工程项目协调管理精选(九篇)

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第1篇：工程项目协调管理范文

关键词：工程项目、现场、协调、管理

Abstract: in the process of project construction procedures, relevant professional cross construction work much, often vulnerable, appear rework, causing the project investment waste, the impact period, some will also affect the use function of buildings, serious still can bring quality problem and potential safety problems. In this paper the author as the construction unit for many years the actual management experience, the construction site as the owner around the coordinated management of related problems are discussed, in order to get some effective methods and to use.

Keywords: engineering project, the scene, coordination, management

中图分类号：TU721+.2文献标识码： A 文章编号：

近年来，建筑工程项目，设计单位按照国家有关规程、规范的规定进行设计，建筑物的使用功能、结构形式和环境保护都能得到很好的保证；施工单位按照国家有关规范、规程和设计要求进行施工，工程的施工质量、安全文明和工程进度、成本管理等都能得到有效的控制。但工程施工中各施工工序和相关专业的交叉配合与协调管理，经常处理得不好，到了工程施工的后期，由于协调管理不到位，往往出现相关专业接合部位的返工，造成工程的浪费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，甚至带来质量问题和安全隐患。可见工程中各专业施工的协调管理不仅重要，而且很有必要。

1 现场协调管理上出现的问题分析

1.1技术方面

现代建筑的科技含量越来越高，设计的专业越来越多，施工的质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定施工工艺和技术要求，同时又必须满足其相关专业施工的时间顺序、施工进度和空间位置的合理要求。如果在施工工序和技术组织上未能全面考虑，特别是一些交叉部位，接合位置的细节考虑不周，则极易产生问题。

1.2管理体系方面

由于现行的管理体制，各专业施工单位的分包和在工作范围的界定上很难做到十分明确。同时，各专业施工组织管理、施工人员和管理人员的水平素质、全局观念的意识参差不齐，也是产生问题的原因。

作为建设单位不仅要求进场的各个施工单位加强自身工程现场的管理及人员的培训，还要服从整个现场的业主方的管理，要有全局观念，做到统一、协调，确保施工的质量、安全、工期。

2 实际案例概述

福建武夷交通运输股份有限公司投资兴建的南平市长途客运总站，其主站房工程占地6085平方，建筑面积17198平方，四层。分成四标对外公开招投标，其中：主体工程约1800万元，龙岩市馨安建设工程有限公司中标，施工工期：2011年1月至2011年8月；消防工程约150万元，福建闽安投资工程有限公司中标，施工工期：2011年10月至2011年12月；外墙装修工程约800万元，龙岩市馨安建设工程有限公司中标，施工工期：2011年10月至2012年3月；室内二次装修工程约1300万元，南平市三建工程有限公司中标，施工工期：2011年10月至2012年5月。原计划南平市长途客运总站在2012年底投入运营。由于主体工程施工延期至2012年4月才封顶，消防工程、外墙装修工程、室内二次装修工程至2012年6月还未能进场施工，导致原计划的南平市长途客运总站在2012年底投入运营的目标实现不了。究其原因，主要是协调管理上的问题。

在上述案例中，主体工程结束后装修工程和消防工程同时进场施工，消防管道布线及装修的强、弱电的布置会产生矛盾，这就要求我们业主事先按照设计图纸的要求进行事先的沟通、协调，要求施工单位需要解决的问题提出，在协调会上统一安排，在照顾各方利益的前提下，做到节约、合理、统一、协调，完成线路的布置。

3 如何加强协调管理措施

3.1 技术管理

作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备，首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项目工程，同时考虑自身的资源(施工队伍、材料供应、资金、设备以及气候自然条件)，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大到小，由面及点，确保每一分项工程都能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。同时，技术交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审是进一步找出和解决设计中存在的技术问题，而技术交底是让施工队、班组充分理解和掌握设计意图、施工中各个环节的施工工艺、技术要求和工程验收要求，从而减少交叉协调问题。

在上述案例中，可以看出作为建设单位是整个工程的总协调，不仅要做好各个参建单位与单位之间的协调工作，还要做好不同单位工程及工序交接的工作，这就要求业主不仅熟悉业务，还要有极好的协调能力，能够提前预知下道工序不同班组是否有可能出现矛盾，并且事先做好预防工作。我们主要是事前要求各个参建单位做好各自承包工程的图纸会审工作，把需要解决的问题事先提出，在设计及监理部门参与的情况下给予解决，同时开工前把几个施工单位召集起来开协调会，提出问题，解决问题。事中要求各个参建单位加强现场管理，有问题自己内部先解决，遇到需要协调的由业主出面，避免返工浪费现象的产生。

第2篇：工程项目协调管理范文

【关键词】工程项目；实施；沟通协调；管理

1 引言

工程项目建设是一项有计划有组织的系统活动，参与者众多，与政府主管、质量监督机构及社会环境都有着密切联系。由于各参与者都只是在完成项目总任务中的一部分，且都有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导和干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致，齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性[1]。

工程项目参与方众多，各方既有共同目标，又有各自目标，既有整体利益，又有各自利益。项目各参与方之间存在着依存的利益关系，因此，需要参与方沟通和协调，最大限度减少冲突。工程项目沟通协调是指在整个项目生命周期内，项目各参与方之间项目知识、信息等在组织内部和组织之间进行共享、交换和传递的过程。它是项目计划、实施、控制、决策等的基础和重要手段。项目沟通协调管理是指广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，通过协商、协议、沟通、交互等协调方式，对项目相关的部门和活动进行调节和协商，调动一切相关组织的力量，使之紧密配合与协作，提高其组织效率，最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济相互间可持续发展的一种管理思想和方法。

2 项目沟通协调管理中存在的问题

由于项目组织和组织行为的特殊性，使得现代工程项目中的沟通协调十分困难。尽管有各种现代化的通讯、信息收集、存储和处理工具，减少了沟通协调技术和时间上的障碍，使得信息沟通更加方便和快捷，但项目沟通协调管理的效率还不高，主要存在以下几方面的问题[2]。

2.1 项目参与方之间缺乏促进沟通协调的激励机制

一是项目组织缺乏积极有效的激励机制。项目参与方之间存在利益冲突，其权利义务通过合同来明确。这就导致合同各方只是追求己方的利益最大化，缺乏沟通协调的积极性。无论是承包商还是业主，均不愿实现网络互联。即使有电子版文件，也要用纸质文件进行信息传递。因此，沟通协调技术不是解决沟通协调问题的根本。二是责任不明确。所谓“明确”是指任务的输出结果要规定清楚，即向下游任务提供信息的数量和质量。实质上，项目参与方之间可以通过采用先进的沟通协调技术提高效率来创造出更多的价值。

