人事管理目的精选(九篇)

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第1篇：人事管理目的范文

一、公共部门人力资源开发与管理的性质

“公共部门人力资源开发与管理”是对“人事行政管理”的全面更新，公共部门的人力资源作为国家人力资源总体结构中的一部分，毫无疑问，它具有一般人力资源所具备再生、能动、增值等一切基本性质。因此，在公共部门人力资源的获取、使用和开发过程中，对政治素质和道德素质的要求，构成其自身性质中极其重要的部分。它反映了公共部门的人力资源必须拥有较高的理论水平、政策水平、法律观念、政治品质、道德觉悟、对公众热情的服务态度、工作态度和工作作风。

同样，公共部门人力资源开发与管理也具有一般人力资源开发与管理的性质和作为公共部门组织形态的特殊管理性质。人力资源开发与管理的一般性体现了各种组织形态在人事管理上的共同性。另一方面，公共组织本身具有的特性和公共部门人力资源的特殊性，使得公共部门的人力资源开发与管理有其独特性。第一，公共部门是一个横向部门分化，纵向层级节制的庞大的组织结构体系。而这样一个体系又是按照完整统一的组织原则建立起来的，它意味着组织必须目标统一、领导指挥统一、机构设置统一。以此建立起与公共组织体例契合的纵横交错的人力资源主管部门，在上级机关的统一领导下，承担着不同部门、不同层级的人力资源管理职能。由此可见，任何其他形态的组织，其人事权的划分与人事管理部门的构造，都无法与公共组织人事行政机构的复杂性相比拟。第二，国家制定专门的法律和法规对公共部门人力资源的行为和管理行为进行规制，保证他们依法合理地使行政管理和人事管理的权力。第三，在公共部门人力资源的具体管理中，体现出了自身的性质。如针对政府组织的工作性质与公职人员的政治要求，强化了其德才的测评、考核与培训的方法和技术；而针对公共部门产出的非量化性特征，公共部门人力资源开发管理必然发展出适用于公共组织的绩效评价指标。

二、公共部门人力资源管理的目标

公共部门是相对于私营部门的一种重要的组织形态。它所提供的产品和服务范围与种类不是由消费者的直接愿望决定的，而是由政府机构决定的，在民主社会，是由公民的代表来决定的。公共部门是建立在权威关系之上的，所具有的合法强制力也是私部门所没有的。这种核心差异无疑决定了公共部门与私部门所追求的管理目标的差异。公共部门人力资源开发与管理的目标主要是追求完善的内在运行机制。在国家公务员制度下，公共部门人力资源管理的内在运行机制主要表现在五个方面：

1.竞争择优机制

竞争机制是市场主义法则在公务员制度中的体现和应用，它促成了一个优胜劣汰、竞争发展的环境。竞争机制需要个人可以长期预期的稳定的法制规则，它有效运行的基础是，所有的公务员和愿意成为公务员的社会人才，在公务员管理的法律规定面前人人平等；公务员管理机构以客观、公开的原则与程序从事管理活动。

2.权利保障机制

政府要保证公务员队伍的稳定性、连续性，并能够吸引更多的优秀人才，就必须充分保障公务员工作和生活的基本条件，满足他们生产，以及自我发展的不同层次的需求。不能将公务员只看成是完成工作的机器、实现组织绩效的工具或管理控制的对象。现代公共部门人力资源管理已经抛弃了传统人事行政管理那种重控制、重监督、重处罚的消极管理，而转向营造良好的工作生活质量，并以些激发公务员的活力。

3.功绩激励机制

人才的竞争必然要求组织建立相应的功绩激励机制作为配套措施，因为虽然竞争是功绩激励机制建立的基础，但是只有组织同时制定了相关的激励政策，竞争的环境才能得到根本的保证。如果没有激励，公务员干得好，得不到奖励、晋升；干得不好得不到惩戒、辞退，那么竞争的效用就无从谈起。在现代公务员制度中，激励机制通过以下管理环节的措施保证：人事奖惩、考绩考核、职务升降、在职培训、工资晋级、辞退和奖金等。

4.流动更新机制

公务员的更新机制包括两层含义。一是促进政府工作人员正常的新老交替和流动，保持公职人员的稳定性和年龄结构的合理性。二是更新现有公务员知识结构和技能手段，以及根据适才适用的原则和职业生涯发展的条件，进行职位交流调配的人才流动。流动更新机制在公务员制度中的应用包括：退休退职、教育培训、交流调配、任职回避、辞职辞退、双向选择和人才市场完善等。

5.制约监控机制

权力最大的危险是权力腐败或失控，对公务员而言，监控包括对公务员的纪律规章、行政惩戒、人事档案等。对公务员管理机构而言，监控的主要内容是人事行政管理体制和机构设置、权力机关和司法机关的监督等。值得一提的是，公务员作为管理机构的被管理者，也有权对管理机关管理行为的合法性与合理性进行监督，以维护自身的合法权益。这一点体现了现代公务员制度中公务员与管理机关之间监督的双向性。

三、现代公共部门人力资源管理发展的新趋势

我国目前的公共部门人力资源管理正处在由传统人事行政管理向现代人力资源管理的过渡期，纵观西方现代公共部门人力资源发展的脉络，结合我国公共管理环境的变化，今后公共部门人力资源管理呈现出来的特点和趋势，概括起来，主要有以下几个方面。

