数字化的商业模式精选(九篇)

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第1篇：数字化的商业模式范文

关键词：教育出版；数字化；商业模式

G239.2-F

进入21世纪，随着信息技术的深入应用，各类移动信息终端逐步取代纸质版书籍，成为人们阅读的主要形式，这对中国传统的出版业造成极大的冲击，促使其进行相应的数字化出版转型，以占据新兴的数字化阅读领域。其中，教育出版领域是三大传统出版领域之一，其数字化转型也势在必行。然而，教育出版领域的数字化转型存在重重阻力，需要进行广泛的调研和分析，形成切实可行的数字化商业模式，从而助力教育出版领域的数字化转型，实现对社会发展需求的有效适应。

一、我国教育出版数字化发展的主要影响因素

1.出版社对于数字化发展存在顾虑

与其他出版领域相比，教育出版领域有其特殊性，其面对的主要客户群体为教师和学生，客户需求相对固定，虽然在教学方法、内容和形式上有所改变，但是纸质版书籍仍然是教育活动的基本知识载体，对数字化书籍的应有相对较少，导致教育出版领域的客户需求变动不大，这使得许多出版社对进行数字化改革存在顾虑，缺乏快速变革的动力，大多持观望心理，仅进行小范围或局部的尝试。

2.教育出版的版权维护问题

一直以来，版权问题都是教育出版领域的难点问题，损害作者和出版社的利益，是严厉打击的方面。在传统的出版模式下，盗版活动需要进行印刷、运输等方面的投入，盗版的成本相对较高，在一定程度上遏制了盗版行为的发生。而数字化书籍，可以通过简单的复制、粘贴完成盗版活动，盗版的投入极少，如果没有针对性的预防措施，将导致出版社的数字教育资源被窃取，损害出版社的经济利益。就目前的数字化书籍的版权维护而言，其主要的难点在以下方面：一是复制盗版的成本极低，操作简便，导致盗版的实现难度降低，一定程度上刺激盗版行为的出现；二是网络信息传播速度极快，盗版书籍能够在短时间内，迅速传遍网络，造成极为严重的侵权行为；三是网络盗版查处的难度较大，人们可以借助聊天工具、下载工具等多种手段进行盗版资源的传播，查处和禁止的难度大；四是当前国民的版权意识不强，人们习惯于免费下载，对于教育资源的版权归属问题缺乏关注，无意中成为数字教育资源的侵权主体。

3.数字出版领域的专业人才缺乏

教育出版从传统的纸质出版物到数字出版物，两者之间的技术跨度极大，现有的出版人才鲜有符合数字出版需要的，这导致教育出版的数字化转型缺乏基础的专业人才作为支撑，导致数字教育产品的研发效率低下，产品质量偏低，影响教育出版的数字化转型。目前，针对人才问题，许多出版社采取招聘信息专业人才或外包研发工程等方式解决人才专业性不足的问题，这在一定程度上缓解此问题，但是相关专业人员和机构对教育出版流程、内容、模式等缺乏足够的了解，导致产品的出版属性受到影响。综上，当前的教育出版领域，复合型人才奇缺，应该制定合理的人才选拔、培养措施，实现对人才素质的提升，满足教育出版数字化的改革需要。

4.教育出版的商业模式不完善

教育出版社的最终目的在于借助出版物的销售实现自身的业务盈利，这依赖于合理的商业模式。所以，进行教育出版的数字化转型，其核心问题在于商业模式的完善，形成切实可行的商业模式，为出版社带来相应的利润回报。只有满足此要求，出版社方能集中精力进行数字化转型，推动教育出版的数字化发展。然而，当前教育出版的商业模式尚处于探索阶段，并未形成完善的商业模式，严重影响教育出版的数字化进程。

二、教育出版数字化的商业模式构建的考虑要素分析

1.数字化的教育产品和服务

所谓数字化的教育产品和服务是指在数字化背景下，出版社向客户群体提供的教育资源产品和服务，是传统的纸质版书籍的替代品。通过对产品和服务的提供，满足客户的学习和工作需要，实现出版社自身的出版获利。与传统的书籍相比，数字化的出版除了考虑产品以外，还侧重对自身服务的提升，通过丰富的教育产品和优质的服务，实现数字化出版物的价值最大化，达到吸引客户，提升出版销量的目的。

2.教育出版的客户群体需求

毋庸置疑，老师和学生是教育出版的主要客户群体，在进行商业模式的构建时，应该将老师和学生的需求作为主要的考虑因素，进行认真的分析和解读，以此为出发点，实现出版社自身的消费目标定位，进而对数字教育产品和服务进行创新，形成满足客户群体需求的优质产品和服务，实现自身业务活动的拓展。当今社会，消费者的个性化不断凸显，受到外部环境、自身需求等影响，对教育的数字化出版物的要求也呈现差异化，这就要求出版社进行全面的市场调研，根据教育资源的类型确定主要目标群体，进行针对性的商业模式构建，实现消费市场的有效定位和占有。

3.销售渠道

产品从出版社到客户手中涉及到销售渠道的问题，销售渠道的数量和效率直接关系到产品的效率，与出版社的经济效益息息相关。在数字化模式下，产品的销售渠道日趋多元化，给出版物的销售以更多的分销渠道。，这给出版社带来新的产品销售空间，促使其将销售渠道的确立和完善作为商业模式的核心，通过对网络、通信运营商、实体书销售等渠道的开拓，形成教育出版数字化商业模式下的产品销售渠道，为出版社带来丰厚的利润回报。

4.收入分析

目前，教育出版社的主要收入来源分为两个部分，一是销售产品或服务获利，二是版权获利。在数字化背景下，其主要的收入来源并没有发生显著的变化，仅仅是来源获取形式有所差异。

三、教育出版数字化商业模式的构建策略

1.提高数字教育产品和服务的质量

优质的产品和服务是出版社赖以生存和发展的基础，是商业模式发挥作用的先决条件。出版社应该重视对数字教育产品的研发工作。具体来说，应该从两方面入手，一是产品的内容，应该保证产品的内容与老师和学生的教学需要相契合，满足教学活动各阶段的使用要求；二是产品的形式，借助信息技术手段实现产品形式的创新，满足老师和学生在不同客户端下的使用需要，降低产品的使用难度，提高操作的便捷程度；三是要求产品具有独创性，这是产品的优势所在，只有确保数字教育产品的独创性，方能够有效的保有客户群体，为出版社带来可观的经济效益。

2.构建畅通的多样化分销渠道

当前，教育出版的产品销售以实体销售为主，辅以网络购物销售，该N分销形式是针对实体书进行的。针对数字教育产品，除了常规的销售渠道以外，还应该加强与通信运营商、在线网络和高校图书馆等的联系，构建多样化的分销渠道，拓展数字教育产品的分销渠道，提高产品的销售效率，实现对消费者市场的迅速占有。此外，还可以将产品销售与聊天工具相结合，借助QQ、微信等实现产品的销售，但应该注意营销方式的规范化。

3.拓展产品的收入形式

当前，教育出版数字化的主要收入内容为产品、服务的销售收入和版权收入，相对单一且局限，应该进行收入形式的拓展。具体来说，一是加强数字产品与实体书的联系，通过网络资料、学习卡等进行联合销售，借助实体书拓展数字产品的销量；二是创新数字产品的销售形式，打破图书的整体界限，进行分章节销售，以此增强产品的适应性，拓展客户群体；三是构建多元化的产品形式，实现教育资源的反复利用，提高资源的利用效率。

四、结束语

综上所述，教育出版数字化转型意味着重新思考如何为客户创造价值，这将是一场从“卖书”到“卖服务”的变革，是教育出版业向知识服务业升级的产业变革。尽管实现真正的商业赢利还需时日，在很长一个时期内教育出版的收入来源仍将以图书产品为主，但数字产品和服务的收入比重将逐步扩大，预示着教育出版数字化的良好发展前景。

参考文献：

[1]宋怡霏.变化与挑战――教育出版数字化商业模式难点探析[J].活力，2012（12）：129.

[2]宋茜茜.我国出版社数字出版发展策略及商业模式探析[J].网友世界・云教育，2014（18）：71.

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[4]刘彤.以现代信息技术和创新商业模式应对出版业全球化竞争――中国艺术品印刷第一品牌“雅昌”的制胜之道[J].科技与出版，2012（1）：25-27.

[5]刘红，李云雯.近年来我国出版社数字化转型研究综述[J].昆明理工大学学报（社会科学版），2016，16（2）：90-94.

第2篇：数字化的商业模式范文

关键词：数字音乐 在线音乐 模式

数字音乐按照基本的定义来讲，它就是用数字格式存储的，可以通过互联网和无线网络来传输的音乐。究其内涵，音乐产品和播放方式的数字化，使音乐产业的制作、分发和营销成本大幅降低，使唱片公司对音乐产业的控制力锐减。数字化使音乐产业的商业模式发生了革命性的变化。音乐产业在所有的文化娱乐产业中，最早受到数字化的影响。所以研究数字音乐可以作为文化娱乐产业商业模式研究的先导。

一、数字音乐的目前发展现状

数字音乐这股潮流究竟有多迅猛，几个简单的数字就能说明一切问题：2005年全世界数字音乐的销售在15亿美元；2010年，已经变成了107亿美元。而在新兴的中国数字音乐市场， 2010年3.7亿人在线数字音乐的用户和2009年300亿元无线音乐市场规模似乎已经说明了问题。 与此同时，国际作者作曲协会联合会公布的数据则显示，这个拥有100多个会员的国际行业协会，其会员在税收方面已经超过了70亿欧元。“可以想象这是多么巨大的产业，数字音乐重造了音乐产业链。” 国际作者作曲协会联合会拉美地区主任圣地亚哥·斯库斯特说道。

