人力资源管理条例精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的人力资源管理条例主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：人力资源管理条例范文

我国绝大多数的医院人事管理模式还是传统的组织管理模式，其主要的关注点和管理的中心，依旧保持在职工的考勤、人员的调动和基本档案处理、人事档案保存和劳动关系及合同的管理。

二、医院传统人力资源管理的问题所在

1.信息获取困难

医院现行的传统人力资源管理体系坚持组织管理模式，将地域和部门区分开来，各部门和各地域间缺少必要的信息获取渠道，导致信息不能很好地流动，造成信息获取困难。

2.信息处理效率低

由于组织管理模式造成的各部门间信息获取困难，使各部门在运行过程中，通常容易接收到重复的信息和资源，造成资源的浪费和处理低效。

3.信息协调困难

相互隔绝的部门由于信息的交流困难，再加上重叠的信息获取方式，很容易造成部门间的协调问题，常常导致工作脱节，统筹不足，最终影响到部门合作和工作的解决。

4.招聘与培养的单一

传统的人力资源组织模式，对于招聘只能是单纯的张贴公告或者人口相传的方式。而培养的方式更为僵化，只能是单纯的开会、演讲、书面资料。

三、对于建立网络条件下的新型人力资源管理模式的建议

1.以人为本

生产力和竞争力的根本就是人力资源的培养和人力资源的发掘，如何做到以人为本，最大程度上开发出人的价值，才是人力资源管理的本质所在。在医院的人力资源管理过程中，必须要充分了解人的重要性，要根据不同员工的不同特点，做到人尽其才，才尽其用，使员工和医院的组织目标达成一致，保证人力资源充分开发，使其价值得到最大体现。

2.网络招聘多样化

人力资源的发展，在于新鲜血液的补充。医院在人力资源招聘的过程中，必须要做到公开透明。借助互联网高速信息化的优势，在不同的地区，不同的层次进行人力资源的搜集。使众多的社会闲置人力资源能够更快、更全地网罗到医院的人力资源体系之中，使医院的人力资源储备得到增长

3.网络条件下的人力资源激励机制建立

人力资源升级的动力在于员工内在积极性的诉求，医院在人力资源激励机制建立方面，可以依靠网络条件的信息高速化，整合医院的员工档案资料，建立起一套完备的人力资源激励机制。针对不同的员工类型制定出不同的激励机制，对物质需求较强的员工，施行物质激励，使其在对医院做出贡献时，能得到津贴奖金补助。

4.网络条件下的人力资源培养

人力资源想要高效，就必须要不断地进行人力资源的培养，增加人力资源的价值，提高其人力资源的核心竞争力。网络条件下的高速信息时代，医院对于员工的培养也要进行相应的变化，传统的开会讲课，实习学习已然不足以满足现今人力资源的培养需求。医院当借助网络条件，充分利用起网络资源，与全国的医院联系起来，做到医疗资源共同，理论探索共求，使医院的人力资源培养不单单只存在于医院自身，而是能够将更多的社会资源整合进来。

5.网络条件下的医院人力资源管理者的自身素质培养

网络虽然提供了高效的信息获取速度和信息处理效率，但同时也对其使用者提高了使用要求。网络条件下的医院人力资源管理已然不是传统的组织管理模式，而是需要借助网络的优势，对每个员工档案建立和并进行分析，数据库的整合、修改，乃至对社会千变万化的信息资源的收集和重组。因此，网络条件下的人力资源管理更为高效，也更为专业。

四、结语

第2篇：人力资源管理条例范文

我国国际工程承包企业贯彻实施“走出去”战略，参与国际竞争，其实质就是以工程承包为载体，通过人员的有效管理和优质服务，达到获得经济效益或社会效益的最终目的。在风云变幻、竞争激烈的国际市场中，人才的竞争对企业的影响将更加深远。单纯靠资本投入和机械设备等传统手段保持企业长期竞争力是远远不够的，竞争成败的关键最终取决于人才。

但是，从总体上看，我国国际工程承包企业普遍存在人力资源不足的问题，特别是与主营业务密切相关的国际商务、投标报价、施工管理等人才严重匮乏，已经成为制约企业进一步发展的“瓶颈”。

因此，只有建立人力资源国际化管理模式，为企业在新世纪的发展奠定雄厚的人力资源基础，国际工程承包企业才能真正把握经济全球化带来的机遇，实施“走出去”战略，在竞争中立于不败之地。

一、更新人力资源管理理念

传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有不重培训开发；在用人上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈、重关系轻业绩现象严重。建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进，更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。

1、要正视在市场经济条件下企业与员工之间的契约关系

正是这种契约关系割断了计划经济下企业与职工之间的关系模式，使市场配置在人力资源管理中发挥了越来越重要的作用。这种契约关系是一柄“双刃剑”，一方面，企业通过市场配置，可以淘汰一些不能胜任工作的落后员工；另一方面，人才一旦遭到闲置、压抑或浪费，会本能地利用市场机制“跳槽”，寻求更好的发展空间，造成企业人才流失。

因此，企业必须在人力资源管理上狠下工夫，拓宽人才引进渠道，建立系统的培训体系，健全有效的激励机制，培育以人为本的企业文化，吸引和留住优秀人才为本企业服务。

2、要正确认识不同员工之间的差异问题

每个员工能力的差异，必然会造成员工等级和收入的不同。树立正确的“差异”理念，有助于消除职工过分依赖企业的平均主义观念，真正在企业内部形成职工能进能出、收入能增能减、管理人员能升能降的思想基础，营造一种员工自强不息、积极向上的良好氛围。

二、拓宽人才引进渠道

国际工程承包是一项复杂的系统工程，需要以国际商务、工程技术、金融法律等一系列人才群体为基础。在新的市场竞争条件下，只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。

在深入挖掘企业内部现有人才的同时，加快人力资源市场配置的改革步伐，充分利用人才招聘会、刊登广告、企业网站、中介机构、猎头公司等多种形式，敞开门户，广纳贤才，建立一支数量充足、门类齐全、专业突出的企业人才队伍。具体措施如下：

事业留才：

营造良好的人才成长环境，最大限度开发和激活雇员的才能，并积极为他们提供锻炼、实践的机会和舞台，使雇员的个人收益、自我实现需求在与企业共同发展中得到满足，使优秀人才进得来，留得住。

