成本控制目标精选(九篇)

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第1篇：成本控制目标范文

（中国五环工程有限公司，湖北 武汉 430223）

摘要：企业是以利润为经营中心，项目是以成本控制为中心。随着建筑市场实行招投标制度，工程企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键是要从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。项目成本控制是项目管理控制的核心。本文以XB项目为例，论述如何进行目标成本控制。

关键词 ：目标成本；成本控制；技术措施；合同措施；经济措施；组织措施

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0077-02

一、目标成本控制概述

施工项目成本是在施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。施工项目目标成本控制是在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标，对施工项目日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的控制方法，进行指导、调节、限制和监督，将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，就应及时进行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保证所发生的成本是在预定的范围内。目标成本控制要遵循对目标成本全员、分级控制原则及全过程的动态控制原则。

XB项目目标成本控制在围绕项目部制定的实施性目标成本计划的基础上，对各个责任目标的过程加以引导、指导、监督、控制、分析，进行了全面、全方位、全员参与的成本控制过程。XB项目从技术措施、合同措施、经济措施和组织措施等四个方面来进行目标成本控制。

二、目标成本控制的技术措施

大型工程项目，具有施工工序多、施工工艺复杂和施工难度大等特点，为了控制目标成本，应该制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

XB项目非常重视采取技术措施来控制成本。对于施工组织设计，在实施前都要召开审查会，除了技术人员参与之外，还邀请施工经验丰富的技术工人参加，尽量做到既施工方便又节约费用。此外，XB项目部还不断寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等来降低成本。如：桩基检测装置原来计划用水管，后来因为价格高，项目部通过优化设计，购买声测管来替代，既节约了材料费，又因为检测方便而节约了检测费。

三、目标成本控制的合同措施

合同管理是工程项目管理的重要内容，也是降低工程成本、提高项目收益的重要途径。工程承包企业除与业主签有工程建造合同外，还与劳务协作队伍建立了合同关系。在合同执行期间应首先密切注意自身履行合同的进展情况，防止被对方索赔。在做好自身基础工作的同时，也要注意把握合同字里行间提供的向业主索赔的机会，通过合理索赔增加收益。

XB项目采取了如下措施来加强合同管理：

1．加强与业主签订的建造合同的管理

XB项目非常注意建造合同的管理，特别注重变更管理，并安排专人负责。本项目施工难度较大，设计预算及投标预算均有缺陷，造成的原因比较特殊和复杂，同时由于原材料大副上涨，因此本项目变更数额巨大，超过6000万元。

2．加强与保险公司的保险合同的管理

与保险公司签订的是建筑工程一切险和第三方责任险。XB项目非常重视加强保险索赔的管理，获得的保险赔付款超过250万元，如：由于不可预见的地质状况导致48-B3桩塌孔及其钢护筒下沉，获得赔付71.73万元。

3．加强其它经济合同的管理

XB项目涉及到的经济合同主要有：工程承揽合同、购销合同、加工承揽合同、运输合同、租赁合同、技术服务合同、供电合同等。制定了完善的合同签订和合同结算程序来监控合同的签订和结算过程，特别是加强了对专业队劳务承包合同的管理。

四、目标成本控制的经济措施

为确保工程项目目标成本的实现，项目经理部结合自己的具体情况，制定完善的成本控制管理办法，并狠抓落实。重点从材料费、人工费、机械费和项目间接费等四个方面来狠抓落实。

1．材料费的控制措施

这里的材料费包括结构主材、小五金消耗材料和周转材料等材料的费用，材料费占了项目部总成本的大部分。XB项目主要采取了下列措施来控制材料费：①实行材料招标采购。②严格执行公司颁布实施的材料管理实施细则，加强了材料采购、保管、验收、入库、出库、回收等的管理。③在合同中界定，将材料控制的责任具体分到施工专业队。如钻桩合同规定了允许扩孔率为6%，超出6%的混凝土按照300元/ m3扣除桩基施工专业队的扩孔费用。④至于中队和施工班组，由于未采取承包的方式，小五金费用由项目部承担，因此，项目部将小五金使用的监控重点放在这里。项目部采取了各种措施控制费用，如对氧气、乙炔、焊条的使用由焊工控制，需要领用的必须要有空瓶并经项目负责人确认开单领用等。

2．人工费的控制措施

XB项目主要采取了下列措施来控制人工费。①对于劳务中队，以各分部分项进行包干形式结算，如浇注混凝土、桩头清理、平台搭设等按设计数量进行包干，对于分项以外的采取计工的形式结算，但控制总的人工费用数量。②加强劳务专业队合同的管理，加强对劳务承包专业队的结算工作，严格按照合同规定结算，对于合同外的工作内容，经过审核确认后才给予结算，同时控制专业队施工质量和进度，避免因质量和进度上的问题造成不必要的浪费。③加强上岗工人技术教育和培训工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

3．机械费的控制措施

机械使用成本费用是施工过程中使用各种施工机械所发生的费用，包括公司内部机械台班费、外租机械费、机械使用的燃料费水电费和机械配件费用。XB项目采用了一系列措施来控制机械费。①合理配置设备。根据施工进度和质量要求，准确计算工程量，合理计算设备需要量。选择能满足工程需要、经济性和技术性好、可靠性高并便于配套管理使用的设备。配备好自有设备和外租设备，使得设备总费用最低。②加强设备管理，提高设备完好率。工程建设中应特别加强设备的保养工作，正确使用设备，避免机械故障发生，提高设备的利用率。③合理组织施工，充分发挥设备效能，合理施工布局，优化施工程序，统一设备使用调度，减少和避免大量设备的往返调遣，充分提高设备的利用率，减少成本开支。

4．其它费用的控制措施

对于行政后勤费用、业务招待费、管理后勤人员工资等的控制均严格按照公司的规定执行，同时项目部制订了相关的措施来实施控制。如：通过向合同承包专业队和中队每人每月收水电费10元和加强对空调的管理来控制生活及办公水电费；通过领用时部门签名和部门总量控制的方式来控制办公费用；通过自己挖井来控制供水费用；通过合理的住宿安排来控制住宿工棚的费用；通过加强对公务小车司机职业管理、预防虚报油费及维修费、多检查勤保养等措施来控制公务车辆费用。