中国音乐产业是一个刚刚起步的行业。中国音乐消费人次应该在世界各国占首位，但中国音乐产业只占有整个音乐市场的5％-8％。音乐产业是文化产业的一个分支，是把音乐当做商品，按照工业标准生产、再生产、储存以及分配音乐产品和服务的一系列活动。在我国，它主要是指音像业、音乐商业演出等以音乐作品商品化作为核心的产业。其中，唱片公司是音乐产业链得以形成的核心环节，是传统音乐产业的主宰者。但是，随着宽带技术、MP3技术、P2P技术、新型数字音乐播放设备出现，改变了传统音乐产业中音乐产品的生产、分销流通乃至消费形式，使得数字化、无形化的纯数字音乐通过互联网向消费者传递。这种科学技术，必将给音乐产业带来巨大冲击。

中国数字音乐市场发展潜力巨大，但是和国外音乐的海量、优质服务相比，中国的音乐产业发展还处于初级阶段。因此，中国在线音乐网站一直在积极探索其适应现阶段中国在线音乐市场现状和特点的商业运作模式。

二、数字化对音乐市场的基本影响

音乐产品和播放方式的数字化，使音乐产业的制作、分发和营销成本大幅降低，使唱片公司对音乐产业的控制力锐减，数字化使音乐产业的商业模式发生了革命性的变化。在新旧技术标准的竞争中，数字时代的音乐产业实现了企业战略、技术、产业组织与制度的共同演化，新的产业格局与秩序逐步形成，新的产业组织模式与企业盈利模式逐步浮现诞生。

具体来说，数字化对于音乐产业商业模式的基本影响，其中包括以下几个方面：

（一）音乐产业格局由传统音乐产业格局向数字音乐产业格局变化地过程

在传统音乐产业低迷的时期，数字音乐风景一枝独秀，给奄奄一息的音乐产业一支强心剂。21世纪的第一个十年，是音乐产业碰到了有生以来最大的敌人——新技术革命。传统音乐与技术结合的历程中，伴随着成长蜕变的欣喜与疼痛，而在整个互联网音乐市场，音乐人与受众亦都面临着由市场规模不平衡带来的困扰。对传统音乐产业的最大挑战在于数字化改变了音乐产品的生产、分销流通乃至消费形式，使得音乐产品摆脱了以往用胶片、磁带或是光碟作为载体，并主要通过有形物理渠道进行分销流通的传统商业模式，取而代之的是数字化、无形化的纯数字音乐通过互联网向消费者传递。

（二）数字化对于音乐产品供应方的影响

由于音乐是一种“经验产品”如果前一张唱片具有较高质量，则该艺术家(或乐团)就能建立起较好的声誉。另一方面，各种形式的促销(广告、电视演出、歌友会等)都能提高艺术家的唱片销量。而歌曲的质量主要依赖于艺术家自身的努力，而成功的促销则依赖于唱片公司的厂牌及其投资规模。

第3篇：数字化的商业模式范文

对此，埃森哲通过深入研究分析全球企业的商业实践，提出了新的企业发展与产业变革理论――大爆炸式颠覆理论。我们认为，在数字化时代，企业的发展不再延续过去对称的正弦曲线，而是在短期内爆发式激增与潜在的骤亡，企业的生命周期正在缩短。

为了了解企业是否准备好应对数字化颠覆，2016年2月，埃森哲调研了11个国家、10大行业的561位首席战略官，这些企业的营收规模均在10亿美元以上，其中有9%的受访企业总部设在中国。结果发现，全球范围内，93%的受访首席战略官都认为，数字化颠覆会在未来5年显著影响所在行业；中国受访企业中，也有高达94%的受访者意识到数字化颠覆迫在眉睫。

颠覆时代到来，企业准备好了吗？

调查发现，面对数字化趋势，企业显然准备不足。全球范围内，只有不到20%的受访者对突如其来的行业变革做好了准备。而中国企业中，也仅有不到三成的企业做好了应对准备。

机遇往往与挑战相伴而生，数字化颠覆力量的背后，实际上蕴藏着无限的机遇和价值。埃森哲2016年针对11个国家数字经济的研究表明，提高劳动人口的数字技能、增加数字化资本投入和培养良好的数字化市场发展环境这三大举措，可以有效捕捉到数字红利。如果中国合理优化这些条件，到2020年，数字化将为中国GDP带来3.7%的增长，相当于5270亿美元。

此外，我们针对数字技术对行业的影响，做了进一步研究。结果发现，数字技术为各个行业提供了前所未有的机遇，能推动各行各业实现突破性发展。

以物联网技术为例：在制造业领域，利用生产过程中产生的数据，能帮助企业制定合理的生产计划、监测企业生产活动、降低故障风险；在能源领域，物联网将能源需求端和供给端建立起实时联系，优化能源匹配和共享；在医疗领域，医务人员可以通过智能互联设备对病人进行追踪，实现远程医疗，并对突发状况及时做出响应。

埃森哲预测，从2015年至2020年，对中国经济增长至关重要的六大行业：汽车、工业设备、基础设施和交通，自然资源，消费品和消费者服务，电子和高科技，化工和精炼石油，金融服务的数字化产出平均增长将达到60%。

企业应该做些什么？

面对数字化带来的巨大机遇与挑战，企业应做什么样的准备？过去数年，埃森哲每年都会《技术展望报告》，预测未来3到5年的重大技术和商业趋势。

2016年预测的趋势分别是：智能自动、柔性团队、平台模式、预见颠覆以及数字道德。在这五大趋势中，平台模式颇受企业关注。在上述全球首席战略官调研中，我们也发现，为应对数字化颠覆，数字化领军者中有88%在投资平台模式，而数字化跟随者中只有42%投资平台模式。

在数字化时代，平台模式最先发轫于互联网和高科技产业。苹果、微软、谷歌、亚马逊、淘宝、Facebook都是数字化时代平台运营模式的典范，并在商业上获得巨大的成功。2015年世界上最大15家平台企业的全球总市值已高达2.6万亿美元。

同时，平台企业积极布局进入其他行业也给传统企业带来了的竞争压力。这些因素使得平台模式被越来越多的产业所认知并重视。分析师预测，未来三年里，将有逾50%的大型企业会创造或者与平台展开合作，产业云的数量将从现在的100余个增加到500个。

埃森哲近期针对中国企业的平台模式调研显示，82%的受访企业认同平台模式对于自身产业有着重要影响，其中更是有12%的受访企业认为，平台模式会颠覆所在行业。可以说平台经济的序幕已经拉开，对传统产业企业而言，如不去积极了解，拥抱平台模式，则未来的腾挪空间会越来越狭窄。

平台模式的四大机遇

具体而言，我们认为平台模式能给传统产业带来以下四大机遇，平台模式在帮助中国企业由大变强、寻求增长新动能方面发挥重要作用。

1、创新商业模式，获得新的增长动能

企业不仅能通过平台引入外部供应商和客户资源，获得新的收入；更重要的是，平台模式能帮助企业在与平台参与者的互动中探索出新的商业模式，特别是产品加服务的模式。这方面已有先例可循，比如在苹果公司2016年第二财季的财报中，硬件之外的服务收入已达到其总营收的11.85%。

2、加速创新，推进产品和服务差异化

平台能够帮助企业获得有关客户需求的深刻洞察，企业可以基于这些洞察实现产品和服务的个性化与定制。比如，汽车厂商通过车联网平台将搜集到的车辆与驾驶员驾驶习惯数据分享给保险公司，帮助其实现精准的车险费率计算，给车主提供更具个性化的服务。另一方面，平台将研发和生产环节与外部合作伙伴和客户对接，实现开放式创新和C2B的定制。

3、提升运营效率，改善赢利水平

平台模式能显著提升企业的运营效率，这体现在多个方面。首先，相关各方之间的直接互动减少了交易环节，降低了交易成本，提高了沟通效率。其次，平台模式带来的资源共享，一方面提升了企业内部资源利用率，另一方面，企业可以通过平台更高效地获取外部人才、物料和客户等资源。比如，通用电气将Predix平台上的数据对第三方开发者开放，第三方开发者可以利用这些数据积极创新，从而提升了创新效率。

4、打造企业敏捷性

企业拥抱平台运营模式，将从多个方面提升其抗御风险、应对颠覆性竞争的能力。平台模式让企业与客户和平台伙伴直接互动，让企业能够更加敏锐地捕捉到市场的需求变化。其次，与平台伙伴的合作，也使企业内部组织架构更加精减，更加聚焦于核心竞争力，业务扩展收缩也更为自如，因而对市场变化的反应更加敏捷。

企业如何打造平台模式？

平台模式和传统商业模式有着很大的不同：传统的商业模式是以自身控制的资源为主的线性价值链，而平台模式则是要利用外部资源建立一个由所有平台成员组成的价值网络。基于这一认识，企业要建立平台模式，需要完成三大转变。

首先是企业角色的转变，在价值创造过程中，企业扮演的将不仅是一个生产者或者交付者角色，而是整合、协调和管理的角色。例如电商平台连接了商家和消费者，在撮合交易的同时，还有一套好的平台治理机制来协调、管理他们之间的关系，保证产品和服务质量。

其次是价值创造对象的转变，企业服务对象不再只是传统意义上的客户，而是要为平台上的所有成员创造价值。例如，微信的服务对象不仅是消费者，还有开设帐号的自媒体，出售商品的商家和投放广告的广告主。

第4篇：数字化的商业模式范文

2011年5月17日，第14届国际科技产业博览会在北京国际展览中心开幕，在智-惠城市体验区，许多人掏出手机，上网下载专为体验用户提供的优惠凭证，并在现场的识读终端上刷码验证，当即领取到了一份清凉饮品。原来还可以这样购物？在场的试用者都大呼过瘾。那么，什么是智-惠城市？这种新的商业模式又将为企业带来什么？

移动电子商务掀大潮

据易观数据显示，截至2010年底，我国移动互联网用户达2.88亿，市场规模达637亿元，同比上涨64.2%。预计2012年用户数将突破6亿，超过互联网用户数。这意味着近3亿中国人同时生活在线上空间和线下世界中。从数据可以看出，移动电子商务市场巨大，那么，移动电子商务在中国的发展经历了哪些阶段？