重金聘才：

对一些重要岗位和特殊专业技术人才，尤其是一些国外工程项目急需的人才，要敢于突破传统观念，打破常规，重金聘用，有效吸引优秀人才为公司经营管理服务。

竞争用才：

在企业内部积极倡导能者上、平者让、庸者下的竞争用才氛围，树立“注重实绩、竞争择优”的用人理念，通过公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理，使优秀人才在竞争中施展才华，脱颖而出。

属地择才：

加快企业人才本土化战略进程，充分利用驻在国的人力资源，大胆吸收、培养和使用当地雇员，发挥他们的语言、文化、社会关系、技术优势，为企业发展服务。敢于吸收具有国际经营能力和技术开发能力的优秀当地人才在企业各驻外机构甚至是企业总部担任各类重要管理职务。

三、完善员工培训体系

现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了其未来竞争的潜力。国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下三个方面进一步加强：

全过程：

就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同时鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。世界秘书网版权所有

多样化：

坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。主要方式为：加强企业内部培训机构力量，培训内容以企业文化、规章制度和专业技能为主；加强与有关高校、科研机构的横向联系，为企业培养专业技术骨干和管理人才；把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。

重点突出：

要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞争的需要。

四、建立富于激励力的薪酬体系

薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高下。良好的薪酬管理模式不仅要对国内总部人员具有激励力，而且要对驻外工作的员工具有吸引力，使他们乐于到国外、乐于到生产经营一线、乐于到艰苦地区工作。

当然，由于每个企业的情况不同，薪酬制度也会各具特色，但无论是哪类企业，都要注意以下问题：

一是，企业薪酬体系必须要有激励性；

二是，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础；

三是，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。

一个好的福利制度是企业薪酬体系的重要补充，对于企业吸引人才、稳定员工队伍、提升满意度都发挥着巨大的作用。国际工程承包企业在设计福利制度时，可根据人才竞争形势的需要，在依法向员工提供正常的福利之外，结合各自实际情况，进行福利制度创新，努力探索住房补贴、购车贷款、国外旅游、子女教育辅助等新的福利模式，并学习借鉴西方的“自助风格福利组合”方案，把企业拟花费在每个员工身上的附加福利数额告诉职工，根据不同福利种类规定的最高限额，允许职工在公司指定的多项计划中进行选择。

五、营造国际化管理的企业文化模式

企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。营造国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实施“走出去”战略的内在要求。

由于国际工程承包企业具有跨国经营的特点，经营地点不同，人力资源来源千差万别，必须要充分考虑工程项目所在国的地域文化特征，在尊重当地文化传统和风俗习惯的前提下，正确处理好中国员工与当地员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突，建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围。

第3篇：人力资源管理条例范文

关键词：情绪工作 人力资源管理 研究趋势

Hochschild（1979）提出了情绪工作（emotional labor）的概念，即“对于自身感受的管理，以创造一个公众看得见的面部或身体的表现；员工进行情绪工作是为了薪资。因此，它具有交换价值”。Hochschild（1983）指出情绪工作涵盖了44种不同的工作，其中包括专业性及技术工作者、管理者及经理人、销售人员、书记人员以及两种形态的服务人员——工作在家庭内以及家庭外的人。

情绪工作成为了学术界研究的热点和重点。但是，鉴于情绪工作的复杂性、内隐性、差异性，且难以定量等问题的影响，该领域的研究进展较为缓慢。而国内对于情绪工作的研究才处于引进阶段，对管理学尤其是人力资源管理领域的学者而言还是一个新课题。同时，在实践中，仍将情绪工作当成是周边绩效的一种形式，并未在工作分析和薪酬等人力资源管理职能上得以体现。学术界的研究方向与人力资源管理实践也存在脱节，导致研究结果并不能直接有效地支撑公司的相关政策和策略。

本研究从人力资源管理的角度出发，回顾现有情绪工作的文献，并提出在人力资源管理中的应用及其研究方向。

一、情绪工作的工作分析

工作分析是人力资源管理的基础，分析的质量对人力资源管理其它职能具有举足轻重的作用。对于工作的透彻分析，需要从任务和人员两个角度来进行。

1.任务角度

不同的学者采取了不同的维度对情绪工作进行描述。Morris和Feldman（1996，1997）认为包括：频率、专注程度、多样性、情绪失调；Davies（2002）提出了频繁性、多样性、不协调、强度、努力、持久性六个维度；Brotheridge（2003）认为包含频率、强度、规则多样性、持久性、表面行为、深度行为； Glomb（2004）根据表达恰当性和体验的真实性提出六维情绪工作理论：真实表现积极情绪、真实表现消极情绪、假装表现积极情绪、假装表现消极情绪、压抑积极情绪和压抑消极情绪。

在以往的工作分析中，主要采用了两类方式：体力劳动的“时间——动作”过程分解，以及智力劳动的特征抽取。而情绪工作现有的研究，并不是针对工作分析而展开，缺乏有效的“动素”或者本质特性分析，因而没有办法在此基础上进行优化或者定量描述。如何从千差万别的情绪工作中抽取其共有的特性，采取客观、统一、准确的评价标准，衡量和比较不同的情绪工作，为工作分析提供依据，是将来人力资源管理研究的核心。

2.人员角度

研究者展开了对于员工情绪工作方式的分析。Hochschild（1979）将情绪工作分为：表层扮演和深度扮演；Ashforth和Humphrey（1993）提出了“真实扮演”（genuine acting）；Kruml和Geddes（2000）提出了被动深度扮演（passive deep acting）和主动深度扮演（active deep acting）；Zapf（2002）在此基础上补充了蓄意不同步行为；Diefendorff和 Gosserand （2005）提出了自然情绪表达。Mikolajczak（2007）提出积极同步、消极同步；Fischbach（2003）在RS模型中认为员工的情绪工作策略分为：表面表现、深层表现、自主管理、情绪性回避。

研究者从不同的角度展开了对于情绪工作策略的分析，但是更多的是基于研究者视角。如何利用原型范式的研究思路从员工“内隐”的角度来审视情绪工作策略，是将来研究的重点和难点。