1.专家治理以及政府管理职业化

随着知识经济和信息社会的来临，随着政府管理复杂性的增加，随着政府管理对大量信息的需求，随着政府管理日趋技术化和专门化，政府管理对专门性的需要更加强烈，这一切均导致了知识工作者的兴起。知识和信息工作者，在政府公务领域内将占主导地位。在未来的公共组织中，知识和专家的权威将会日益显现。

2.从消极的控制转为积极的管理

传统的公共部门人力资源管理，是一种以控制为导向的消极的管理，这种管理的基本特点在于：强调效率价值的优先性；强调公务员的工具角色；强调严格的规划和程序；重视监督的控制；强调集中性的管理等。传统的以控制为导向的管理不免使公共部门人力制度僵化、缺乏活力。而新的公共部门人力资源管理更具积极性，主要特征表现在：开放参与决策机会；提供行政人员发展自主性的机会；发展组织共同愿景；发展并维持组织成员之间的依赖、开放的沟通等。

3.公共部门人力资源发展的重视和强调

面对知识经济和信息社会的到来，面对新知识和新技术的挑战，越来越多的组织认识到公共部门人力资源发展，即通过持续的学习以改变公务员和公共管理者的态度、行为和技能的重要性。更为重要的是由于今天公共组织管理者和公务员面临的是一个快速变迁的社会，过去被动式的学习已经无法适应时代的要求，具备新的学习能力是公共部门人力资源发展的核心。未来学家约翰奈斯比特等人亦认为，未来组织的人力资源发展将强调学习如何学习，学习如何思考，学习如何创造，并向终身学习发展。

4.公共部门人力资源管理的电子化

信息和网络技术在公务员管理中的应用已成为一个显著的特征，人力资源管理的电子化和网络化，可以增加效率，节约成本；有利于人力资源战略和政策制定；有利于加强人员之间的沟通与联系；有利于实现参与管理。未来主要的发展包括：电子人事政策法规和电子人力资源资料库；电子招聘；电子福利支付；电子动态管理等。

5.政府人力精简与小而能的政府

政府组织规模的庞大，乃是过去时代各国政府的一个普遍现象，究其原因在于政府功能的扩张、社会的发达、政务的增繁以及政府自身的内在扩张。而政府之扩张反过来导致赤字、绩效低下、成本扩张。所以，从1990年以后，各国之文官改革，莫不把人力精简和紧缩管理作为主要措施。中国中央政府亦精简了30%的公务员。随着“小政府”观念的深入人心，人力精简继续成为公共部门人力资源管理的一个基本趋势。

6.绩效管理的强调与重视

如果公共组织摆脱不了目的取向色彩，那么绩效侧身于种种目的当中，便不免成为最受关注的课题。事实上，组织的成功与否，视人力资源有效运用的有效程度而定。如今，无论公、私组织，绩效管理成为一个最热门的话题。绩效管理意味着组织管理者为公务员规划责任及目标，以使他们的能力获得最大的发挥；并通过绩效考评，以此作为公务员奖惩的依据。

7.公务伦理责任的强调和重视

近年来，越来越多的公职人员的不道德行为（如腐败）导致了政府威信的下降，导致了公民对政府官员产生“信任赤字”，严重影响到了政府的合法性问题。我国目前虽然还没有关于公务员伦理的法律法规，维持公务员的职业伦理还主要停留在靠党纪和说服教育的层面，但随着“以德治国”观念的逐步深入，公务员的职业伦理总是会越来越受人们重视。可以肯定，如何维持公务员伦理的生活及行为，是今后我国公共部门人力资源管理的最大挑战之一。

参考文献：

第2篇：人事管理目的范文

（一）企业财务管理目标的概念

通过利用价值形式，对企业经济活动进行组织、调控和监督的管理活动被称做企业财务管理。而财务管理的目标则是在一定政治、经济环境的前提下对企业财务管理活动最终达到的效果进行约定，用以评价企业财务活动是否符合基本合理的标准，最终决定了财务管理的方向。

企业财务管理的目标一般分为两个：其一是建立激励机制，用以调动企业各经济利益共同体的积极性和创造性；其二是建立约束机制，用以约束各经济参与主体，使之符合社会的基本道德法律要求和企业的整体利益。

（二）企业财务管理目标的特点

1.财务管理目标具有相对稳定性、多元性、层次性的基本特征。相对稳定性。财务管理目标在较长时间内保持不变，这一特点要求我们在制定财务管理目标时需高度概括财务管理环节和活动规律，使财务管理目标具有长期适应性。

多元性。本特性是由财务管理环境的复杂多样决定的，财务管理目标需要涉及方方面面。其中占据支配地位的目标被称之为主导目标，而其余占据被支配地位的目标称为辅助目标。这决定了我们在实际财务工作中需抓住主导目标，协调辅助目标。

层次性。财务管理的具体内容需被划分为不同的层次进行区别管理，这就决定了财务管理目标具有层次性。我们在实际财务管理过程中，将财务管理目标氛围总目标和具体目标。

2.行为导向为维护利益相关体利益。股东和潜在投资者在内的公众是企业各方利益的集合，他们作为一个利益综合体对公司的财务状况进行考察和关注，并最终得出是否投资的结论与评价。这就意味这企业财务管理目标的服务对象由公司内部转变为企业投资者，企业财务管理目标也由企业“利润最大化”转变为“维护利益相关体利益”。发生转变的原因源于利润最大化原则对现代财务管理活动的不适应。

