工程建设项目管理与总承包精选(九篇)

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第1篇：工程建设项目管理与总承包范文

实行差别化监督管理。对建立健全守信激励和失信惩戒制度。参与投标、资格审查、履约担保、质量保证和出省施工等方面给予优惠和支持；对信用等级低和不良行为性质严重的从业单位要加强监管，市场准入、资质管理、招标投标等方面加以限制。

一、深化重点环节治理

一）着力治理违反建设程序等问题。落实建设单位责任，规范工程建设项目决策管理。明确建设单位工程项目第一责任人的责任，严肃查处不按法定建设程序办理有关建设审批手续、未依法取得施工许可而擅自开工建设等违法违规行为。严格执行施工许可法定条件，凡是未办理立项审批（核准）土地及规划手续，未经施工图设计文件审查或审查不合格，不符合国家产业政策，高能耗、高污染的项目，不满足建筑节能规范和要求，以及不具备工程质量安全保证措施的项目，一律不予颁发施工许可证。严格项目的资金审查，凡是建设资金不落实的一律不得批准开工建设。对一些建设单位历史欠帐不还又上新项目的行为，要坚决予以制止。

二）着力治理围标串标等问题.规范招标投标活动。

招标人必须严格按照相关规定，1提高招标信息透明度。依法必须公开招标的项目。依法在指定媒介招标公告，保证潜在投标人公平、及时、便捷地获取招标信息。

招标文件应采用国家和省有关行政主管部门制定的范本。要严格招标文件备案审查，2严格招标文件备案审查。依法必须招标的项目。依法纠正招标文件编制中限制、排斥潜在投标人的行为，特别是招标公告中违规提高企业资质等级或附加专业资质条件，制定不公平、不合理条款或要求提供与履行合同无关的资料限制或排斥潜在投标人的行为要坚决予以制止。

严厉查处招标机构和从业人员与建设单位和招标人合谋招标的行为。严厉打击招标机构之间挂靠、借牌行为。加强对招标机构资格动态监管，3加强招标行为监管。按照《省建设厅关于进一步加强招标机构管理规范招标行为的意见》进一步加强对招标机构和从业人员市场行为的监管。凡有违法违规行为和不符合法定资格条件的机构按规定进行处理。

严厉查处招标投标中围标、串标行为。认真落实招标投标违法行为记录公告制度，4依法查处围标串标行为。开展挂靠、借用资质投标、收费管理费出借资质等问题专项治理工作。对在招投标活动中有违法违规行为的单位或个人、违法行为及处理结果要及时记入不良行为记录向社会公布，并对其在市场准入、招投标资格进行限制。

三）着力治理转包和违法分包等问题.规范工程建设项目实施管理。

建设单位应将工程发包给具有相应资质条件的承包人，1加强建设单位发包行为管理。要加大对建设单位发包行为的监管。建设单位发包工程时应当以单位工程为最小单位，将其发包给一个施工总承包单位。严厉查处建设单位将单位工程发包给多个施工单位的肢解发包行为。对单位工程中部分专业性较强的专业工程，建设单位可以与总承包单位在合同明确约定，由总承包单位依法分包给具备相应资质的专业承包单位。

并对工地现场管理负总责。总承包单位对其承包范围内施工安全、工程质量及农民工工资支付负全责；分包单位对分包工程的质量和安全生产负责，2强化施工总承包企业的责任。要督促总承包企业认真落实施工现场的管理责任。施工现场应当由施工总承包单位统一管理。总承包单位对分包工程承担连带责任。分包单位应当服从总承包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致生产安全事故的分包单位承担主要责任。要严肃查处总承包单位以包代管行为。

切实加强对工程总承包、施工总承包、专业承包、劳务分包以及勘察、设计、监理合同的管理，3严格合同备案管理。要建立健全合同备案和履约监管机制。动态掌握合同履约情况，强化对合同备案特别是重大变更备案的管理，防范转包、违法分包行为。组织开展对工程承包合同履行的专项检查，重点检查施工现场管理班子、劳动用工方式以及资金流向等内容，及时发现和查处转包、以包代管、违法分包、挂靠等行为。

四）着力治理质量低劣等问题。规范工程建设项目质量安全管理。

以推行监督检查和差别化监管，1提高工程质量监管效能。认真贯彻落实《房屋建筑和市政基础设施工程质量监督管理规定》建设部第5号令）以提高工程质量监管效能为目标。强化市场与现场监管联动为重点，有针对性地改进和完善监管方式方法，促进监管效能不断提高。组织开展全省工程建设质量监督执法检查，重点检查在建扩大内需项目、灾后重建项目和保障性住房等民生工程建设项目，突出检查工程参建各方和注册执业人员的质量行为、工程实体结构质量及住房质量分户验收制度落实情况。

加强施工过程质量控制，2加强工程建设全过程的质量管理。要全面落实各方主体质量责任。对队伍选择、材料选用、工程施工、建设监理等环节严格把关。督促建设单位认真履行质量责任，严禁任意压缩合理工期、压缩合理安全生产费用，或授意设计单位、施工单位违反工程建设强制性标准、降低工程质量。督促施工企业建立严格有效的企业质量保证体系，加强全过程质量管理，严格执行工程建设标准规范，杜绝偷工减料、弄虚作假、粗制滥造。督促监理单位依法履行监理职责，落实项目总监负责制，严格按照法律法规、合同以及技术标准、设计文件实施监理，并保证监理人员专业配套、人员到位，确保监理工作质量。

工程各参建单位的法定代表人、工程项目负责人、工程技术负责人、注册执业人员，3强化工程质量终身责任制。要认真落实工程项目在设计使用年限内。按各自职责对工程质量终身负责。如果发现质量问题，无论其在什么岗位、担任什么职务，都要依法追究相应责任。要建立完善质量评价体系，充分发挥市场和社会对工程质量行为的约束作用，不断提高企业加强质量管理的意识和自觉性。

二、抓好排查问题整改

一）贯穿专项治理工作始终。对新开工项目要进行滚动排查，继续加强工程建设项目的滚动排查和整改。要把排查整改贯穿政府投资和使用国有资金工程建设项目实施全过程。对在建项目要进行动态监管、实时监管。要按照边查、边改、边建的要求，对排查出来的问题及时进行整改，及时有效纠正各类问题，确保工程建设项目的质量和效益。

二）督促各整改单位明确整改时间进度、整改措施和工作责任，切实落实整改责任。要建立整改台帐。按照规定时限完成整改工作。要把握政策界限，严格依照法律法规和政策规定进行整改，采用补办手续、依法纠正和依法进行处罚等方式进行整改，对造成严重后果的严肃追究有关责任单位和责任人的责任。要加强检查指导，对排查问题整改质量和效率不高的地方和责任单位，加强整改工作监督检查，对组织领导不到位、方法措施不得力、整改进度推进迟缓的地区加大督促整改力度，并将整改工作质量纳入年度目标考核，保证排查问题整改工作取得实效。

三、推进工程建设领域长效机制建设

一）要加强调研，建立健全配套制度。继续抓好关键环节相关制度和配套文件的制定和完善。着重针对问题易发多发环节认真分析原因，研究治本之策。项目决策、规划管理、工程招投标、市场监管和项目实施等重点环节建立、出台一批制度和规范性文件。修订完善《省建筑市场责任主体不良行为记录管理暂行办法》制定出台《省建筑业企业动态核查办法》省房屋建筑和市政基础设施工程质量监督管理实施办法》省工程造价咨询企业信用评定暂行办法》等规范性文件。

二）加大工程建设领域行政执法力度，强化法规制度的执行力。各级住房城乡建设行政主管部门要认真履行监管职责。强化对工程建设、施工、监理单位和工程建设各个环节的监管，坚持有法必依、执法必严、违法必究，坚决纠正各种违法违规行为，维护法规制度的严肃性。组织开展全省建筑市场大检查，严肃查处不履行工程建设法定程序、转包、违法分包等各种违法违规行为。对存在市场违法违规行为、发生质量安全事故的企业和责任人，以及出租出借资质资格、不履行执业责任等行为的企业和执业人员，及时依法撤销、吊销或降低其资质资格，清出建筑市场。

四、积极推进有形市场建设

积极拓展建设工程交易中心市场服务功能、服务内容和领域，充分发挥建设工程交易中心的作用。为建筑市场监督管理提供全面、规范高效的服务。扩大建设工程交易中心交易内容的覆盖面，使之涵盖包括勘察设计、项目管理、咨询服务、施工、监理、专业和劳务分包等工程交易的全部领域。要在有形建筑市场现有信息网络平台基础上，健全和充实相关数据库，为建筑市场参与各方提供真实、准确、便捷的信息服务。