2.2 项目沟通协调主体间落后的组织模式

传统的组织理论强调分工和集权，导致了层层繁复、等级森严的金字塔结构。项目建设中表现为科层式的线性结构。其纵向沟通协调方式决定了信息只能通过层层传达给相应的接收方，结果必然导致信息的延误、失真等。传统工程建设组织中，从最上层的业主到最基层的一线生产人员，中间存在若干管理层次，信息传递要经过漫长而曲折的转换过程。研究表明，在信息传递过程中，多一个管理层次就等于多一次出错机会。据统计，信息沟通问题是导致工程成本超支、工期拖延、质量缺陷以及索赔与争议等现象的首要原因。因此，沟通协调管理对工程项目的影响很重要。

2.3 项目缺乏先进的沟通协调技术支持

传统的信息沟通协调方式比较单一，缺乏多样性。目前，还是以纸质文件作为主要的信息载体，其主要弊病就是成本高和不快捷。随着新的电子化信息技术的出现，虽然减少了信息沟通协调时间，提高了信息质量（如CAD应用），但是这些沟通协调方式却不能整合起来，即信息沟通协调方式缺乏“弹性”。

2.4 项目沟通协调的其他问题

现代工程建设项目规模较大，参加单位多，项目技术复杂，新工艺的使用，专业化和社会化的分工，以及项目管理的综合性和人们的专业化的矛盾增加了交流和沟通的难度，造成每个参加者沟通面达，每个人都存在着复杂的联系，需要复杂的沟通网络[3]。由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，所以一个组织从新成立到正常运行都需要一个过程，都会有沟通上的困难，容易产生争执。

3 项目实施阶段沟通协调管理的措施

3.1 技术沟通协调

提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。首先，设计应该充分考虑业主的要求，在初步设计阶段就应详细了解业主的要求，调查与项目有关的详细资料，在设计过程中要与业主保持尽可能多的交流。其次，设计过程中要加强不同专业间的协调工作。整个项目的设计是否协调关系到工程质量的优劣，而图纸会签是各专业协调的有效手段。一般各专业设计人员对本专业深化设计的部分都较为严密和完整，但与其他专业的交叉部位、接合位置就不一定考虑细致和周全。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，加强图纸会签工作，从深化设计上解决交接部位的技术细节。再次，图纸会审与技术交底也是技术协调的重要环节。图纸会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点，进一步找出和解决设计中存在的技术问题。认真的技术交底是让施工队、班组充分理解和掌握设计意图、施工中各个环节的施工工艺、技术要求和工程验收规范，减少交叉协调出现问题。最后，针对具体的项目，如果采用新技术、新工艺的，要让技术人员充分掌握技术参数和工艺特点，加强相关专业间的技术交流，避免协调问题的发生。为满足施工的进度要求，必须根据工程的阶段合理、有序地安排各专业进入作业面施工，即注意专业特性与工程的阶段特性相结合、局部作业面的施工特性与整体施工特性相结合。

3.2 管理过程沟通协调

项目协调管理不仅要从技术上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理减少施工中各专业的配合问题，建立以业主、监理、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作。作为项目经理和各专业的主要负责人，首先要全面了解和掌握各单位的合同责任义务、各专业的施工工序、设计要求和施工验收规范等。在各专业施工图中发现问题时，应及时查阅相关专业图纸，并提请相关专业技术人员商议，采取有效措施共同解决相关问题。这样才有可能统筹各单位、各专业的施工队伍，保证设计施工的每个环节有序到位。项目实施过程中，需要合理调配人力资源及施工设备，合理优化工艺、土建结构和设备配置，合理安排项目周期，控制施工风险，实现项目成本最小化、效益最大化。

建立各专业人员的责任制度，由管理层到班组逐级的问题责任制度。建立奖惩制度，提高工作人员的责任心和积极性。同时，还要充分认识到协调工作的重要性，做好各专业的协调工作。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键，此时工作己从图纸阶段进入实施阶段，各专业之间的问题更加直观，问题更容易发现，同时也更容易解决和补救。因此，应建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。通过各部门的认真检查，可以把问题减到最少。

3.3 组织协调

如果选择的项目管理模式不恰当，项目参与各方的纵向工作指令传递、横向信息的沟通就会不畅通，就可能加大项目管理的困难，最终影响项日总目标的实现。因此，选择合适的项目管理模式非常重要

建立专门的协调会议制度，施工中，业主、项目经理和各专业施工单位负责人应定期举行协调会议。对于较复杂的部位和关键工序，施工前应组织专门的协调会，使各专业施工单位进一步明确质量标准、施工顺序和责任[4]。不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制度均应坚决贯彻并重在落实，要实行签名负责制。要加强统一领导，设立相关的奖罚措施，严格实施级级落实，层层负责。同时，也应从各专业工程款中提取一定比例资金作为协调管理费，建立协调管理实施的奖罚制度，将项目各专业施工的协调工作落到实处。

3.4 三大目标之间的协调

在项目施工中，要以工期为中心，以质量为根本，以经济效益为核砂心，要统筹安排，越是大型复杂的项目，就越能发挥其有效作用。业主要全面进行权衡，使项目在约束条件下达到预定目标。业主在签署合同时，要考虑三个目标的统一，既要工期短，又要成本省，质量好。同时满足三个目标的要求是很困难的，常常会发生相互冲突的情况，这时就需要在不同目标之间进行权衡与协调。因此，需要寻找可选择的替代方案，再权衡不同方案的优劣。项目实施中，应从技术、管理、工艺、操作、经济等方面综合考虑施工方案，力求施工方案在技术上可行，经济上合理，工艺上先进，操作上方便，从而有利于加快进度，降低成本，保证质量。

4 结语

在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，对于项目取得成功是非常重要的。现代工程项目施工管理是建立在和谐和科学发展的基础上的，必须坚持协调发展和沟通管理的原则[5]。在施工过程中，不仅要将协调沟通看作是一个信息的过程，而且要看作是一个组织行为的过程。充分发挥人的主观能动性，通过协调和沟通，克服施工管理过程中的种种困难，实现管理过程中的各种目标。