目前，缺乏对情绪工作进行工作分析和评价的量化指标。对情绪工作所导致的员工负荷，更多地依赖于对其外显行为的判定，或者是利用问卷等自陈手段，其主观性过强，同时也缺乏对于工作过程动态的监控和观察。另外，问卷多采用模糊程度主观评价赋值的方法，计分采用算术级数，这与心理物理定律（psychophysical law）相悖。以目前的研究手段和技术来看，可以采用电生理实验设计，从而探究其动态的变化规律。利用多导生理记录仪、神经成像技术，如EEG和ERP、功能成像，如PET和fMRI等，准确地测量情绪调节过程中中枢神经的变化机制。如何在各项指标中，抽取出具有代表性的反映生理、心理负荷的指标值，从而建立其与情绪工作要求之间的函数关系，是未来研究的难点。

二、情绪工作的薪酬管理

情绪工作在薪酬体系中，并没有得到有效的体现。Brotheridge和Lee（2002）提出了资源守恒理论，认为员工会依据其在情绪工作过程中的付出和结果（资源的获得情况），从而决定进一步的行为表现。若损失的资源没有得到弥补，将导致工作倦怠等消极结果。若得到补偿甚至额外补偿时，会增加员工的满意度和幸福感。

在实践中，情绪工作并没有直接与薪酬挂钩。这将导致员工体会到组织的不公平，同时也与心理契约相违背，从而降低绩效，甚至寻求政治手段来进行弥补。因为缺乏相应量化的工作分析，因而无法客观科学地进行薪酬设计。在将来的研究中，应该将重点放在不同类型的情绪工作对员工能力素质、身心损耗的分析中，从而为岗位评价奠定基础。另外，作为人力资源管理人员，应该客观分析情绪工作与战略之间的关系。符合组织要求的情绪工作在多大程度上有助于实现组织战略，从而在薪酬设计上对其贡献度加以体现。

三、人员招聘

实践中，对于服务人员的招聘更多地看中外形、学历和经验等，而忽略了员工从事该行业应该具有的心理素质。McClelland（1973）提出了胜任力的概念。在其冰山模型中，技能和知识是相对更容易培养的，而员工内在的动机、价值观难以受到培训本身的影响，但是其在更大程度上决定了绩效的高低。已有的研究指出，情绪工作本身对于员工具有消极的影响，但是这种影响受到员工特性的调节和缓冲。例如，员工的性别、内外向性格、情绪调节策略、大五因素、角色认同、自我监控能力、职业承诺等均对情绪工作产生影响，从而导致员工的最终绩效存在差异。如何利用研究结果，找出真正能够区分高情绪工作绩效的人员素质因素，并设计相应的鉴别手段运用于招聘环节，是人力资源管理实践未来的趋势。

四、情绪工作调节策略的培训

现有研究也深入分析了情绪工作的心理机制。Zapf（2002）提出了行动理论，认为存在三种行为调节模式：基于心智水平的行动调节、灵活模式水平的行动调节和感觉水平的行动调节。Diefendorff和Gosserand（2003）提出了情绪工作的控制论模型。根据情绪表达的知觉与特定表达规则进行比较，从而产生与特定规则相一致的行为输出。采用何种情绪调节方式，取决于规则的效价和工作者是否按照规则要求进行情绪调节的自我效能感。

心理机制分析角度试图揭开“黑箱”，从员工的动机、对于规则的感知、内部调节过程等对情绪工作提供了新的视角。但是缺乏对于该过程进行有效干预措施的分析。例如深层扮演对于员工的绩效、身心均有正性作用，但是如何才能使员工采用该工作方式？如何进行情绪的调节？如何才能有效地进行情绪工作，降低其负面影响？都值得人力资源管理人员进一步思考和分析。

另外，Bulter等人（2007）的研究指出，不同情绪策略所产生的消极社会后果可能受到文化和价值观的调节。在中国儒家传统的文化背景下，是否仍是采用深度扮演对员工的身心以及工作绩效有促进作用，仍值得进一步的分析和研究。

五、情绪工作环境的塑造

从组织支持角度来分析情绪工作的研究相对较少。在实践中，组织更强调情绪工作的表现和结果，而忽略了相应的支持措施。

Schneider等提出服务氛围（service climate）的概念，是员工对组织要求、奖励、支持服务工作和服务行为的政策、管理措施和程序的共同看法，是员工感知的组织对服务工作和服务质量的重视程度。已有的研究，认为上级支持、同事支持、培训、情绪工作规则的明确性、给予员工的自治权等均会对情绪工作的绩效产生影响。但是现有的研究较为零散，更多的只是证实组织策略与情绪工作之间存在相关。

将来的研究可以考虑三个问题：第一，应该采取什么样的措施，来营造适合于情绪工作的服务氛围？第二，组织采取相应的措施，究竟在多大程度上促进情绪工作的效率？建立科学合理的“衡量标准”，测量采取的措施与所产生的企业层面的战略成果之间的因果关系，分析其成本产出比，为建立人力资源高绩效工作体系奠定基础。第三，行业之间存在什么差别？措施应用于不同的情绪工作中存在什么局限？

情绪工作的研究尚不成熟，理论研究的成果和方向与人力资源管理实践存在脱节的现象，同时也缺乏其研究结果在人力资源管理实践中的应用。而只有将研究结果深入应用于实践，才能对研究成果进行检验和修正。深入分析情绪工作的内在机制、从组织角度加以干预和控制是人力资源管理研究者和管理者亟待解决的重点。

参考文献：

[1]Hochschild A R.The Managed Heart:Commercialization of Human Feeling[M].Berkely,CA:University of California Press,1983

[2]付华,关培兰.人力资源管理视角的情绪工作研究综述[J].管理学报,2008,5(6):928-933

第4篇：人力资源管理条例范文

（1）累计从事本职业或相关职业工作4年(含)以上。

（2）取得技工学校本专业或相关专业毕业证书(含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生)或取得经评估论证、以中级技能为培养目标的中等及以上职业学校本专业或相关专业毕业证书(含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生)上。

（3）高等院校本专业或相关专业在校生。

2、三级企业助理人力资源管理师（具备以下条件之一者）：

（1）取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书(技能等级证书)累计从事本职业或相关职业工作5年(含)以上。

（2）取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书(技能等级证书)并具有高级技工学校、技师学院毕业证书(含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生)或取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书(技能等级证书)并具有经评估论证、以高级技能为培养目标的高等职业学校本专业或相关专业毕业证书(含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生)。