五、目标成本控制的组织措施

建立和健全组织机构，明确各自的岗位职责是项目目标成本管理的组织保证，从组织上确保了项目目标成本管理体系的运行机制。建立了公司级和项目级组织机构。所在公司级组织机构主要包括工程部、经营部、机材部、人力资源部、财务部、质安部、党群部等。XB项目项目级组织机构包括项目经理层（包括项目经理、总工程师、项目副经理和项目支部书记）、经营管理部、材料和设备管理部、技术和生产部、质检实验部、政管理部、劳资室以及财务室。XB项目各部门除了接受项目的领导，还接受公司相对应部门的领导。在XB项目中，项目经理处在成本控制的核心，其职责决定了成本控制方向正确与否。目标成本控制的各部门不是独立的，而是在分工的基础上进行合作，并且合作是关键，因为任何一方的控制都离不开他人的支持与协助，此外还存在相互之间的监督。

1．项目经理层。项目经理是核心，公司实行项目经理负责制。项目经理层全面负责目标成本管理工作。

2．经营管理部。负责编制目标成本，对项目目标成本初稿组织讨论审核，并对成本发生情况进行跟踪控制和分析，研究降低成本的措施，确保实现目标成本；负责预控生产成本，对工料及总额进行确认，并将其分解到各作业队或工班，在执行过程中负责跟踪控制；负责目标成本管理的日常组织协调；负责对目标成本实际完成情况进行考核奖赏，定期组织目标成本分析会议。

3．其他部门。技术和生产部负责从技术、质量、安全和施工方面做到方案优化、安全生产等来降低成本。材料和设备管理部负责控制材料和设备方面的费用。质检实验部负责采取措施提高产品质量，加强室内实验和现场质量检验把关，减少内、外部返工损失，降低质量成本。劳资室负责人工费的协调控制。财务室负责控制项目目标成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。行政管理部负责日常行政管理费用（包括办公费、生活用水电费、工作餐等等）开支的计划、审核，控制行政开支不超出预算。

六、目标成本失控原因探讨

XB项目实施目标成本控制，既有控制得好的方面，也有成本失控的方面，对于成本失控，其中既有客观原因，也有主观原因，现对部分原因分析如下：

1．专业队方面的原因。由于项目部所选择的专业队素质达不到要求以及项目部对专业队的管理有时存在不妥的现象，对成本及施工工期均产生影响。有部分选择的专业队不理想，尤其是个人承包专业队，缺少资金、技术和先进的管理水平。部分专业队管理不善，导致施工事故的发生，如张拉班，造成成本的大幅度增加。

2．发生质量事故和安全事故方面的原因。质量事故和安全事故的发生必然导致处理费用的增加以及工期的延长，而为了赶回延长的工期又要增加投入，导致成本的进一步增加。如48-B3桩塌孔及钢护筒下沉引起费用增加，该部分费用已通过保险索赔得到近70万元，但不足以弥补损失。

3．工期延长及材料价格大幅上涨方面的原因。工期由33个月延长至36个月，工期的延长势必造成人工费、现场管理费、机械台班和周转材料租赁等成本分项额度的增加。另外，钢材、砂石料等建筑材料价格在施工期内大幅上涨，导致的等费用的大幅上涨。通过变更和索赔，弥补了一定的损失。

七、结束语

一线生产人员是施工生产的直接参加者，是直接成本控制的主体，只有材料费、人工费、机械费直接成本降低了，工程项目的经济效益才会有大的提高。因此，只有调动一线生产人员降低成本的积极性，强调施工人员的自主管理，使职工形成一种人人讲成本，人人讲效益的新观念，才是成本管理应该抓住的最关键的环节，才是找到了提高企业经济效益的根本点。

参考文献：

[1] 中华人民共和国建设部．建设工程项目管理规范GB/T50326-2006，2006年6月21日.

[2] 邓天鹏，韩艳．施工项目目标成本控制中的问题和对策.时代经贸，2007（8）：48～52.

[3] 吕北平．加强目标成本管理的意义和作用．中国煤炭，1999，Vol.25（8）.

[4] 李文华，于建刚，李明刚．施工项目目标成本管理．石油工程建设，2010，第36卷第2期.

第2篇：成本控制目标范文

关键词：财务管理；财务管理目标；成本控制目标；企业价值

在当前形势下，企业管理以财务管理为核心，已成为企业和经济界人士的共识。企业财务管理目标对全部理财活动具有根本性的影响。而财务管理中的成本核算与控制应是企业全过程的控制，因此，财务管理是企业可持续发展的一个关键，我们应从成本控制入手，把财务管理推向一个新阶段，是企业目前财务管理的一项重要工作。

一、财务管理目标

财务管理是对企业资金运动和价值形态的管理，贯穿于企业生产经营的各个环节。以财务管理为中心，是市场经济发展的客观要求，也是社会经济发展的必然结果。特别是我国入世以后，如何有效地加强财务管理，降低成本，提高经济效益，使相关者利益最大化成为首要工作。

首先，要建立健全企业财务管理内控体系，把好企业投资决策关，确保企业资金的正常流通与安全。企业应以《会计法》、《会计基础工作规范》等法律法规为依据，结合企业的具体情况，制定切实可行的方案，为企业当好参谋，把好投资决策关。财务管理要为企业把好经济行为关。财务管理要为企业把好投资管理程序关，做到投资决策科学化与民主化。财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。加强资金管理，开源节流，增收节支，确保资金使用的四个到位，即材料费按要求分配到位；员工工资按定额兑现到位；国家的税收，按税法预留到位；管理费按规定分解到位。

其次，财务管理要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保值、增值。企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权利明确的法人实体，必须要有一套一直相适应的激励机制。在企业的约束机制之中，财务管理更要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保值、增值，实现企业价值最大化。

另外，财务管理要根据新形势，合理利润分配，充分调动各层次人员的积极性。利润分配是企业根据国家有关规定和投资者决议对企业净利润所进行的分配。利润分配在企业中起到杠杆作用，它对正确处理企业与各方面的经济关系，调动各方面的积极性，促进企业发展有着极其重要的意义。

二、成本管理控制目标

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，应控制产品寿命周期成本的全部内容，实践证明只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。

此外，企业在进行成本控制的同时还必须兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法勉强可以。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。

从成本动因的角度考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。一般的理解产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产（停止销售）的过程，这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业从引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，也包括产品的开发设计过程。另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。

因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），也包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量。传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。这是一种单纯地降低成本思路，是成本管理的初级形态。随着买方市场的形成，消费者对产品的关心已从数量上转向质量、外观、花色、功能、品牌、售后服务等方面，相应地企业的生产也要从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变，小批量、多品种、多功能是买方市场大多数产品生产的特点，单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种创新思路：从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变，以成本支出的使用效果来指导决策，这是成本管理的高级形态。