3.财务监督方向趋于社会化。我国《公司法》明确规定，企业的财务报表需通过依法审查。这就要求企业的财务状况需接受社会监督。因此，企业财务管理目标也应当更加倾向于社会化。本质上，还是在要求企业财务管理目标更加维护投资者的利益。

二、企业财务管理目标的发展历程

企业财务管理目标伴随着社会进步而几经演变，研究其发展变化历程，成为了我们对其进行思考与认识的重要基础之一。通过对财务管理目标的研究与争论，我们将其发展历程分成4个时期的历程，并在此做出简要说明。

（一）利润最大化理论

经济学上的“经济人”假说认为，人与企业的各项活动都是以盈利为目标的。早期，利润是量化盈利的主要尺度，而盈利最大化的要求也渐渐被转化为“利润最大化”。然而，利润最大化却因太过简单，存在先天不足：

首先，利润最大化原则忽视了货币的事件机制，并未考虑到利润与投入的比例关系；再则，片面追求利润最大化可能会导致企业短视行为，最终影响企业发展；最后，忽视风险因素，只是单个视角地观察问题。

（二）股东财富最大化理论

作为股东至尊观点下的财务，股东财富最大化理论认为企业由股东投资而生，故而应当为投资股东服务为目标。这一理论虽然考虑了时间价值、风险等客观因素，较之前有所进步。但其缺陷也是相当明显：

对于财富的理解过于抽象，导致其忽略其他利益相关体。此外，过于关心投资者可能会对企业员工和其他利益共同体造成伤害。

（三）企业价值最大化理论

股东和债权人的共同投入形成了企业的，所以企业不仅应当强调股东权利，还应强调债权人的权益。而如何反应二者的价值，则是由公司的全部资产的市价来呈现。然而这种说法本质上与股东财富最大化没有太大区别，只是扩充了利益共同体的外延罢了。

（四）利益相关者价值最大化理论

企业家、股东、债权人、客户、供应商、政府与员工等都是按照契约理论与企业利益产生联系的人与组织，他们被称作利益相关者。这一观点源于20世纪30年代的经济危机中，经济活动的传导性让人们体会到了利益相关者之间千丝万缕的联系。因此，在20世纪80年代左右，学者和法学家均转向利益相关者方面的研究。

利益相关者价值最大化则是进一步发展了企业价值最大化的观念，进一步扩大企业财务管理目标对象的外延，是较为全面的一种目标制定方法。

三、企业财务管理目标的新模式思考

（一）对利益相关者利益最大化原则的思考

根据上述历程分析，利益相关者最大化成为了企业财务管理目标的重点。然而，在现实操作中，利益相关者最大化理论在制定财务管理目标方面，依旧有一定的局限性：

首先，利益相关者价值最大化模式无法应对个利益相关者的汇总问题。由于利益相关者是作为不同经济主体的，所以在计算其收益的时候。相关的计算方式与函数均有所差异，很难保持一致性，这无疑增加了企业财务管理人员的工作难度。此外，各要素的占比权重依旧是一个值得探讨的问题。并且可探讨的空间会造成利益相关者与经理人无休止的讨价还价，造成资源浪费的同时，还有可能产生寻租空间。

其次，不同利益相关者的价值最大化不等于企业价值的最大化。二者的关系并非简单的1+1=2，由于所站的角度不同，所以不能完全相等。因此，无法建立一个统一标准用于对经理人员的业绩考核和日常约束，因为一旦发生某一方面的问题，经理人员完全有能力拉出另一方面的利益进行推诿。如此一来，就很难实现对经理人员的监管，同时不利于实现企业财务目标。

（二）对企业财务管理目标的制定标准的思考

通过上述分析，我们发现基本很难有一个单纯的理论能够支持财务管理目标。毕竟财务管理目标本身就较为复杂，且干涉因素颇多。因此，我们需要进行综合性的思考与分析，由此试图提出四个标准，用以考量企业财务管理目标是否准确。

1.目标能否被清楚准确的表述。不能被量化的目标不便于记录与检测，此外，不能清楚描述的目标也很难被监管。

2.是否能又快又简洁地评价企业的成功与失败。目标的表达形式是简单明了且直截了当的一句话，而其作用在于评价企业的成与败。

3.股东财富必然超过附加成本。企业财务管理目标需要利润的存在，因此财富的绝对值需要超过成本，才能产生利润。

4.财务目标与企业长期战略目标一致。财务目标是财务管理的一个部分，而财务管理作为企业管理的一部分，需要与企业长期战略目标吻合。

（三）以股东财富最大化为主导的新型管理模式

在厘清定位的标准后，我们发现，单独的原则无法适应企业财务管理目标的发展。由此，我们强调将观点进行融合，最终形成由股东财富最大化作为主导，其余利益相关者作为附属，共同形成有梯度、有层次的企业财务管理目标。如此制定的好处在于：

1.股东财富易于确定，因此利于量化考核管理人员的目标。

2.全面考虑了利益相关者的利益，考虑较为全面合理。

3.股东财富的增加需个企业经营者与员工的共同努力，其他利益相关者的利益最大化利于调动相关资源的积极性。这样的考虑能够内外兼得，利于最终实现企业财务管理目标的利益最大化。

第3篇：人事管理目的范文

关键词 项目人力资源管理 工程项目 人力资源管理

一、引言

在工程项目的几大资源中，人力资源是唯一有主观能动性的资源。在资金、工期等外部约束下，人的因素直接决定了项目成败。工程项目建设中如何选人、用人、留人、最大限度地激发项目参与者的积极性，打造出能征善战的高绩效团队，是每个建筑施工企业应该重视的课题。