（3）具有大学专科本专业或相关专业毕业证书并取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书(技能等级证书)后累计从事本职业或相关职业工作2年(含)以上。

（4）具有大学本科本专业或相关专业学历证书并取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书 (技能等级证书)后累计从事本职业或相关职业工作1年(含)以上。

（5）具有硕士及以上本专业或相关专业学历证书 (含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生)。

3、二级人力资源管理师（具备以下条件之一者）：

（1）取得本职业或相关职业三级/高级工职业资格证书(技能等级证书)后累计从事本职业或相关职业工作4年(含)以上。

（2）取得本职业或相关职业三级/高级工职业资格证书(技能等级证书)的高级技工学校、技师学院毕业生累计从事本职业或相关职业工作3年(含)以上或取得本职业或相关职业预备技师证书的技师学院毕业生累计从事本职业或相关职业工作2年(含)以上。

（3）具有大学本科本专业或相关专业学历证书并取得本职业或相关职业三级/高级工职业资格证书(技能等级证书) 后累计从事本职业或相关职业工作2年(含)以上。

（4）具有硕士本专业或相关专业学历证书并取得本职业或相关职业三级/高级工职业资格证书(技能等级证书)后累计从事本职业或相关职业工作1年(含)以上。

（5）具有博士本专业或相关专业学历证书累计从事本职业或相关职业工作2年(含)以上。

第5篇：人力资源管理条例范文

我们常听到一些家电商抱怨说现在90的后导购员不好管，没有以前吃苦耐劳了，给高提成就会很卖力的销售，现在是任性啊，自己不喜欢的产品就不愿意卖，不愿意多干活，也想请专家给他们支支招。

我们发现90后的员工越来越有自己的主见了，这是互联网时代信息高度发达与共享的产物。90后的职场人，是一群充满着个性的人。他们不像60的人唯理想至上；也不像70后的人敢于担当；更不像80后的人追求实际。90后的职场人，他们的群体特征就是每个人都显得越来越在乎自己的独立工作选择权，他们在职场上的需求是复杂多样的：不会完全在乎生存、安全的需求，更看重的是社交、尊重，甚至自我价值的实现等马斯洛高级层次的需求，原因是他们大部分是家里的独生子女，而且中国经济时过境迁，基本上每个家庭都有一定的经济能力支持自己的子女不断折腾换工作，当然贫困山区例外。

面对这样的职场新人类，企业人力资源管理必须真正转入到以人为本的人本管理模式。以人为本，谈了很多年，但是通常都是空谈与谬行。原因在于以人为本进行人力资源管理是需要具备较强的管理心理学与组织行为学的理论知识作为支撑的，并且能够结合以岗位胜任力为核心的人力资源管理实践才能做到选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。而现实的中国企业恰恰是缺乏这样的管理者的――很多企业的人力资源部主管仍然是从事传统的人事管理、更别说业务部门的管理者啦。

以人为本前提是通过对企业或部门的业务运营分析、来推导组织的发展策略与企业文化价值观与组织内部的管理者特质分析，继而建立岗位胜任力的标准分析。为了便于读者的理解，笔者简要的补充下这四个维度分析包含的内容：

1、企业或部门的业务运营分析：内容为目标客户需求与内部业务分工分析、产品策略分析、客户订单获取与交付流程分析、区域市场的结构化分析、与竞争对手比的优劣势分析等。

2、组织发展策略分析：组织结构设计模式，结构中单元的定位与职责分析、岗位与人员配置分析、关联职群的人才盘点、岗位工作分析。

3、企业文化价值观与管理者特质分析：企业核心能力提取、价值观的行为表现分析、用人部门主管的领导特质与缺陷弥补分析。

4、岗位胜任力标准分析：胜任力指标的定义与价值呈现、胜任力指标行为分析与行为面试测评方法设计、胜任能力发展的策略设计。

这里面的岗位胜任标准就是岗位胜任力模型，就是麦克利兰的冰山素质模型。冰山素质模型告诉我们要想找到能在岗位上表现出优秀行为与业绩的候选人，我们更重要的是要选对岗位所需冰山以下的特质，它包括自我认知、性格、天赋优势等，这些特质才是贯穿始终并能产生效益的固有的思维、感觉与行为模式。

这也就是为什么我们说：江山易改本性难移。但事实上，我们选人的时候，有多少人知道要去关注冰山以下的特质呢？即使知道，又有多少人掌握这样科学的方法与工具呢。

识人与用人是一门科学与艺术的实践结合体。不是每个人都有识人的天赋，没有这种天赋的人，即使和再多的人、花再长的时间打交道，也是没有办法观察出每个人的不同特质的。

90后的任性，恰恰是对人力资源管理提出了这样更专业的要求，他要求管理者能够充分识别人的长处、优势，然后通过工作再设计、角色在分配、团队互补等管理支持来充分发挥他的优势，让他每天都有机会做自己擅长做的事情、做自己喜欢做的事情。这样的管理挑战实现对于传统的人事管理者难度太高。

那么，有没有机会和方法去弥补我们的管理者在专业和天赋上的欠缺来发挥90后的工作积极性呢？答案是肯定的，那就是多沟通，花很多时间和90后建立起互相信任的关系，多开口问他们对工作的感受，比如您觉得做什么工作顺手、您最喜欢这个岗位哪项工作、您最满足于工作中的哪种成就，您喜欢上司给您提供什么样的支持，要做好这个工作您觉得应该采取什么样的方式。要知道现实生活中，两点之间最短的距离不是走直线，而是选择阻力最小的路径，这一点对于90后的职场人也一样适用。唯有此，才能正确认识到90后在工作中的独特优势，并且尽可能发挥他们的优势。

一旦他们在工作中产生了好的行为表现或者带来了优秀的业绩，请不要吝啬的赞扬，当然也要询问他是喜欢私下赞扬还是公开表扬，这样长期驱动与激励他保持这种优秀的工作行为。

对于那些在一线岗位表现优秀、卓越的员工，还要花更多时间来交流与沟通，这样做的目的不仅是鼓励他继续重复有效的工作行为，并且是为了通过长时间观察来总结优秀员工的行为，继而通过绩优人员来调整与工作匹配的核心胜任力指标，并据此选拔与培养员工。

