般有三种方式：一是从小就喜欢，二是灵光一现，三是触景生情。”黄恺说，“三国杀”的诞生就是这三种方式的交集，通过创新、创造、突破，让产品具有了生命力。随着渠道的扩展和口口相传，玩“三国杀”的人越来越多。2007年年底，杜彬、黄恺、李由3个人凑了5万元，成立了游卡桌游工作室。半年以后，公司吸引到“三国杀”的资深玩家加入。2008年11月，全国首家桌游公司――北京游卡桌游文化发展有限公司正式成立。

“三国杀”桌游游戏风靡全国，其产品从07年在北京某一水吧试玩开始，到2011年达到营业额过亿，经历了一个完整的创业过程，可谓是创业团队的典型，后期陆续出现了各类“某某杀”的游戏，都未超越期其销量第一的地位，期间又陆续推出了各类扩展包、Q版三国杀等，无不显示了产品核心竞争力的独特性、新颖性以及强势的运作能力。

团队组建

企业建设的另一核心要素即团队建设，团队成员不仅仅需要共同的理念、目标，还将进入公司各岗位角色，去共同解决企业运作中出现的种种难题，既要在自身岗位独当一面，还需积极配合、沟通、互补合作，是企业中最难量化和考核的范畴。

在正处于组建团队的一些创业公司中，出现问题的不在少数。在北京北三环开展大客户电脑维修业务的兰某，组建了一家电脑维修服务公司，专注服务方圆三公里的企业客户，其团队兰某、王某、张某、李某分别担任公司技术、管理、调度统筹、业务开发等工作，曾一度管理维修员数十名，年营业额百万，期间李某、张某一度离开了公司，导致了公司业务停滞、调度混乱，给公司带来了严重危机，意识到问题严重的兰某与王某多次邀请并打动了李某、张某成功回归了团队，保证了企业的正常运作。

商业模式设计

创业企业因为属于初期，商业模式形成不明显，但依然不能回避需要设计企业的运作模式，企业有序运作，有利于企业明确内外目标，建立清晰的盈利模式。商业模式出现问题很可能会导致公司运营不畅。

祝女士在从事了三年教育培训工作后，注册了一家培训公司开始创业，因其接触的老客户们有青少年培训需求、成人教育需求、职业教育需求、咨询服务需求等，刚刚创业的她选择了客户需要什么就提供什么服务，一年后老客户再也不光顾了、新客户开发又没能力，眼看公司要倒闭了。经过反思与客户反馈发现资源的分散不能形成有效的、高质量的服务导致了客户的流失，商业模式定位的不清晰，新客户不知道你的专长，不敢上门，成为了致命问题。

好的开始，是成功的一半，对于创业企业而言，依然有效。合理有效的企业注册解决方案，将对企业风险控制、风险抵御，建立一道有效的防火墙。其中办公场地选择、企业注册类别、企业扶持政策的学习了解，也将为新成立企业奠定一个良好的发展开端。

办公场地选择

合理利用社会规则也是创业者的能力之一，企业办公场地是初创企业的一个大问题，而根据创业政策各地孵化园区，对创业者们给予了大量优惠条件，可以有效减免部分办公租金，以节省原本不多的创业资金。这需要创业者们要付出一定的时间考察本地各创业服务机构给予的减免优惠政策，寻找合适的办公条件。比如北京昌平区每年通过创业大赛，筛选出部分优秀项目，免费入住孵化园一年，给很多初创团队减少了很大财务压力。

企业注册类别

目前公民个人出资注册公司的主要形式为有限责任公司、合伙企业和个人独资企业等， “有限责任公司”是指依照《中华人民共和国公司法》在我国境内设立的股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。股份制企业是指三人或三人以上（至少三人）的利益主体，以集股经营的方式自愿结合的一种企业组织形式。它是适应社会化大生产和市场经济发展需要、实现所有权与经营权相对分离、利于强化企业经营管理职能的一种企业组织形式。对于初创大学生团队来说建议注册一家有限责任公司，可以有效控制风险责任，公司结构简单、灵活，是一个不错的选择。

创业政策

第9篇：商业模式核心要素范文

关键词：互联网文化产业；文化产品；传播模式；前景展望

一、互联网文化产业概况

所谓互联网文化产业，亦称新媒体产业、数字文化产业或者数字娱乐产业，特别是移动互联网的商业模式创新，是当今文化与科技融合的核心领域。至2016年底，中国文化产业结构将分成四部分：一是互联网文化产业，其市场价值将占70%；二是传统媒体，包括新闻出版和广播、电视，大约将占10%；三是艺术品和工艺美术品，大约将占10%；四是旅游和演出等娱乐活动，大约将占10%，由此将形成7∶1∶1∶1的发展格局。

互联网文化产业最大的特点是平台为王，做平台的企业基本上都是赚钱比较多的，做内容的企业赚钱比较少。而数字文化产业是以互联网作为平台的，这个平台有两个特点：一是向移动化发展，二是这个平台是无边界的。

这些做平台的互联网文化公司不仅做数字文化产业，还做其他内容，如网络零售、金融等各种各样的服务，会形成同质化大型平台集团。即企业经营的主业大体相同，如现在都做网络文学、游戏、广告，而接下来都做金融等。这是一个大的发展格局。数字文化产业会给人类生活带来巨大的影响，很多创业领域和发展领域都将跟数字文化产业发生联系。