通信时代。在移动互联网前期，多数业务都跟通信有关，主要业务以短信和彩信服务为主。李岩认为，短信是一种有效的工具应用，对于众多拥有庞大销售网点的大型企业而言，其需要和分散全国各地的终端网点进行沟通，需要给在各个终端网点的工作人员发送最新的公司销售政策、评价信息、公司通知，也需要利用这种方式和客户、会员进行深入沟通，举办推广活动等。亿美软通曾为中粮集团、可口可乐等大型企业提供过这种服务，企业只需向一个特定的号码发送短信，后台软件就会将其库存和销售信息汇集到数据库里。

WAP时代。在李岩看来，这个时代也可称为前3G时代，手机以非智能机为主，在通信模式上采用WAP方式。在这个阶段，其在商业领域的应用上并没有大的进展，因为其不能有效地解决复杂系统的沟通问题，在效率和使用的便利性上也不如短信，所以，WAP时代是一个过渡时代。

移动互联网时代。随着3G网络、终端智能机的进一步发展，移动商务进入繁荣阶段。李岩认为，移动商务的演进，实际上是传统经济逐渐被数字化的过程。多年来，亿美软通之所以能够保持行业领先，一是专注于移动商务技术不动摇；二是以市场需求为导向确定产品研发方向。因为专注，所以能够生产出移动商务领域最好的产品，既有为企业销售人员和库管人员使用的手持终端设备，又有为市场提供的二维条码的扫描终端，通过后台系统的配合，完成电子优惠券的发放和回收，在软件、后台以及前端的终端生产上，形成完整的解决方案，使其能够帮助企业提高生产效率，帮助消费者改善消费体验。以市场需求为导向，不断完善产品，紧贴市场需求使亿美软通的产品得到客户的一致认可，同时确立了其行业领导者的地位。面对移动电子商务大潮，亿美软通未来的发展重点在于打造和完善智-惠城市平台，以帮助企业实现销售管理的全程电子化和数字化，使其能在销售与市场领域实现全速发展。

O2O商业模式的前世今生

当前，网络零售异常火暴，但实体经济的市场主导地位依然不可动摇。进入移动互联网时代，一种全新的O2O商业模式应运而生。O2O是指从线上寻找消费者并将其带到线下实体店中的“从线上到线下”的商业模式，即Online2Offline，它让网络变成线下交易的前台，正在颠覆并超越传统电子商务模式。

O2O模式的缘起和本质

李岩认为，O2O模式是电子商务发展到一个新阶段的必然趋势。从B2B到B2C，再到O2O，电子商务对实体经济的影响逐渐显现。近年，B2C能够得以爆发式增长，既得益于互联网技术的快速发展，又得益于社会金融业、物流等设施的进一步完善。而这个过程，实际上是数字化在实体经济中不断扩散的过程。

不过，在B2C网络零售之外，人们大量的消费依然聚集在本地的生活服务方面，而这样的实体经济内容以前是无法纳入传统电子商务版图的，比如餐饮、健身、美容美发等。但是，随着移动互联网技术的发展，这一块产业开始被数字化，并逐步进入移动电子商务领域。因为移动互联网能够支持人的位移，这样就产生了O2O的商业模式，即线上营销，线下消费。

O2O模式的出现解决了B2C模式解决不了的一些商品零售，特别是必须到店消费的商品和服务，如看电影和演出、餐饮等。O2O模式使消费者兼得线上订购的便捷实惠和线下消费的完美体验，其本质是实体经济数字化的进一步发展，是B2C的进一步升级。

O2O模式的挑战

实际上，实体经济数字化的空间还未起步，所以O2O商业模式既孕育着巨大的发展机遇又面临挑战。一是市场培育需要时间，二是技术亟须突破。从B2C到O2O逐步演进的过程中，消费者观念的转变需要时间，只有通过有效引导来激发消费者关注的热情，商家才会关注。在技术层面，最大的拦路虎是扫码器等终端设备的成本依然偏高，只有尽快降低终端设备的成本，才能快速有效地吸引更多商家进入，使其得以快速发展。

智-惠城市：数字化移动营销平台

亿美软通推出的智-惠城市(省略)是中国第一个以移动互联网为基础、以手机为用户终端、以城市为区域建立的高效、互动、本地化的O2O商业模式的移动商务平台。智-惠城市和传统短信服务有比较大的区别，短信是企业与消费者沟通的渠道，是信息传递的渠道，它能快速、精准地到达每一个消费者或者销售人员那里，实施企业的管理意图；而移动互联网在技术丰富性上要远高于短信，除了信息传递功能外，智-惠城市为企业提供一个全程数字化的移动营销平台，是企业的移动销售平台，是针对企业需求的一个重大升级。

在这个平台上，实体经营者可以实现线上流量向到店客流的转化，消费者可以享受在线获取、到店享用的便利和实惠。其实现的过程是全程的、可计量的数字化营销。

“在这之前，企业的市场推广和销售多是分开进行的，企业对市场的判断处于模糊状态。做了市场推广，也带来了客流，却分不清市场投入和销售的比例关系。究其原因是没有数字化，或者说数字化链条没有延伸到达成交易。”李岩分析道。不过，随着移动互联网技术的发展，市场和销售呈现融合趋势，其界限逐渐变得模糊，市场推广的渠道开始成为销售渠道。比如，企业在互联网上借助搜索等工具推广产品时加入二维条码，用户输入自己的手机号码下载条码，再持条码到实体店进行消费，企业通过后台可以看到条码在哪个门店、什么时间被使用，通过数据的筛选，可以有效地判断对广告感兴趣的人有多少，又有多少人转化为实际销售。从广告投放到用户行为转化，再到销售达成，是一个闭环的全数字化管理过程，可以有效地提高企业的营销效果。

“智-惠城市不仅是一个移动营销平台，更是一个移动销售平台。把网页浏览量变成客流量，最后变成销量，亿美软通通过自己的技术，将实体经济充分数字化，并让其以数字化的手段，更精准有效地提高营销效果，达成销售。这是移动互联网技术对整个销售与市场体系的一个重大变革。”李岩说道。通过消费者与企业互动，帮助企业实现精准的数字营销；同时帮助消费者找到更加优惠，更加适合自己的个性化产品。智-惠城市目前在全国各个城市寻找运营合作伙伴，建立运营中心，然后在本地寻找实体商家，商家可免费在智-惠城市平台进行移动营销，只需按照效果付费。收费的依据是优惠券的下载数量，消费者只有输入真实的手机号码才能下载优惠券，所以可以确保每一个下载优惠券的消费者都是真实、有效的。如果实现了在线移动支付，企业则可按照成交比例来付费。

目前，智-惠城市平台已在北京市有关行业进行了试点应用，早期参与应用的知名商家包括星光天地、沃乐玛山姆会员店、华堂商场、美廉美超市、眉州东坡酒楼、麻辣诱惑、面包新语以及京城数十家电影院线，都获得了良好反响，探索和积累了宝贵的应用经验。目前，智-惠城市应用正在全国范围渐次铺开，已有杭州、宁波、合肥、南京、上海等20多个城市开通了智-惠城市平台，向当地商家和消费者提供服务。在未来3年，智-惠城市应用将覆盖全国100个大中城市，为超过10万家企业提供移动商务应用平台，其服务将惠及3亿以上的手机用户。

李岩认为，通过以下三个步骤的实施，将使智-惠城市平台进一步放大。首先是“点亮”。智-惠城市平台要实现覆盖全国100个大中城市，为超过10万家企业提供移动商务应用平台，服务3亿以上的手机用户的战略目标，就必须在重点区域、重点城市、重点行业、重点企业做重点推广，以点带面，逐步放大。其次是“汇聚”。智惠平台一旦在一个城市的一个行业或者一个行业的若干企业形成一定的规模，就可在这个城市汇聚成消费者优惠网。以此为基点，如果将全国各个城市的消费者优惠网汇聚起来，就将形成全国性的移动消费者优惠网络，形成一个规模化的网络平台。最后是“融合”。在智-惠城市平台，一旦汇聚了一定的商家和消费者资源，平台就会开放API，为其他企业提供系统技术支持，形成一个大的商业生态。

由于O2O商业模式既承载实体企业，又承载着在线的消费者，所以，亿美软通其要想在移动互联网领域建立持久的优势，既要挖掘和满足用户需求，又要不断升级产品，降低企业进入门槛，还要为消费者提供优质的移动互联网应用软件和服务，以此建立一个完整的移动营销网络和平台。通过智-惠城市平台，手机用户可以在日常生活中随时随地获得许多便利和实惠；商家和企业也可以充分利用移动互联网和手机，实现从线上到线下一体化营销，让消费者及时分享各种优惠。

移动电子商务的未来

对于移动电子商务的明天，李岩认为，O2O模式将是电子商务的未来发展趋势。“电子商务的发展，从大宗贸易的B2B模式，到现在火暴的B2C网络零售模式，再到O2O移动商务模式，这是电子商务演进的最新阶段。”在李岩看来，随着移动互联网时代的到来，将有更多的企业进入这个领域。如何防止同行业者后来居上呢？“亿美从不拒绝竞争，而且非常喜欢竞争，我们认为冠军是在比赛中比出来的。所以，更多的企业进入移动电子商务领域是好事，只有这样才能迅速将市场做大。亿美要保持领先，只需练好‘内功’、保持专注和对市场变化的敏锐就已足够。”李岩信心十足。

第5篇：数字化的商业模式范文

商业模式逐渐清晰，投资热点不断涌现

近年来，我国数字出版产业链日趋完善，产业规模不断壮大。《2010-2011中国数字出版产业年度报告》显示，2010年数字出版产业总体收入为1051.79亿元，其中，网络游戏为323.7亿元，互联网广告为321.2亿元，占据大头，而电子书、数字期刊、数字报纸三者的收入总和仅为38.29亿元，占整体收入的比例仅为3.6%。由此可以看出，传统出版产业数字出版赢利仍是个难题。