除了采用非经济性的激励方式来鼓励优秀员工继续做好本职工作外，还应该从岗位等级与薪酬标准来激励员工在岗位上做的更好。传统的企业只设置了一条从专员、到主管、到经理的管理发展通道，但是现实的情景就是：不是每一个员工都具备担任管理岗位的特质。超级销售人员，不一定能够做好销售经理。原因是两个岗位的冰山以下的胜任指标不同，对于家电导购员，他需要的是有强烈的与客户交往的意愿、体谅与取悦客户的天赋、以及搜集客户需求、说服力，而后者则需要管理团队，必须能够具备识别他人特点、赏识他人、统筹组织的能力，抛开知识与技能的要素，两者之间的冰山以下的特质是不同的。

那么，问题就来了，如果一个优秀的销售人员不具备擢升为销售经理的特质，他的发展空间在哪里？传统的企业只设置了一条管理通道让员工走到黑，声望、金钱与地位只能让员工千军万马地挤独木桥，所以不可避免地产生优秀员工的流失。

这个时候，我们需要的是像律师行业的业绩等级制，来帮助优秀员工在适合他发挥优势的岗位上把潜能发挥到极致。刚从法学院毕业的年轻律师是助理律师，4～5年后他会被省委高级律师，再过五年会被升为律师合伙人。不同的岗位级别享受了不同的薪资待遇，但从事的法律业务并无差别，只是更复杂了一点，任务更重了一点；保险行业也是如此，都是销售，但入门等级可能是百万圆桌会成员，但业绩达到了千万，则是总裁俱乐部的会员，干的活可都是销售。

在一些国际投行里面，最高级别的金融顾问年薪可以超过50万美元，相比之下，最低级别的部门经理年薪只有15万美元；这意味着如果您是一个非常成功的金融顾问，而您又想加入管理层，您可能要蒙受工资减少百分之70的损失。而对于新经理们的吸引力在于，最高级别的经理们的年薪可达百万。因此，尽管您一开始必须承受70%的损失，但如果你能够证明自己善于管理团队，您终将获得非常丰厚的回报。

第6篇：人力资源管理条例范文

——助理企业人力资源管理师(三级)

(1)连续从事本职业工作6年以上。

(2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。

(3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

(4)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。

(5)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。

(6)取得本专业或相关专业大学本科毕业证书。

(7)取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

第7篇：人力资源管理条例范文

关键词：电力企业；人力资源管理；挑战；发展新趋势；技能创新

电力企业人力资源的管理水平和管理理念之间的差异必将会对企业今后的经济发展产生直接的影响。我国的电力企业只有不断的树立以人为本、科学管理的正确理念，并且有效的挖掘、利用以及开发企业职工的潜在能力，全面的调动企业职工的主观能动性和工作积极性，只有这样我国的电力企业才能够得以更快更好的发展。

一、电力企业人力资源管理特点

第一，专业性较强。企业中所有生产技术和生产管理岗位均需具有相关专业的基础知识和实践经验；第二，专业面较广。涉及热动、电气、集控、金属材料、计算机及自动控制、电厂化学等诸多专业；第三，人员相对稳定。电力企业重视技术熟练、经验丰富的员工，专业人员的流动性相对较小；第四，综合素质要求较高。由于电力企业生产一线工作的特点，要求员工除具备基本的专业素质外，还必须具有良好的心理素质和健康条件。

二、电力企业人力资源管理面临的挑战

（一）电力企业的体制面临进一步改革。从20世纪80年代以来，国家就一直在对电力进行改革，以满足现代社会经济发展对电力的需求，到20世纪90年代才初有成效，直到目前电力企业体制的进一步改革仍然面临巨大挑战。2002年，中国南方电网公司正式挂牌成立并开 始运作。到2005年，公司跻身全球500强企业，这是当时电力体制改革的重要成果。但是在这一体制改革当中，电力企业也暴露了许多问题，需要我们在新的形势下，以新的发展观重新对待改革，抓住机遇，挑战电力体制改革给人力资源管理带来的新的发展。（二）电力企业人力资源管理中的一些传统人事问题仍然存在。企业的发展，重在人才的吸纳、人才的培养、人才的充分利用以及科学留住人才问题上。电力企业人力资源管理中因为受到传统人事管理的影响，缺乏现代科学选人、用人、留人观念，电力企业里人才不能找到自己的位置，是企业发展的瓶颈和企业经济以及人才的浪费。传统电力企业人事管理的薪酬和绩效问题都一直影响着企业的发展，也是当前人力资源管理面临的挑战。

三、电力企业人力资源发展新趋势

（一）人力资源管理信息系统将会越来越健全。电力企业人字资源未来发展，将会以各省为单位统一规划，建设完善的管理系统，具体可以从以下两个方面加以考虑：第一，随着人力资源管理的精细化， 深化绩效管理等系统的具体应用；第二，随着人力资源管理信息系统应用的进一步深入，通过不断积累数据，建立仓储数据库，实现电力企业内部人力资源信息的共享。从人力资源管理角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、培训等）统一管理，最终形成集成的信息源，为了充分共享人力资源信息，未来电力企业的人力资源管理将会越来越健全。（二）组织结构性冗员问题将进一步消化。辅助后勤岗位、社会通用专业等技术含量低的专业岗位中，组织结构性冗员问题较为普遍。电力企业的冗员问题将进一步消化：第一，在内部引入竞争机制，积极促成转岗，建立起员工能进能出！岗位能上能下的岗位配备记住，推行以竞争上岗为核心的优化劳动组合和岗位动态管理；第二，大力开展实效性职业技能培训和持证上岗培训；第三，畅通人力资源出口，进行适度优胜劣汰，对业绩考核不合格、多次培训不合格无法胜任岗位的员工给予强化培训、降低薪酬岗级、离岗轮训、待岗处理直至终止或解除劳动合同，不断激发员工内在驱动的动力和压力。（三）多元化培训体系将会越来越完善。电力企业多元化培训体系主要包括新进员工上岗培训、老员工定期在岗培训、岗位轮训和专题培训等类型。此外，通过回访、座谈、问卷调查等多种方式，对培训效果进行动态评估，为新一轮针对性培训做好实践基础。电力企业多元化培训体系建立的目的是提高企业聘用人力资源素质，实现员工自身成长和电力企业劳动生产率的提高，最终促进电力人才队伍总体素质的提升。（四）绩效薪酬管理机制将会越来越公平。未来电力企业的发展将越来越适应市场化竞争需求，这就要求：第一，在现有薪酬管理基础上，按照多劳多得的原则，通过薪资福利的奖励，鼓励员工创造出更多的业绩；第二，员工的技能和薪酬的提高，能让员工感觉到更多的企业归属感。绩效薪酬管理公平性要求，合理拉开不同岗位间的收入差距，提高关键岗位和有突出贡献人员的收入水平，利用绩效薪酬调整员工的工作状态和绩效产出，建立与现代企业制度和电网企业特点相适应、与工作业绩紧密相连的绩效薪酬管理机制，有利于衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，充分调动员工工作的积极性。