二、互联网文化产业特点

互联网文化产业是一种新的产业生态系统，一般条件下，互联网文化产业需要具备两个条件：一是要有足够的规模，即海量的内容；二是要专业化，即做得很细。传统媒体的平台规模效益日渐萎缩，互联网则可以无边界。如百度可以无边界的广告数量，这就是平台的效果，所以它是真正具有海量内容的。从这个角度来说，传统媒体会受到互联网平台的巨大冲击。所以，今后传统媒体主要生长的路径就是内容的品牌化，即具有别人所不可替代的内容，譬如包括电视的黄金栏目、大型的选秀和娱乐栏目、电视剧等都是将来电视台竞争生存的主要空间。

互联网文化产业的核心要素是新媒体，是新技术条件下以数字信息技术为基础而产生的媒体形态，是相对于报纸、杂志、广播、电视四大传统媒体形态而言的，如数字杂志、数字电视和手机媒体等。新媒体作为新兴媒体形态，除了满足传统媒体为人们提供信息、交流和娱乐的需求之外，还具有即时性与交互性、海量性与共享性、多媒体与超文本、个性化与社群化等独特优势。新媒体之“新”，不仅“新”在技术和形式上，更是“新”在理念上。理念上的创新带来科技的进步，科技的进步带来文化在创新模式、传播途径和影响方式等方面的深刻变化，二者的结合更进一步地改变着整个社会和人们的生活方式。在新媒体时代，围绕着新媒体的创新所形成的新媒体文化，成为推动社会文化发展和繁荣的动力源泉。

三、互联网文化产业给传统文化企业带来的冲击

随着科技的不断进步和快速发展，新媒体越来越深刻地渗入和影响到人们的生活方式之中。在新媒体大行其道的背景下，数字文化产业发展势头迅猛，传统文化产业和传统媒体受到巨大冲击，将来很可能还会受到更大冲击，文化产业中各个板块的新格局将会在接下来的几年内得到更加清晰的呈现。

最显著的现象是互联网企业对文化企业的并购。互联网公司在影视、文学、音乐、动漫等诸多领域的布局，这让传统文化领域从业者感到来势汹汹。图书、杂志或者报纸等纸质媒体从传统媒体的角度来看是转型不了的，必须用互联网的思维实现业务的扩展，而不是将报纸和杂志搬到网上去，那是搬不动的。传统电视和互联网的合作也开启了全新的模式，在电视直播和在线互动进行了创新式的结合，开辟了“网台互动”模式。

互联网既激发了文化消费需求，又反过来推动了文化产品供给。互联网打通文化领域产业链，促进文化产业整体业态升级。平台为王、内容为王、专业垂直、O2O模式、股权众筹以及在线参与等商业模式成为文化产业的主流，知识产权保护则是文化创意产业发展的灵魂。

互联网的发展促进了跨界融合，创新了文化金融合作模式。如何拓宽融资渠道是文化产业可持续发展的重要难题，在互联网平台下，众筹、股权投资等新的文化金融模式正在出现。专门的众筹网站的诞生以及淘宝网等许多网站成立的众筹平台，为文化艺术类的项目提供了新的思路，艺术家、小企业家可以通过在网络上展示创意，预先向大众募集资金。众筹依托互联网拓展，是中小文化企业或个人融资的补充。

在快餐式阅读习惯的潮流下，提升内容品质是互联网文化产业可持续发展的关键。内容产品的质量始终是决定产业和市场发展水准的关键，而互联网内容产品的核心是产权保护。保护网络版权、培育正版消费理念有利于激发内容创作者的活力，互联网企业既要不断创新商业模式，实现基于正版内容运营的盈利，也要发挥企业责任，积极打击盗版。内容产业其实最核心的就是版权，互联网与传统文化产业的深度融合，正在成为一个市场价值越来越大的有机生态系统。

四、互联网文化产业今后的发展思考

要学会运用互联网思维发展自己。面对强大的互联网浪潮，企业的转型已成为必然。在互联网时代，企业转型离不开互联网平台，更需依赖互联网思维。互联网的发展深刻地改变了人们数千年赖以生存的生活方式。互联网、大数据、云计算等科技的不断进步，要求人们对市场、对用户、对产品、对传统企业价值链乃至于对整个商业生态进行重新审视，这种思维方式就是互联网思维。新媒体时代是一个大数据、大平台的信息时代，网络技术的进步带来的是人们生产生活方式的深刻改变，互联网本身也不再是虚拟不实的经济体。任何文化企业都必须时时刻刻准备调整和改变，以适应互联网技术的变化。

要将创新机制纳入到企业制度中去。“跨界融合”已成为文化产业向前发展和变革的铁律。在文化产业从需求驱动进入到创新驱动阶段的今天，对新媒体条件下的新技术应用，使得许多传统行业要么破产倒闭要么被迫融合，传统的行业边界显得愈加模糊。在这种大趋势下，文化企业更需要努力适应这种变化，在找寻新技术作为支撑的同时，努力在行业融合中进行相应的技术与文化创新、内容和运营管理方式创新、传播渠道与用人考核机制创新。同时，先进理念的变革和创新来自于企业的人才创新，这要求文化企业必须坚持把以人才为根本，以优秀企业家为中心，作为社会文化建设发展提升的指导，才能葆有文化企业在推动社会文化建设和发展中的核心竞争力。（作者单位：汶上县政务服务中心）

参考文献：

[1] 陈少峰《互联网文化产业环境下文化国企发展对策分析》，《北京联合大学学报》2015年第13卷第1期