另外，企业要在市场竞争中获胜，必须坚持以市场为导向，将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后阶段。成本效能理论要求企业在市场调查的基础上，针对市场需求和企业的资源状况，对产品和其服务的质量、功能、品种及新产品、新项目的开发等提出要求，并对产品销量、价格、收入等进行预测，对成本进行合理估算，认真研究成本增减与收益增减的关系，确定有利于提高成本效果的最佳方案。

三、财务管理与成本控制中存在的问题

当前，财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥，成本控制没有落到实处，成本管理的思想缺乏创新，存在的主要问题有：

高素质财务管理人员缺少，是影响财务核心作用难以发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养，而对管理人员的素质提高知识重视不够，对会计人员重使用、轻培训，会计人员满负荷的工作只能使其被动地处理日常事务，却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题，对介入财务管理心有余而力不足。

财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后，习惯一切听从领导，缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力，严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。

内部监督控制体系不完善，力量薄弱。由于种种原因，如财务基础工作薄弱，受制领导等原因，财务监管人员不能很好地行使自己的监督权，监管控制不能顺利进行实施，管理不到位，出现问题无人追究，无人负责，财务管理混乱不堪，形成恶性循环。

四、解决财务管理、成本管理问题的必要措施

应当科学认识财务管理与成本管理的运作要领，通过分析原因，对财务管理与成本管理存在的问题采取必要措施：

认识方面。要确立财务管理在企业管理中的核心地位，以抓财务管理为主，带动整个企业管理水平的提高，促进企业发展。

组织方面。财务部门负责人应由国有企业上级主管部门考核任免，在经营者的领导下工作。以利于财务部门按照财会法规独立处理业务，保证会计信息的客观公正性，也利于财会人员在企业管理中大胆提出不同见解，发挥其管理参谋作用。

财会工作方面。要正确处理财务管理与会计核算的关系，以会计核算为基本，以财务管理为重点，在抓好会计核算工作的同时，加大财务管理力度，充分发挥财务管理的职能和作用。

措施方面。有组织、有计划地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力的提高，建立财务人员工作业绩考评和奖励制度，充分调动财会人员的积极性，为加强财务管理献计、献策。培养财会人员不仅仅要懂得会计核算，更要是善于理财，善于管理。

五、做好企业财务管理工作，发挥财务管理核心作用

为使财务管理成为企业管理的核心，使之真正发挥其核心作用，必须做好企业财务管理工作。为此，要着重抓好：

自觉运用市场机制和价值规律，使企业资源得到最佳的配置，实现国有资产的保值与增值。

建立会计信息系统，充分开发利用信息资源，为企业决算服务，指导企业生产经营活动，做好信息反馈工作，保证企业经营目标的实现。

以会计核算为基础，开展全面的经济核算。

以资本的保值增值为宗旨，建立资本金制度，防止企业行为短期化，维护所有者的合法权益。

以强化成本核算为手段，促进企业管理基础工作的加强和提高，充分发挥成本管理的职能作用，建立以财务为中心的成本考核体系，努力降低耗费，促进效益提高。

第3篇：成本控制目标范文

关键词： 目标成本 闭环管理 控制

中图分类号：C93文献标识码： A

1、选题背景

随着国家对房地产市场价格的不断调控、金融政策的不断收紧，房地产行业内部竞争趋于激烈，行业发展向规模化、标准化进行转变。房地产行业已经结束了前几年的暴利盈利，淘汰或转型成为大多数房地产开发企业所面临的选择。因此，房地产企业要想在竞争中保持赢利水平，就必须从项目的成本控制入手，研究如何在项目开发的全过程实行有效的全面成本管控。

2、研究意义

本文研究的目的以房地产开发企业从项目立项决策到规划设计、施工建设、竣工的全生命周期的目标成本管理为主要研究对象，采用科学的成本管理模式――闭环管理，来控制成本管理。针对房地产开发的各个阶段，充分考虑房地产开发项目和房地产行业的特点，以目标成本管理理论为基础，着重建立房地产开发项目的的成本控制模型，研究成本控制问题。

3、目标成本的组成

目标成本是对一个项目而言的，是公司基于项目所在的市场状况、产品定位和建造标准，结合其公司发展战略及项目经营计划，预先确定其预期售价和所要达到的目标利润，核算出其可实现的、可控制的项目成本指标。

4、目标成本的分类：

目标成本根据其实施的推进粗细分为不同阶段的控制成本，即按阶段划分为：

（1）土地版目标成本：项目拓展阶段的成本测算表，可研阶段编制完成。是根据项目地块的规划要求，包括容积率，产品类型，产品配置，周边市场环境的特点，给出设计强排方案，然后依据方案和市场定位编制适合项目运作的目标成本。它不同于项目的投资估算，较可行性报告中的投资估算更能真实反映项目的可操作成本和可达到的销售利润，因此是企业对项目后期成本控制的工具和手段。

（2）定位版目标成本：项目概念性设计阶段编制的成本测算表，在项目启动会阶段，地块用地指标、规划设计报建基本完成，企业根据项目定位和市场分析编制项目部品配置标准，以此在土地版目标成本基础上编制更清晰的成本测算数据作为下一阶段的控制指标。

（3）方案版目标成本：项目方案设计阶段编制的成本测算表。此阶段由各部门负责编制经营计划书，包括目标成本、销售收入、利润率等，作为对公司各职能部门的考核目标下达。

5、闭环管理理论及方法

5.1闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。在企业中多被运用于供―产―销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如:物资采购、成本、营销、质量、人事、安全等作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈……从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。

5.2闭环管理在目标成本控制中的运用

闭环管理虽然多用于生产类企业，但其先进的管理思想在各个管理领域中都可以运用及推广。随着房地产企业的标准化发展，闭环管理的方法对成本管理中的作用突显。目标成本闭环管理是成本管理在公司运营中的具体化应用，是指以预算数据为依据，通过审查工程支出和销售业绩，进行内部绩效考评来形成闭环管理，及时纠正偏差，控制公司的工程成本，并用以指导优化资源配置、细化成本预算、明晰成本责任、强化成本考核，最终实现公司整体效益最大化的一种成本经营管理活动。

（1）前期调研确定全成本目标。由市场部对项目地块周边环境、标杆楼盘建造标准及价格水平进行详细调研，给出项目的初步定位，包括客户对产品的需求类型及数量、客户敏感点要求、对应产品的市场售价水平，这样项目就有了基本的产品目标，再结合企业战略任务目标及项目规划，编制开发项目的成本预算。通过内部评审及概念设计方案，做出即支撑市场销售也满足企业盈利要求的土地版全成本测算表。