二、建筑施工企业项目人力资源特点

（1）人员流动性。项目经理部是为生产建筑产品而组建的临时性组织，其周期性和一次性决定了在工程项目施工任务完成后，人员会随项目的解散而调遣到其他施工项目。另外，施工项目存在生产不均的特点，在施工强度大，工期要求紧的时候，需要从公司调遣一部分人充实项目部；在生产任务量小的时候，又会调出一部分人员。

（2）人员思想波动大。建筑产品固有的特点，导致生产建筑产品的人员思想会有较大的波动起伏。建筑产品投资大的特性，决定了从项目组建到施工任务的完成需要较长的建设周期，其固定性又要求项目人员舍弃家人、远走他乡奔赴施工地，而建筑工地往往在比较荒凉的远离闹市的地方。在工期要求紧的时候，项目人员休假得不到保障，有家不能回，常年吃住工地，思想波动很大。另外，建筑产品类型多样性，决定了项目人员遇到的总是和以往不一样的新问题，考验着项目中的人员。

（3）人员年轻化。近年来，建筑企业离职率居高不下，加上企业的规模扩张，导致人员需求缺口加大，作为补充建筑企业从大中专院校招聘了大量的应届毕业生。这些年轻人充实到工程项目中，导致了项目人员的年轻化。

三、建筑施工企业项目人力资源管理存在问题

（1）项目人力资源管理重视不够。在建筑施工企业，项目领导层基本上是从工程技术人员中选拔，他们的专业背景和工作经历决定了他们更多地偏向技术的管理，而对人力资源管理的关注则显不足。通常情况下，工程技术人员经过5到10年的锻炼走上领导岗位，导致目前项目领导层普遍比较年轻，管理经验相对欠缺。

（2）对人的需求重视不够。马斯洛把人的需求分为生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求和自我实现的需求五个层次。在项目上，管理层通常以工期紧为由，不安排员工休假或者根本不批准员工休假。网上有新闻报道某大型施工企业的女职工请假理由竟然是忘记了丈夫的模样。另外，项目中存在的胡萝卜加大棒式的简单粗暴管理，很难满足职工的情感和归属、尊重和自我实现需求。近年来，建筑施工企业离职率高企，很重要的一点就是对人的需求漠视。

（3）对人才的培养重视不够。在建筑施工企业，由于以职务为中心的工资体系，导致了领导层和职工的二元结构。这种二元结构一方面激励着职工；另一方面导致了双方某种程度的对立。同时建筑施工在技术上并不存在很高的壁垒，人员的缺口可以通过招用的应届毕业生弥补，加上项目临时性的特点，在项目完工后，一些人员会调往其他地方，导致了人才培养的短视。

（4）职业通道狭窄。在项目中，受制于二元对立的工资体系，激励职工前行的唯一通道就是走上领导岗位，而由于领导层相对稳定，加上岗位有限，导致职工的职业通道狭窄。同时项目中存在的论资排辈现象，导致职工职业发展受阻。

四、建筑企业项目人力资源管理对策

（1）优选项目经理。工程项目管理是以项目经理责任制为核心，所开展的保证质量、安全、进度、成本的一系列活动。项目经理是项目策划和执行的总负责人，是项目团队的核心和灵魂，关系着项目的成败。所以企业在选项目经理时，一定要有全面细致的考查。我们认为，一个优秀的工程项目经理除了需要懂技术、善管理、敢于担责、具备良好的品行和亲和力，富有工作激情外，还需要具备开放的眼界、较强的学习和接受新事物的能力。

（2）打造高绩效项目团队。管理的两个极端准军事化管理和放羊式管理。准军事化管理内部分工明确，纪律严明，在外部强约束下也能具备良好秩序和极强的战斗力。放羊式管理按系统论观点可以通过系统的自组织从无序到有序，但是这种有序一旦受到外部冲击，很容易溃败而散。考虑到工程项目内部人员和外部环境特点，我们认为应该以富有人性的准军事化管理打造项目团队。1）建立良好的制度。良好制度的建立需要制度执行者的参与和讨论。工程项目制度的制定需要项目团队成员充分的参与和讨论，特别是关系到团队成员切身利益的休息休假制度、奖金分配制度、奖惩制度等。充分讨论的制度经项目团队成员表决通过后即在项目中实施。同时，在制度执行中应该保证令行禁止，纪律严明，奖罚分明。2）人员分工明确、职责清晰。项目团队成员必须是有明确的分工和清晰的职责，做到人尽其责，绝不能出现成员之间因为分工不明确和职责不清晰出现工作交叉而出现的扯皮、推诿的事件发生。在工程项目中，每个团队成员应该是一个独立的作战单元，在自己的分工下，行使着自身的职责，完成着工程建设中属于自己的使命。3）良好的沟通。项目是一个协同作战的集体，项目成员之间应该保持良好的沟通。项目领导层也应该以身作则破除等级观念，打造扁平化组织，创造良好的沟通氛围，绝对不能出现作风。4）共同的目标和愿景。工程项目因为环境恶劣、条件艰苦，人员思想波动大，很容易出现职业疲惫。共同的目标和愿景可以在精神上激励团队成员前行，让团队成员精神饱满，斗志昂扬。5）打造人性化的兼容并包团队。工程项目中，应该保证每个成员休息休假的权利，给每个成员以人性化的关心，照顾到每个成员的合理需求。在生活上，营造一种家的氛围，让成员感到温暖。同时由于工程项目人员的多样性，打造的项目团队同时应该是一个兼容并包的团队，让成员严谨的工作、愉快的生活。