参考文献：

[1]胡波.浅议项目管理中协调与沟通的重要性[J].太原城市职业技术学院学报，2009(93):145-146

[2]赵朝霞. 论工程项目沟通管理[J].山西冶金，2010（2）:97-99

[3]杨谊龙.工程项目施工管理中协调沟通的重要性[J].山西建筑，2010(3):198-199

第3篇：工程项目协调管理范文

【关键词】 长输管道项目管理协调

中国分类号:TE83 文献标识码：A 文章标号：2095-2104（2012）03-0001-02

长输管道的概念、特点及协调工作的概念

长输管道是指产地、储存库、用户间的用于输送油气介质的管道，不包括管道站场内部的工艺管道、油气田集输管道、城市燃气输配管网以及工业企业内部的油气管道，长距离（如西气东输二线管道主干线和支线总里程超过9102千米）和埋地敷设是油气长输管道的主要特征。

协调就是正确处理组织内外各种关系,为组织正常运转创造良好的条件和环境,促进组织目标的实现。其作用表现为:①使个人目标与组织目标一致,促进组织目标的实现。②解决冲突,促进协作。③提高组织效率。

长输管道项目协调工作的必要性

1、从管道敷设的核心问题上说，长输管道设施的建设、使用和维护都要依附于土地，以临时、永久或其他方式占用土地。油气长输管道的高速发展带来了管道项目用地的日趋紧张。截止到2008年底运营管道达42000万公里，此后约有每年5000公里的增长速度（来自中石油网）。围绕土地权利、用地补偿等产生的矛盾日益凸显，主要表现在“征地”困难和阻工现象不断发生，进而协调工作就成为长输管道项目管理的重要内容。

2、从管道建设的利益主体上说，长输管道项目由于点多、线长、牵涉众多方面的利益主体，任何一个环节出现阻工问题都可能直接影响到工程项目的顺利运转，甚至会影响到工程项目的成本、工期及进度等等。在以往管道工程项目的实施过程中，我们发现有效施工时间占实际工期的比率不足50%，因此协调工作是否顺利，成为制约长输管道工程建设速度的关键控制点。

3、从管道建设的技术层面上说，长输管道项目工程机械化程度越来越高，标准化程度越来越高，各种技术支持也越来越完善。技术上的问题已不再是管道建设过程中的影响施工进度的主要矛盾。因此如何做好协调工作、及时预见和解决阻工问题、化解利益各方矛盾，积极为工程建设创造良好的环境，成为长输管道项目管理的一项重要环节。

长输管道项目做好协调工作的有效方法

经过以上分析，我们认为：明确职责、摆正位置；依靠政府、坚持原则；据理力争、灵活操作是做好长输管道项目协调工作的有效方法。

1、明确职责，就是明确我们的基本任务、目的，作为管道建设的管理者，我们的基本任务是为管道工程顺利实施作保障和服务，说得直白些，“就是埋管道”，这一点很重要。这是我们做一切协调工作的出发点和归宿点，也是协调工作主要矛盾所在。每个从事协调工作的人员必须有清醒的认识，以保证我们协调工作方向正确——及时创造良好的施工环境。

2、摆正位置，是在协调工作中摆正我们自己的位置，这项工作是请别人办事。我们工作的出发点必须充分考虑企地双方的利益，本着共赢的原则，通过协商、勾通等形式履行我们的职责，实现我们的目的。

3、依靠政府，是由地方政府（特指县级以上政府部门）牵头主办，业主方及施工方参与的解决施工临时用地的一种方式方法；或者是政府职能部门根据工程施工环境情况，随时出面协调解决问题的一种方式方法。在管道建设的实践中，葫芦岛改线项目就是采取实行地方统一标准，市政府“五线两资源”办公室牵头，组织业主方和施工方共同参与地方协调工作，效果明显，协调工作开展顺利。由此可见，政府部门牵头组织管道项目建设中的协调工作是可行的、有效的方法。

4、坚持原则，就是在现有的法律、法规下，通过政府部门制定相应的赔补偿标准及方式，以此作为管道工程临时用地协调工作的一项基本原则。这个原则的制定首先具有政策性，它体现着政府部门对当前土地赔补偿价格的一种意见。另外，制定这个标准对地方政府来讲是把双刃剑，标准过低，损害群众利益；标准过高，会波及到其他项目的用地费用。政府部门对出台用地赔补偿标准一般是很谨慎的。坚持这个标准是我们开展协调工作的基础和依据，离开这样一个标准，协调工作、赔补偿工作就有可能进入一个漫天要价、随意阻工的混乱局面。

5、据理力争，就是在标准、原则的基础上，努力维护我方的利益，不能轻易开口子，否则这个口子就会在以后的协调过程中不断放大，最后把自己推到一个举步维艰的地步。

依据标准，坚持原则是所有协调工作的根本；确保我方利益最大化，尽可能减少损失，是所有协调工作的宗旨。

6、灵活操作，就是在标准、原则的基础上，对特殊情况有效解决和处理的工作方式，使得其即符合政策标准、又照顾到具体的问题。在协调过程中时常会遇到各种各样的变数，在不违背原则的基础上做出最适当的处理，这需要协调人员拥有较强的临场应变能力，很好的分析利害关系，灵活运用政策标准，对特殊事件特殊处理的能力，熟练的掌握并加以运用就可以成为协调工作的一种技巧。

结语

通过对长输管道项目管理协调工作的综合分析，初步了解了管道项目协调工作的重要性、必要性以及工作方法，为日后的管道建设协调工作的开展提供了良好的借鉴和依据。

最后，预祝奋战在管道建设项目协调工作一线的“战士们”身体健康，工作顺利。

参考文献：

[1]唐冰，分析工程项目管理的协调方式，2010

第4篇：工程项目协调管理范文

关键词：小区电力配套 项目管理 沟通 协调

自2009年11月河北省发展改革委员会和河北省物价局联合下发了实施小区电力配套工程管理的文件后，我公司迅速成立了新建小区电力配套工程项目管理中心，以便更好地贯彻实施小区电力配套工程管理工作。在项目管理工作中，项目工程中心成为沟通与协调各方面关系的纽带。对客户小区配套工程中心是供电公司的窗口；对公司内各部门，就成为用电客户的代言人。而项目管理的方法和手段，直接关系到每个工程的进度、质量以及工程总体投资。项目管理者只有通过良好的沟通与协调才能使各参与方居于统一体中，才能保证项目顺利实施和运行。同时项目管理者应该具有良好的素质和强烈的责任心，在项目管理方面，通过行之有效的有效约束和良好的协调沟通，是项目的运行和实施都处于良好的运行阶段。