（2）按设计方案修正目标成本。在前期全目标成本管控下，根据设计的不断深化，需对成本做更精细的修正。在项目定位阶段，设计部按照市场定位出具初步的方案图，包括总平面图、各楼层平面图及立面图、三维立体效果图，成本部根据指标来估算成本，作为项目启动的经营指标。在方案阶段，设计户型及外立面效果会更准确，这样可以在前次成本基础上对成本做进一步数据测算，包括外立面材料价格、各户型的工程量数据。因此本成本调整后会列入经营计划书，作为项目团队的经营考核范围。待扩初设计出来后，项目的目标成本基本能细到各成本科目的量和单价, 并作为后期施工图及各专业图的控制标准，引导后期招投标、合同签订、变更签证的成本管理工作。

（3）项目施工过程的成本管理。在全目标成本控制下，施工过程的成本管理主要是招投标、合同管理及现场施工的变更签证管理等。目标成本确定后，按成本科目编制项目的合约规划，改成以合同为单位的可实施性成本表，这样将成本分解到每个合同，有效控制招标中标价，影响成本变更的占比很小了，变动率不到10%

6、闭环管理的信息化运用：

作为集团化管理的房地产企业，对企业而言，项目管理、财务管理、客户管理、人力资源管理及协同办公管理是核心内容。房地产的信息管理资源包括数字、文字、图形等形式表达的法人组织信息、客户信息、合作伙伴信息、产品信息、项目任务信息、合同信息等。项目管理是面向项目本身的，客户管理是面对客户，人力资源管理是面向内部员工，协同办公是面对员工及管理架构的，财务管理是管理的最终结果。

现在很多房地产企业引入明源ERP成本管理系统作为项目成本管理主要辅助工具，在系统中能够完成从合同登记、合同进度、合同付款、合同结算全过程的数据录入及跟踪，将目标成本管理的方法完全融入其中，从目标成本编制、合约规划、合同登记、进度管理、结算管理、动态成本分析、实时成本均实现了线上运行，同时在财务用友NC系统中实现了与ERP系统数据的对接，即实现了企业内部成本与外部成本数据的统一处理，极大提高了工作效率。

参考文献：

第4篇：成本控制目标范文

关键词：财务管理、控制成本、指标引言：

以来，经济在不断的改革，经济体制也随之发生变化。就企业的管理而言，目前的企业家和经济学术界研究人士一致认为财务的管理是核心。之所有有这样统一的认识，是因为财务管理为企业的资金链行动提供了一种价值形态上的综合管理，它存在于企业活动的每一个角落，每一个环节之中。并且企业的每一项活动都离不开财务的调控，也时时刻刻反映着财务的状况。

（一）财务管理目标

生产力不断的发展，企业管理不断的进步，由此衍生出了财务管理的概念。最先出现财务管理是在15、16世纪的地中海，地中海沿岸一带的城市在那个时期商业比较发达，并衍生出了股份制企业。这种公司体制要求财务管理的组织形式必须出现。虽然是企业管理上的一个里程碑的标志性时期，但是在那时的财务管理只能称作是萌芽时期，不仅仅是因为缺少职能，也缺少相应的研究理论和实践经验。西方的产业革命在19世纪50年代进入了完成阶段，专业化的财务管理的诞生就是随着股份公司的不断完善和扩展，这些公司需要利润能够合理地分配，资本股票的筹集和发行。当然我国的企业管理和理财发展也走过了不少的弯路并且付出了形影的代价。中国的计划经济进入划时代时期，因为企业的所有制基本为国有，所以我国的企业管理及由此衍生的财务管理并不是市场意义上的为追求企业效益而自然出现的，它是为了实现政治上的平均主义而诞生的。

（二）成本管理控制目标

成本控制在一个企业的管理中是一个非常重要的环节，不论是哪种所有制的企业设想一个产品如果在质量上和功能上和别的产品没有差别的话，那么能够占据竞争优势的主要因素就是价格了。但是谁来决定价格呢？除了市场关系中的供求，就是产品的成本了，而且这个因素还是根本的因素。经过实践表明，一个企业只有严格控制产品的寿命周期，这样产品的成本就能得到有效地降低，然而成本管理控制目标除了首要的对全过程的控制，更应该控制产品寿命周期成本的全部内容。每个企业都能做到这样的成本控制的话，不仅是对企业内部节省资源，更是对整个社会的资源起着节约而又优化的作用。当然企业不能一味的追求成本控制和利润，而是应该在控制成本的同时加强企业内部技术的创新，通过创新技术推出创新产品，优化企业产品的品种。另外还要防止企业内部人员一些为了鸡毛小利而昧着良心做偷工减料、假造名牌或者以次充好等的方式来降低所谓的成本。这样做，不仅仅是对消费者的不负责，更是对企业的不负责任，最终的结果就是企业的信誉度降低，没有销路，甚至破产。

（1）财务管理与成本控制中的不足之处

如果财务管理能发挥其应有的作用，那么企业管理的水平将会大大提升。当前的状况是财务管理不能得到有效发挥，成本不能得到有效控制，成本管理的思想不能扎根在管理者的头脑中：

1.财务人员的素质直接关系到财务管理的成效，而一些财务管理工作并没有发挥其应有的作用一般是由于企业内部财务管理人员的素质有待提高。同时有些企业一味地投资进行科技研究而忽视管理人员的感受，所以使得财务人员不能及时地发现重视反馈管理中出现的问题。

2.企业管理者不能分清财务管理和会计核算之间的界限。一些企业在实际的管理工作中往往比较重视核算，但是对管理却比较轻视，这样无形之中就忽略了财务管理在企业运行中的核心作用。

3.企业改革不到位。现代企业的合理模式应该是企业的所有者和经营者分离，即职业经理人制度。但是目前的大多数企业所有者即使大股东，又是实际的经营负责者，这样很容易导致会计人员做账虚假，导致信息失真，不能发挥财务为管理服务的职能。

随着经济体制的进一步改革，很多人都已经意识到了企业管理的重要性。据权威数据表明，在对我国2000家亏损企业进行调查的时候，因为政策导致企业失败的占了9.9%，而因为管理造成企业经营不善的则占据80.9%的比例。那么当务之急，我们应该做点什么呢？

1.首先在思想上就应该意识到财务管理的重要性，认识到其核心作用，意识到只有做好这个方面的管理，才能提高整个企业的管理水平，促进企业的可持续发展。

2.在组织上：财务部门人员应该直接与上级部门进行对接，这样便于维护他们的独立性，保证会计信息的公正，从而为财务人员提出有关管理的建议提供便利。

第5篇：成本控制目标范文

[关键词]园林工程；目标成本；预测；控制方法

文章编号：2095-4085（2016）09-0151-02

随着施工队伍的增多，施工企业采取低价投标的方法取得工程，如何按质按量的完成工程，获得良好的项目利润，是施工公司面临的重要问题。

1成本管理问题

1.1合理性问题

当前我国采用定额进行目标成本预测不太合理，因为定额往往代表的是过去的施工水平，并不能代表施工企业当前的水平，并且工程项目周期长，影响因素多，以预算为基础的目标成本预测，并不能体现未来产生的因素对成本的影响，所以制定出来的目标成本可能并不合理。