五、深入开展项目信息公开和诚信体系建设

第2篇：工程建设项目管理与总承包范文

关键词：工程总承包；设计；EPC

引言

随着中国经济的快速发展， 由中国公司进行项目总承包的建筑项目越来越多。 EPC工程设计与国内工程设计考虑问题的角度差异非常大。 本文就EPC总承包项目的设计情况，做一些简单介绍，不足之处，还望指正。

一、EPC模式的含义、优点

（一）、EPC模式的含义

EPC是指工程总承包企业根据业主的要求，按照合同中的具体条款对工程建设项目的设计阶段、采购阶段、施工阶段等实行全过程的工程承包，最终向业主提交竣工验收合格的建设工程，这种模式也被形象地称为“交钥匙工程”。

（二）、EPC模式的优点

相对于传统的承包模式而言，EPC总承包模式具有新的优势，主要体现在工程项目建设的以下方面：

1、对于工程项目的施工方案在施工建设中的指导功能具有强化作用

而这种强化作用不仅有利于工程建设的进程发展，而且可以在建没中不断的发现问题改正问题，从而使设计方案更加的科学合理。

2、解决施工中各个流程相互间的矛盾，确保施工进度

EPC模式对于工程项目中设计阶段、采购阶段以及施工阶段三者之间的矛盾可以进行有效合理的缓解，从而使三者间的流程衔接更为优化，既保证了项目符合合同规定的工程建设安全、质量、进度的要求，又解决了以设计人员方案相对保守、“保险系数”过大从而造成项目建设费用不经济的问题。

3、有明确的责权制度

EPC模式的总承包人对工程建设的“设计阶段、采购阶段、施工阶段”等整个施工过程负责，对工程建设的安全、质量、进度以及建设工程的项目成本费用负总责也就是说，EPC总承包项目的第一责任人是总承包人。

二、EPC模式总承包项目设计重点

（一）、设计方案的经济性

项目建设的一次性投资与之后的运营成本在某种程度上存在一定的反比关系，但是通过经济、合理的设计方案，可以最大限度寻求两者的最佳平衡点，使工程项目的全生命周期费用最低。总承包模式下，为获取最大利润，总包单位必须把工程造价作为全过程控制的重点工作之一，应该督促设计单位引入价值工程分析方法，并在初步设计完成后，组织相关专家对初步设计方案进行论证，其意义在于促使设计人员从系统工程的角度提高设计水平，从而在保证工程质量的前提下，有效降低项目全生命周期使用费用。

（二）、设计方案的可实施性

可实施性的主要含义就是在对策划、设计、采购项目和现场施工中两个方面中可以完美科学的利用施工知识以及经验。从而将整个项目的总体目标实现。在总承包模式的形式之下，在工程设计中的具有丰富经验的工作人员应该尽快的参与进去，并且将施工的知识与经验也同时融入到设计的过程当中去，相对于在大型、繁复的总承包工程，合同总价和工期确认之前，总承包方可以全系统的进行完善设计，从而将设计、采购过程、施工方面的各个环节协调下去，并且整个项目在实施的时候需要将可实施性贯彻进去，以此达到施工的最优。

（三）、设计沟通

总承包单位在项目设计沟通方面，可设置专门负责设计沟通的人员，使业主和总承包商之间、与总承包方内部各部门之间和设计部门之间在设计方面的沟通可以更加通畅的联系，使总承包工程各方之间沟通规范化、程序化，确保设计方案可以在设计过程中及时得到纠偏、实施、优化。

三、EPC总承包项目的设计要素研究

（一）、EPC项目的主要设计过程

创造项目产品的重要阶段就是EPC 工程总承包的设计过程，即具体和详细的描述项目产品的阶段。设计阶段完成的文件和设计图纸是施工、采购的前提，在EPC工程总承包项目中设计有着重要的意义。

国内工程项目在初步设计和基础设计的前提下完成设计计算和工艺流程审查后，就能进行全面的施工图的设计，列明设备材料规格、完成各专业施工详图设计就能够宣告设计工作的基本完工。

（二）、EPC 项目设计过程应注意的相关问题

1、专业设计间的配合协调

由于EPC项目技术复杂、涉及的专业较多，故项目的设计分包往往包括了主设计和若干专业设计单位，如土建工程作为主设计时，往往还会有钢结构设计、机电工程设计、智能工程设计等。这样必然就存在着设计间的互相配合协调的问题。总承包商要熟悉设计各个阶段的任务，清晰了解各专业之间的接口关系，以便充分发挥组织协调的作用。

2、设计进度协调。

在施工准备阶段，总承包商应制定并向设计分包提出满足施工总进度控制的设计进度计划，对于制约施工关键控制点的设计工作，必须在各分包设计进度计划中交待清楚。总承包商要以与设计分包共同确认的设计进度控制计划为依据，监督检查各设计分包的设计进度计划执行情况。对于影响设计进度的不利因素，总承包商必须及时做出判断，将有关调整计划及时传达至各设计分包，要求他们随即采取调整措施，确保实际设计进度满足施工需要。

结束语

国际工程承包的发展方向就是EPC总承包模式，我国EPC总承包项目的设计水平还有待增加，还需要根据项目实践做进一步深入探讨，为项目管理提供理论基础。国内EPC总承包企业只有转变观念，提高管理水平和技术能力，适应和掌握EPC总承包项目管理规律，进行高素质的项目管理队伍的培养，才能向国际型工程公司迈进，进一步做强做大企业。

参考文献

第3篇：工程建设项目管理与总承包范文

关键词:项目管理EPC总承包模式项目风险管理

1工程项目EPC总承包模式介绍

我国工程建设采用项目管理制度改革近30年。项目管理模式也在不断的发展。目前我国主要大型工程建设项目管理采用总承包模式。总承包模式包括施工总承包，施工－设计总承包以及施工、设计、采购总承包(EPC)模式。EPC总承包模式俗称交钥匙工程，即建设单位将工程从勘察设计、采购、施工、试运行至运行保驾全过程委托给具有相应资质的工程总承包单位。工程总承包单位完成工程建设所有阶段的全部工作，最终向业主提交满足使用功能的工程项目，并承担工程质量、造价和安全的全部责任。

2EPC总承包模式的优缺点

工程EPC总承包模式的优点在于:

(1)EPC项目能提高项目运作的效率。建设单位将工程项目交由专业的工程总承包单位，极大的减少了工程管理的繁琐工作。这使得项目业主能够将精力投入到项目建设最重要的成本、质量、安全的管控中;

(2)EPC项目能够使业主将工程建设的风险转移至工程总承包单位。一些大型工程项目因其投资大，建设周期长，所处的市场环境复杂，变化快，从而工程建设的风险大。通过EPC总承包模式，建设单位可以将部分风险转移给总承包单位。通过将风险逐级往下传递，从而达到分散风险的目的;

(3)EPC项目总承包模式能够加快项目建设的进度。传统的项目管理模式中，项目业主将工程的设计和施工分别发包给设计单位和施工单位。工程的设计和施工时间的分离，导致施工招投标必须在施工图纸设计完成后才能实施。在EPC总承包模式中，总承包单位可以在初步设计完成后即可进行施工招投标的工作，从而大大加快施工的进度;

(4)EPC项目总承包模式能够有效协调项目设计、施工及采购等各部分的工作，从而有效降低项目管理的成本。

EPC总承包模式的缺点在于:

(1)业主对EPC总承包商的控制力度减弱，质量和进度控制难度大。业主以宏观控制为主，机构简单，减少管理人员的投入，节省部分管理费用，但其对EPC总承包商的控制力也相对减弱，只是在施工阶段通过具有丰富施工管理经验的监理单位对EPC总承包商进行监督，可以有效控制施工的安全、质量和进度，而在设计和采购方面，业主缺少了助手，未有第三方替业主对EPC总承包进行限制，容易造成工程设计、采购管理方面的失控，对施工质量、安全、进度和费用造成影响。

(2)协调难度大，监理对总包人员很难控制。EPC总承包商按合同关系仍属施工单位，但实际运行中含有EPC项目管理成分，是业主主要依赖对象。由于EPC总承包商具有这样的特殊地位，在施工过程中容易挑战监理地位，造成工作上出现一些不协调的因素。

3EPC总承包管理模式下施工企业的权利和义务

在EPC总承包管理模式下施工企业与总承包单位签订工程施工合同，负责工程项目的施工任务。施工企业就工程的施工进度、质量、安全向总承包单位负责，并接受总承包单位指派施工现场的项目管理部的管理。

4工程施工企业的风险因素分析

EPC工程管理模式下，参建的各方各自承担自身的风险。作为施工企业，可以从工程建设施工的不同阶段分析可能出现的不同风险:

(1)施工的招投标阶段风险。为了加快工程建设的速度，在EPC工程管理模式下，总承包单位在出具的初步设计图纸后及开展施工的招标工作。施工单位在没有施工图，没有施工图预算的基础上进行投标报价。在目前建设工程市场竞争激烈的大环境下，施工单位投标报价时往往又采用低价报价策略，这其中隐含着巨大的风险。建设企业采取EPC总承包模式，很大的原因在于能极大的压缩项目建设周期。这导致总承包单位施工招标的时间非常的紧迫。施工企业在这种情况下，前期施工现场勘查，施工当地的材料、大型机械、及人力市场未做充分的调查的情况下投标也必然存在风险;

(2)施工阶段的风险。在EPC总承包模式下，为了加快进度往往采取边设计边施工的方式。因为设计时间短，设计各专业和专业之间缺乏足够的沟通，导致土建、安装、电气等各专业图纸出现不能匹配等诸多问题，从而导致签证量的增加，在工程施工期间很难反映到工程的总造价中，从而施工工程的实际造价很难控制。因在EPC总承包模式下，因施工合同的签订因没有施工图预算作为基础。所以施工合同采取固定单价合同。在固定单价合同下，总承包单位往往采取控制现场签证工程量的方式控制项目成本，从而使得在具体的工程建设过程中项目范围管理的协调和难度增大;

(3)施工的收尾阶段。在EPC总承包管理模式下，边设计边施工的方法将会产生大量的现场工程签证。因施工工期短等因素，大量的现场签证使得施工工程的结算审核工作量较大，确认工程量的难度大。因施工合同中无法明确施工单位的工程量。对于总承包单位临时增加的工程量，因前期无法确定，导致施工的工期和成本不可控，从而增加施工单位的风险。

5施工单位的风险应对措施

面对在EPC总承包管理模式下，施工个阶段可能存在的风险，施工单位应积极提高自身应对风险的能力。具体如下:

(1)加强自身对于工程造价的预算管理，建立企业的预算平台。加强自身的经验积累。尽可能的根据自身的平台准确估计项目造价，使自己在工程投标中保持竞争优势;

(2)加强自身项目管理的水平，在签订施工合同时，提前做好市场调查，仔细研究施工合同的相关条款。通过加强项目管理的水平规避施工风险;

(3)加强对施工组织设计和施工方案的前期准备。施工组织设计和施工方案是项目施工管理的核心。目前我国施工企业对于施工组织设计及方案的编制往往重视程度不够，形式大于内容。加强对方案编制的投入力度和审核力度。编制具有针对性，经过反复推敲的施工方案，用以指导现场的施工组织，使得项目管理人员能够对现场施工工艺有较为清晰的认识，能够对施工过程中可能遇到的技术、工艺方面的问题做到提前预知。通过采取措施进行防范，能够极大的减少由于工序冲突带来的材料和人工的损耗。同时，通过对于技术方案的不断优化，采用合理的施工方法和工艺，更够在缩短工期的同时，减少施工的成本损耗，从而将施工的人工、材料、机械成本降低;

(4)加强施工与设计，施工与采购的信息沟通。施工单位应该就施工过程遇到的问题积极主动的和设计单位以及业主采购部门进行沟通，将可能影响施工的问题提前与各部门沟通，从而避免设计和采购的问题影响施工的工期和成本。

6结语

尽管EPC总承包模式对项目本身有一定的要求，对施工企业的技术水平、管理能力是一种巨大挑战，国内施工企业应该加强自身风险管理的水平，利用各种工具控制施工过程中的风险，从而在激烈复杂的市场环境下取得领先优势。

参考文献

［1］韩杰．浅析EPC总承包模式的项目管理要点［J］．项目管理技术，2014(01):20－24．

第4篇：工程建设项目管理与总承包范文

[关键词]EPC总承包模式；设计管理；策略

[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）44-0035-02

设计、采购、施工（Engineering，Procurement，Construction，EPC）总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的一种项目建设的组织模式。EPC总承包模式在我国工程建设项目领域已经推广了二十多年，特别在最近几年我国相关部门的倡导使其又有了飞速的发展。

由于EPC总承包模式是设计、采购、施工和安装调试高效搭接的过程，而设计成果是在建设过程中设备和材料采购、施工、安装和调试启动等工作的重要依据，因此建成建筑工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性，所以说设计质量管理的水平对于设计的合理性乃至整个建设工程的质量、进度和投资控制都有着直接的影响。

随着研究的深入，我们对设计管理在EPC总承包的重要性也有了更深刻的认识。在EPC模式下，由于业主只需明确提出工程项目的期望工期、预期目标、功能要求和设计标准，对项目只需要一个概念性的要求，把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商，并不介入具体的工作。此时，承包商需要对工程项目上所有包含设计与施工业务的执行与协调整合工作向业主负责，克服了传统的分阶段分专业平行承包所造成的各专业衔接不力，设计、采购与施工相脱节的弊端。并且在工程项目实施过程中，设计管理作为一个整体的概念，贯穿于整个项目始终也得到了具体的体现。

就我国目前EPC总承包模式的发展现状来看，当前我国的EPC总承包模式发展还不成熟，处在初始阶段。在国内和国际建筑市场的份额都较少，我国重大项目的EPC项目承包，以及重大项目的项目管理服务和项目管理承包，大部分由国外的知名大公司完成。中国建筑企业只能分包一些设计、施工等任务，充当分包商，获取的利润有限。因此，国内总承包公司还需要继续学习国际工程管理经验，着重积累EPC 项目管理经验，促进EPC 总承包模式在我国建筑市场的发展和应用。

1 以项目管理公司为主体的总承包商的优越性

1.1 具有管理优势

设计、采购、施工、开车进度的深度交叉，是EPC总承包模式的一大特点。快速跟进法是确保项目建设周期各阶段合理周期的前提下缩短建设工期合理交叉一种有效的进度管理方法，发达国家已普遍采用。

设计、采购、施工、开车进度的深度交叉。EPC深度交叉能带来经济效益机会，如果以设计单位为主体则深度交叉同时也给承包商带来返工的风险。以项目管理公司为主体的总承包商具有优势，项目管理公司大部分是由咨询公司转变而来，既有技术人员，也有专业管理人员，可以根据实际情况注意交叉深度的确定和交叉点设计的合理性。

1.2 项目管理组织和体系健全

总承包项目管理组织和体系比较健全，在EPC项目承包过程中，工程总承包不仅要求总承包商承担项目设计，施工和采购工作，关键是要求总承包商作为总包方要建立健全系统完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多种形式的承包模式等，全面、全方、全过程都要发生根本性变化。而作为项目管理公司，能够发挥自身优势，根据工程总承包的要求，建立组织机构和服务机构，能够建立与分包商相适应的组织管理体制与项目管理目标体系。同时，由于项目管理信息技术和管理手段相对其他模式具有优势，所以能体现工程总承包对项目组织和体系的要求，加上技术开发与应用能力，使总承包商处于一个较好的优势。

1.3 有能力优选承包商

对于项目管理公司为总承包商的EPC项目来说，项目管理公司对分包商的选择更具有灵活性。项目管理公司可以在对业主需要形成充分认识之后，选择具有此项目或类似项目经验的分包商。

1.4 有利于新技术推广

EPC项目的管理模式已渐渐地开始发生转变，已从最初的矩阵职能制发展成为以矩阵职能制为基础，借鉴PPP模式中管理模式的特点，把合作引入EPC的管理模式中，各承包商之间。

2 以项目管理公司为主体的总承包商的不足

2.1 分包任务大

总承包商分包任务大，合同繁多。由于项目管理公司一般提供的是智能管理服务，所以设计、采购、施工、试运行等工作都要分包给各个分包商。项目管理公司和各个分包商之间以合同约束和协调管理，项目管理公司的工作量很大，而且涉及的内容很复杂。

2.2 分包商之间难以协调

各承包商之间没有合同关系，完全依靠总承包商的协调。各个分包商之间不存在合同关系，在各阶段的工作搭接过程中，容易产生扯皮现象。特别是在施工过程中发生设计变更时，采购、施工的相关工作也都会变更，随之也将产生合同内容的变更。因此管理工作会很复杂。

2.3 对管理人员的要求很高

土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、能直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。总之，现有人员素质不高、复合型人才缺乏。

3 以项目管理公司为主体的总承包商的设计管理策略

3.1 优选设计分包商

选择合适的分包商是项目管理公司的关键。对于项目管理公司来说，应与分包商建立长期、稳定的合作关系。必要时可以建立分包商数据库，从而使各个分包商在项目实施过程中能够积极配合减少摩擦。