小区电力配套工程涉及的单位和部门多，各部门有不同的任务、目标和利益，项目管理者必须积极有效的协调各方，缓解和解决由此产生矛盾和冲突，积极地管理可以有效地使各个部门协调运作，积极的协调可以缓解矛盾和冲突多带来的诸多不利于工程的因素。面对矛盾和冲突，项目管理者必须以大局为重，充分考虑到矛盾和冲突对项目所带来的影响，管理者要善于发现好的解决办法，这就需要积极的沟通。沟通的方式及技巧直接影响协调的程度和效果。

新建小区电力配套工程主要包括配电工程方案制定、配电室设计和土建施工以及设备招标及安装、外线工程设计和地下隐蔽工程土建施工以及电缆敷设等环节。隐蔽工程一定要让监理到场，同时在工程进展各阶段都需要多个部门的配合与合作，小区配套工程管理者作为工程的组织核心，应该着重做好以下几个方面的沟通与协调:

1 建立完善、实用的项目管理系统

为明确各部门工作职责，项目管理中心制定了比较完备的管理工作流程及考核办法，采用节点控制法保证各环节的完成时间，明确各部门的沟通渠道和方式，以便工程按程序、按规则有效的实施。工程管理当中严格按着当初制定的流程和考核办法执行，对于不符合工作流程和影响工程的情况严格考核，做到工程施工听指挥，务必做到按设计施工。对于工程当中遇到意想不到的情况，要结合监理和设计人员，及时的上报设计变更。

2 与各部门专业技术人员的沟通

各部门技术人员往往对工程的总体实施了解较少，过多的注意本环节技术方案的优化，而忽视了由此对项目投资及工程进度带来的影响。工程管理负责人应积极引导，利用技术人员在技术方面的自身优势，将其技术在工程项目中发挥到最大化和最高效化，让技术未工程服务，让技术未工程保驾护航。同时在发挥技术人员的作用的同时注重全局，综合方案实施的经济性和可靠性。

3 项目管理中心与客户之间的协调

工程管理专责首先要理解客户意图，反复阅读供用电合同和供电方案，了解客户工程的供电级别、供电容量、供电地点等基本信息，了解客户要求的送电时间和决策背景。一般情况下，客户能够接纳的最晚送电时间是小区的交房时间，如果项目管理和实施状况与客户的预期要求不同，客户将会干预。为了避免这样的情况发生，在工程开工前就应该提前将所有的物资都准备好，工程开通前要进行施工交底，将所有能够考虑到的影响施工进度的问题解决在施工前。实际状况中，有些客户对电力工程缺乏了解，常常在主体基本完工时才开始报装，这就给工程实施带来极大困难。所以，工程管理负责人必须认真了解客户的意图，研究项目目标，为客户建立完善的基础资料，让客户一起投入项目全过程，而不是仅给客户一个结果上的日期。尽管有预定的目标，但项目实施必须以客户满意用电为原则。

客户联系人通常是其他专业或领域的人，对于工程反面不是很了解，要解决这个问题就要让客户了解项目实施的过程，减少非程序干预；工程管理负责人作出决策时要考虑到客户的期望，经常了解客户所而临的压力，要不时的站在客户的角度去考虑问题，积极的为客户着想，同时更要了解客户对项目关注的焦点。尊重客户，随时向客户通报工程进展。并将工程过程中所遇到的问题及时与客户沟通，做到客户心理有数，对整个工程的有一个清晰明确的了解。这样周到的为客户着想，会减少很多不必要的非程序干预。

工程管理专责有时会遇到与客户相关的其他部门或合资者方同时来干预的情况，这是非常棘手的。工程管理专责应很好地倾听，对他们做耐心的解释说明，将工程中遇到的问题解决过程详细的加以说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。

4 项目管理中心与其他部门的协调

项目管理中心与其他部门的协调主要包括与上级设备招投标部门以及物流部门、设备厂家之间的协调。在小区电力配套工程中，所有设备都是由省公司统一招标。每个项目都需要项目负责人依据设计图纸对设备分类汇总、定期上报。项目负责人要根据上报时间协调设计人员、合理掌控设计图纸完成时间才能有效的控制工程周期。设备招投标完成后，工作负责人要与物流部门及时沟通，根据工程进度安排设备进场。同时工程负责人要负责协调不同的施工企业，在物资不影响的前提下，能够提前开工的工程可以适当开通。由于各工程进度不同，对相同批次招标的设备，要求的供货时间有时会相差很远，只有与物流部门和设备厂家及时有效的沟通，才能使设备生产送货周期与工程进度步调一致。

5 项目管理中心与规划部门的沟通

第5篇：工程项目协调管理范文

【关键词】项目协调管理；协调管理内容；协调管理方法

一、协调管理的定义分析研究

项目管理是广泛采用了管理学、心理学、行为科学等学科的研究成果以及计算机技术而逐渐形成起来的一个完整的科学体系。项目管理所需要的知识、技术、方法、技能、经验和工具是在项目实践中发展起来的，它涵盖了人、思想、观念、行为、方法和结果，　是科学技术高度分化、高度综合的结果，　又是社会实践发展到一定阶段的产物。项目管理的对象是项目或被当作项目处理的作业，　它强调项目的过程管理，　包含项目计划、项目组织、项目指挥、项目控制、项目协调等五个方面，而五个方面中又以项目协调为核心，　并且这五个方面又强调相互之间的协调一致。一个项目是由若干种活动或活动群组成的，　项目从提出到立项到设计到实施直至最后竣工运营，　所有这些活动之间都有一定的共用性、顺序性和相互依赖性。而这些活动的顺利实现都离不开项目协调管理，　因此，　在基于上面项目管理与协调理论的基础上，　可以把项目协调管理定义为：　广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，　通过协商、谈判、约定、协议、沟通、交互等协调方式，　对与项目有关的各个部门和活动进行调节和协商，　调动一切相关组织的力量，　使之紧密配合、协作一致，　形成最大的合力，　以提高其组织的效率，最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济相互间可持续发展的一种管理思想和方法。当然，　这个定义主要是从项目协调管理作为一种过程管理的本质来界定的，　实际上项目协调管理内容非常多。