1.2管理体系不完善

施工中存在太多的不确定性，而目前的目标成本管理制度还不完善，对目标成本的划分不够详细，项目人员对新技术、新工艺的使用积极性不高，并且目标成本的考核体制也不够完善。

2园林工程成本控制的重要性

2.1提高企业经济效益

项目施工过程能够将工程成本控制在预算以内，运用科学的成本控制方法来降低工程成本，提高企业的经济效益。园林工程具有季节性强，区域性要求高和施工时间短的特征，并且园林工程的主材大多是活物“苗木”，施工现场操作灵活性较大，受内部、外部诸多不确定因素和不稳定因素的影响和制约，要求施工单位在苗木采购、运输和栽植技术上做好苗木成活的保证措施，从而避免施工过程中出现不必要的资金浪费。

2.2提高企业竞争力

园林工程成本多变难控，有前期设计成本控制和施工成本控制等过程，质量控制和成本控制是园林工程管理的核心，是园林工程效果成败的关键。良好的园林工程成本控制可以更加精确的了解市场价格，有效避免后期施工时，价格超过预期，避免因资金问题导致的删减工程，更好的实现预期的园林效果，同时也适应园林工程公司发展的需要，提高企业竞争力，促进园林公司的发展。

2.3提升地产的整体品质

园林工程成本受设计、施工等因素影响，成本浮动范围较大，相同的园林面积成本差异很大，因此，为降低总成本，保证园林预期利润，在确定园林工程目标成本时，不能单纯考虑降低工程成本，而是要结合园林定位制定出合适的标准。优秀的园林工程可以美化居住区环境，保护居住区的生态环境，提升地产的整体品质，提高客户对地产的购买欲和入住率。

3园林工程目标成本控制理论概述

目标成本是企业在一定期限内，为实现目标利润，根据自身情况，结合市场行情，制定实现目标报酬允许的最大成本。

3.1园林工程目标成本的构成

园林工程目标成本控制是对以往的施工项目在施工过程中发生的各种耗费进行计算，对设计、施工环节进行调控和监督的过程，通过挖掘内部潜力，防止浪费，寻找一切可能降低成本的途径，科学的组织实施成本控制，并保证工程质量。

园林工程目标成本构成包括软景绿化部分，硬景部分，水景部分，儿童娱乐设施和健身器材，雕塑及小品，垃圾桶，座椅，标识牌，围墙，小区照明和排水的成本。制定合理的园林工程成本之前，需要熟悉景观设计，施工，材料各环节造价方面的经验，了解园林在不同档次下的造价标准，通过经验总结分析以往景观的历史数据，通过制定成本目标、控制设计施工过程和实现成本目标的三个步骤进行园林成本的控制。

3.2园林工程目标成本管理内容

施工企业的目标成本是工程价格扣除目标利润后得到的，目标成本管理包括：（1）根据历史信息，通过分析技术条件和管理措施，对可能产生的成本进行预测，并采取相关措施降低成本，从而实现目标成本。（2）成本决策是通过认识和分析施工过程中发生的成本问题， 积极收集反馈信息，采取合理的控制方法，选择最切实有效的实施方案，预测实施方案的成效，有效实现成本管理。（3）在分析判断和比较论证的基础上，预算项目消耗和成本需要达到的目标，测算实际成本的降低额和降低率，提出实现目标成本的方法。

4目标成本预测的意义

目标成本是目标营业收入减去目标营业利润后预测出来的，由于施工项目建设周期长、投资大和不确定性因素多，准确的预测目标成本具有重要的现实意义。其一可以保证项目顺利运行，目标成本可以指导项目如何运作，为成本考核提供依据，为项目管理提供目标；其二是计划编制的基础，合理的目标成本预测是成本计划编制的前提；其三是成本管理的重要环节，通过分析经济和技术要素对成本的影响，找出成本变化的趋势和规律，可以及时发现问题、解决问题。

5目标成本预测的程序

（1）制定计划，安排人员和布置工作，制定时间进度和材料收集办法。

（2）收集资料，收集历史资料和建筑材料近期的价格变动情况。

（3）选择方法，预测方法有定性预测和定量预测两种，定性预测的方法有市场调查、管理人员判断和专家意见等，定量预测是利用历史资料和影响因素之间的关系，通过分析，推测计算未来可能产生的成本。

6结语

综上所述，园林工程周期长，投入大，牵涉面广泛，一方面要采用科学的成本控制方式，对工程实际成本进行科学的设计；另一方面在实际施工中对工程成本进行动态监测。采用积极有效的方式控制和节约成本，从而增强园林绿化工程的投资效率。

参考文献：

[1]郭章勤.刍议如何进行房地产项目成本控制[J].科技风，2010，（11）.

第6篇：成本控制目标范文

【关键词】目标成本管理； 控制； 路桥工程。

一、前言。

近年来我国高速公路成为国家和省级部门重点建设的对象，相关的路桥建设投资成为施工企业的重点。

对路桥工程的承包企业来讲，在激烈的市场竞争中中标的价格及可获得的利润越来越低，而我国建筑市场中钢材、水泥等材料的价格不断上涨，使得路桥承包企业不得不重视目标成本控制，在目标成本控制下的路桥施工成为企业内部提高盈利能力的主要手段。

二、目标成本的制定和分解。

合理有效的目标成本，是路桥施工项目成本控制有效性的重要保证。由于路桥建设项目投资大、建设周期长、建设环境复杂等因素，如果能够合理地预测出目标成本，对项目管理具有重要的现实意义。

（一）施工项目目标成本的制定。

路桥工程项目目标成本的制定包括施工的直接费用预算、流转税金及附加预算和间接费用预算，是控制路桥施工成本的首要前提。在基于工程项目的目标利润可保的情况下，预测各个施工环节的目标成本，可以采用定性分析法，选择合理的数学模型进行推测和计算；或者是定量分析法，根据已有的历史统计数据和客观资料作出预测。

直接费用预算包括人工费、机械费和材料费等的预算。人工费是指在路桥施工项目中对使用的人力所支付的报酬，是直接劳务成本；机械费是路桥施工项目中所必须的机械成本，一般可分为公司自有机械设备使用费和外租费；材料费是路桥施工项目建设时所使用的建筑材料，包括沥青、钢材和黏土等直接材料及其他材料的使用成本，一般占施工工程造价的60%~ 70%。