3.2 培养复合性项目管理人才

项目管理人员同样也需要懂技术、通管理。就目前来看人才缺乏一直是影响我国开展工程总承包和项目管理的主要问题之一。以项目公司为主体的EPC总承包主体对管理人员的素质则要求更高。总体看来，我国缺乏高素质、具有组织大型工程项目管理经验和设计、施工知识，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准精心管理的复合型高级人才。现阶段，我国应加强人才培养，注重国际交流。

（1）注重人才培养。注重对管理人才在大学期间的培养，联合高校定期的交流，探讨市场需要怎样的人才，改良现有的教育结构，培养项目综合管理的潜力军。其次，企业的管理人员参加高等院校举办各类研讨班、培训班及交流会，学习管理理论、模式、程序、方法、程序和技术等理论支持，研讨管理问题实际实践经验，在实践的基础上重新认识理论，用理论指导实践，提高总承包管理水平，培养具有多学科知识的复合型管理人才。

（2）加强与国际的学习交流。在参与总承包管理过程中，借助与国外工程公司在国内外建设项目合作的有利条件，学习国外工程管理经验，特别是设计管理方面的先进技术，也可以是参加培训的方式，培养各类专业人才及复合型综合管理人才。使这些管理人员不仅懂设计，还得懂财务、懂施工、懂技术。将已具备某专业特长的管理人员着力培养成为综合性的专家以适应当前国内外工程建设市场的需要。

3.3 组织设计的管理策略

以项目管理为主体的EPC总承包商，因项目管理企业自身具有良好的工程管理能力和分包商之间的协调能力，因此在这个过程中，设计单位仅仅体现出设计成果的主导作用，与勘查设计单位为主体的EPC总承包中设计单位的主导作用不同。前者是设计单位为主导需要成熟的管理水平为之服务，而项目管理公司为主体的EPC总承包，总承包商具有管理优势，不仅懂得管理还懂得技术，因此项目管理公司的责任就是做好协调和管理工作。设计单位、采购单位、施工、试车组成了一个系统，之间为项目管理公司协调下的沟通、协商，各个子目之间是相互联系的。项目管理公司处于主导地位，负责协调和管理。

4 结 论

本文为发现问题、解决问题阶段。探讨了以项目管理公司为主体的EPC总承包模式的优越性和不足，在分析不足的基础上提出了设计管理策略。指出项目管理公司应该发挥自身优势协调各分包商之间关系，使设计单位处于次中心的位置。

参考文献：

[1]孙继德.项目总包模式[J].土木工程学报，2003（9）：52-55.

[2]陆彦，叶少帅，周红.EPC总承包建议书实例解析[J].建筑经济，2005（5）：68-70.

第5篇：工程建设项目管理与总承包范文

【关键词】工程总承包；工程管理；资金管理

工程总承包是指总承包企业受建设单位委托，按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等进行全过程或若干阶段的承包，对项目的质量、工期、造价等负责。与传统的工程建设管理模式相比，总承包模式具有降低业主风险、缩短建设周期、降低工程造价的优势，特别是在投资规模大、专业技术要求高、管理难度大的大型工业投资项目中，这种优势得以充分发挥。所以，工程总承包模式已经成为当前国际建筑市场的主流承包模式，在众多工业工程领域被广泛应用。资金是工程项目正常建设的基本保证，对资金的管理是提高项目资金周转率、实现资金使用效益最大化的关键，因此成为工程项目财务管理的核心内容。

一、工程总承包项目资金管理难点

目前，工程总承包资金管理的主要内容基本表现在资金的预算和结算管理上，以保证工程项目资金供应，防止出现资金链断裂为主要管理目标。但是，随着工程总承包模式运用范围的不断扩展，如何控制资金风险、降低资金成本、提高资金效益，受到越来越多的项目管理者的关注。

由于工程总承包模式存在投资规模大、建设周期长、合同价格固定、工程估价较难的特点，在对其资金管理活动中往往存在以下难点：

1.项目开始前工作量难以准确预计，造成资金需求预测困难。

2.资金筹集方式单一，总承包商融资能力有待提高。

3.对合同中资金结算相关条款不够关注，资金结算方式单一。

二、工程总承包项目资金需求预测与融资决策

工程总承包项目货币资金需求的预测和决策是总承包企业进行资金管理的首要步骤，企业通过该项活动提前安排融资计划，避免资金周转问题的发生。

1.工程总承包基本收支项目

总承包企业的现金流入主要为业主单位支付的工程款，在工程总承包合同中对具体构成、金额、支付进度等做出详细约定，在以后的施工过程中一般不进行调整。主要的现金流入项目包括：设备销售款、建安工程款、勘察设计费、项目管理等其他费用以及闲置资金投资收益。

与项目资金流入相对应，工程总承包项目支出也可大体按照上述业务类别进行预测，包括了设备采购费用、建安工程分包费用、勘察设计、项目管理等支出、相关税费以及财务费用与手续费。不同的是资金流入金额基本固定，而资金流出金额需根据业务计划进行推算，也是项目费用控制的目标。

2.工程总承包项目融资决策

在理想状态下，总承包企业在每次收取项目业主工程款之后再向供应商、分包商支付相应款项，不存在为项目建设垫付资金的情况。但是，在实际操作过程中这种情况十分罕见，总包企业收取工程款的进度与付款进度往往存在差异，同时受合同各方现金流状况、工程结算手续等因素影响，资金的收支与合同计划可能并不一致。为了保证工程项目建设顺利进行，总承包企业需确定合理的融资规模，并采用合适的融资方式提供资金支持，同时在出现突发资金周转困难时，能通过有效的渠道快速获取资金。

总承包企业可将整个项目周期划分成若干阶段，按照合同约定的资金收付项目与工程计划进度，通过比较主要现金流入及流出情况，测算出每一时间段现金流的盈余或短缺金额。目前总承包企业常用的外部融资渠道与方式有：银行信贷资金、其它金融机构资金、通过证券市场筹集资金和组建总承包联合体。对于国际工程总承包项目来说，利用国际金融市场融资可以融通大量自由外汇资金和工程所在国货币及第三国货币，使资金的借、用、还一致，减少汇率风险，例如利用政府间双边贷款、利用国际金融组织贷款、利用国际证券市场融资、利用国际租赁市场融资等。所以总承包企业想要参与更多的国际竞争，就必须在利用好国内资金的同时，面向国际金融市场拓宽融资渠道，研究和掌握国际融资这门技巧。

三、工程总承包项目资金结算管理

参与工程总承包项目建设的单位众多，关系复杂，总承包商需在与供应商、分包商、业主单位间资金结算的过程中积极筹划，以处于较为有利地位。

1.建立内部结算中心制度，实现资金的集中管理。由于工程项目部常常远离总承包企业机构所在地，项目部经常被设置成为一个独立的核算机构。为了加强资金的内部控制管理，以及实现企业资金的统一调度，总承包企业应对所有项目资金进行集中管理，由企业本部统一开设资金结算账户，办理资金结算业务，杜绝资金账外循环。

2.银行保函管理。在工程总承包项目中，开具银行保函作为合同担保方式被广泛采用。第一，总承包企业应选择1―2家实力强大、信誉良好、保函经验丰富的银行作为固定的保函开立银行，建立良好的合作关系。第二，建立一套保函开立审批程序，在与银行对相关条款进行谈判时，应尽可能利用银行授信额度，降低保函抵押金、压低保费，以减少资金占用。第三，建立保函台账，实施动态管理，及时延期、及时办理注销手续、积极牵头应对业主保函索赔等。

3.结算资金回收管理。为了加快项目资金回笼，总承包企业在收款节点到来之前就应积极准备工程价款结算工作，整理好工程量清单、工程变更签证等结算资料，组织监理和业主单位及时审验，按时结算。另外，总承包企业可考虑办理应收账款保理业务，加快资金周转。

4.对分包工程款的管控。一方面，在与工程分包企业进行工程款结算时，总承包企业应对分包商提请的工作量清单进行仔细复核，保证结算金额准确；另一方面，对拨付的施工进度款不能包而不管，对资金使用情况应进行监控。

四、工程总承包项目资金管理保障措施

1.强化对工程总承包项目资金管理的重视

在传统的工程建设项目中，资金管理主要是财务部门的职责，这种理念已不能满足现代项目管理的需要。所有的项目参与者，特别是项目经理等管理人员，都必须树立“项目资金管理价值创造”的核心价值观，将资金管理与控制工程整体造价结合起来，通过减少储备资金占用，降低资金使用成本，提高资金运营效率，加速资金周转，来实现资金运行效果的最大化。

2.完善资金管理体系实施规章制度

科学有效的规章制度是工程总承包项目资金管理体系实施的必备条件。规章制度的制定与实施既要体现工程总承包项目的个体特征，又要与企业内部控制体系相结合。

3.提高工程总承包项目管理水平及管理人员业务素质

项目资金管理作为工程总承包项目管理的一个重要组成部分，其管理水平的高低与整个项目管理水平密切相关，而工程项目中管理人员的技能水平，又是决定资金管理绩效的关键因素。