二、协调管理的内容分析研究

项目协调管理不仅涉及到要处理好人与人之间的关系，　而且还要处理好人与事、人与组织以及组织之间等多方面的关系。对于一个项目而言，　如果项目内外的人际关系处于不平衡状态，　就会产生不和谐的气氛，　影响成员之间以及项目外部利益相关者之间的协调，　导致项目组织效率的下降，　项目进度延迟，　最终致使项目失败或过度耗费人力、物力、财力。项目协调管理包含了非常丰富的内容。从协调管理的对象上，　可分为组织协调管理、工作协调管理和人际关系协调管理。组织关系的协调是组织协调管理的一项重要职能和活动，　又可以进一步分为纵向协调和横向协调，　内协调与外协调，　政策协调、事务协调、人事协调和社会协调。纵向协调和横向协调是依据协调管理对象的不同而区分，　类似于水平协调和垂直协调，　就是协调管理组织上下关系和左右关系。而内协调与外协调是依据组织关系的不同而作的区分，　就是协调管理组织内各部门、单位和人员之间以及组织同外部环境之间的关系。政策协调、事务协调、人事协调和社会协调则是依据协调内容不同而区分。从协调管理的范围上，　可分为项目内部关系的协调管理、项目外部关系的协调管理和项目实施过程中各个阶段的协调管理。项目内部关系的协调管理包括人际关系协调管理、组织关系协调管理、供求关系协调管理和相关配合关系协调管理。项目外部关系的协调管理可包括两个方面：一是项目与近外层关系的协调管理，　主要包括业主与承包商、设计单位、监理单位、供应商、保险公司、金融机构等参与单位的关系的协调管理。二是项目与远外层关系的协调管理，　包括与政府、项目周边居民、环保、水利、林业、文物、消防和公安等相关联单位的关系的协调管理。项目协调管理，　从协调管理的方向上，　可分为水平方向协调管理和垂直方向协调管理。水平方向协调管理一是协调同级管理部门和单位的关系；　二是协调同级管理人员之间的关系。垂直方向协调管理一是协调同上级部门和单位的关系；　二是协调同下级部门和单位的关系。

三、协调管理的方法分析研究

前面给出了项目协调管理的定义，　讨论了项目协调管理所包含的框架性内容，　但是只明确了这些理论上的东西对于项目协调管理来说是远远不够的，　既不能做好项目协调管理工作，　也不能顺利实现项目的目标。这就需要掌握一定的项目协调管理方法，　并灵活运用。在项目协调管理过程中，　可以采用的一些协调管理方法归纳起来有下面几种：

1、会议协调法。这是一种最常见最常用的协调方法。为进行协调管理而召开的会议一般有3种：①例会。这是由项目主管领导牵头组织有关部门在固定的时间（每月的某一日或者每星期的一日）内召开的会议。②合署办公会。就是将与问题有关的几个职能部门联合在一起办公，　集中研讨解决问题的办法，　在统一认识的基础上，　做出具体的协调规定。③现场会。就是在协调某一问题时，　把有关人员带到问题的现场，　请现场主管人员讲出问题产生的原因和设想的解决办法，　同时允许对其它部门提出要求，　然后当场定出解决问题的措施的一种会议形式。以上几种会议协调管理方式的应用，　要根据所协调管理问题的具体情况而定。不管哪种形式，　都要注意会前有充分的准备，　会议当中让与会者充分发表自己的意见，　同时要注意把握好会议方向，　明确会议主题，会议最后应形成明确、具体的决定。

2、谈话协调法。谈话协调法有个别谈心协调法和协商对话协调法。①个别谈心协调法。参与项目的每个人在不同的岗位上，　文化背景、人生经历以及想问题的方法、角度等等都是不同的，　如能及时沟通，　就能取得一致，　保证项目顺利建设。②协商对话协调法。这种方法适用于领导者与被领导者之间和管理者与被管理者之间的协调活动。领导者与被领导者和管理者与被管理者之间经常会出现矛盾或冲突的情况，　而出现这种情况往往又是由于彼此间缺少交往或沟通渠道不顺畅而造成的。因此，　采用协商对话协调法，　不但可以增强领导者和管理者的工作透明度，　增进被领导者和被管理者对工作的了解和理解，　而且也有利于上情下达和下情上达，　减少彼此间的误会和摩擦。

3、调整协调法。调整协调法可分为两种方式。①调整组织机构。组织机构设置不合理而导致矛盾产生的现象是常有的。这就需要通过调整组织机构来达到协调的目的。调整组织机构的主要方法是按照职能分工和精简、高效的原则进行精简。②调整人员。在项目实施过程中，　由于某些工作人员不称职、不适应而导致组织协调失灵的现象也是存在的；　此时，　为了保证项目顺利进行，　只有适当调整人员，　但调整人员的办法只能适当运用。

4、心理协调法。组织中的矛盾和冲突，　主要是人与人之间的矛盾和冲突，　而形成这些矛盾和冲突，　除了组织目标、组织制度和组织规章等带有“硬性”作用的因素外，　更复杂的还是人的情感、性格、爱好和需要等带有“软性“作用的心理和人际关系因素。因此，　在处理矛盾和冲突时，　就必须将管理心理学和协调管理结合起来，　从心理的角度进行调适。可采用的方法有改变情景法、精神发泄法、需要满足法、目标激励法、认知行为疗法、模仿治疗法和反应行为疗法等。

四、结语

协调管理的具体方法多种多样，　有目标协调法、制度协调法、资金协调法和物资协调法等等，　都是很有效的协调管理方式，　可以用于项目协调管理过程的各个阶段。一般来讲，　针对具体的问题要具体分析，找出产生问题的真正原因，　再采用合适的协调管理方法去解决问题，　这样才能达到理想的效果。

参考文献：

[1]张子刚、孙忠等：　《基于网络组织的协调管理：　回顾与趋势》[J]；　《科技进步与对策》2001.

[2]郑文哲：　《管理学原理》[M]；　科学出版社，　2004.

第6篇：工程项目协调管理范文

关键词：工程项目；项目管理；项目实施。

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

项目的概念已渗入到社会的各个领域，随着社会经济的发展，项目的含义已越来越广泛。工程项目是最为常见最为典型的项目类型，是指为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序形成固定资产的一次性事业。项目管理贯穿项目的整个生命周期，它是项目成功的关键。

1. 工程项目管理特点

在国际标准《质量管理——项目管理质量指南 (1S010006)》中，项目的定义为：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。工程项目具有如下特点：

1)工程项目的对象是有着预定要求的过程技术系统。预定要求通常表现为一定的功能要求、实物工程量、质量、技术标准等指标。工程技术系统决定了工程项目的范围，它在项目的生命周期中经历了由构思到实施、由总体到具体、由设计到施工的过程。

2)工程项目具有建设目标的明确性。任何工程项目都具有明确的建设目标：包括宏观目标和微观目标。政府有关部门主要审核项目的宏观经济效果、社会效果和环境效果。企业则较多重视项目的盈利能力等微观财务目标。