（3）加大项目人才培养力度。工程项目是建筑企业人才培养的基地和中心，肩负着人才培养的重任。所以，工程项目更应该加大人才的培养力度。敢于给年轻人定目标、压担子，在成长的路上多给以搀扶。创造一种百花齐放、人尽其才、才尽其用的用人氛围。经过工程的历练，在项目完工时，团队对外输出的应该是在该工程领域能独当一面的技术专家和管理专家。

（4）改造项目薪酬分配体系。工程项目中，每个团队成员的一举一动都和项目成本利润密切相关。小到纸张的使用大到施工方案的优化设计。但是，目前存在的二元对立的工资体系不利于项目成本的实现，不利于调动项目团队成员节约成本的积极性。我们认为，在工程项目中，薪酬分配体系应该是以利润分享制为核心的体系。在这个体系中，团队的每一个成员都能分享到成本节约的成果。

（5）打通职业发展通道。工程项目中，应该让每一个团队成员有明确的职业发展通道，让每个成员看到希望。打破现行的二元对立的“官本位”，引导项目成员向技术专家、管理专家、技能操作能手等专业纵深方向发展，同时鼓励项目成员横向发展，培养综合素质高的全方位、多面手人才。在薪酬奖励上，拉平与项目领导层的差距，让每一个对项目有贡献的成员享有丰厚回报。

五、结语

第4篇：人事管理目的范文

历史上有关动人母亲的故事有很多，具体介绍以下三个：

1、孟子的母亲：孟子的母亲注重学习环境对孟子的影响，孟母先后带孟子从接近墓地的住所搬家到集市旁边的房子，最后带孟子搬家到学校附近的房子，为孟子提供一个良好的学习环境，最终在母亲的细心教导下，孟子终于成为了伟大的儒学家。

2、岳飞的母亲：岳飞从小家里十分贫穷，当时金国入侵宋国，金国王佐拿厚礼请岳飞相助，岳飞的母亲告诉岳飞让他时刻记住自己是宋国人，要忠于自己的国家，岳母在岳飞的背上刺字“精忠报国”，岳飞最后成为民族英雄。

3、徐庶的母亲：三国时期徐庶效力于刘备，曹操为了招揽徐庶，便用徐庶母亲的名义给徐庶写信让他弃刘投曹，徐庶的母亲深明大义，她知道曹操的阴谋，为了不让徐庶投靠曹操，最终用生病的代价告诉徐庶要弃暗投明。

（来源：文章屋网 ）

第5篇：人事管理目的范文

关键词：工程造价；管理；问题；对策

引言

在项目建议书阶段，部分建设单位会自主完成投资估算，将经审批后投资估算结果作为最高限额，但这种模式下，漏项问题严重，因此部分建设单位将会在可行性研究阶段委托设计单位、勘察设计单位等编制可行性研究报告，后结合这些内容编制投资估算。本文将针对工程造价咨询公司主导下全过程造价管理办法进行研究。

一、工程造价管理过程中存在的问题

1.项目设计阶段造价管理存在的问题

结合现有设计阶段工程造价管理工作展开形式来看，设计人员需结合设计委托到现场进行调查，确定设计方案，向造价人员提供数据上支持，完成后续估价或预算工作。造价人员自身对工程概况了解并不深入，而设计人员在确定方案过程中主要关注方案所体现出的安全性、实用性等内容，对经济性关注不强。在这两点作用下，项目设计方案并不能达到技术与经济有效融合，成本控制工作的展开必会因此而受到影响。

2.项目招投标阶段造价管理存在的问题

对于工程造价管理工作来说，项目招投标阶段主要存在以下几点问题：(1)工程建设项目内部存在不公正交易现象。部分工作人员利用自身职务之便，直接指定“关系户”，这一类“人情工程”在造价上难以有效控制，必会对项目实施最终的经济效益产生影响。(2)部分施工单位为自身利益，一味要求追加工程费用，这样状况可能导致工程造价超额。

3.项目施工阶段造价管理存在的问题

首先，对于施工材料来说，部分建设单位所使用的材料价格管理办法较为落后，不能针对材料采购量、存储量等进行科学计算，无法应对市场中施工材料价格不断波动，最终导致材料采购及应用过程中出现成本无法控制的问题。其次，对于施工组织来说，部分施工单位并不能针对现场人力、物力进行合理配置和利用，进而导致实际施工过程中出现大量浪费现象，如不能针对此现象进行控制，那么造价超额也将成为必然。

4.项目竣工结算阶段造价管理存在的问题

如果不能针对施工单位所编制的工程结算书进行详细核查，结算中可能存在的冒算多算、高套定额单价、高套取费标准等现象将无法得到有效制约，工程整体造价无法得到有效控制，项目工程整体的经济效益将会大打折扣。结合现有数据来看，对施工单位结算审查核减率一般在15%~25%之间，也就是说，造价管理人员必须能针对施工单位竣工结算做好审查工作。

二、针对工程项目管理中存在问题的解决办法分析

工程造价咨询公司应辅助建设单位完成投资分析定性、合同造价条款审核、工程变更价款等工作。为了保障全过程造价控制的实施能达到预期效果，相关单位及造价人员应能结合以下几点内容完成相关工作：