四、电力企业如何适应人力资源发展的新趋势

（一）企业树立“以人为本”的人力资源管理理念。“以人为本”就是以人为中心，它是企业人力资源管理的核心。电力企业树立“以人为本” 的人力资源管理理念，是一切管理工作的指导思想。人作为知识的主体，人的主动性、积极性和创造性发挥的程度如何，直接决定着企业的创新能力，并最终决定企业的生存和发展。因此，电力企业要树立“以人为本”的管理思想， 高度重视人力资源开发与管理 ， 积极实施人才强企战略。牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才投资是第一投资”、“人力资源开发利用是第一要务”的新人才观。切实增强“人才就是财富”、“人才就是效益”、“人才就是竞争力”、“人才就是发展后劲”的新型人才意识。（二）加大企业与个人学习力度。我国电力企业在学习和引进西方新建人力资源管理理论和实践经历时，必须结合我国的国情，真的消化、吸收、创新管理技巧。第一，企业要加强多元化培训的内容和采用创新培训方式，去除事业单位“铁饭碗”的旧思维；第二，员工自身要树立“优胜劣汰”的竞争意识，工作之余强化专业知识、通交际等积累。适应电力企业人力资源发展新趋势，就是适应未来更加激烈的市场化人才竟争。（三）敢于知识和技能创新。现代社会是知识经济社会，经济生产活动中的战略资源往往是企业的核心竞争力，电力企业作为国家大力度扶持的一个项目，电力资源关系着全国居民的切身利益。电力企业知识和技能的创新，包含电力资源信息、知识、科技和创造力等方面，中小型电力企业未来发展的成败关键在于是否掌握高深专业知识，是否利用资讯科技进步，获取前沿信息并及时调整企业营运方向。通过知识创新、技术创新、知识传播和知识运用，大力促进和提高知识的生产、传播和应用的水平、规模及效率，大幅度提高国家创新能力。

五、结束语

综上所述，电力企业人力资源发展新趋势主要表现在以下几个方面：建立人力资源管理信息系统、拓宽招聘员工的渠道、健全多元化培训体系、善绩效薪酬管理机制。电力企业人力资源可持续发展要从树立“以人为本”的人力资源管理理念、认真学习以及知识创新三方面出发，加强人力资源管理，实现人力资源的可持续发展，企业才能更有向心力和凝聚力，才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地。

参考文献：

[1]刘俊丽.对电力企业人力资源管理改革的若干思考[J].甘肃科技，2012，20：91-92.

第8篇：人力资源管理条例范文

下文我抛砖引玉，来谈谈大型国企在市场化进程中所面临的人力资源挑战，以及笔者在咨询实践中的处理思路和建议。

国企的HR变革浪潮

为什么近年来国企大规模进行HR变革呢？ 笔者认为，这与国家人事制度改革的推进和国内市场化进程加快是分不开的。

90年代以来的国家人事制度改革，以能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制，以及基于3P（岗位、绩效、能力）的分配机制改革为代表，对国有企业传统的人事管理模式提出了极大挑战。人事制度改革首先从移动等市场化程度较高的行业开始，经过多年的实践和研讨，现已全方位向大型国企推进，成为大型国企眼前共同的工作重点。

如果说国家人事制度改革是自上而下推动国企HR变革，那么市场化进程的加快就是自下而上的催化因素。近年来，加入WTO、西部大开发、振兴东北等重大事件的出现，一方面使大型国企获得巨大机遇，尤其是重行业，而另一方面也把原来“吃皇粮”的国企推向了市场竞争的风口浪尖。传统的人力资源管理只是侧重于静态的“档案管理”和“工资核算”，而市场的瞬息万变和企业的超常规发展，都要求企业的人力资源管理必须能够具备计划性和前瞻性，这样才满足企业迅速发展的业务需求。

无论是国家人事制度改革，还是市场化进程的加快，都对国有企业的人力资源管理提出了紧迫的变革的要求，国有企业的管理者们也纷纷意识到了这个。因此近年来，大型国企纷纷进行人力资源变革，从变人事部为人力资源部，到内部竞聘选拔，乃至于如今出现购买咨询服务的浪潮，可以说是越演越烈，欲罢不能。

国企的HR困境

那么，大型国企所面临最大的人力资源困境是什么呢？笔者认为，隐藏在用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。

在电影《天下无贼》中，葛优有句经典台词：“21世纪最重要的是什么？人才！”正如葛优所强调的一样，目前国内企业无论在外部宣传，还是内部开会，都把人才放到至高的地位，并且也屡屡强调进行人力资源变革，然而在实际工作和利益分配中，人力资源工作的推进经常受阻，人力资源管理人员在平级部门中总处于弱势，为什么呢？人力资源管理缺位是最重要原因，说直接点，就是缺少一位纯粹的、专业的、强势的人力资源总监或副总。

看到这里，可能有些国企的读者会说，在我们公司，总经理直接分管人力资源工作，这还比不上一位人力资源总监吗？但实际上，总经理分管就是没人管，因为总经理永远都最关心业绩，并且要制衡各个部门，因此如果总经理分管人力资源部门，那么在与其它部门有冲突的时候，总经理为了平衡其他分管副总，就经常会发生人力资源部门受打压的情况。“人力资源总监”的缺位，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，缺乏话语权，应有的职能未能充分发挥。

此外，人力资源关键职能的缺失或错乱，亦是国企人力资源管理面临的巨大挑战。一方面，人力资源管理本质上只是一种工具，它的层次和地位是由使用者的目标所决定的，因此缺乏人力资源总监的人力资源部门无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。试想一下，人力资源部的部长如何能和其它负责生产、营销的副总，自由平等地讨论企业的战略目标和人力资源规划问题？对于面临市场化冲击的大型国企来说，尤其是近年来发展非常迅速的基础工业，如石油、钢铁、煤炭行业等，利润与产能暴增的同时凸现人力资源的匮乏，而实际上因为人力资源规划职能的缺失，人才储备无法满足企业发展的要求，人力资源部门成为千夫所指。另一方面，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在很多国企中却不是人力资源部门的分内事，而可能归于财务部或其它管理部门。