商业模式的本质是赢利模式，外在思考涉及内容提供商与技术提供商的商业博弈，内在思考则涉及“成本－价格－收益”模式，以及“需求－服务”模式的变局。国外已经形成了几种成熟的商业模式，尤其是谷歌模式影响深远。谷歌对数字出版业务的介入主要是通过其“图书搜索”项目进行的。2007年9月，谷歌推出“普遍化搜索”功能，图书内容与新闻等即时性资讯合并检索使读者在进行一般搜索时也能搜索到图书的内容。这一功能具有“拆墙效应”，打通了信息来源的区隔，实现了多媒体融合。从谷歌实践可以看出，其搜索引擎对于纸质专业类图书的销售具有很好的促进作用。

从运营角度看，“内容”概念在数字化“处理”中已经被赋予全新内涵。从纸介质到高阶数据库，要经历一次次创造性的“内容处理”，大型编辑与信息管理技术平台的开发与设计，是一项复合型工程，需要外部资源高效整合才能有效完成。更为重要的是，现代数字技术的发展，为大规模定制提供了可能，由此，掌握更多的内容资源便成为传统出版人创造新的商业模式并提高赢利空间的关键。

传统出版数字化进程加快

在数字出版产业和数字化阅读的大趋势下，最早涉足数字出版的技术提供商，加快了向内容提供商转型的步伐。在此种情形下，传统出版商也越来越清醒地认识到数字出版的产业大势，由消极观望转为主动进军数字出版领域。传统出版社作为优质内容提供商，在出版纸质图书的过程中，已经开始了数字化的准备。这主要体现在加工排版和市场营销过程中。随着出版产业的进一步深化，内容创造者和提供商将逐渐掌握数字出版产品的定价权。

目前，出版社、杂志社、报社等传统媒体越来越重视网站的形象，并形成了一定规模的网络营销力量。高等教育出版社、商务印书馆、中国大百科全书出版社、电子工业出版社、社科文献出版社、上海世纪出版集团、解放日报报业集团、广州日报报业集团等一大批名社及出版集团纷纷涉足数字出版。这标志着传统出版商进军数字出版的合纵连横之势已然形成。

移动终端彰显优势

随着生活工作节奏的加快，时间被“碎片化”，伴随而来的是阅读的碎片化。碎片化阅读的快速发展，使手机作为移动终端也迅速发展起来。手机阅读不受时间和空间的限制，人们通过手机阅读，可以更有效地利用零碎的时间，更方便地享受随时随地阅读。

随着3G时代的到来，手机已经从单纯的通讯工具向移动媒体终端发展，手机读物、手机视频等都有较大增幅，数字出版向无线移动、个性化按需定制和跨媒体出版发展的步伐将会大大加快。

云技术渗透到数字出版

“云计算”是一种IT基础设施的交付和使用模式，用户通过网络可以像消费水、电、煤等基础设施一样，以按需使用和付费的方式获得所需的服务和资源。对于互联网时代的数字出版来说，进入云出版时代是大势所趋。

在成本大幅增加和收入来源减少的形势下，基于云计算的软件解决方案为全球出版商提供了可替代的选择。通过建立统一标准的云出版服务平台，可以大大节省出版成本，提升编辑生产效率。在此平台下，出版商还可以随时获取销售数据，如消费者的查询和购买行为，并因此而分析出读者的消费习惯，从而制定相应的营销策略。

第6篇：数字化的商业模式范文

【关键词】商业模式 核心资源 运营模块 盈利模式 战略定位

一、商业模式理论基础

（一）商业模式的概念

早在1939年，奥地利政治经济学家、创新经济学之父约瑟夫？熊彼特就已经提出：“产品和价格的竞争很重要，但更重要的是来自供应源、企业和技术之间所具有的商业模式的竞争。这也是商业模式一词最早的来源。

关于商业模式的简单定义，现在主要有以下三种观点：第一种观点认为所谓商业模式，其本质就是企业创造价值、实现价值增值的方式；第二种观点认为商业模式的根本在于盈利，因此它是企业获得利润的盈利模式；第三种观点认为商业模式是企业自身的一套完备系统，是企业诸多因素有机地结合。

关于商业模式的具体定义，《中国商业评论》曾给出过这样的说法：企业所处的经营环境、企业要达到的财务目标，以及在给定的经营环境中实现既定的财务目标所需要的所有内部活动和能力。而当前学术界公认的商业模式具体定义是：企业为了实现价值增值的最大化，整合企业内部外部所有要素，形成具有企业自身核心竞争力的一套高效的商业系统，并通过该系统输出产品或提供服务，最终实现持续盈利目标的一整套组织设计的解决方案。通过这一定义我们可以看出，商业模式中，实现价值增值的最大化是商业活动的根本目标，系统、高效、整合是必备元素，核心竞争力是基础，持续盈利是商业模式的最终目标，将这些因素有机的结合起来，就构成了检验商业模式的唯一标准。

商业模式涉及企业的全部业务流程、企业的产品、企业提供的服务及实现方式、企业的收入模型、销售模型、客户模型以及物流管理模型等一系列关键环节，其中至关重要的有一下两点：

（1）商业模式与企业的发展战略是不同的。简单地说，商业模式是有机组合能够创造最高效益的各种要素；而企业发展战略则是服务于企业的发展方向与愿景的，它是在市场竞争中企业对自身发展方向的选择。商业模式偏重于企业的实际运营，包含更多的企业运营要素，而企业战略却包含了更多的远景规划，是在企业竞争层面中的优势选择。

（2）商业模式与盈利模式是不同的。盈利模式是指企业的利润获得方式，它是企业在运营过程中，涉及企业利益相关方的各种成本、收入、利润结构、甚至包括相应的利润指标在内的一种反映。盈利模式是企业维持生存的根本，而商业模式是企业生存的平台。

（二）商业模式的构成要素

基于各位学者对于商业模式的构成要素理解不同，笔者在现有文献的基础上对于国内外学者的的观点进行了整理，基本有以下几种：①战略资源、消费者界面、价值网络、核心战略（Hamel，2000年）；②价值创造、目标顾客、参与主体、价值端口、价值目标、价值交换、价值界面（Gordijn等，2001年）；③市场定位、产品和服务组合、成本收入定价、核心竞争力、投资模式、市场范围（Morris，2005年）；④目标顾客、网络形态、成本管理、价值内容、伙伴关系、隔绝机制、业务定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企业价值、定位、关键资源能力、业务系统、自由现金流结构、盈利模式（魏炜、朱武祥，2009年）。

通过进一步研究我们可以发现，尽管各位学者对于商业模式要素的细分各有不同，但大多包含了如下几项：产品、服务、定位、业务模式、盈利模式、客户关系等。本文将以这些主要构成要素为基准，结合数字出版理论，最终对数字出版产业商业模式做出相应分析。

二、数字出版商业模式

（一）数字出版商业模式的概念及构成要素

数字出版商业模式是以将用户价值实现最大化，整合内外部各运营主体后，形成一个拥有核心竞争力的高效商业系统，并通过产品和服务，最终实现持续获利的一整套运营解决方案。

笔者结合商业模式构成要素，也将数字出版商业模式分为核心资源、运营模块、盈利模式、战略定位等四个主要构成元素。

（1）核心资源。核心资源具体指代数字出版企业所具有的各种资源，可通过这种资源进行某些重要的商业活动，这种资源可包括产品或服务。

（2）运营模块。运营模块是指企业为获取盈利所进行的生产及商业活动，其中包括产品的生产流程、重要的客户关系以及核心业务等内容。

（3）盈利模式。盈利模式是指在确定运营模块中各个价值链所有权及分配权的前提下，通过企业各相关方利益分配格局的整合与分析，使企业最终获得盈利的方式，其中包括收入方式、成本结构、利润分配等。

（4）战略定位。战略定位需确定数字出版企业在市场上的主要业务、提供的服务及产品、所针对的客户群，以及企业的品牌及形象等。

（二）数字出版商业模式的分类

在《2007-2008中国数字出版产业年度报告》中国出版科学研究所课题组将数字出版商业模式分为教育出版、大众出版、专业出版等三个。

傅苄的数字出版商业模式将其分为数字图书馆、在线网络出版、电子书、移动教育、数据库、在线教育、在线工具书、电子杂志订阅、手机书、按需出版、多媒体在线电子书、图书搜索等12种。

在探索数字出版商业模式时，国内外学者分析了很多商业模式，如网上销售电子书的模式、数字图书馆模式、专业平台互动销售模式、原创模式、手机阅读模式、硬件捆绑销售模式等等。但这些商业模式之间界限模糊，尚不清晰。

按照企业利润来源，尚莹莹将数字出版盈利模式分为基于服务与产品两种。基于产品交易的盈利模式是目前中国数字出版企业最常使用的商业模式，是指间接或者直接销售数字产品获利的方式。基于服务的盈利模式是指企业通过提供按照客户某些需求定制的服务以实现盈利的模式。

数字出版企业商业模式的选择决定于企业自身的战略定位、内外部环境及核心资源所归属的领域，并非任何模式都能带来真正的盈利，在我国的数字出版产业中烧钱的不在少数，但终归只有成熟的商业模式才能给企业带着真正长久稳定与发展。

数字出版的盈利，不能只把着眼点落点眼前的利益上，而更应注重在流程中减少成本及在运营过程中各个环节中增加盈利点的可能。数字出版企业实现真正的盈利必须要发散思维、大胆设想，才能在市场竞争中形成具有较好发展前景的商业模式。

我们可以看出企业核心产品的价值链必须在整顿流程、完善机制、健全组织、促进竞争、发现资源的基础上才能转换为稳定的价值流，最终得以实现企业的盈利。忽视了流程中任何一点，数字企业盈利都能成为空中楼阁。在下面的章节中，我们会从数字出版发展较早的欧美数字出版企业商业模式谈起，总结他们的经验，提出他们的不足，并最终探讨出我国数字出版企业的商业模式。