1.对项目设计阶段造价管理问题的解决办法

首先，造价人员应对工程项目基本资料进行收集，充分了解工程所在地水电路情况、地质情况、主要材料及设备价格等信息，在保障资料的准确性和可靠性，避免因为基础资料不准确或真实性较低而影响投资预测及经济分析等工作开展。其次，设计人员应与造价人员展开密切配合。在了解设计意图基础上，造价人员应与设计人员共同针对不同设计方案经济性进行考量，分析不影响设计方案性能的同时降低造价成本的方法，最终完成方案优化工作。在工艺流程更简单、设备选型更合理的基础上，工程造价成本自然能得到更好的控制。最后，建设单位应针对设计方案的合理性进行审查，必要情况下可以通过图纸审查中心的设置来保障方案设计质量。在设计图纸质量得到有效监督及审查的基础之上，项目整体造价自然能得到更有效的控制。

2.对招投标阶段造价管理问题的解决办法

首先，招投标过程中应坚持“公平、公正、公开”的原则，从根本上避免作假或不公平交易等现象。在这过程中，应由专业人员对招投标工作展开情况进行监督，提升标的编制质量及评标人员职业素养，避免此类人为因素所导致的工程造价超额问题。在评标过程中，评标人员应能针对投标单位的社会信誉、资质情况、施工能力等进行考察和评定，避免只关注造价成本而导致整体工程无法按时交付或在施工质量上出现问题的状况，此类问题反而会导致工程造价的大幅上升。

3.对施工阶段造价管理问题的解决办法

对施工材料价格的严格把控是控制工程造价最为主要的途径之一，在保证材料质量满足施工标准要求的基础之上，相关人员必须能针对市场上各类材料价格的波动情况进行详细考察，在此基础上制定采购方案，避免施工现场出现材料大量堆积或库存不足等问题。对施工组织方案来说，施工方应与造价人员共同针对不同施工方案在技术上、经济上表现进行对比，选择最为合理的方案，达到资源的最佳配置，工程造价自然能在原有基础上得到更为有效的控制。对于实际施工过程中存在浪费问题来说，建设单位应通过监督制度的构建和完善来避免此类问题出现，并向施工方明确大量浪费问题出现时其自身需要承担的责任，确保施工方能主动做好造价控制工作，从根本上避免施工原材料及现场各类资源的浪费。

4.对竣工结算阶段造价管理问题的解决办法

发包方可以与承包方预先在合同中对双方协定的调整因素进行说明，并明确哪几种物价可以波动，波动到什么程度时才能调整。一般情况下，当变动范围处于合同价的±5%这一范围之内时，承包方应承担这一变动，若变动范围在5%~20%之间时，那么则应由承包方负责10%，发包方负责90%，当超过20%时，双方则应重新签订合同。在这结算方法的作用下，承包方在造价控制过程中的积极性将能得到很好的促进，进而有效降低工程造价。

第6篇：人事管理目的范文

乙方(目标管理责任人)：营销部 代表：

甲、 乙双方本着责、权、利一步到位的原则，积极支持鼓励开拓市场的营销工作者，贯彻多劳多得的基本原则，树立好市场的楷模和典型，使营销工作者与企业共成长，真正落实企业市场为王的指导思想，使中科恒源利益最大化的同时，目标管理责任者实现合理收入的梦想。

一、 目标管理责任书时限：2016年元月一日到2016年十二月三十一日。

二、 目标管理责任书的经营范围：

三、 目标管理责任人的团队配置共计 4人，其中 营销部经理1名品牌设计1名、经销商发展部1名，经销商管理部1名。

四、目标管理责任人的管理模式：1) 全额包干(×) 2) 部份包干(√)

五、 目标管理责任人的基本营业业绩： 1000万元， 争取营业业绩：1500 万元。基本工作任务： 全年确保完成20名经销商的发展，培训和扶持，争取总数达到30个。

六、 目标管理责任提成比例 公司资源分配项目：发电机组按营业业绩 0.5% 风光互补按营业业绩 1.0% 自找项目：发电机组按营业业绩 4% 风光互补按营业业绩 5% 基本工作任务考核挂勾重点： 经销商发展目标的完成情况

注：超出报价部分，责任人团队提70%，公司留30%，税务自承担，低出报价部 分，由公司和责任人团队协商分担。

七、 提成考核办法

1、按资金到位比例提成。

2、责任人团队由公司代制定工资福利表，由责任人按月付给公司予以至有足够提成资金时止。

3、基本工作任务考核按每月小考一次，每季度重点考核。

八、 年基本任务按月份解如下：

1、基本营业业绩按月份解：

2、基本工作任务按月份解：注：半年度没有完成计划，甲方有权终止本项目任责书的全部或部分。

九、 乙方为了市场需要，可动用市场需求而甲方拥有的一切资源(资金和核心技术除外)