流转税金及附加预算是根据路桥工程结算总额，按照国家规定的税费收取的费用，包含营业税、印花税、城市建设维护费等。

间接费用预算是指依据工程项目建设的环境，没有与施工项目直接的关系，而是与施工项目管理水平，消费水平有关的费用。

在间接费用预算的过程中可以参考其他施工项目的情况，把估算出来的费用分摊至施工期内。

可将所有关于目标成本因素结合起来，通过寻求合适可靠的方法对目标成本进行制定：

1.目标成本小组法。即成立目标成本管理小组，然后由小组负责整个施工项目的目标成本，并向子项目部传达，是自上而下的方法，但在路桥实际施工中，一般由项目经理部所承担。这种方法基于项目目标成本领导小组对路段、桥梁的实际情况都要有足够的掌握，否则容易降低项目施工人员的积极性，并对目标成本控制的效果产生不良的影响。

2.自下而上法。这是一种先由各个路桥项目施工组根据自己项目路段的实际情况，制定出各自的目标成本，并向上级项目部报送，然后经过上级的审核及调整之后，下达执行的具体目标成本。这种方法与实际情况最为贴近，每个施工项目小组的问题都可以得到满足，但是该方法往往制定周期长，决策困难。

3.综合法。这是路桥施工项目目标成本管理的主要方法，也是在实际中证明的最为有效的方法。首先由目标成本小组制定出一套方案，将方案与施工路段的实际情况作出对比，重点对原材料使用、机械使用效率、施工工艺作出分析研究，最终得出施工项目小组和目标成本小组均认可的方案。

（二）施工项目目标成本的分解。

在施工项目目标成本确定以后，必须要将目标成本分解，送于工程项目经理部门实施，项目经理部门经过分析及核算工程项目的成本，制定项目目标利润，项目经理对目标成本管理负有主要的控制责任。最终，目标成本要分解到各个施工队中，可应用的分解方法有：

1.按管理职能分解，可以分为工程综合办公室、子项目管理处、财务科和机料科等。

2.按管理层次分解，可以将施工项目经理部门所承担的目标成本分解到路线工程队、路基工程队、桥梁工程队和隧道工程队等。

3.按施工环节分解，可以分为桥梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防护及排水工程等。

4.按施工工艺分解，可以分为支模工程、混凝土浇筑工程、捆扎钢筋工程等。

转贴于

三、路桥施工项目目标成本的控制。

施工项目的目标成本控制是在工程的动态进展中所实施的，所以目标成本的控制也是一个动态的，在控制过程中要体现出项目成本的全过程性、权责利相一致性的原则。目标成本在经过分解之后，工程项目的每个施工人员都成为责任中心而控制自身目标成本的实施情况。此外，目标成本执行主体的各级责任中心也必须在工艺流程、工程工期和材料使用上合理安排工程任务，密切关注施工耗费情况，在出现偏差时应该及时纠正。

（一）施工前控制。

首先由路桥施工单位的主要管理部门作为第一级的目标成本控制实施主体，项目经理是第二级的目标成本控制实施主体，然后经过目标成本的逐级下放，第三级的目标成本控制由路桥施工队承担。路桥项目的投资量大，在施工前期的招投标阶段开始实施成本控制，注意建筑市场原材料价格、竞争对手情况等，主要进行成本预测；在中标以后，项目经理部要对路桥项目的设计图纸、施工方法、施工材料和机械的使用情况作出研究分析。

（二）价值工程的应用。

路桥施工工程具有投资大、持续时间长等特点，为了能使作业或产品达到适当的价值，要用最低的成本来进行组织活动，因此，价值、功能和成本的关系是：价值=功能 / 成本在确定好施工项目各项功能指标之后，对指标进行权重量化的标准给予确定。之后实施如下步骤：计算各施工方法的功能系数：功能系数 = 分部工程得分数 / 施工项目总得分数计算各施工方法的成本系数：成本系数 = 分部工程预算成本 /总成本计算各施工方案的价值系数：价值系数 = 分部工程功能系数 /分部工程成本系数通过价值工程使项目施工队伍确定最佳的施工工艺、施工方法，并可以提高施工环节不同工序及财务、后勤等部门的活动效率，提高路桥工程的工作质量和工作价值；同时，还能提高项目内部管理人员的素质，提升市场竞争力。

（三）构建目标成本管理控制系统。

完善的系统能使项目的管理者更好地控制管理人员的工作，利用正式组织的权力结构政策和程序，促使施工人员遵守政策和程序。路桥施工项目目标成本控制系统一般由六部分组成，包括管理模式、基础结构、控制过程、协调方式、激励和沟通渠道，每一个分系统还可以分为几个小项（见图 2）。

四、目标成本的执行情况分析。

在路桥施工项目的一般建设情况中，实际成本和项目所制定的目标成本往往不一致，所以要在项目的建设过程中或者是项目的一部分完成时都要对目标成本执行情况进行对比核查。在核查目标成本与实际费用使用情况的同时，也要分析费用节约或者超支的原因，及时总结施工中的经验和方法，并推广有利于成本控制的施工方案和限制无效的施工方案。在目标成本的对比分析中，一般可以采用以下方法：

（一）实际成本的比较分析。

在项目的施工过程中，一定要将实际使用成本和标准的预算成本进行对比，找出发生差异的原因，分析实际成本管理方法中存在的问题，总结管理经验。在项目施工的不同队伍中，由于受水平的高低和技术能力的差异及其他不可预见因素的影响，项目的实际成本会随着施工工作的进行而不断发生变化，产生节约和超支的情况在所难免，如果不对项目的实际成本进行分析，那么也就无法了解各部门成本管理工作的效果。及时将成本控制的信息反馈，分析目标成本的执行情况和执行效果成为目标成本控制系统最直接的方法。

（二）成本差异的计算。

项目目标成本与实际成本所出现差额的部分就是成本差异，当实际成本小于目标成本时成为顺差，反之成为逆差，成本差异的出现直接决定了利润的高低。对成本差异进行分析考核，哪些是内因，哪些是外因，是不是项目经理部门及施工部门所能处理的可控差异，比如消耗超定额，废料的减少等；而如价格变动等不可控差异，则是项目部门不能控制的。