资金管理人员作为项目资金管理的实施与操作人员，首先，要更新观念，将资金管理职能由事后记录与算账转变为事前预测、事中控制、预警与监控、事后分析等；其次，定期对参与资金管理工作的人员进行理论知识和具体业务操作培训；最后，资金管理人员应不断提高综合业务素质，特别是工程预决算、施工流程等相关知识，加强与工程项目管理人员的沟通，贴近生产一线，及时了解项目运行状态。

4.加快总承包项目资金管理信息化平台建设

随着信息、网络技术的发展，总承包企业可通过应用信息化技术平台来实现各工程总承包项目的集中化管理。第一，选取合适的项目管理软件，并根据总承包企业特点进行二次开发，使资金管理贯穿于各业务流程，实现有效的财务监控。第二，强化资金管理信息化模块的构建，不断优化项目资金预算控制系统、项目资金结算控制系统、项目资金分析决策控制系统以及项目资金全过程跟踪预警系统几个最主要的系统功能。第三，完善工程项目全过程信息化建设，实现项目生命周期的全过程动态管理，推进工程项目多角度信息的共享、查询和分析等操作。

参考文献：

[1]王竹泉，逄咏梅，孙建强，国内外营运资金管理研究的回顾与展望，会计研究，2007（2）.

[2]李尚山，企业营运资金管理研究，硕士毕业论文，天津大学，2005.

[3]建市[2003]30号，建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建筑设计管理，总第109期.

[4]王伍仁，EPC工程总承包管理，中国建筑工业出版社，2008年版.

[5]汪世宏，陈勇强，国际工程咨询设计与总承包企业管理，2010年版.

第6篇：工程建设项目管理与总承包范文

一、大力规范建筑市场秩序

（一）严格执行工程建设法定程序

对本区内实施的各类房屋建筑及其附属设施新建、改建、扩建项目，在进行建造、装修装饰及其配套线路、管道、设备安装前，要依法到区建设行政主管部门办理工程项目报建、招投标、监理备案、质量监督备案、安全施工措施备案、劳保统筹、造价管理、施工许可证等相关建设手续。房地产开发项目还应在办理施工许可证以前办理《开发经营权证》。未取得施工许可证的建设项目不得开工建设。擅自开工建设的工程项目责令立即停工，依照法律法规对相关建设单位、施工单位进行处罚，限期补办建设手续后方可重新开工，并按规定记入不良记录。工程项目竣工后，按规定办理竣工结算备案、竣工验收备案等建设手续，房地产开发项目必须办理竣工综合验收备案。

（二）进一步规范工程招投标行为

1.强化招标信息管理。建设单位要严格依法进行工程招标，严禁政府投资项目使用带资承包的方式进行建设。建设单位要按照规定的格式招标公告，且要合理均衡划分标段。

2.推行工程量清单计价招标。对全部使用国有资金投资或国有资金投资为主的工程建设项目，必须采用工程量清单计价招标。非国有资金投资的工程建设项目，逐步按规模标准使用工程量清单计价方式招标，直至过渡到全面推行工程量清单计价招标。实行工程量清单计价招标的，应编制招标控制价。

3.加强招标监管工作。严格对外地入博投标单位进行资格审查，对一级（甲级）以上且具有AA级以上诚信等级的高水平、高资质实力雄厚企业集团适当放宽准入条件；对低水平、低资质企业从严把关，提高准入门槛。

（三）规范建筑市场主体资质（资格）管理

1.严格执行建设部《建筑业企业资质管理规定》，加强建筑业企业资质动态监管。认真核准企业资质条件，规范完善建筑业企业专业技术人员数据库，对企业专业技术和经济人员实行动态监管，流动人员及时变更清出。新申请资质企业或专业技术、经济技术人员变更企业，先录入数据库确认，无重复使用方给予办理，杜绝人证不符、在职不在岗等问题的存在。

2.定期开展开发企业、建筑业企业及建筑类中介机构资质考核。对业绩不达标、提报资料弄虚作假的企业（机构）依法降低或取消资质；对一定时期内屡次违法或屡教不改或采取各种方式对抗执法造成恶劣影响的，对行业内过低压级压价扰乱市场、不符合资质条件的，对低资质、低水平不能起到良好示范带动作用的，对企业诚信等级评价A级以下的，依法限制其市场行为，或报请上级主管部门降低、取消其资质、资格（外地企业清出我区建筑市场），净化全区建筑市场环境。

3.加强建设监理市场监管。监理企业应严格按照《工程监理企业资质管理规定》在资质许可范围承担业务。监理企业承接到监理业务后，必须及时与建设单位签订监理合同，保证项目监理人员专业配套，到岗到位。监理企业必须按照监理组织机构备案表制定人员进退场计划。工程监理过程中，不得随意变更监理机构备案表人员名单，实际到岗的监理人员，应当与项目监理机构备案表人员名单一致。监理机构人员调整时，需得到建设单位的同意并及时办理变更备案手续。工程实施阶段，监理企业应按照国家及省、市相关法律法规、规范、标准进行监理。专业监理工程师和监理员必须常驻施工现场，严格落实“旁站监理”、“平行检验”、“巡视”等监理工作制度，对工程项目实施过程中涉及到的施工企业资质、作业人员资格、施工方案、建筑材料、隐蔽验收等关键环节严格把关。因监理责任导致工程质量安全隐患或事故的，依法追究监理企业及相关人员责任。

（四）严格实行总承包制度

1.实行施工总承包单位责任制。施工单位按法律法规要求对工程项目实行总承包，确需分包的，应在工程主体封顶前依法分包给具备相应资质和安全生产条件的专业承包队伍。监理单位要对总承包、分包单位的资质、安全生产许可、人员资格等内容依法审查。

2.加大对建设单位指定分包队伍和使用无资质队伍行为的查处力度。建设单位不得直接向施工总承包单位的分包单位支付分包工程款，不得以“三方协议”等类似方式变相指定分包单位。区建设行政主管部门要加强对各施工合同履行情况的检查，对上述违法违规行为进行严肃查处。

3.实行施工现场建造师实名上岗制度。中标建造师必须与现场执业建造师一致。工程施工过程中，中标建造师不允许更换，确需更换的须报区建设行政主管部门批准后方可更换。

4.进一步加强施工现场人员管理。工程建造师应确保项目部关键岗位人员、职业技能人员、特种作业人员持证上岗、人证相符。各建筑业企业要严格规范新入场工人“三级安全教育”培训工作，未经教育不得上岗作业。工程施工过程中，项目部人员变动，应及时办理变更备案手续，并自觉接受区建设行政主管部门的监督和检查。

5.加大对施工企业允许他人以本企业名义承揽工程行为的查处力度。总承包施工单位未将其承包的工程进行分包，但在施工现场的所设项目管理机构建造师及项目管理人员与总承包单位之间无注册执业关系、劳动合同及社会保险关系的，视同允许他人以本企业名义承揽工程，一经发现立即停工整改，按有关法律法规进行处罚。

6.加强建设单位农民工工资拨付环节的监管。建设单位办理建设手续时，应签订《建设单位履约责任承诺书》，否则，不予办理招标会签手续；建设单位每次拨付工程款前应优先100%拨付民工工资。对未按规定拨付民工工资、未监督施工企业发放的建设单位，竣工工程不予竣工验收备案，新开工工程不予办理施工许可手续。建设单位不按约定及时支付工程款而造成农民工工资拖欠及的，视情节轻重，将依据有关法律法规及规章，给予约谈单位法定代表人、通报批评、记入企业诚信档案及停止3个月、6个月或1年招标资格的处罚，对所建工程不予验收备案。

二、全面加强工程质量安全监管

（一）突出建设单位第一责任人的地位，加强各方责任主体的质量安全意识。建设单位是建设工程的组织者和管理者，是工程质量安全第一责任人。建设单位应当根据实际情况对工程充分评估、论证，依据国家建设工程工期定额，科学确定勘察、设计、施工各个阶段的合理工期，严禁边勘察、边设计、边施工。建设单位压缩建设工期的，必须通过工程建设专家的技术评审，并采取相应措施，增加技术措施费用，确保工程质量安全。建设单位要合理确定工程造价，不得迫使施工单位低于成本价承包工程，杜绝因造价过低而导致工程质量安全问题。建设单位要将建设项目安全生产措施费计入工程造价，列入专户储存，并监督安全生产措施费在施工中的使用。凡因参建队伍选择、材料采购供应、工程款拨付、工期要求等问题影响工程质量安全的，要严肃追究建设单位法定代表人和项目负责人的责任，造成重大隐患或质量安全事故的一律依法按处理规定的上限进行处罚。区建设行政主管部门要通过加大工程质量安全管理教育培训提高建设各方责任主体的质量安全意识。逐步建立建筑职工培训基地，采取多种形式对企业经理、建造师、技术和管理人员、建筑工人等进行有计划、有目标的岗位技能培训。积极组织开展建筑工程质量安全管理方面有关法律、法规的宣传活动，切实增强建设单位保证工程质量和保障安全生产的守法意识。