十、甲方全力以赴积极支持乙方完成和超前完成营业业绩和工作任务。

十一、乙方自觉遵守公司规章制度，维护公司品牌形象，推广公司解决方案及产品。

十二、甲、乙双方的目标责任书由市场部会同财务部负责考核。

第7篇：人事管理目的范文

1、项目管理关键岗位后备人才培训大纲的设计

项目管理关键岗位后备人才培训大纲是指导项目管理关键岗位后备人才培训的纲领性文件。由于这类培训不同于一般的项目管理培训，因此，其大纲的设计，必须以实际情况为出发点进行编制。设计总原则：以培养能胜任岗位的项目经理、项目总经济师、项目总工程师为终极目标，在全面评估现有后备人才实际综合能力的基础上，为达到终极目标而有针对性地开展培训。（1）项目管理关键岗位后备人才项目经理培训大纲设计按照项目管理领导团队（项目经理、项目总经济师、项目总工程师）经理应该具备的能力：专业能力、技术能力、管理能力、创新能力进行设计。专业能力是指项目经理应该具有项目管理相关知识的能力。技术能力是指项目经理应该具有对项目中出现的技术能够知晓，并付诸实施，并具有提高新技术应用的能力。管理能力是指项目经理能够从项目开始，从前期策划、过程控制、风险管理、团队建设、有效沟通、二次和外部市场营销等方面具有的有效能力。创新能力是指在项目管理中，能够结合合同与员工管理，有效发挥员工的自主性与创造性，有创新性地开展项目管理工作，实现项目的最大化盈利和客户价值的最大化体现，达到双赢的结果。（2）项目管理后备人才培训模式本次培训为了达到预期的培训效果，分成两个阶段进行，目的有三：一是培训时间太长，容易产生培训疲劳，降低培训效果；二是如果在培训设计中存在遗漏或疏忽，可以在第二阶段中补回，达到预期的培训效果。三是中间回归岗位，有利于学员把所学知识进行消化，能够更好地参加第二阶段的培训，保证最终的培训效果。具体培训模式：在本次培训中引入以案例替代教材开展培训；过程中发挥学员的主观能动性，全面参与到案例的分析讨论中，分组评选以及方案选优等模式，提高学员在培训中的主动参与性，提高培训的效果。

2、项目管理关键岗位后备人才培训实施

（1）培训学员的选择按照上述选拔标准进行学员的选择，确保参培学员的岗位适应性和培训后人才的选拔使用。（2）师资的选择与准备师资的选择主要来自公司的内部，为在各个系统内的某一方面的专家，要求必须在某一个方面或者某一个点上具有较强的能力；对企业内不具备的专家，通过社会资源进行选择。通过全面的筛选，建立了师资库。在师资准备好后，培训课程的成功还在于专家的备课质量的好坏。由于此类培训需要以案例方式进行，因此，老师需要根据培训大纲对学员培训后达到的能力要求选择合适的案例，并首先进行剖解准备，并制定授课计划和实训计划。在教案准备好后接受统一的评审，合格后用于培训。（3）培训过程的管理依据前期的各项安排，开展了三个相应关键岗位后备人才的培训。在培训中，培训大纲的主要纲领得到有效的实施。培训管理的重要性此时得到体现。为确保培训效果，严格和周到的管理尤为重要。本次培训采取的全脱产培训，有利于学员能够专心于培训和训练。学员的考勤采取了指纹考勤模式。在学员中建立了分组，依据不同培训内容划分小组，并建立对小组和个人的全面考核。

二、培训效果的评估

第8篇：人事管理目的范文

（新疆明达建设工程有限公司新疆奎屯833200 )

摘要房建项目管理是一种科学管理，是项目管理者对项目进行管理的行为，是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，在管理目标上坚持效益最优原则下的目标管理。因此，只有各方全力合作，才能保证建筑工程施工项目的顺利实施。

关键词 房建工程 项目管理 管理特点 主要内容 改进措施

房建项目管理是一种科学管理，是项目管理者对项目进行管理的行为，是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，在管理目标上坚持效益最优原则下的目标管理。因此，只有各方全力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程施工项目的顺利实施。

一、房建项目管理的特点

1.房屋建筑施工项目管理要求强化组织协调。由于施工需要资源多、工期长，且在露天进行，还涉及复杂的经济关系、法律、行政、技术和人际关系。又由于施工项目参与施工人员流动性大及生产活动的单件性，所以需采取特殊的流水方式。建筑施工项目管理中的组织协调较为复杂、艰难和多变，因此要想保证施工顺利进行，就必须采取强化组织协调。

2.房屋建筑施工项目管理是按阶段变化的，其内容是在一段较长时间内进行的有序过程的管理。每个工程项目都要按施工程序进行，按建设程序进行，管理者按照施工项目管理时间的推移所带来的施工内容变化，做出设计、提出措施、签订合同、使资源优化组合，并进行有针对性的动态管理，以提高施工效益和施工效率。

3.建筑施工项目管理的对象就是施工项目。由于建筑施工项目所具有的时间周期和特殊性，建筑施工项目管理也就是对特殊的生产活动、特殊的商品，在特殊的市场上，所进行的特殊交易活动的管理。所以，其艰难性和复杂性都是其他项目管理所无法比拟的。

二、房建施工项目管理的主要内容

在房建工程施工过程中，衡量施工优良的主要评判标准是对于施工的完成情况的分析，其中就包括在预定的项目完成情况和实际的完成情况相互比较，当实际的完成情况表现出高效率的时候，施工项目管理即为成功。在一些高技术要求的施工过程中，合理的运用相关的技术和现代化的管理技术可以在工程管理的环境下实现项目的最高目标，最终达到企业经济效益提高的目的。

施工项目管理是在控制施工质量和施工期限上起到了关键的作用，同时不能忽略施工项目管理在项目经济中带来的优势，具体表现在对于项目的支出经费和项目整体的运作方案选择，这也是在后期项目管理中有效地进行管理、规划最为有效的数据资料。