3)工程项目具有建设目标的约束性。工程项目要实现其建设目标受到多方面条件的制约：

(a)时间约束，即工程要有合理的工期时限；

(b)资源约束，即工程要在一定的人、财、物力条件下完成；

(c)质量约束，即工程要达到预期的生产能力、技术水平、产品等级的要求；

(d)空间约束，即工程要在一定的施工空间范围内通过科学合理的方法组织完成；

4)工程项目具有一次性和不可逆性。工程项目建设地点一次性确定，建成后不可移动，设计的单一性，施工的单件性，使得它不同于一般商品的批量生产，一旦建成，要想改变非常困难。

5)工程项目具有影响的长期性。工程项目一般建设周期长，投资回收期长，工程生命期长，工程质量好坏影响面大，作用时间长。

2.工程项目管理

工程项目管理就是为使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。

工程项目管理的任务总的来说，就是在科学决策的基础上对工程项目实施全方位、全过程的管理活动，使其在一定约束条件下，达到进度、质量和成本的最佳实现，包括建立项目管理组织、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、风险管理、信息管理等具体内容。工程项目管理任务的核心问题是控制，项目管理组织的建立、合同管理、风险管理和信息管理的实施，都是为了进行有效的控制，确保项目目标的实现，即实现项目管理的三大目标：质量好、工期短、投资少。

3.工程项目组织

工程项目组织主要是由负责完成项目的各项工作(直到工作包)的人、单位、部门组合起来的群体，通常包括业主、项目管理单位(监理单位)、施工单位和设计、供应单位等。有时还要包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它可以用项目组织结构图表示，按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定(由合同、任务书、工作包说明等定义)的任务和工作。

根据国家的有关法规规定，我国的工程项目实行项目法人责任制，工程承发包制、招投标制和合同管理制。项目法人责任制是项目管理责任的主体。

项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，项目法人对项目规划、设计、筹资、建设实施直至生产经营、以及投资保值增值和投资风险负全部责任，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。

4.工程项目实施过程的控制与协调

4．1工程项目实施的过程控制

在工程项目实施阶段，由于技术设计、计划、合同等已全面定义，控制的目标十分明确，所以人们十分强调这个阶段的控制工作，将它作为项目管理的一个独特的阶段。它是项目管理工作最为活跃的阶段。以前，人们将工程项目实施控制归纳为三大控制，即工期(进度)控制、成本 (投资、费用)控制、质量控制，这是由项目管理的三大目标引出的。这三个方面包括了工程实施控制最主要的工作。

现在，随着项目管理目标的扩展，项目控制的内容还包括了项目范围控制、合同控制、风险控制、项目实施过程中的安全、健康和环境方面的控制。因此，工程项目实施过程的控制由以下七个方面：

1)项目范围控制。保证按合同、设计文件规定的数量完成工程。

2)成本控制。保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加。

3)质量控制。保证按合同、设计文件规定的质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能。

4)进度控制。按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延。

5)合同控制。按合同规定全面完成自己的义务、防止违约；同时，督促合同对应各方完成相应的合同义务。

6)风险控制。防止和减低风险的不利影响。

7)安全、健康和环境控制。保证工程项目的实施过程和产品符合安全、健康和环境保护的要求。

4．2工程项目实施的协调

工程项目在实施过程中会涉及到很多方面的关系，要使工程项目顺利实施，就要处理好这些关系，就需要协调。协调是管理的重要职能，其目的就是通过协商和沟通，取得一致，齐心协力，保证项目目标的实现。工程项目要做好以下几个方面的协调工作：

1）人际关系的协调，包括项目组织内部的人际关系，项目组织与关联单位的人际关系，主要解决人员之间在工作中的的联系和矛盾。

2）组织关系的协调，主要是解决项目组织内部的分工与配合问题。

3）供求关系的协调，包括工程项目实施中所需人力、资金、设备、材料、技术、信息的供应，主要解决供求平衡问题。

4）配合关系的协调，包括求得建设管理单位、设计单位、施工单位、供应单位、监理单位、拆迁单位等在配合关系上的协助与配合，以达到同心协力的目的。

5）约束关系的协调，主要是了解和遵守国家及地方在政策、法规、制度等方面的制约，求得执法部门、审批部门的指导和许可。

参考文献

第7篇：工程项目协调管理范文

【关键词】电力工程建设项目管理“1241”管理模式

中图分类号： F407.61 文献标识码： A

工程建设项目管理的主要职能是指为保证项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计、征地、采购、施工、安装调试、投产后消缺等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。现根据笔者多年的工作实践经验，就从“一个目标、二个协调、四个控制和一个投产后消缺”这几方面阐述电力工程建设项目管理。

一、一个目标

工程建设项目管理是从建设项目规划开始的，但从工程项目施工管理的角度上看，是从建设单位下达建设任务开始的，一个建设任务的建设目标就是工程建设项目管理的最终目的，这个建设工程项目的目标是达标投产、精品工程或是取得鲁班奖，是整个工程建设项目的源头，因为根据目标的不同，所要求的工程质量、工程投资和安全投入均不一样，所以一个工程建设项目的目标决定了这个工程建设项目全部投资。如何科学、合理地确定这个目标，是工程建设项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计及征地等方面进行综合性技经比较而确定的，这个决策目标的出台决定了以后工程建设管理的模式，是工程建设管理的源头。

二、二个协调

工程建设项目管理协调管理职能需要通过各种管理活动来实现，而协调管理职能的实现是由各项管理活动中所蕴含的协调管理机制决定的。随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深人发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家，由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂。

工程建设项目的目标确定以后，就要进行下一步的工作，包括工程建设项目规划、可行性研究、选址、地质勘探、征地、项目报批、采购和施工等等方面的工作，需要大量的协调工作。针对电力工程建设项目管理的特殊性，协调工作分为内部协调和外部协调。

1．内部协调。根据电力系统的现状，现行电力系统的管理模式为金字塔形管理模式，一个工程建设项目的建设任务一但下达，工程建设目标随即确定。而从资金的下拨、大型设备的采购、调度命名、工程进度的报告、投产准备和投产验收等需要公司系统内相关职能部门的协调和配合，而各职能部门在公司决策层领导的协调下，能积极配合相关工作。