（二）依法加大对工程质量安全的监管和违法违规行为的查处力度。区建设行政主管部门应加强对全区建筑活动参与各方执行法律、法规和工程强制性标准情况的监督检查，加强巡回检查、专项抽查和联动执法，依法加大对各类违法违规行为的查处力度。

1.加强对施工现场的质量巡查。对涉及结构安全的关键环节、重点部位，应从原材料、施工过程、试验检测等多个层面对强制性标准执行情况、见证取样送检制度执行情况等方面实施严格监管，将质量隐患消灭在萌芽状态。强化对现场质量管理人员资格和管理行为的监督，提升全区建设工程的总体质量水平。

2.实行建设、开发、施工、监理企业安全责任履行承诺制度。与建设三方签订《安全责任履行承诺书》。加强建设项目安全责任主体履职情况的监督检查，使其落实安全责任。强化施工现场安全生产监督管理，建设项目开工前要认真执行安全生产措施备案、开工安全条件审核、现场安全评估、安全生产告知制度；建设项目开工后要严格实行施工现场每月安全运行状况评价制度，加强对重大危险源和重要施工节点的安全监督，及时消除施工现场的事故隐患。

3.加大对违法违规行为的查处力度。对在施工中偷工减料，使用不合格建筑材料、建筑构配件和设备的工程项目，或者有不按照工程设计图纸或施工技术标准施工的工程项目；对不办理安全措施备案，不按标准和规范进行安全防护，存在重大事故隐患的工程项目，责令停工整改，并严肃追究相关单位及其责任人的责任，维护建设工程质量安全工作的正常秩序。

（三）健全监管体系，加强队伍建设，提高管理水平。完善监管体系建设，逐步实现对工程项目从土地出让、立项、规划、承发包、勘察、设计、施工、监理、材料供应、竣工备案到交付使用等各个环节的监管，完善覆盖建设项目全过程的工程质量与安全监督体系，突出质量安全核心地位。加强监管队伍建设，借鉴先进地区经验，结合我区实际不断完善建筑工程质量与安全监督管理机构建设，确保监管力量有效履行职责。严格执行问责制度，坚持“谁主管、谁负责，谁审批、谁负责”的原则，加强跟踪督查，确保监管到位。

第7篇：工程建设项目管理与总承包范文

【关键词】勘察设计单位 SWOT 角色分析 总承包商

1 勘察设计单位现状

1.1 勘察设计单位职责

勘察设计是工程建设的重要环节，优秀的设计方案不仅会提高项目的工程质量和投资效益，还可以引领城市建设的规划设计。勘察设计在工程建设中起到领头作用，不但是提高工程项目投资效益、社会效益，环境效益的最重要因素，而且还可以影响城市建设的规划。

1.2 勘察设计行业改革现状

我国勘察设计行业改革目前已基本实现了“事业单位企业化”，大型的勘察设计单位已向“科技型企业”目标迈进，最终建立现代企业制度。勘察设计行业是在计划经济体制下的发展起来的事业单位或按市场经济要求进行改制后形成的各类企业，小部分是改革开放以来新组建的企业。目前包括规模不等的设计研究院、设计公司、设计集团、勘察研究院等，也出现了部分设计咨询单位，但在体制和管理上还远远达不到国际咨询服务公司的高度。

1.3 国内勘察设计任务繁重

进入二十一世纪以后，随着国家经济发展和交通路网规划要求，国内基础设施建设进入快车道，尤其是铁路行业。以铁路系统勘察设计行业为例，近十年来，职工工作强度处于完全饱和状态，“白加黑”、“5+2”是工作常态。国内大量基建的设计任务，使得勘察设计单位已进入了满负荷运转阶段，导致国内勘察设计单位对国际工程项目参与度整体较低。

1.4 国际咨询行业参与度低

从总体上看，中国国际工程咨询设计行业起步晚，业务能力较差，行业队伍素质与国际水平相比还存在较大差距。整个行业的发展还处于初级阶段，主要表现在：（1）中国工程咨询行业业务能力差距较大；（2）市场环境欠缺，公平竞争体制尚未形成；（3）行业组织结构及其管理体制的计划经济旧观念的影响仍旧存在；（4）社会对行业地位的认同度不够。

2 勘察设计行业国际化的发展前景

2.1 勘察设计行业国际化趋势

近年来，随着全球经济一体化的发展，国际工程承包市场越来越开放，特别是我国已经加入WTO，一些国家取消了或正逐步取消在市场准入方面对中国公司的限制，中国政府也在积极倡导“走出去”的国际战略。因此，越来越多的国内大型建筑企业开始参与国际工程承包市场；同时越来越多的国际承包商参与到国内的大型建筑工程中，使得中国承包商在国内的建筑市场面临竞争越来越大。

目前面临的机遇和压力使得中国承包商开拓海外项目市场的力度逐年加大，市场所占份额也在不断增加，从而带动了国内大型勘察设计企业走向海外。国内勘察设计行业有其自身优势：一方面是通过国内项目的勘察设计积累了丰富的工程设计经验；另一方面，通过与进入国内建筑市场的国际同行之间合作，了解了国际项目在运作过程中的通常做法和国际惯例。但是自身优势并不意味着勘察设计单位进入国际市场就是一帆风顺的，相反也会面临着国际同行巨大的挑战。因此，勘察设计企业在进入海外市场时，应进行充分的调研和分析，并选择适合自身的国际化发展方式。

2.2 ENR工程设计企业国际设计收入排名分析

图2-1 2014年ENR国际工程设计企业225区域分布情况

从图2-1可以看出，北美与西欧地区设计单位实力强劲，西欧、大洋洲国家的经营效益较高；而亚洲国家国际工程设计竞争力有明显的不足，虽上榜的设计企业数量较多，但在海外工程设计业务发展参差不齐，导致总体经营效益较低。

图2-2 2010～2014年中国内地企业入选ENR国际200（225）强收入概况

从图2-2可以看出，中国设计企业在海外市场总收入基本处于递增趋势，但2013年除外；中国企业收入占比从2009年至2013年基本处于下降趋势，到2014年略微有所增加。根据相关统计数据，中国设计企业全球总收入约195亿美元，而海外市场企业总收入约28亿美元，海外市场总收入占全球总收入的15%，比例非常之低。可见，中国勘察设计企业收入更多是依赖国内项目建设的设计收入，国际化程度不够高。

3 勘察设计单位的SWOT分析

3.1 SWOT分析定义

SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

3.2 勘察设计单位的SWOT分析

表3-1 勘察设计单位参与国际工程项目的SWOT分析表

分析项目 特征

优势（Strengths） ①企业体制建设逐步完善，很多设计单位已完成改制，增加了竞争力。

②信息平台的建设逐步完善，提高了设计工作的效率。

③国内工程建筑业发展市场广阔，工程建设业产值保持持续增长。

④一部分企业已经将业务扩展到海外市场，并且在中东、东南亚、非洲等地区建立了良好的信誉。

⑤某些专业领域的技术水平不断提高，部分技术成果已输送到国际市场，并得到业主认可。

劣势（Weakness） ①研发、技术力量薄弱，缺乏关键技术平台。

②产品及服务无核心竞争力。

③项目管理、质量管理和客户服务体系不完善。

④工程总承包能力不足，无法单独承揽项目。

⑤人员结构不合理，综合性、专业化的高端人才匮乏。

⑥企业营销意识较差，服务意识尚未完善。

机会（Opportunity） ①中国加入WTO打破了行业地方保护壁垒，有实力的竞争者可自由进入国际工程市场。

②勘察设计行业综合资质的实施，使得跨领域、跨行业经营成为可能。

③基础建设投资规模扩大，增大了勘察设计行业市场容量。

④为与国际接轨，政府出台了勘察设计单位改企建制的系列政策推动行业体制改革，寻求新发展机会。

⑤入世为我们带来了国际公司的管理模式，也为国内勘察设计单位创造了“走出去”的机会。

威胁（Threats） ①入世为国外竞争者进入国内市场提供了条件，加剧了竞争。

②行业面临重组和动荡，一些小型设计院面临退出危险。

③人才流动过于频繁，高素质秀员工面临流失风险。

④企业产品无核心竞争力，技术与服务跟不上业主需求，行业竞争中缺乏高附加值的产品及服务等。

⑤国内工程建设标准在国际工程承包市场中认知度较低，标准国际化进程较慢，制约了工程勘察设计行业的国际化进程。

⑥国际工程设计通常采用的都是欧美的技术标准和规范，而国内勘察设计单位对国外的规范不熟悉或者理解不到位。

4 勘察设计单位在国际工程中的不同角色

勘察设计单位参与国际工程项目，通常的角色定位有设计方、联营体（分包商）、工程咨询设计方、总承包商。

4.1 设计方

在DBB模式下（DesignCBidCBuild），勘察设计单位为业主提供工程项目所有阶段的勘察与设计工作，即作为项目建设的设计方。DBB模式即设计-招标-建造模式，项目的运转是按照先设计、再招标、最后施工的型式，各阶段分工和时间节点明确，是一种传统的工程项目管理模式。采用该模式时，设计单位与业主签订的是勘察设计合同，负责提供项目的勘察设计文件，主要的工作内容包括：