在项目管理过程中，主要的目标是项目本身，在对于项目的考量当中，通常认为项目是一次性的行为过程，所以在项目管理过程中要使用到整体系统的管理方式，所运用到的理念和方式也是要在项目的目标被进行界定。其中，对于项目管理的主要内容有“三控制，二管理，一协调”，也就是说在进度过程中进行控制，在质量检测上进行控制，在项目的总体支出上进行控制。另外，管理是对项目的签订合同管理和信息计划安排进行管理，并对施工组织流程进行有效的协调。

三、改进并完善房屋建筑项目管理的措施

1.转变政府职能，改进工程项目管理模式。现阶段，我国政府建筑工程项目管理部门在履行职责和职能上还存在一定的缺陷，这样不利于建筑工程项目管理工作的有效进行，而且容易出现腐败的现象。因此，要针对现代建筑工程实际情况，转变政府职能，提高建筑工程项目管理的社会地位，将相关工程项目管理工作事项从政府中分离出来，并由建筑市场和社会去处理和解决。新时期，建筑行业发展不断加快，必须构建一套科学合理的建筑工程项目管理体系，改进以往项目管理模式，为建筑工程项目管理提供一个公平、公正、公开的发展平台，积极引进建筑工程项目管理评价中介组织结构。引进建筑工程项目管理评价的目的为了满足建筑企业对安全监督管理的方法和应用的实际需求，使建筑施工企业项目管理更加制度化、规范化、标准化。建筑工程项目管理评价能够综合评价建筑企业管理体系、安全工作的可靠性和有效性以及管理操作人员的安全素质水平等。

2.建立并完善建筑工程质量保证体系。建筑工程的质量是建筑工程的生命，因此有必要建立完善的建筑工程质量保证体系，强化监督职能。

首先，要更加重视监理单位在施工项目质量管理中的重要作用，并要保证监理权限的最大限度发挥。

其次，工程项目的勘察和设计环节也关乎着建筑工程项目的质量，因此有必要加强对勘察和设计环节的监督力度。

再次，也是最重要的，要继续加大对工程质量的监督管理力度，现代建筑施工企业要采用先进的质量管理理念，建立一个完善的建筑工程质量责任体系，在企业内部构建一个合理的组织体系架构，将质量责任进行层层落实，这样才能够更好地对项目质量实施有效管理。

3.建筑施工中的安全管理。（1）加强对班组安全的管理。在实际工程管理过程中，只有加强对施工班组的安全管理，才能为工程的安全施工打下坚实的基础。

（2）以人为本，加强安全文化建设。对于企业而言，安全文化建设是预防安全事故的重要前提和保障，更是施工企业安全建设的灵魂，对工程施工的顺利进行具有重要意义。因此，施工企业必须重视此方面，加强企业的安全文化建设，不断培养和增强员工的安全文化意识，从根本上减少甚至杜绝安全生产事故的发生。

（3）加强对安全事故的有效处理。在工程施工过程中，难免会发生意外事故。因此，企业的管理人员必须沉着、冷静，以正确的方法寻找事故原因，以严肃、积极的态度有效处理事故，并尽最大努力将事故的损失降到最低。此外，还应积极启动应急预案，在及时抢救伤员的同时，对事故现场采取相应的保护措施，进而为事故的成因调查提供依据。

4.控制工程进度。在项目工程实施过程中，为了确保工程建设的实际进度与计划进度一致，就必须加强对施工进度的控制和管理。在工程施工开始之前，应结合各方面的实际情况，科学、合理地编制施工进度计划。在编制过程中，必须具有一定的前瞻性和预见性，从而使进度计划尽量符合变化后的实施条件。除此之外，还应全面地了解和掌握施工图纸，确保施工进度计划满足合同的相关规定和要求。在施工过程中，也应加强对施工人员、机械设备和材料的管理和控制，合理调度各项资源，确保其满足工程施工的实际需求。

5.制定详细的施工计划。对于施工部署和施工计划，项目管理法在多个方面都有所涉及。制定一个翔实的施工计划，是项目管理规划的重要组成部分。从招标工作开始，企业管理层就应该予以高度重视，对招标的结果进行多方面的综合研究分析。结合工程特点和施工条件，做好详细的进度计划、资源配置计划、施工准备工作计划（包括平面图、技术组织计划等）、项目风险及信息管理计划等。在做施工计划时，对于施工人员的技术素质和劳动效率要有一个大概的了解，并且不能忽视了对施工现场、气候条件、环境条件的勘测和考虑。由于这一过程是以整体为出发点的，所以周密的计划可以使工程能有一个更加合理的目标，并在科学文明、有条不紊的施工节奏中开展工作，这对于工程质量的控制、进度的控制、成本的控制以及人力物力等资源上的优化配置都有着良好的制约和引导作用。

四、结束语

总之，房建工程项目管理中，要想达到预定的目标，充分发挥项目管理的作用，就需要建筑工程管理的高层领导者对项目管理充分重视，使用科学的管理办法对工程进行有效管理，从而提高建筑管理水平，为企业创造良好的经济效益。

参考文献

第9篇：人事管理目的范文

关键词： 项目管理 成本控制

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。

『1项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。

项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的之一。

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一，选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。

第二，选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

充分利用采购环境的一个重要就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：

建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

对市场情况进行和，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为。

只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。

4、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：

第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

第二，供应商行为的绩效管理。

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。