2．外部协调。由于外部协调涉及的范围广和人员复杂，协调的难度较大，是整个工程建设项目管理的重点，有些工程就因为协调不力或者没有到位，产生互相推诿、互相指责的情况，特别有些关乎自己的切身利益时，没有站在整个工程建设项目管理的角度考虑，为了个别部门的利益造成工期延误、工程质量马虎甚至产生不必要的工程投资增大等等情况，所以工程建设项目管理的一个重要任务就是加强工程协调的系统管理。一是工程建设项目全过程中的协调管理机制，它是事先的主动型的制度设计与安排。另一部分是工程建设项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导工程建设项目协调管理活动，也可以为解决工程建设项目运行过程中各参与方之间矛盾与冲突而做出规则的安排，并使之程序化与规则化以不断地补充和完善工程项目协调管理机制。完善的协调管理机制，不仅可以确保工程项目建设的协调管理活动更加规范化、制度化，而且还能提高工程项目组织的工作效率和敏捷度，降低了由于协调管理困难而导致的诸多风险。

三、四个控制

工程建设项目管理的基本任务是进行施工项目的进度、质量、安全和投资目标控制，如何有效地进行投资、安全、进度和质量控制，是整个个工程式建设项目能否达到建设目标的重要保障。

1．投资控制。近年来，我国电力建设飞速发展，有力地促进了国民经济的发展。但是，由于原材料、劳动力成本上涨，导致电力工程造价上涨也很快，这将在一定程度上影响电力建设的健康发展，对此必须高度重视，就电力工程项目投资方面，谈谈如何严格控制电力工程造价。

1．1投资前，对电力工程项目的可行性进行详细研究。电力工程项目的决策依据是可行性研究，不仅要分析评价项目是否可行，更重要的是对方案进行优化论证，并要有一定的深度和细度。因此，决策阶段应保证投资估算的准确性在规定的范围内。在电力建设项目投资决策阶段，项目的各项技术经济决策，对建设工程造价和项目建成后的经济效益，有着决定性的影响，因此，投资决策阶段是控制工程造价的重要阶段。可行性研究报告要进行多个厂址建设方案的技术经济比较，选择技术上可行、经济上合理的建设方案。电力工程项目可行性研究报告要做到详尽科学、事实求是。

1．2对电力工程项目进行投资估算。投资估算是指确定可行性研究阶段工程总投资的限额。投资估算必须准确且能满足限额设计和控制概算的要求。在电力工程项目可行性研究报告的基础上，认真地编制项目投资估算，投资估算要全面准确，既要打足投资，又要避免高估冒算，真正起到在项目建设中控制工程总投资的作用，也为电力工程建设的决策提供可靠的依据。

1．3加强施工期间的管理。工程建设项目一旦进入施工阶段，工程投资就已确定，此时，能否严格地按照本工程建设项目的预算进行控制就显得特别重要了。具体方法以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”或者叫“量入为出”，即严格按施工图预算分别控制人工费、材料费、机械费。特别是材料费，项目部材料管理人员要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息，如遇材料价格大幅上涨，可在工程概算里适当调整进行补贴。在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，经工程管理人员上报投资方批准后执行，其他人不得任意修改施工预算或故意不执行施工预算。

2．质量控制。质量关系到企业的生存，电力工程建设项目的“产品”是发电厂、变电站和输电线路。发电厂和变电站是庞大的生产系统和变电系统，它的整体质量要求一丝不苟。一个阀门渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致停机、停炉、停变压器，给发电厂和电力系统造成巨大经济损失及社会影响。所以选择作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品电力工程的施工队伍，是保证电厂安全运行及提高经济效益的硬件。有了硬件的基础后，对工程项目的质量进行控制和监督也是起着至关重要的作用。具体而言，对电力工程项目质量管理的具体措施有：

2．1对电力工程项目承包商质量保证体系进行审查确认。重点在于检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划及质量保证体系是否行之有效等。

2．2对电力工程材料的质量进行严格控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。

2．3对电力生产设备的质量进行把关。从设备方面看，电力工程项目涉及了从汽轮机、水轮机、锅炉、变压器、发电机到相关的辅助设备，从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备。对生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节要采用问责制度，进行严格把关。

3．安全控制。电力工程建设项目安全管理是指项目经理对电力工程施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动。从而保证施工中的人身安全、设备安全、结构安全、财产安全和适宜的施工环境。电力工程项目安全管理工作，不是贴标语、开会动员就能解决的问题。安全施工是电力企业的生命线，也是保证我国广大人民群众家庭生活幸福、构建和谐社会的基本前提，具体措施是：

3．1督促施工单位开展岗前安全培训。检查施工单位要对进入电力工程项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。对进入项目部的所有施工人员进行安全教育。对参与电力工程项目建设的老职工、新学员，都要进行安全考核，考核合格后方能上岗。并要求各专业施工队针对电力工程特点，分析工程的危险点、危险源，做好防护措施，并将此作为向职工进行安全交底的主要内容，在作业面做出明显标志，警示施工人员。

3．2强化安全监察工作。协调安监部门及安监人员加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。同时，要保证安全措施费用及时拨付和加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

3．3督察施工单位严肃执行各专业施工队的站班交底工作。对重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持开展各专业施工队的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，确保施工组织顺利进行。

4．进度控制。电力工程项目进度控制，主要是对工程实施阶段的工作内容、顺序、持续时间等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标，要找影响电力工程项目工期的原因，首先必须对项目各阶段所包含的任务进行分解，明确任务的性质以及任务间的相互关系，分析阻碍任务顺利完成的原因，找出制约任务进度的瓶颈，从而发现影响电力工程项目工期的因素。具体而言，影响电力工程项目进度的因素很多，包括人为、材料设备、技术、资金、工程水文地址、气象、环境等因素 ，针对这些因素，作以下工作：

4．1制定科学合理的电力工程项目进度计划。在制定计划的过程中，要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面、系统地了解，明确所需的资源情况和具体的条件限制，对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决，并标示出关键的工作。

4．2对电力工程项目工期进行紧密跟踪，严格控制。要确保电力工程项目如期完成，光有完美的计划是不够的，必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制。采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度，与基准进度相比较，或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况，优化项目的进度，以确保当与时间和可用资源有关的要素（如范围、目标、约束条件）发生变化时采取适当的措施确保项目计划的进展。同时应该对进度评审结果进行及时地分析，以便确定项目进度变化和预测发展趋势，并制定相应的对策。施工阶段进度控制的主要内容包括了事前、事中和事后控制。