（1）前期工作阶段：主要进行方案研究、初测和可行性研究工作；（2）基本建设阶段：主要进行定测、初步设计和施工图设计，并配合工程施工和验交投产；（3）运营反馈阶段：在项目投产若干年后，配合业主单位对项目工程质量、技术指标和经济效益等考察验证，以评价设计和施工质量。

在该模式下，项目设计方应对业主负责。根据业主的要求，在满足工程使用功能前提下，以设计规范技术要求为基础，在工程设计阶段对投资、质量和进度进行控制，最终实现项目的成功建设和运营投产。

4.2 联营体（分包商）

在DB模式下，勘察设计单位通常以联营体或分包商的形式与施工单位组成总承包商，由总承包商与业主签订合同来履行相关义务。DB模式（Design-Build），即采用“设计一施工总承包”模式，是工程项目总承包模式的一种，由独立承包商或承包联合体作为工程总承包商，按照合同约定，承担建设工程项目的设计、施工等工作，并对工程质量、安全、工期、造价等承担责任。在DB模式下，勘察设计单位通常是与总承包商签订设计分包合同。勘察设计单位仍然以勘察设计为主，与DBB模式不同的是，在该模式下，设计单位仅需与施工总承包商之间履行设计合同义务，不需与业主签订定合同。在该模式下，设计与施工通过联营体或分包商形式绑定为总承包方，直接与业主联系。设计方和施工方作为联合竞标的总体，二者同时构成了项目建设的主体，对项目建设的工期、质量、风险都负有责任。设计单位的工作也从纯粹的勘察设计工作，向整个项目的管理进行慢慢转变。设计单位的收益来源途径变得更多，除了DBB模式下得到的勘察设计费用外，还可以分享作为总承包方积极参与项目管理所带来的综合收益。同时，与之对应的是设计单位承担的风险也在增加，因为对于工程建设过程中可以加快施工进度和节约成本等工程变更，设计单位不会出现DBB模式下被动态度，而是会以一种积极主动的态度去主动参与介入，从而发挥DB模式的优势，因此设计单位需承担工作量和投入增加的风险，也对项目在勘察设计阶段提出了更高的要求。

4.3 工程咨询设计方

工程咨询设计单位是遵循独立、科学原则，运用多学科技术和经验、现代科学技术和管理方法，为项目建设决策和管理提供智力服务的单位。在国际工程项目建设过程中，工程咨询方和业主、承包商一样，是构成项目的参与的主体。承包商的主要工作是项目的投标和施工，而工程咨询设计单位负责的是工程勘察、工程设计和工程监理等，主要的工作包括：

（1）工程项目投资前期阶段：包括投资项目方向、项目建议书和可行性研究报告的编制和评估等；（2）工程建设项目准备阶段：包括工程勘察与设计、工程造价及招标投标评标等工作的咨询；（3）工程项目实施阶段：包括合同管理、设备材料采购及施工监理等咨询服务；（4）工程项目试运营阶段：包括竣工验收、运营准备等咨询服务；（5）项目运营阶段：包括参与运营管理及项目后评价等。

工程咨询公司和咨询工程师通常作为工程咨询设计方为业主提供相关服务，通过与业主签订服务合同的规定，来履行自己的义务，因此根据业主要求不同，工程咨询的模式承多样化趋势。工程咨询单位，除了不承担工程承包以外，其余从项目准备到工程验收，甚至运营阶段都可以为业主提供服务，概括来说服务范围是咨询（Consultancy）、设计（Engineering）、管理（Management）三大方面。

4.4 总承包商

目前，国际工程中常用的总承包模式有DB模式和EPC模式。

4.4.1 DB模式（Design-Build）

DB模式为设计施工总承包模式，从建造模式来说比较简单，由总承包商负责工程项目的全部工作，包括勘察设计、工程施工和管理等相关工作。设计单位作为总承包商向业主承担全部的工程责任，然后以联营体或合同分包形式联合施工单位完成项目施工。在该模式下，勘察设计单位应除了做好本职勘察设计工作以外，还应做好以下工作：

（1）为提高工作效率，设计单位应加强单位内部各部分、各专业之间的合作和协调，减少不必要的推诿，确保得出最合理的设计方案。（2）提高对参与总承包项目人员的要求，并积极努力提高员工的素质。该模式下，设计单位承担着更大的责任和风险，因参与项目角色的转换，项目管理中的设计人员的责任和态度对项目的质量控制、成本节约以及价值创造都有重要的影响。（3）与项目的施工方形成良好的沟通，对施工单位在勘察设计阶段提供的建议应进行充分研究，并积极优化设计方案。（4）充分调动施工单位积极性，尤其是参与现场创造价值变更的积极性，在满足技术要求前提下实现降低成本、缩短工期的目的。

因此，在DB模式下，对设计方人员的技术要求和管理要求都提升到了一个相对的高度。

4.4.2 EPC模式

EPC总承包是指承包商所负责的有关工程项目的设计、所需材料和设备采购，以及安装施工过程中的总承包和工程结束后运行方面的整体服务。在该模式下，EPC承包商更为关注的是工程的功能性和系统的优化，即最终实施的目的是在满足业主功能要求的情况下能够良好的运营并保证其稳定性。在EPC总承包工程实施过程中，项目的参与只有EPC总承包商和业主两方，总承包商负责设计、施工和采购管理，而业主做最终评判，很少参与中间建设过程；而对于施工管理的过程，EPC总承包商可以根据项目的性质、工作种类、施工难度及融资能力去选择相应的分包商；同时，分包商只与EPC总承包商产生联系，不与业主产生合同关系，但是他们的设计和施工都应该间接满足于业主的要求。

在该模式下，国内勘察设计单位一般都不是工程公司，需进行以下几方面转变：

（1）转变传统的设计观念。设计单位作为总承包商应充分认识到工作性质的转变，而勘察设计也不应独立为一项工作，应与采购和施工融为一体去为项目的实施服务。设计技术人员也应站在总包商的角度，以实现项目功能性为前提，综合考虑工程质量、成本、工期、风险等多维度目标，不断优化和改进设计方案，得出的技术方案不但要技术合理和安全可要，同时也能最大限度降低工程造价。（2）开拓融资渠道，提高融资能力。勘察设计单位一般作为设计方，基本上不存在投融资方面的业务。但是作为大型国际项目的EPC总承包方，设计单位资金不足的问题就会充分暴露。因此，设计单位应该不断开拓融资渠道，提高自己的融资能力。包括：寻求与银行合作；与大的投资集团公司合作；上市融资等。（3）加强协调管理能力，全面提升总承包项目管理水平。作为总承包商的设计单位，不仅需协调单位内部各专业之间的关系，还应统筹考虑与设备材料供应商、施工分包商的协调关系，以及项目的各标段、各环节的衔接问题。在项目前期方案设计时，应组织经验丰富的现场施工人员、采购人员和供应商积极参与评审，并对收到的意见和建议进行整理、消化和吸收，最终达到优化设计方案的目的。（4）调整人力资源结构，培养引进复合型管理人才。国内勘察设计企业，以专业设计人才为主，缺乏既懂专业又懂技术的复合型人才。为解决这一问题，勘察设计企业首先应从国内总承包项目中培养这种类型人才，鼓励企业员工向“技术+管理+经济”的复合型人才发展；二是需要调整自身的人力资源结构，对于企业短缺的人才进行社会引进，如大型设备采购人员、项目融资专家等，以满足EPC总承包项目的需要；三是选拔有一定工程实践经验、组织协调和学习能力强的优秀人员进行项目经理课程的培训等。

5 结语

随着国际工程项目采用总承包模式的逐渐推广，通过对勘察设计单位参与国际工程项目的角色分析看，设计单位参加国际工程总承包项目应该也是遵循“联营体（分包商）”―“咨询设计方”―“总包商”角色进行过渡、转换。如何配合国家“走出去”战略目标，实现在海外项目中求得生存和发展？勘察设计单位应在不断提高自身的发展能力同时，建立适应海外发展需要的企业运行机制，审慎选择好适合自身海外发展的正确方式，勘察设计企业就一定能在经济全球化的今天在国际市场上有所作为，成为一名优秀的国际工程总承包商。

参考文献：

[1] 汪世宏，陈勇强.国际工程咨询设计与总承包企业管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2011.13-18.