成本差异的计算是反映路桥施工项目相关部门、员工工作质量的重要参考，也是改进控制成本措施的重要评价指标。

（三）成本差异分析。

当对项目进行分析评价成本差异时，一定要以预先制定的总目标成本为前提，全面分析经济效益，注意相关因素的影响，例如当一种材料费发生逆差时，可能的原因是采购价格的上涨、运输方式的变化，也可能因为施工工艺的改进必须使用其他代替品所造成质量成本的减少。不仅要对施工产品实际成本和目标成本的差异进行分析，而且必须将施工各个环节上的目标成本和实际成本进行对比，找出不符合目标成本规定的施工过程，此外也要分析目标成本各项费用与实际费用的差异。

五、目标成本的考核。

进行成本分析之后，以成本分析的结果为成本考核的前提，在分析实际成本与目标成本差异的基础上，对各路桥工程项目工作部门的成绩进行考察，核定各部门责任完成的基本情况。所有的考核程序必须建立在实际成本分析的基础之上，否则会因为缺少实际的施工数据资料，而造成考核的结果失去依据，不具有符合实际的结论。

由于在目标成本的制定初期，目标成本小组并不能完全掌握路桥施工的实际情况与其他不可预知因素的影响，所以存在与实际情况偏差是一定的，但是，目标成本又是路桥项目施工所必须坚持的控制标准，因此在考核之后也要对标准成本进行补充和修正。需要依据的原则有：首先目标成本的调整必须依据实际数据，经过合适的计算方法所调整；其次是坚持实事求是，施工材料、机械使用等数量的更改一般均需调整，由施工人员自身因素所导致的工程量变化问题除外；最后是统一性，所有道路工程，桥梁工程的计算调整方法必须保持时间的一致性。

六、结语。

综上所述，目标成本管理在路桥项目施工中占有十分重要的意义，能够使项目工程的人力、财力和物力都得到最大的利用效率，产生比较好的经济效益，只要合理使用价值工程、动态控制等方法对项目施工进行成本控制，就能将总成本控制在合理的目标范围内。

【参考文献】

［1］胡志根，黄建平.工程项目管理［M］.武汉：武汉大学出版社，2004:8- 25.

第7篇：成本控制目标范文

关键词：项目管理目标成本控制经济效益

1施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织实施、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为了实现施工合同所要求的质量、所规定的工期以及控制工程投资在合同总价以内所进行的全过程、全方位的计划、组织实施、控制与协调。

项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目目标，项目目标决定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

(1)对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；

(2)对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；

(4)合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

2项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2)社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足义会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时问节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产出，也就是说，工程项目在施工牛产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

3项目成本控制及其在各实施阶段的作用

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。工程成本管理是贯穿于从投标到竣工结算和保修服务期的全过程之中，在施工项目管理中具有十分重要的作用，

3.1工程成本管理在投标阶段的作用

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。首先根据施工现场的踏勘、招标文件及图纸等由技术部门编制出技术方案和施工措施，再结合国家及企业定额编制出完成招标项目规定的内容的直接成本。然后根据招标文件规定，测算算出整个施工过程中需要发生的其他直接费，

以上两种费用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的保本最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。

3.2工程成本管理在施工准备阶段的作用

工程中标后开工之前，施工企业(或其分公司)应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。

工程项目预算成本=中标额(预计结算收入)－间接费用－计划利润－定额编制测定费+实际税金大于计取税金的差额－实际税金小于计取税金的差额－临时设施费+经审批的临时设施费开支计划数。

预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目做出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

3.3工程成本管理在施工过程中的作用

施工期间的成本管理的作用丰要是对人、材、机的成本控制。

3.3.1材料费控制

材料费控制主要是在价格和数量两个方面：①要在保证供货质量的前提下降低采购价格；②要在施工中避免浪费，降低材料成本。

3.3.2人工费控制

在施工过程中要合理地配置人员，有效调节各工序人数松紧情况，从而节约人工费用。

3.3.3施工机械费控制

施工机械要合理配置，科学高效地使用，从而提高设备的利用率和降低机械成本。

施工期间的成本管理是项目成本控制中最重要的环节，需要特别重视，要紧紧围绕人、材、机三个方面抓好成本控制，方能达到成本控制和项目盈利的目的。

3.4工程成本管理在工程结算阶段的作用

施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，要将实际发生的各分部分项工程的直接成本与预算成本对比，以发现是否存在中标额(预算)外需要业主签认的费用。 一般来说，工程最终结算额=中标价格(施工图预算)+现场签证费用。在最终结算前，必须认真核对施工成本，及时地对实际发生的预算外项目进行签证，确保取得足额结算收入。在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。

4项目成本控制原则

施工项同成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

(1)成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

(2)全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制出现“人人有责，人人不管”的局面。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本白始至终置于有效的控制之下。

(3)动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发牛了偏差，也已来不及纠正。

(4)目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

(5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

5项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，部不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

5.1组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部应注重加强合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经营部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金：项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

5.2技术措施

(1)制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

(2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

(3)严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

5.3经济措施

(1)人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费：实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

(2)材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

(3)机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

(4)间接费及其它直接费控制。主要措施是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

第8篇：成本控制目标范文

【关键词】企业 成本管理 协同作用 成本预算

随着国际、国内的政治、经济环境日趋复杂，企业生产运转更加艰难。面对新形势和新要求，中石化集团公司指出要围绕公司打造世界一流的总体目标，开拓创新，深入推进全员成本目标管理，落实挖潜措施，要管算结合、算为管用，坚定不移抓好效益、成本、资金工作，不断提高成本费用管理管控水平，为企业又好又快发展提供更有力保障。

一、打破传统观念，奠定管理基础

（1）制定标准价格目录。标准价格是成本管理的又一基础和核心，为部门责任划分提供了良好的基础。企业建立健全标准价格管理目录。归口部门或者价格决定部门承担成本价格的考核责任，同时也承担产品质量责任。一线、后勤单位或机关科室承担成本消耗的数量责任。价格管理中心每年年初对单项成本价格数据库进行一次初始化价格，经企业企管部门审核后报送企业领导审批；每月新增项目标准价格有价格管理中心定期不定期的对各单位新增的项目进行价格维护。

（2）考核责任主体多元化。生产直接成本考核责任不再与某一责任主体挂钩，而是与多元责任主体挂钩，也就是考核责任主体多元化。前线、后勤单位、机关科室以及其他有关的企业内部单位或个人根据施工责任比例承担项目直接成本考核和获取直接成本结余收益，工程项目发生的直接成本有可能全部考核平台，也可能全部考核辅助单位，也有可能由一线其他有关的单位和个人按照责任比例进行分摊考核责任。企业根据各项成本责任进一步区分和责任科学量化，既保证了每个施工责任主体的责任均衡，又保证了施工收益分配的合理，确保项目各协作主体的积极性最大化，企业整体利益的最大化。