四、一个消缺

电力建设工程投产后，建设工程项目管理并未结束，其后续工作多为设备厂家售后服务协调和施工单位消缺，因为电力系统内规定，工程建设项目投产后一年内的所有设备故障均为工程建设项目管理部负责处理，这是电力建设工程项目管理的一大特色。为此，消缺工作就是协调工作的延续，此时大部分设备款项已支付，售后服务推诿较多，而且已投运设备处理运行状态，厂家协调、施工单位协调和停电协调均较困难。此时合理地使用质量保证金是这个工作决定性因素，如何有计划地进行消缺也体现了管理者水平，具体建议如下：

1．准确把握故障点，避免施工单位和厂家服务人员重复往返。

2．消缺工作尽量一次性完成，避免重复停电。

3．消缺工作中的外协人员的安全管理要合适，避免发生因不熟悉电力系统而出现的安全事故。

五、结语

电力工程建设项目管理是一项复杂的系统工程，它点多面广，不但需要决策层的重视和支持，而且需要系统内相关部门、设计单位、施工单位、设备厂家和政府的相关部门的积极配合、协调。本人就电力工程建设项目的目标、施工管理和投产后一年内的消缺管理作了简要的阐述，希望能在电力工程建设项目管理上有所裨益。

参考文献：

第8篇：工程项目协调管理范文

【关键词】 工程监理；项目管理；应用

中图分类号：TE42 文献标识码：A 文章编号：

一、我国工程项目管理与工程监理的现状

所谓工程监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。在我国，工程项目监理是在计划经济向市场经济转变过程之初由国外引入的概念，是对我国几十年建设工作反思的结果。2004年11月建设部颁发《建设工程项目管理试行办法》，在规范工程项目管理行为，促进我国建设工程项目管理健康发展，为工程项目管理市场注入生机和活力。工程监理存在的问题：（1）监理市场不规范。主要表现为：监理业务的承揽方式不规范；行业性和区域性保护限制了其发展空间。（2）监理对业主行为无规范。主要表现为：业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。（3）监理工作不到位。全国基础建设项目的迅猛增长，使得现有工程监理人员的素质水平和数量不能满足工程发展的实际需要。（4）监理收费低，还没有完全做到市场化。事实上，监理单位的收费是有国家明文规定的，但由于目前监理行业竞争激烈，而且监理单位逐渐增多，所以收费不规范，远远低于国家规定的收费标准。（5）监理人员的自身较低的素质状况阻碍了全过程监理的实施。主要原因在于过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了一定的阻碍。

二、比较分析工程项目管理与工程监理的差异

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。从我国工程管理相关制度看，工程监理与工程项目管理确有许多共同之处，但它们并不是完全等同的概念，不能混淆其根本界限，更不能把它们混为一谈，认为工程项目管理就是工程监理。工程监理的工作内容可概括为“四控（质量、投资、进度、安全）二管（合同、信息）一协调”，而工程项目管理的职责是为其委托人提供相应的咨询和服务。工程项目管理与工程监理之间有着某种包容与被包容关系，在一定意义上，可以将工程监理看作工程项目管理的基本业务内容。首先，工程项目管理与工程监理的法律地位不同。工程监理的权利义务是通过与建设单位所签订的委托监理合同加以确定的。所以工程监理是建设单位受托人的法律地位。其次，工程项目管理与工程监理的实施主体不同。工程项目管理的实施主体是从事工程项目管理的企业，而工程监理的实施主体是指受委托的监理单位。第三，工程项目管理与工程监理的服务对象不同。工程项目管理范围较大，它不单纯是施工企业的项目管理，还包括建设单位方项目管理、设计方项目管理、供货方项目管理等。而工程监理的唯一服务对象是建设单位。第四，工程项目管理与工程监理的业务范围不同。从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分，但不是项目管理的全部。第五，工程项目管理与工程监理同类业务的属性不同。第六，工程项目管理与工程监理的资质要求不同。

三、工程监理在工程项目管理中运用的必要性

工程监理在工程项目管理中的运用是大势所趋，其理由如下：（1）发展之需。随着工程建设项目越来越大和复杂，一个工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。因而，对工程建设项目进行管理需要越来越多的专业知识和经验，设计者进行项目管理变得越来越不合适，专门的工程项目管理应运而生。建设监理（工程项目管理）符合建筑业发展的规律，是业主方工程项目管理的主流方式。（2）竞争所需。随着改革开放的深入，以及我国建筑市场的逐步开放，大量的国际建筑企业涌入我国市场，我国目前有650余家注册对外经营权的国际工程或咨询公司。这就要求我国的工程项目管理和监理体制应紧密融合，兼容并蓄，取长补短，在适合我国国情和工程实际的基础上，抓紧与国际接轨，以适应国际化的发展和市场的需要，提高竞争实力。（3）体制所需。无论是从建筑业性质、功能效果认识，还是从管理规律、监理效益讲，还是从国际化、专业化的高度看，组织一支强大的高素质的专业化、社会化的监理班子，全面实施、大力推行工程建设监理与项目管理结合是非常必要的。

第9篇：工程项目协调管理范文

【关键词】工程建设；项目管理

工程建设在实施项目管理过程中，设置项目管理组织机构是至关重要的，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。首先要做好组织准备，建立一个完善的管理队伍，能使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构――项目经理部。组织机构能否正常运转，关键在于选择项目经理，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。

现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。

工程建设项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。

1.质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质，保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入到工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、工期较短、能耗较低的方案。通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。

2.进度控制

在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。 3.投资控制

工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。

4.合同管理

合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。

5.信息管理

任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立，它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。

6.组织协调

建设工程项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，建立一整套健全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。建立专门的协调会议制度，定期组织协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，应组织召开专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

另外工程建设项目管理的五大职能是计划、协调、组织、控制和监督。

1.计划职能

工程项目的计划可按需要编制代表发展商意愿的切实可行的总指导性控制计划，并在此基础上衍生出如下若干分计划，由相应的职能部门分头去执行。工程项目的各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施的各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程项目的各项活动，因此工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。

2.协调职能

协调职能使不同的阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面，同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系，时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一，所有这些对于复杂的工程项目管理来说无疑是非常重要的工作。

3.组织职能

在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上，通过部门分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保工程项目的各项目标的实现。

4.控制职能

通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务，合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。

5.监督职能

由建设单位在开工前向当地建设工程质量监督站办理委托监督手续后，监督站将对工程项目进展的各个主要阶段实行监督检查，核定工程质量，督促与工程项目有关的设计、业主、监理和施工各方按质量管理条例的要求，负责落实各自的质量责任，同时也对维护建筑市场的秩序起到了重要的作用。

总之，工程项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。工程项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。

参考文献

[1] 邓铁军.工程建设项目管理[M].武汉理工大学出版社，2009