[2] 吕伟生.加入WTO后，我国勘察设计行业面临的挑战机遇及调整对策研究[D].重庆：重庆大学，2001.

第8篇：工程建设项目管理与总承包范文

中图分类号：V217+.3 文献标识码：A 文章编号：在一系列大型、复杂的投资项目中，PMC管理逐渐显得更加的重要，通过对PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。一、PMC管理的阶段划分及主要活动项（一）EPC如实实施关键

由于我国开展EPC总承包管理时间较短，由于 PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同， PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。（二）管理的关键活动每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例， PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：接收专利技术包；授予基础设计合同；专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标；获得初步设计审批；完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包；完成+/-10%投资估算；定义执行阶段的招投标策略。第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。

二、PMC管理中进度控制的特点

PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：（一）组织保障：

一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。（二）客户化的项目工作程序：PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行。

（三）全面性：

由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。（四）整体性：一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。（五）多界面性：

PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（Work Break Down Structure）体系和计划活动编码体系（Activity Code System），并严格规定各级计划所涉及的WBS与Activity Code的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。（六）计划工具的集成化：集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。（七）风险区域的管理：PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。三、影响PMC进度管理的因素

一是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一；二是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。三是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。

四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标

（一）加强协调沟通：

保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一。 （二）协调政府关系：

在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。

（三）预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现。

（四）尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性，从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。

（五）管理技术措施：运用网络技术，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。 （六）重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。 （七）在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 （八）实施动态的、针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工作效率

五、结束语

PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。

【参考资料】

[1] 政府投资项目管理模式与总承包管理实践 卢汝生等著 中国建筑工业出版社 2009年

第9篇：工程建设项目管理与总承包范文

关键词：水利水电工程；施工项目；施工成本；成本控制

中图分类号： TV文献标识码：A 文章编号：

引言

随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产开发商对住宅小区项目开发策化和设计阶段越来越重视。以往开发商搞到地皮，找几个人炒炒更绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。

建设项目设计的基本原则

1、贯彻国家的经济建设方针和政策；2、遵循国家和地方的法律法规，符合国家和行业的技术标准、规程和规范；3、合理利用资源，节能减排；4、重视技术进步，选用的技术要先进适用；5、坚持安全、经济、可靠；6、坚持质量第一；7、重视生态环境保护和水土保护；8、满足市场需求及实现开发商的预期目标。

建设项目设计阶段的管理有其特殊性

首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。

项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法。其知识和方法体系在大多数时间适用于大部分项目，其价值和实用性已得到广泛一致的认可。项目管理有时被用来描述管理持续进行的日常运作的组织方法。对这种方法更恰当的称谓应该是按项目进行管理，即把持续进行的运作的许多方面视为项目，并运用项目管理技术来进行管理。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动，计划编制、执行、控制和收尾。项目团队负责管理项目工作。在建设项目的前期策化和设计过程中，引入项目管理的概念，对项目策化和设计过程中范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，起到积极的作用。它将使房地产开发公司决策和设计人员对项目设计的监控过程更为具体化，操作更简便、理性和有序，有助于决策的理性化及对设计进度、成果和质量的控制，并对项目的后期建设产生积极的影响。

建设项目工程设计管理模式

建设工程设计管理模式主要有三种：

1、建设项目业主直接管理或聘请专家协助管理。

2、建设项目业主委托咨询公司代表业主进行设计管理。

3、建设项目业主委托项目管理公司管理模式。不管采用哪种模式，最终决策人和最终风险承担人都是建设单位。因此，建设单位必须充分利用社会上各种专家的知识，根据项目特点和需要聘请知名专家进行咨询，为决策提供依据。

建设项目工程设计管理的主要内容

建设单位工程设计管理工作是组织设计，配合和提供设计条件，控制设计规模、工程质量、工期与投资，组织审查和批准文件，协调设计外部协作关系和提供外部条件。主要内容有：1、组织工程设计方案竞赛招标、优选工程设计单位。2、提供勘察设计基础资料和建设协议文件、项目审批文件。3、组织协调勘察与设计单位之间、设计单位与设备供应、设计单位与施工单位、施工单位与设备供应单位之间的配合与互提资料。4、组织优化设计。5、组织环境影响评价、劳动安全与卫生、消防、人防等专题设计审查与报批，办理城市规划主管部门的审批等。6、协调落实外部补充的规划设计（水、电、气、有线电视、通信等）。7、按规定报送办理建设项目核准或备案手续。8、组织审查初步设计文件并按有关规定上报，主持审查施工图设计文件与图纸。9、控制和审查施工过程中的设计变更。10、组织质检、竣工验收、项目后评价等工作。11、做好勘察设计文件和图纸的接收、分发、使用、保管与归档工作。12、为勘察设计人员现场服务提供工作与生活条件。13、按合同与实际进度计划办理勘察设计等费用的支付与结算。

房地产住宅项目工程勘察设计各阶段的工作内容及控制要点

1、工程勘察阶段

(1)工程测量。工程测量的内容包括平面控制测量、高程测量、地形测量等，其中注意平面控制测量的宗地面积数据是否与土地部门提供红线图宗地面积数据一致。因此建设单位应在领取土地证之前会同国土及规划部门核实宗地面积。

(2)工程地质勘察。工程地质测量是为了查明建设地区的工程地质条件，提出建设场地稳定性和地基承载能力的正确评价而进行的工作。

2、方案设计阶段

建设项目的方案设计是解决建设项目总体布置和开发问题，是建设项目成败的关键所在，是城市规划的体现，是开发商实现利润最大化的重中之重。

（1）注意多方案选优。立足于市场需求，进行项目的市场调研工作。采

（2）力求方案科学性、合理性和前瞻性。

（3）总平图布置根据场区自然地形、地貌和地质条件，因地制宜、依山就势；总平图的各项经济技术指标符合国家规范规定，主要有建筑系数、容积率、绿地率、建筑间距等；科学规划场区内人流、车流、消防通道等交通路线，确保安全、顺畅、短捷。

（4）结合地形、地貌，做好竖向布置，合理确定场区竖向布置标高，尽量减少挖填土石方工程量，力争挖填方趋于基本平衡，控制投资。

（5）采取场区雨水排泄和必要的防洪措施，防止市政排水管网倒灌。

（6）要与城市规划、环境保护、人防、消防、交通等当地主管部门协商，并取得各单位的相关意向协议、审查意见和批准文件。

（7）在申请人防行政许可批复之前，注意与人防部门确定需建人防面积及人防的用途。3、初步设计阶段

初步设计是依据批准的可行性研究报告、设计合同，进行必要的工程勘察取得可靠的设计资料，从技术和经济上，对建设项目进行系统全面规划和设计，论证技术上的先进性和经济上的合理性，对概算投资、产出效益进行分析和财务评价，并编制初步设计文件

4、施工图设计阶段

施工图设计是提供项目工程施工时所必需的详细图样，指导施工。

设计管理的方法

推行限行（限量）设计以节约成本

在项目招投标或合同签署阶段，设计尚处于初步设计阶段，很多工程量和报价是根据估算和经验估算而得，因此推行限额设计或限量设计，对于建设单位的投资控制尤为重要，甚至直接决定了项目的赢了指标。

推行方案优化以节约成本

在满足使用功能和设计规范的条件下，推行优化环节是节约成本的重要途径之一。

做好技术基础工作，保证设计范围和设计质量

不能陷入“设计管理工作就是设计人员的事情”的误区，而应该是项目各责任主管单位，部门工作协作的关系。建设单位应该结合大量的工程实践，做好包括勘察，设计，建设，监理等各单位意见的汇总工作，为设计管理工作创造条件。

结束语：

房地产项目的设计管理工作决定了项目执行的成败，是项目管理中最为核心的部分。特别需要强调的是，要做好设计管理工作，必须引起公司领导的高度重视，从满足设计管理的规章制度，考核制度等方面给予充分的完善，为项目管理打下坚实的基础，创造最为有利的条件。要做好设计管理工作，还需要一线的设计管理尤其是施工单位的技术负责人，总工程师们提供大量的工作实践资料和他们的切身体会，经验，对设计管理工作进行质的改变，使设计管理工作更上一个台阶，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]全国投资建设项目管理师考试专家委员会.投资建设项目实施[M].中国计划出版社，2005.