面对上述困境，从目前看来，国企人力资源变革的尝试取得了一定成效，但因为很多时候是“头痛医头，脚痛医脚”，因此也出现了许多不尽人意的地方。那么，国有企业的人力资源变革到底如何进行才能更为行之有效呢？

SSTP模型——国企HR变革的解决之道

笔者经过多年人力资源咨询经验的沉淀和，开发出一套全面诊断及改善企业人力资源管理的工具，即SSTP模型。在笔者看来，要改善国企的人力资源管理现状，并不能仅仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的着手，而要从战略高度、队伍规划、管理制度和支撑平台全方位地加以探讨、互动和提高，方能达到治标更治本的效果。

S： Strategy—战略高度

从战略高度来说，优秀的人力资源管理必须具备战略高度，必须要在公司战略的制定和实施中，发挥应有的作用。

人力资源的重要性的确在国企内部各层级得到普遍认同，但是，深入这些企业的人力资源管理状况就会发现，这些企业的人力资源管理依然处于十分被动的地位。如前文所说，正是因为人力资源管理缺位，所以企业会出现这种主观期望与实际情况相背离的状况。因此，成功的人力资源管理变革，首要因素就是要有一位专业、推动力强的人力资源总监或副总。口头或书面的重视并不足够，在目前人力资源变革的节骨眼上，更重要的是在地位上和责权上的倾斜，才能使各级管理者和人力资源部门各自承担所相应的人力资源管理角色和责任。

T：Team —队伍规划

对国企来说，尤其是走上快车道的大型重国企来说，人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划，而人力资源规划的核心就是队伍规划，这主要包括人力成本、效率、结构和素质四个方面的规划工作。这也是公司高层最关心的人力资源工作。

在七、八十年代，大型国企吸纳了大量国内最优秀的人才，因此国企整体人员素质相对较高，并且单位人力成本相对较低，这是优势所在。但是，因为国企的机制比较僵化，因此营销人才和战略人才是国企的短板，并且，由于民营越发活跃，国企的技术人员被大量挖角，这也成为国企发展的极大障碍。此外，企办和铁饭碗的包袱，冗员、鞭打快牛和劣币淘汰良币等现象都是国有企业中极为普遍和常见的。

因此，对于国企来说，队伍规划的重点在于效率和结构规划。一方面，通过引进营销人才、战略人才，并防止高级技术人员流失，使企业的人才结构从计划向市场经济靠拢；另一方面，因为冗员所带来的低功效大幅度抵消了原本显著人力成本优势，因此国企应该设立同行效率标杆，季度跟踪，年度考核，逐步提升劳动生产率。

S：System —管理系统

人力资源管理制度主要包括人力资源的选、育、用、留四个方面，这也是人力资源管理的操作层面。

选育用留的具体就不一一阐述了，基本就是国家人事制度改革所涉及的内容，因此，下文笔者只想分享一点自己关于员工发展的心得，这也是咨询公司在为国企设计人力资源变革方案比较容易忽略的地方。

单轨晋升的员工发展机制是国企人力资源管理最常见的之一。在很多国企，员工发展只能依靠行政上的单轨晋升，这固然不行，因为咨询公司通常会为国企设计行政和技术序列双轨晋升的机制，然而，笔者认为，双轨晋升也并不足够，因为国企里最多的是有苦劳少功劳的人员，这部分人员的发展也必须考虑。笔者在碰到为国企设计员工发展体系的项目时，通常都会建议企业采取行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制，既保障有管理能力和技术特长的人才能够按需发展，又为企业默默贡献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台。

P：Platform —支撑平台

众所周知，任何好的制度的实施都离不开良好的企业文化、合理的组织结构和有效的执行力等管理平台的支撑，对于成功实施人力资源变革来说，良好的管理平台可以说比什么都重要。

国有企业在企业文化方面，由于其固有的所有制结构的，往往会有一种“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味着人情和温暖，意味着没有竞争和淘汰，而这种文化氛围在成就员工对于企业忠诚的同时，在现今对国有企业用人制度和用工制度的变革，建立化的人力资源管理是存在一定负面作用的。

执行力是近年来在企业界极为流行的说法，所谓“执行力”就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。但对于大部分国企来说，它的部门职责往往并不十分清晰合理，互相推诿扯皮，缺乏有效监督、特权阶级存在、部门之间缺乏信息的沟通和分享……这一切都直接导致执行能力成为大部分国企的死穴。即使意识到了问题有心进行制度变革，也往往因为企业内部执行力的问题而最终宣告失败。

笔者就曾参与过的一个大型国企的人力资源咨询，这个企业因为组织管控问题导致变革无法推动：有的部门既当运动员又当裁判员；有的制度只约束员工不约束领导；从高层到基层大家互相推诿寻找借口，加上一批特权阶级，试问在这样的支撑平台下，人力资源部门有可能能够有效的发挥其应有的作用吗？

因此，笔者建议，国企在进行人力资源管理变革的同时，更要注意管理平台的完善，最好是把管理平台的完善与人力资源变革视成一个项目的不同部分，而非完全独立的两个项目，切记切记！

第9篇：人力资源管理条例范文

关键词：经济条件下；企业；人力资源管理；改革；对策

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）01-0136-01

新经济是以高新产业为基础，以人力资源为依托的，是一种高效率配置资源的模式，新经济对我们的生产生活都有很大的影响，加剧了我国企业重视人才的程度，企业人力资源已经成为企业能够制胜的法宝。在新经济时代，人是生产力要素当中关键的因素，高素质的复合型人才是经济发展的主力军。

1 新经济时代企业对人才的要求

新经济时代的主体是具有综合能力的人才，与工业经济时代不同，所需要的人才要具有个性、创新性和合作性的复合型人才。

在工业社会，大规模生产才是经济的支柱，但是在新经济社会，生产不再是大规模，很有可能就是单件生产。个性化是指企业要能够挖掘员工的个性，并且发挥个性的重要作用。员工有哪方面的特长，就要让员工发挥自己的特长；员工在工作当中对哪项工作有兴趣，就要培养员工的兴趣，并且应用到工作当中，这不是发展个人主义，而是把个人的发展与社会的需求结合起来，共同发展。