三、美国数字出版发展现状

1971年，美国伊利诺伊大学学生哈特把部分版权过期的图书录入为电子文档，这在历史上被称为“古登堡计划”，为美国数字出版产业的开端。但由于受到技术条件制约，数字出版产业一直以来发展得相对迟缓。2000年3月，史蒂芬・金发表在亚马逊网站上的一本定价只有2.5美元的电子图书《骑弹飞行》，最终获得了超过100万美元的销售收入。至此，传统出版企业便对电子书引起了极大的兴趣，兰登书屋成为这方面步伐最快的人，先后成立了电子重印出版社、现代丛书重印出版社，并收购了两大数字出版公司，希伯里斯和“声频”公司的股份，涉足到电子图书市场的商业模式；时代华纳公司推出了自己的网站，小说以及少量电子图书为其主营业范围；巴诺书店则采用了可以方便读者采用多终端下载的清晰版式软件图书。

美国传统出版单位随着这股浪潮也都开始数字化转型的尝试。一方面，对数字化设施的建设以及数字技术的应用提高了重视，提升资源的利用效率；一方面展开新的数字出版业务，一些大规模出版企业开展数字出版项目、成立数字出版部门，数字化传统出版物并宣传推广延伸至互联网，以探求新的利润空间。

2006年底，据相关资料报道，汤姆森出版集团69.2%、培生教育集团50.4%、爱思唯尔集团70.3%的收入都来源自数字出版，并且美国出版企业80%以上都进行了电子书方面的业务。以约翰・威立为代表的数据库模式及以培生为代表的教育服务模式的商业模式逐渐成熟。

随着科技与内容的日渐融合，技术提供商也开始了内容资源的创造，并且为读者提供个性化、多样化的服务。这方面的表现以亚马逊kindle电子阅读器最为突出，笔者将在下一部分详细论述这一方面的发展。

本章主要介绍了美国数字出版产业的发展现状以及最为典型的三种电子图书商业模式。

从运营模式上看，亚马逊和Apple采用的是“终端+内容资源平台”的模式，而Google采取的是一种为用户提供图书搜索以及付费下载服务的数字图书馆模式，从内容平台的开放性来看，亚马逊Kindle是一个相对封闭的系统，只通过Kindle或安装Kindle应用的终端下载Kindle格式的数字文档，iBookstore也仅供支持ePub或PDF格式的电子书，苹果用户可以通过iBooks购买电子书，也可以通过出版企业开发的App进行阅读，还可以从互联网浏览器获得文字信息，Google 则未推出自己的阅读器软件，但差不多每种提供互联网浏览的数字设备都可以支持登录谷歌图书；从内容上看，Google电子书的内容资源最多，不过主要是版权过期的公版书，所以在电子书店里是免费的，拥有版权书数量最多的是亚马逊Kindle电子书店，而苹果在线书店的内容资源种类是最多的，包含游戏、电影、软件、音乐、图片等等。从盈利模式上看，亚马逊的销售收入主要来自内容产品和kindle终端，苹果的收入来自于iPad、内容产品以及其他服务产品收入，而Google的收入则主要来自于收费的广告服务，其次是内容产品和平台管理费用收入。如果把电子书店看作是一个实体的商店，Google更像是一个购物中心，收纳独立书商和出版商在其中开店经营，宣传和推广他们的品牌产品，苹果和亚马逊亦可以进入其中成为它的商户。

美国的数字出版经过十几年的发展已形成了成熟的产业链，并显现出“术业有专攻，联合推动发展”的特点。就电子书产业结构而言，其包括：内容提供商（麦格劳・希尔、培生、汤姆森等出版商）、电子图书销售平台（亚马逊Kindle电子书店、英格拉姆电子图书批发商、巴诺Nook电子书店等）、硬件生产商（Nook、Kindle为代表的E-ink阅读器和以iPad为代表的平板电脑设备）、图书数字化技术提供商（以Adobe等为代表的数字版权保护技术提供商）、移动运营商。产业链的各个主体根据在产业链上的不同定位进行有效分工协作，在商业模式上也各有其不同侧重，呈现多元客户价值而非单一模式，例如谷歌、亚马逊、苹果等企业都具有其独特的商业模式创新，培生、英格拉姆、麦格劳・希尔、爱思唯尔等企业的商业构建都源自的各自的优势而非一种模式。我国电子图书相对国外而言，产业链结构较不清晰，数字出版产业还持续着“上游冷、下游热”的局面。由于尚未开创出可以颠覆传统业务的商业模式，目前国内只有少数大型出版集团对电子商务平台和硬件终端商的合作做了大胆的尝试。

四、美国主要的数字出版商业模式分析――以电子书为例

亚马逊Kindle模式、苹果iPad模式、Google数字图书馆模式在美国的数字出版商业模式中具有非常典型的意义，这三种模式我们将在下文中逐渐展开。

（一）亚马逊Kindle模式――资源整合平台+Kindle终端

亚马逊作为一个美国最大的资源整合平台，凭借着kindle阅读终端，在走过了漫长的业务拓展与并购重组之后，现已拥有庞大的消费人群及数十万数字图书内容。数字图书出版业务在亚马逊公司的推动下走向了一个快速发展的通道。凭借着优良的配送及结算系统，亚马逊公司已成为世界上最大的数字图书销售平台。在亚马逊公司20年的快速发展史中，它被世人公认为是一家勇于扩展、具有战略发展眼光、拥有执行魄力及清晰思路的公司。

贯穿亚马逊整个运营版块的每一个经营环节都贯穿了满足消费者的需求、实现客户价值的最大化这一理念。首先，技术创新以提供更好的购买及阅读体验为出发点。在Kindle的发展过程中我们可以看出，亚马逊关注消费者的阅读体验，在消费者的使用舒适度方面不断改进，采用电子墨水技术，阅读体验更近于纸质书；内存达到16G，提供支持3G联网和Wifi联网两个版本。

其次，内容多样。目前亚马逊已经与多家出版社、报社、杂志社以及独立作者签订了合作协议，积累了大量的内容资源。同时，亚马逊提供很多增值功能服务，如方便读者多种文本格式相互转换的服务、方便阅读未加密格式电子书的服务以及个人上传制作电子书等服务。再次，个性化服务。只要是在亚马逊网站注册并消费的读者都可以终身享有购买的该本图书，就算是更换了阅读设备，只要登录账号就可以继续免费下载阅读该图书。另外亚马逊还提供了一系列服务，如消费者商品评价、推荐书目、章节部分预览、图书搜索等。

最后，考虑到消费者对于定价的接受程度。尽管Kindle比起Sonyreader功能更加先进，但是其定价也仅仅比Sonyreader高出59美元，从而以物美价不高的商品特质抢占市场。在图书定价上，均低于纸质出版物的价格，使消费者在选用时不会为高定价而纠结。

亚马逊更为重视与代工厂、运营商、提供商之间的关系。它为内容提供商特意设置了一套数字出版流程，使得传统出版企业能够迅速跨进数字出版产业。它还与Sprint公司（网络技术）和E-ink公司（显示屏技术）建立了长期合作伙伴关系。亚马逊还对零部件更新情况非常关注，只是为了提供给读者良好的阅读体验，及更好更全面地控制硬件的成本。

亚马逊Kindle作为其数字图书唯一的下载通道，使得亚马逊公司对于自己提供的内容具有很好的把控能力。一方面，亚马逊掌控了kindle store的关键流程，使这一商务平台的数字书刊上下架、营销推广、及客户管理等一切尽在掌握。另一方面，kindle store中电子书刊的定价权也由亚马逊公司定夺。为了争取到更多的消费者，保持读者购买阅读服务的活跃度及对商务平台的忠诚度，亚马逊的定价从来都只是维持低端的水平。

（二）苹果iPad模式――内容+iPad终端

2010年4月3日，美国苹果公司生产的iPad产品在美国市场上正式发售，仅仅在发售当日便对外销售了30万台，购买用户在当天就下载了25万余本电子图书，根据相关情况，IPAD模式的优点在于：

（1）强大的终端功能。该模式的核心就是平板电脑，该产品的目标群体是让用户体会到不同的阅读体验，是阅读变得更加娱乐化，基于此目的，苹果公司机一部强化了该产品的阅读效果，提升了相关的应用功能。IPAD注重多媒体的综合使用，将图片、食品和文字通过多种方式提供给阅读群体。用户可以通过IBOOKS程序将目前市场上最为畅销的图书置于IPAD的暑假之上，随时随地可以进行月度，最为贴心的是，IBOOK还允许作者对相关内容加注标示和添加书签，另外，IBOOKS还能兼容PDF格式的电子书。此外，诸如一键开机、重力感应等设计也为IPAD取得市场竞争优势提供了技术支持，这些不同于其他同类型产品的特殊体验使得客户更加具有偏好，及时IPAD售价将近500美元，客户的购买数量也超过了亚马逊推出的Kindle阅读器，尽管亚马逊的阅读器要比苹果IPAD低100美元。

（2）成熟的商业模式。Ipad+ibookstore是以音乐软件的基础上发展起来的，苹果公司为iPad+iBookstore模式积累了宝贵的经验，也提供了较为成熟的商业模式。品牌也产生了良好的影响力，商业模式也渐渐成熟起来，通过iTunes，苹果公司已经取得了较为丰厚的利润，1.25亿客户成为了潜在的市场，IPAD的发展基础是得天独厚的。iBookstore、iTunes同属半封闭性质的平台，苹果公司给予了出版商在定价方面的主动权，这对于出版商来说是充满有活力的。而在苹果公司之前，亚马逊公司对于电子书定价则采取了独断独行的态度，招致了大量出版商的季度不满。而苹果公司则与出版商定下了三七比例的分账模式。

iPad既不支持USB连接，也不支持数据线上网，因此很难通过直接复制来进行数据传输，数据的传输必须通过APP Store中的相关软件才能建立平板与电脑的联系，如果要享受ipad强大的功能，就要求客户前往苹果商店购买软件，这些软件必然是正版的，在很多情况下需要支付费用。这种设计一方面提高了苹果软件商店的访问量，培养了尊重知识产权的习惯，另一方面也保护了正版产品生产方的利益，因此苹果公司同出版商之间形成了良好的合作关系。