二、加强生产计划，提高成本预算质量

一是全面规划年度任务，并以此为依据做好单位总体经济预算；二是从生产的运行状况和日常维护的角度出发，随着设备状况逐渐变差，日常维护工作量逐年增大，而这些问题的处理又分为短期效益与长期效益两种，短期效益是指突发性生产问题，在预算编制中要结合业务部门对生产的掌握，有针对性的作生产计划和成本预测；长期效益则主要针对措施、技术改造等，采取分阶段实施，分散成本投入的方法。三是从可控程度与基层生产实际出发，成本预算必须源于基层的生产，成本预算的效果也由基层具体实施中得以实现，为此我们应加强分层、分系统的预算责任，依据成本规模和可控程度，分横向业务部门、纵向基层单位分别预算，这样就能根据不同的管理范围，作不同的生产计划，确定资金预算。

三、依据生产范围，做合理的成本分解

是从生产成本的要素划分，体现专业管理的思想，技术部门全面的做出生产运行计划，做合理的成本发生效益分析，即而控制成本的发生。二是从生产成本落实划分，即重点加强区域管理的分解，以管理为中心，根据不同规模的基层单位，不同的生产任务，分解可控成本，并在基层内部建立内部成本管理小组，分解到个人，充分发挥基层单位的优势，在分解成本指标的同时，加强生产技术标准的规范，以利于基层在成本管理过程中，按照严格的标准，对生产项目进行规范化操作，减少无效成本的发生。因此合理的成本分解有利于成本的有效运用，达到节支增效的最终效果。

四、加强生产过程控制，提高成本运行效益

（1）加强科学管理，杜绝成本浪费行为。各项成本从费用预测、生产方案的可行性都必须从生产实际出发，依据科学标准体系，严格论证成本消耗环节和生产效益，提高成本项目的实际效益；二是日常基础管理科学化，生产过程中各项工作都有一套规范的管理标准，组织多次达标活动，对管理标准进一步细化，规范生产各环节的操作规程，有效延长设备寿命，减少成本费用的发生。

（2）改善生产管理，提高总体成本质量。质量决定着企业持续发展，加强成本管理也是目标成本管理的重中之重。随着企业成本费用逐年攀升，这源于精度提高、难度加大、工作有效率下降，重复工作造成成本的上升。加强方案逐级审核，取得了成本不变、效益翻番的好效果。增加科技含量，从内部挖潜找效益.技术含量的高低很大程度决定了投入与产出的效果，近年应用新科技、新技术设备更新等领域都取得了较的效果，技术人员革新项目，日常管理减少了维护工作。完善生产控制体系，强化成本监督.成本的控制必须做好生产过程的质量监督，建立完善控制体系。制定一整套成本控制的生产管理标准，加强施工项目过程中材料消耗计量、施工工序监控等，从施工过程的标准化监督入手，建立三级质量监控网络，逐级反馈质量信息，协调生产问题，解决隐患问题。

五、多措并举，实现多维控制

第9篇：成本控制目标范文

经营成本控制目标管理的重要性和紧迫性

经济社会发展的需要。近年来，全球经济发展呈现出一种新的态势，即传统的农业经济、工业经济正被一种崭新的经济形态――知识经济所取代；企业由粗放型经营向集约型经营转化。21世纪是知识经济占主导地位，以迅速发展的计算机技术和现代网络技术为代表的信息革命向社会生活的深度和广度渗透；高新技术迅速发展和技术含量的比重在经济中大大提高；人类社会各方面将发生重大变化的时代。为适应新时展的要求，企业管理建立以经营成本控制目标管理为中心是 大势所趋。

企业管理核心地位的客观要求。企业资金的筹集、使用和分配，都与财务管理有关；企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督，更是企业内部管理的中枢，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。据有关方面对我国4000家亏损国有企业的调查表明，政策性亏损占整个亏损企业的9.9%，客观原因亏损占9.2%，因经营管理不善造成的亏损占80.9%。

财务管理的迫切需要。当前，财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥，成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新。存在的主要问题：一是高素质财务管理人员缺少，这是影响财务核心作用难以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养，而对管理人员的素质提高重视不够，对会计人员重使用轻培养，会计人员满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务。二是不能正确处理财务管理与会计核算的关系。在核算事务中，导致出现重核算轻管理，重视资金运作和会计结构，轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。三是企业改革不到位。大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者，又是企业经营的负责者，也是职工和自我利益的代表者，在这样三职集于一身的情况下，厂长、经理任命的财务部门负责人必然要对这位经营者“负责”，迫使会计人员做假账、报虚数，形成“厂长财务”、“经理报表”，造成会计信息失真，发挥不了成本核算和控制的积极作用。

所以说，成本控制目标管理显得非常重要和紧迫。

构建经营成本控制目标管理的相关措施

在思想认识上重视成本控制目标管理。一是企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念。要结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力。二是要确立成本控制管理在企业管理中的核心地位。以抓成本控制管理为主，带动企业财务管理和整个管理水平的提高，促进企业发展。三是要充分认识现代成本的广阔内涵。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。而现代企业成本概念中，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。四是要重视财务人员的作用。一方面，企业管理者要从思想上、组织上重视发挥财务人员的作用和财务管理工作，关心和培育财务人员，有组织、有计划地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力的提高。另一方面，财务工作者要有高度的责任感和使命感，注重抓好成本控制，同时对于不按财务制度办事的人，要敢于和善于抵制，坚持依法办事。

在核算环节上推进成本控制目标的实现。我们应从成本控制入手，把财务管理推向一个新阶段。一是充分发挥成本管理的职能作用。为企业把好“五关”，即：经济行为关、调查研究关、投资程序关、风险评估关、经营收益关。二是以会计核算为基础，开展全面的经济核算。以强化成本核算为手段，促进企业管理基础工作的加强和提高， 建立以财务为中心的成本考核体系，努力降低耗费，促进效益提高。三是自觉运用市场机制和价值规律，使企业资源得到最佳的配置，尽力规避风险，实现国有资产的保值与增值。四是以资本的保值增值为宗旨，建立资本金制度，防止企业行为短期化，维护所有者的合法权益。五是优化资金结构。以资金运营为“主动脉”，讲求生财、聚财、用财之道，合理筹集资金，合理分配资金，加速资金周转，做到投入小、产出大，提高资金的使用效益。六是建立成本会计信息系统。充分开发利用信息资源，为企业决算服务，指导企业生产经营活动；会计人员要熟悉掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、学会决策、学会控制，学会使用电子计算机进行信息处理，并做好信息反馈工作，保证企业经营目标的实现。