新经济的主题就是进行创新，而进行创新需要的是具有创新能力的人才。信息技术不断发展，计算机的网络的应用越来越广泛，电脑已经取代了一些机械性的脑力劳动，也就是说，当代社会需要的是具有综合的研究、判断以及推理的能力。新经济时代所有生产的产品的知识含量也在越来越高，知识产品越来越多。生产知识产品，重要的不是设备，而是人的知识能力和创新的能力。此外，商品的价值不仅仅是体力劳动的价值，更多的是体现了知识的价值，因此，劳动者要有专业知识，要有创新能力。

在新经济时代，多数的工作都需要合作，企业是链状的供应，所以，新经济时代是人际关系社会化的社会，在这样的社会里，需要大家的合作，需要通过这种方式来取得共同的进步和成功。复合型人才是具有多种专业的知识，是能够把社会与自然结合起来，把智力因素与非智力因素结合起来。新经济时代的很多创新活动都是在不同的领域的，不能通过单一的技能来完成，必须使用多种技能。科学技术越发达，创造的复杂程度就会越高，对人才所掌握的知识面的广泛性就要求越高。复合型人才是当前所需要的人才，是企业所匮乏的人力资源，企业要通过从外部引进或者是培养内部员工来留住这些人才，为企业的发展贡献力量。

2 企业人力资源管理的对策

2.1 开发知识型人才

在新经济时代，全球化的竞争越来越激烈，任何一个企业都会受到全球化竞争的影响，所以所有的企业都需要考虑国际市场的发展趋势，从而决定自己的发展方向。企业要捕捉商机，规避风险，这就要求企业具有分析自身条件的能力，具有适应全球竞争的能力，从而把企业的管理水平提升一个层次。在当代社会，企业经济活动占据了很重要的地位，而其中最重要的战略资源是知识、技术以及创新能力，这些资源的替代者就是知识型人才，企业能够经营好，主要就是看专业知识的掌握程度。所以企业要把重点放在开发知识型人才上面，着重培养人才的创新能力，加强训练员工的权变思维方式，培养职工的判断力和创新能力，使职工能够运用现代科技手段来解决工作当中所遇到的各种问题。企业人力资源的开发要注重培养职工健康的人格，工作的热情以及团队合作的精神。企业要制定人力资源开发的策略，保证企业有足够的人才，同时还要根据产品生产的周期来培养不同阶段的人才，进行针对性培训。

2.2 营造创新的文化氛围

在新经济时代，创新已经成为企业人力资源管理的主题，企业的发展需要这种动力。企业的人才是企业的核心，吸引并且留住人才是每个企业的重要工作。中国经济不断发展，新成长起来的职工头脑灵活、有很强的自信心，但是与此同时，流动性也很高。要想留住这些人才，企业就需要多为他们考虑，营造一个充满活力和创新氛围的环境。企业要鼓励职工质疑，不断进行思考和创新，增强职工的自信心。这种自由的文化氛围可能会让企业承担风险，但是这种文化氛围会激发员工的创造性，并且还能够吸引更多的优秀人才。企业要能够激发职工为企业而奋斗的精神，愿意团结起来，共同努力，共同完成短期目标和长期目标，只有这样，企业才能够适应时展的需要。

2.3 贯彻以人为本的观念

在企业人力资源管理过程当中，以人为本是指把人放在主导位置上，追求人的全面发展，调动员工的工作热情和创新能力，提高企业的效益。在新经济时代，企业是企业的核心，能够主宰企业的命运，企业要做到尊重员工、信任员工，把员工放在主置，围绕人力资源而开展管理的活动，把企业的目标与员工的目标联系起来，达到一致。以人为本需要培养互相信任的人际关系，需要敬业精神以及合作精神，企业要努力培养员工共同的企业文化意识，从而使得员工在目标与行动达到一致，共同的文化意识还能够使企业的发展与社会经济环境吻合。企业的用人制度要能够充分考虑职工的个性和爱好，不仅要营造共同的价值观以及行为规范，还提倡各个部门有自己的特色。

2.4 完善企业人才培训体系

企业要以各种培训中心为基地，聘请专家来担任培训的工作，形成相应的人才培训体系。在新经济时代，人力资源的核心就是实现人力资本价值的增值。价值创造就是要肯定企业家在主导作用，企业人力资源的中心要遵循2：8的比例规律，要关注那些为企业创造巨大价值的职工，这些人形成了企业的核心力量。价值评价在人力资源管理中是重要的问题，企业要通过价值评价体系来承认人才为企业所做出的贡献，让真正优秀、企业所需要的人才发挥自己的作用，使企业形成选拔任用人才的机制。价值分配就是通过机制分配体系来满足员工的需求，激励员工为企业做贡献的精神，这需要多元化的价值分配体系，包括机会、福利、股权、奖金以及晋级等等。

2.5 完善企业人力资源评价与评估体系

建立和确立以知识能力与业绩为导向、为核心的组织内部人才评价体系。坚决克服重学历、重资历，轻能力、轻业绩的倾向，建立以业绩为依据，以行为品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价制度和办法。完善科学测评指标，规范组织内部职位分类和岗位标准，结合员工岗位培训规划和员工职业生涯规划，创新和建立企业内部经营管理人才、专业技术人才，以及其他人才等各类各层面人才的业绩、知识、能力测评指标。注重员工的业绩、知识、能力指标的创新与完善。

3 总结

在新经济时代，企业人力资源，是企业最重要的资源，是企业的财富和资本，企业人力资源管理更成为其兴旺发达，保持恒久竞争力的关键．因此，企业要根据自己的具体情况，在深刻理解人力资源创新理念的基础上，进行积极探索和大胆尝试，加强企业人力资源管理水平。

参考文献

［1］戴雅丽.我国民营企业人力资源管理的不足与对策［J］.湖南工业职业技术学院学报，2002，（1）.

［2］宋岩.建立上市公司高级管理人员激励收入体系的基本框架［J］.工业技术经济，2004，（1）.

［3］王玉梅，田也壮，苑吉洋.企业人才资源规模与结构辩证关系分析［J］.科技与管理，2006，（2）.