（3）多元的盈利模式。苹果用户购买相关网络产品只能通过APP STORE进行，价格参差不齐，当然苹果也会提供一些免费软件和免费游戏，但是这部分免费软件仅仅是一个抛砖引玉的作用，吸引客户通过付费享受相关服务。

苹果公司为了快速抢占付费电子书市场，对于出版商的利益十分关注，也出让了部分利益给出版商，保证了出版商的相关利益。根据苹果公司与相关方关于定价的合同，定为12.99至14.99美元之间，相对于亚马逊公司将电子书定价为9.99美元，虽然价格上具有优势，但是其他的性能使得亚马逊电子书在竞争正处于明显的劣势。苹果公司同出版商之间按照三七比例进行分账。近期苹果公司增加了报纸订阅的新服务，服务针对的人群就是电子出版商，苹果公司的收益来自广告收入，大约抽取三成到四成的利润。

未来，苹果IPAD还能实现3G上网的功能，网络费用将会以年化收费的形式存在，这将是苹果未来最重要的收入之一。

（三）谷歌电子书模式――数字图书馆模式

2010年12月6日为标志，电子图书市场中出现了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技术基础就是云技术，已经向市场推出了超过4000家的网络出版商，超过300万种电子图书与读者见面，如此之多的图书都可以为相关用户进行下载和购买，其中公共版权图书超过280万种，与苹果、亚马逊、巴诺书店分庭抗礼。谷歌公司对于电子书店十分重视，认为该系统能够成为一个温室，或者一个生态系统，该系统的长远目标是培养电子书的阅读人群，以形成潜在市场，这种模式与美国目前最大的网络阅读平台苹果与AMZON在本质上就存在着很大的区别。

（1）基于云储存技术的服务。谷歌书店的基础是云技术，电子书不在是通过有形设备进行存储，而是存在无形的网络之中，注册用户自带一个线上图书馆，通过注册GOOGLE账号便能够使用配套的检索装置，快速找到到他们想找的图书，在付费后就可以将相关书籍存储在“在线图书馆”中。阅读的方式也比较灵活，既可以在线观看，也可以下载后进行阅读。而阅读可以实现跨平台阅读，即跨平台的阅读进度存储。这种方式无疑增加了阅读的方便性，这是苹果以及亚马逊无法比拟的，后两种阅读方式必须先行下载，之后才可以阅读。云计算技术为读者和创造者提供了广阔的空间，不再受时间和地点的限制。

（2）海量内容开放。Google电子书店在内容上面的优势更加明显，受限是上线的超过300万众电子书籍，而在过去的流年时间里，Google公司借助图书馆计划成功完成了1500万册图书的扫描。但由于版权的限制，这部分图书还不能完全进行线上阅读，但是每年Google都将花费超过1个亿的美元来进行知识产权的和解，而相关协议只要通过法院认证，那么Google eBookstore就将出现上百种已经绝版的珍贵书刊。

（3）具有较高的开放性的阅读终端。谷歌并未生产属于自己的阅读终端，因此谷歌书店占有的大量资源可以在多大十余种电子阅读终端上进行阅读。亚马逊的出版商无需考虑客户的需求，只需按照协议来设定专门的格式，不仅如此其还设定了多项旨在触及出版商控制权利的规定，反衬出GOOGLE的强大优势。

（4）销售渠道开放。GOOGLE BOOKSTORE，在市场开发的同时还在个性化定制方面做足了功课，出版商可以采用提成的方式赚取利润。通过该项服务，谷歌利用搜索引擎的优势有效地弥补了其在图书销售方面的经验欠缺。而且另一方面，谷歌还节约了大量的平台维护费用，有效地平衡了产品销售以及产品成本之间的关系。截至目前，GOOGLE已经开展同Powell’s Store、Alibris和美国出版商协会之间的全面合作。消费者能够从谷歌商店直接下载电子书，或者通过谷歌搜索进行图书检索功能，从合作商或者出版网站上直接购买相关图书，这是与亚马逊和苹果明显不同的地方。除此之外，谷歌还通过在blog或者门户网站上添置电子图书的快捷按钮简化购买的步骤，这些起到宣传作用的blog和网站能够获得谷歌的利润分成。

此外，谷歌不吝惜出让主导权和利润分配权，出版商在定价方面具有较高的自，而且经营方面也能够自己做主，谷歌按照一定比例同销售商和出版商进行利润分成。这些措施无疑会增加谷歌电子书店在市场上的竞争力。

五、我国数字出版商业现状及存在问题

（一）我国数字出版商业现状

随着社会经济的发展、互联网技术和移动终端硬件技术的提高和普及，我国的数字出版产业产值屡创新高，实现了跨越式发展，数字出版产业的商业模式不断创新，具体表现在以下几个方面。

（1）产值屡创新高。数字出版作为新闻出版产业的新兴力量，如今正彰显出强大的生命力，2013年已突破2500亿元。在从2006年至2013年的这八年中，我国的数字出版经历了一个长足的进步，基本上呈现出直线上升的态势。在我国政府的大力支持下，传统型出版企业转型升级更进一步加快，首批转型示范单位的示范效应明显且成效显著，见图3-2。互联网企业在这场科技与内容融合的出版革命中发挥了全产业布局的魅力，成为数字出版的主要阵地。

据统计，2013年我国数字出版产业的总产值达2540.35亿元，产业增长率继续保持高增长速度，达到31.25%。其中电子书（含网络原创出版物）达38亿元，互联网期刊收入达12.15亿元，数字报纸达11.6亿元。互联网广告、手机出版、网络游戏成为数字出版产业名副其实的三巨头，而电子书和在线音乐在版权保护未有开创性进展之前也仍保持着小规模的进步。

互联网期刊、电子书、数字报纸这三个与传统出版关系最密切的三个方向中，共实现产值达61.75亿元，占数字出版全部收入的2.43%。从这里我们可以看出，我国传统出版转型工作取得了一定的进展，但却仍需深入，需从内容上深挖掘，强化品牌效应，适当地在品牌方面进行设计与开发，方能在市场竞争中站稳脚跟。

进入21世纪以来，数字出版产业发展开始进入快速通路。据统计，2012年达1935.49亿元，2013年为2540.35亿元，远远超出其他行业增长率，为我国经济发展做出了不可磨灭的贡献，实现了数字出版飞跃发展。

（2）互联网技术快速发展，阅读终端设备不断创新。科技应用与创新是数字出版业不断发展的源动力。近两年来，以移动智能终端、搜索引擎、电子阅读器等为主的创新技术日新月异，跨屏技术、4G、大数据等理论与技术不断升级换代，使网民的应用体验得以快速提升。移动智能终端不断提高的阅读体验促进了以手机为代表的移动互联网从pc端的逐渐转移，同时也为智能手机在数字出版方向悄然孕育了一个具有极大消费潜力的市场。

伴随着移动应用市场的高速发展，基于各种需求的移动互联终端不断出现，现已涵盖了包括阅读、娱乐、购物、导航、社交等等，改变着人们的工作、学习、生活的各个方面。这些对于传统出版行业而言，移动互联网的发展为其转型提供了更为清晰的方向，互联网提供的新技术以及开辟的新媒介，为商家与客户之间的广泛交流建立了更便利的条件，从而扩充内容与体验，提供适合客户们所需要的服务与产品。

（3）跨领域出版不断实现，合作全面开花。产业协作是企业得到真正进步的重要标志，也是推动社会经济有序发展的重要因素。当今，数字出版企业之间的合作力度不断加强，协作的意识更为深入民心。一方面，其他企业随着媒介的广泛联合，积极地投入到出版领域，数字出版涉及领域得到极大的扩大；另一方面，传统出版企业之间合作共赢趋势不断深入，共建资源平台，共享优质产品，集中力量抓大放小、挑优剔劣，以实现资源的充分利用。总之，数字出版产业的整体规划布局得到前所未有的重视。因此，跨行业、跨技术、跨平台、跨领域的合作进一步加强，实现了资源共享、优势互补，在这样的环境下，产业融合加剧、强强联手局面不断出现。许多传统出版单位与技术公司不断沟通，甚至于直接入股技术公司，达到出版社提供内容，技术公司提供软件支持的最优效果，这种合作模式之下出现了不少经典之作。

（4）营销策略有所突破，新兴媒介助推企业转型。如今，人们获取资讯的形式多种多样，其快捷与便利是任何从前的时代所无法比拟的，多媒体新媒介的出现对于出版企业进入全媒体时代起到了推动机的作用，并且改变着产品的宣传推广渠道、营销传播策略。如天猫的出版社官方网站、微信的订阅平台、微店的销售模式等纷纷登上传统出版企业推广发行必修课名单。传统出版企业利用微信进行推广宣传、树立品牌效应、形成粉丝群体，将这一免费的宣传平台利用得淋漓尽致，并以开设微店的形式直接尝试实现销售的新渠道；许多的自媒体更是凭借微信这一平台推送自己的作品，充分地实现了自由自主地积累有共同需求的信息群，乃至打造专为自身需求的定制行知识信息群，从而最终实现自媒体的商业化运作；更有甚者，是如今众筹出版模式的出现，这更是充分体现出了互联网的魅力，《社交红利》这本书尚未出版就已在众筹网上销售3000余本，并最终实现了纸质出版，而这仅仅只是靠网络传播、吸引大众资金而实现的。

总而言之，现今的传统出版企业、互联网技术企业，乃至是个人自媒体都对数字出版的推广、销售与营利模式进行了创新和探索，并不断地展现出新的亮点，这些都与新媒介的发展不无相关，甚至于可说是齐头并进。

（5）数字出版保障体系逐步升级，支撑着数字出版产业稳步向前。2013年，我国数字出版产业方面的版权保护与标准建设取得了很大的进步，获得了较好的成绩，具体事项如《电子书内容标准体系》等四项电子书新标准正式，正式实施《计算机软件保护条例》《著作权法实施条例》《信息网络传播权保护条例》等三部修订条例，成立中国网络版权维权联盟；成立首都版权联盟等。

（二）我国数字出版目前存在问题

随着我国数字出版产业的日益发展，我国出版社在发展数字出版产业的道路上遇到越来越多的问题，其中主要涉及版权合同问题（即知识产权问题）、数字出版社运营管理流程问题、内部分配问题、自身供血能力不足问题等。

（1）版权合同问题。在出版社由纸质书籍转向电子书籍等数字出版的过程中，大部分都涉及了一个版权所有者的问题，在过去的纸质出版物合同中并无对数字出版物版权的详细说明，只是一语代过，这些合同严格来讲是不能够包含数字出版物版权的。正式的数字出版物，应在单本图书交易额巨大的时候，与版权所有者再签订附属合同，而这一方面的问题在目前仅仅是刚刚起步，由于涉及图书量达，跨越年代久远，所以这看似是可行，实则很难实行。这方面的工作涉及面广而布局凌乱，因此电子版权正规化的方案举步维艰。

（2）数字出版物运营管理流程问题。对于出版社而言，大都有比较系统的比较有质量的纸质图书存档管理，但对于纸质图书的电子存档来说，可就是相当混乱且损失严重的，出版物电子存档梳理工作相当烦琐。

（3）内部分配问题。出版社大多未对数字出版物利润有比较系统详细且成熟的分配方案，而对于曾经策划出纸质图书的编辑而言无外乎都是关心这两个方面的问题的：①出版电子图书是否会影响其纸质图书销售利润；②在出版电子图书之后是否能够获得属于自己的利润分成。内部分配方案总是难以得到合理解决的原因却也关系到多个层面：①数字出版物运营合作平台众多，它们虽大部分如今都已对出版社开放后台，但涉及的图书数量极多，若是以每本书为单位进行销售利润核算，这对于电子图书方面有限的人员配置来说其工作量不可小觑；②数字出版物合作运营平台虽多，但目前都是刚刚起步，其盈利大部分微乎其微，若再详细加以细分，其投入与产出比是否合理有待商榷。

（4）自身供血能力不足问题。数字出版由于大多涉及内容、技术与平台等几个方面，所以必然会涉及与方方面面的合作，这对于某个产业的有效建设与健康发展都是极为不利的，因此如亚马逊等公司正在致力于这件事情，发展出数字出版的全产业链。在下一章中，笔者会就数字出版商业模式的特点，对于数字出版产业建设中出现的问题做出一个合理的对策以及商业模式的构建。

六、数字出版商业模式构建及对策

如前所述，商业模式涉及企业的业务流程、客户流程、产品和服务、目标客户、服务提供方式、分销渠道、收入模型、物流管理模型等一系列关键环节，而在数字出版商业模式中四个重要的构成元素则包括核心资源、运营模块、盈利模式、战略定位。结合这些内容，针对前一章提出的数字出版存在问题，笔者在下文中就数字出版商业模式构建给出以下几点主要建议。

（一）战略定位――走差异化的竞争之路

战略学专家迈尔・波特在20年前三大竞争致胜战略法宝，包括成本领先、专注化、差异化。究其根本，这三点都可以归结到差异化上来。战略定位的差异化能够让企业迅速立足市场，将企业产品及服务与竞争者区别开来。

（1）内容的差异化。从数字出版的整体环境来看，决定数字出版发展未来的并不是终端或技术渠道，而是用户的需求。用户的需求牵引数字出版行业发展方向，多层次的受众群体有着多元化的需求。数字出版不是简单地转化几本电子书，建几个数据库，而应是满足消费者阅读需求而生的一个产业，包括所有已知的和潜在的需求。因此，数字出版企业应当将消费者分成不同的群体，并按照各群体的需求特点，提供更加符合其需求的内容产品。

以出版专业出版物为例，专业出版物往往具有如下几个特点：①专业化程度高，出版门槛高，具有一定的刚性需求；②学术性强，读者面窄，编辑校对质量要求较高，印刷成本高，印数少；③专业出版物不会因为时间的延续而失去它的价值；④获利是图书销售的根本目标，因此图书经销商会努力追求图书上架的动销率、周转率，而销量不高的书籍将最早下架，这就造成了学术著作深受其害。专业出版自身所携带的特点，使得在传统出版方式中专业出版有着很多不利的条件，但是在数字化转型中，数字化出版发展为专业出版提供了很好的机遇，体现在具体以下三个方面。

第一，就国际上的出版局势而言，专业出版销售持续而稳定增长，占有全球前十大出版社销售业务的43%，其次是贸易（31%）和教育（26%）。而与此同时，全球出版巨头也已经逐渐探索出了数字出版的赢利模式，在专业出版业务遥遥领先的前提下，配套的数字出版也已经紧随其后，快马加鞭而来。而在我国，由于数字出版技术提供商具有技术优势，先发占据了主体地位，因此专业出版企业就必须主动适应变化发展，尽早在市场上占据有利地形。专业出版企业所具有的专业性资源越是丰富，也就是在企业主营业务中，专业出版业务比重越大，通过数字化转型后，形成的数字出版业务带来的收入越大。正是基于对这种观点的认可，国际上专业出版巨头们已经给自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，转变成了信息服务提供商。

第二，数字化出版与专业出版的有机结合，即数字出版的专业技术与专业出版的专业性、学术性、不可替代性的出版内容相结合，将专业出版的资源通过数字出版的IT手段封装再现，可以生成新型信息资源，例如专业信息数据库、专业信息共享平台和专业资源互动平台等。在新型信息资源中，将专业化的信息进行分类、索引，所有信息可以实现同类的纵向链接，也可以实现异类的横向贯穿，充分利用IT技术实现前所未有的资源调配，使得原来孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能够挖掘出更深层次的应用价值，提升了专业出版创造价值的能力。专业领域的数字出版提供给用户的不再仅仅是简单的电子书，而是可以按照用户的需求，提供某些问题的解决方案，特别是可以提供交叉领域内的综合性的有价值的参考信息。数字化了的专业出版企业，其主营业务不仅提供电子书的销售，更能够提供专业性的查询与咨询服务，有着更广泛的发展空间，能够实现企业自身的价值增值。

第三，专业领域的数字出版是基于互联网、IT手段来完成的出版活动。由于互联网是虚拟空间，没有物理空间的时空限制；又因将专业领域数字出版的产品“放在”互联网中，产品的销售成本和销售效率可以忽略不计，这为“长尾理论”提供了充分必要条件。非主流产品即需求不多、销量偏少的产品，在虚拟空间中获得了几乎无限制的存储空间与流通渠道，可以进行无限制的销售，这种销售形式所占据的市场份额，可以持平甚至超过主流产品所占份额，其带来的收入结果也类似。专业领域数字出版的产品多属于非主流产品，但在遍布全球的网络平台上，所获得的收益颇为可观。

（2）阅读终端的差异化。鉴于我国很多出版社是小型出版企业，因此大规模地研发阅读终端对企业发展来说并不是一个理性的选择。但针对某一具体内容或是具体课题的专项性研发还是有必要并且具有可行性的，提供阅读终端是将数字产品盈利扩大化的最直接途径。在具备合理研发条件的基础上，我们要针对不同的客户群进行阅读终端的差异化建设。

（二）盈利模式――寻找多元化利润空间

盈利模式是指企业的利润获得方式，它是企业在运营过程中，涉及企业利益相关方的各种成本、收入、利润结构，甚至包括相应的利润指标在内的一种反映。针对出版社的业务模式，笔者觉得还是有很多的利润空间有待挖掘的，例举几种形式如下。

（1）成本的多元化。数字出版企业的成本可定义为：企业在生产数字出版产品和为用户提供所需服务时，必然要消耗一定的资源，所费资源对应的价值即为成本。例如数字出版产品中的电子书，其成本主要由两部分组成，内容成本和阅读客户端成本――硬件成本。

内容是数字出版的灵魂，内容成本包括支付给作者的酬劳及版权保护成本等。从支付给作者的酬劳上看，由于对电子书版权预期收益的不确定以及盗版的存在，国内很多版权拥有者对电子图书版权的出售并不积极。

从支付运营平台的费用来看，主要有一个是电子图书的制作成本，由于目前我国电子书行业缺乏统一的标准，需要多种不同的图书格式、流式、版式，因此就需要各个运营平台根据自己的要求制作相应格式的电子书，这其中就要收取一定的成本，一般为收入的5%左右；支付运营平台的费用中还有一部分是推广运营以及销售的成本，国内出版企业与运营平台之间分成比例不确定，运营平台大部分占收入的30%～60%之间。

（2）盈利渠道的多元化。从本篇文章之前的论述可以看出，目前数字出版几种比较常见的盈利模式包括：①生产者直接销售数字出版内容产品，包括电子书、电子文献、电子期刊以及信息资源数据库等；②销售硬件设备，包括阅读终端及相关配件；③提供数字出版服务，包括基本信息查询、解决方案、专业化咨询等；④广告收益⑤其他服务收益，如平台管理服务、信息服务、自动出版服务及自助服务等。

第7篇：数字化的商业模式范文

“未来ICT世界是开放的，永不停滞。”这一观点已经得到全球ICT产业链的共识。“在当前以软件为驱动的世界中，无论是软件定义网络、网络功能虚拟化、云计算还是物联网，所有这一切都依靠软件来实现。”Linnux基金会执行董事Jim Zemlin表示，“但任何一个公司都无法独自开发这么多软件。要想更快地进入市场，要想参与竞争，像华为以及亚马逊、百度、阿里巴巴和腾讯等，都在借助开源的力量。”

在刚刚举办的2017华为全球分析师大会上，华为副董事长、轮值CEO徐直军再次强调了公有云战略。从2017年开始，华为将以公有云服务为基础，强力投资打造开放的公有云平台，并希望打造公有云的Family，即“Huawei Cloud Family”。

目前，华为在全球已经编织了一张公有云服务云网，让企业在全球可以按需选择华为云服务。能编织成如此一张大网，正是得益于基于开源的开放云平台。

“华为一直坚持‘源于开源，强于开源，回馈开源’的策略，推动整个开源产业良性地向前发展。一方面，华为云通过与行业、与开源社区联合创新，源于开源，强于开源，构建了行业数字化转型的新引擎；另一方面，积极回馈开源，以商业应用引领开源的发展。”华为OpenStack&Container开源生态总经理蒋晓黎在“2017全球云计算开源大会”上表示。

开源成数字化转型新引擎

面对俨然到来的万物互联时代，全球运营商和各行各业正在加速数字化转型。

云计算、大数据、SDN/NFV，各种前沿技术互相碰撞和交汇，为产业链数字化转型提供了技术创新平台。但蒋晓黎指出，创新包括方方面面，既需要技术创新、组织和流程创新，同时也要寻求商业模式创新。

云便是商业模式创新的代表。“云不仅仅是技术的创新，更是商业模式的变革。通过云服务，各行各业不用花费精力部署繁杂的基础设施架构，而只需在云服务平台进行业务的创新，从而大大加快了各行各业的数字化转型。”蒋晓黎表示。

除了商业模式创新之外，云还带来了组织和流程创新。企业的数字化转型，不仅仅是IT系统的云化迁移，还需要进行文化流程、组织流程等更深层次的变革。“然而，在传统的协作模式下，是无法支撑企业的深层次转型的。”蒋晓黎表示。而云使之成为可能。他讲道，华为大量的创新便是基于云协作诞生的。

云之上是开源力量。开源已经成为云未来发展的引擎。当前，很多大型软件的开发越来越复杂，单靠一家企业很难把握，这就需要联合产业链各方的力量一起投入，采用众包模式共同创新。“可以说，在云+开源联合创新驱动下，企业加快了数字化转型进程。”蒋晓黎表示。

FusionCloud便是华为“云+开源”的代表作。据介绍，华为FusionCloud基于可信、开放的混合云架构，提供全栈ICT服务。通过整合OpenStack开源云平台技术，FusionCloud可以最大程度地实现云平台的开放性，帮助企业和服务供应商建立和管理私有云、公共云和混合云中的各项服务。

坚持开源 回馈开源

从CT进入IT，华为就提出走一条“开放”的路线。无论是“被集成”战略，还是BDII行动纲领，都是华为对开放最直白的表达。

开放，以及开源。对于开源，华为提出“源于开源，强于开源，回馈开源”的策略，推动整个开源产业良性地向前发展。

近年来，华为在开源领域持续加大投入，是国内唯一的OpenStack白金会员、贡献了中国企业第一个Apache顶级项目、是国内唯一的CNCF白金会员。同时，华为在OpenStack基金会、Apache基金会、OCI、CNCF等开源社区均已建立了全球广泛的影响力。

更重要的是，华为积极回馈开源社区，在云计算主要开源社区代码贡献突出。截至目前，在OpenStack社区Completed Blueprint全球排名第一，在CNCF社区的Kubernetes中全球排名第四，在OCI社区全球排名第三，在OPNFV社区全球排名第一，在Hadoop社区全球排名第三。

同时，基于这些开源技术的优势，华为已经形成了从存储、计算、网络、云平台到大数据平台的全系列企业级产品。

获业界认可

华为在云计算行业开源领域的努力也获得了业界的认可。在“全球云计算开源大会2017”上，凭借在国际开源社区的积极贡献，华为一举荣获了“OSCAR开源杰出影响力企业”、“OSCAR尖峰开源项目”、“OSCAR开源技术创新”、“OSCAR尖峰开源人物”等六个奖项。

值得一提的是，华为在本次评选的“OSCAR开源杰出影响力企业”奖项中是唯一获奖的企业。

华为基于OpenStack的企业级云平台FusionSphere荣获了“OSCAR开源技术创新”奖。据了解，FusionSphere是华为面向多行业客户推出的云操作系统，基于OpenStack架构开发，为企业级用户设计和优化，能够支持私有云、公有云、混合云等部署方式，尤其在公有云上已吸引众多汽车制造、科研及零售等行业的重量级客户。

同时，华为还有四个开源项目荣获了“OSCAR尖峰开源项目奖”，分别为OpenStack级联项目、分布式SDN项目、Carbondata、OpenSDS。其中，Carbondata的目负责人陈亮也同时荣获了“OSCAR尖峰开源人物”奖。

目前，华为云计算已经服务于全球130个国家和地区，覆盖政府及公共事业、运营商、能源、金融等行业，在全球部署超过420个云数据中心，初步实现了从开源技术生态到商业生态的成功转化。

数说华为云计算开源战果

OpenStack社区Completed Blueprint全球排名第1

CNCF社区的Kubernetes中全球排名第4

OCI社区全球排名第3

第8篇：数字化的商业模式范文

长期以来，全球运营商的网络部署以“技术驱动”为主导，标准化的技术演进路线可以有效支撑确定性业务的价值实现。然而，电信业如今正迎来一个充满不确定性的时代，运营商的网络、业务和运营模式正在被重构。

显然，在这个重构的时代，过去的网络部署逻辑已经被彻底打破。只有以“商业价值实现”为核心规划未来网络，才能在不确定的未来占据先机。

从技术驱动转向商业驱动

智能社会的到来，给整个ICT行业带来了巨大的商业机会。统计数据显示，到2025年，全球的联接数将达到1000亿，智能终端达到400亿部，一年产生的数据量达到180ZB，85%的应用将在云上部署。

可以预见，在人口红利、语音红利完全消退、流量红利渐渐消退的背景下，整个ICT业还将享受r值更高更广的联接红利、数据红利和云应用红利。

为了拥抱这些红利，全行业的数字化转型正在加速，而这也引发了产业的变革和重构，智能社会发展的不确定性成为全行业需要共同面对的课题。

汪涛讲道，电信运营商面临的主要挑战在于业务不确定性、商业模式不确定性和技术标准不确定性。

业务形态方面，IT与CT的深度融合、万物互联以及4K/VR/5G/AI等新技术的出现，让运营商的基本业务形态更加丰富多样。

商业模式方面，由于人口红利和流量红利的消退，运营商需要以合作发展、生态共赢的方式来创新商业模式。

技术标准方面，SDN/NFV等新技术、新标准层出不穷，但对于电信网络的价值仍不明确，标准化、商业化进展缓慢。

面对种种不确定性，运营商网络重构如何落地？“回归本质，运营商的网络设计需要从技术驱动向商业驱动转型。”汪涛表示。

何谓商业驱动？汪涛阐释，以技术驱动为核心的时代，运营商拿着锤子，却不知道钉子在哪里；而以商业驱动为核心，需要钉钉子，什么都可以是锤子。

汪涛进一步指出，“云化网络将是全球运营商应对不确定性未来的关键。”通过打造敏捷、智能、高效、开放的全面云化网络架构，可以帮助运营商构建以商业驱动为核心的未来网络，实现网络资产价值的最大化。

三方面构建云化网络

华为认为，在云化网络下，网络架构被分为三层：最底层为标准的连接层，以DC为中心，具备大带宽、低时延、泛在连接三大特征，用架构的确定性来管理技术的不确定性；中间层为智能的适配层，具备控制管理、业务编排、能力开放三大特征，实现低成本迭代，降低试错成本，从而应对商业模式的不确定性；最上层为灵活的应用层，具备敏捷创新、数字化和多元化三大特征，实现业务和应用的持续快速创新，从而应对业务的不确定性。

针对如何构建云化网络，汪涛提出要从以下三个层面推动落地。

首先，从商业价值出发，重点考虑投资规划能否支撑商业成功，进而确定技术的演进路线。建议运营商优先考虑B2B场景的增收，并优化B2C业务体验；为最终用户提供“ROADS”体验，低成本快速迭代，以敏捷创新应对未来的不确定性。

其次，以目标架构牵引，实现网络的逐步演进。云化网络的规划要充分考虑运营商现有的网络基础，并与商业规划进行匹配，采取逐步演进的策略，实现新老业务的充分互通。

最后，构建统一的云化网络架构。云化网络尚处于初期发展阶段，需要业界共同定义，才能实现稳定的统一架构。业务层要吸收OTT/IT的灵活和敏捷优势，屏蔽技术的不确定性，支持业务灵活创新；网络架构层要实现标准化，使能互联互通，降低互通的复杂度。

第9篇：数字化的商业模式范文

传统出版向数字化转型

3月30日，上海世纪出版集团召开“数字出版产业链共赢峰会暨辞海悦读器战略会”。由上海世纪出版集团、上海世纪创荣数字有限公司共同打造的辞海悦读器突破行业壁垒，以内容的优势打通行业产业链，独享全球范围内出版机构进军电子书的创举，成为中国数字阅读行业“破冰者”。

国家新闻出版总署、上海市委宣传部、新闻出版局领导、上海世博局领导出席了会，对世纪出版的创新之举给予高度肯定，对“辞海悦读器”的市场寄予厚望。北京、上海、台北、香港两岸四地出版界代表、作家代表、渠道商代表、产业链巨头出席了峰会，他们在探讨传统出版业转型数字化上提出了自己的见解，同时，针对数字阅读行业的现状和未来做了深刻的剖析。

据了解，全国数字出版产业规模以每年50％的速度增长，去年广义的数字出版产业规模已经达到了795亿元。上海世纪出版股份有限公司董事长、总裁陈昕表示，早在10年前，世纪出版集团就已经开始谋划和布局数字出版工作，在重视做好数字资源库建设、数字编撰平台搭建等工作的基础上，近年来集中各种资源和力量着力开发拥有自主知识产权的数字产品，建立相应的商业模式，培育新的出版业态，以提升出版产业结构。

辞海破局行业困境

传统出版向数字出版的突破一方面受制于体制，另一方面则受制于产业链。目前，国内数字阅读普遍陷入产业链脱节、竞争无序、产品同质化的困境。完整产业链是数字阅读行业决胜关键，谁整合了完整产业链，谁就掌握了行业未来。辞海悦读器内容商出品的背景催化它打破行业困局。

据介绍，数字出版的产业链涵盖了上游的内容商、中游的技术解决方案提供商、下游的数字化图书销售商。而目前国内大部分电子书的产业链都只覆盖了中下游，上游内容商的匮乏导致产业链出现脱节。