商业模式的演变精选(九篇)

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第1篇：商业模式的演变范文

[关键词] 人才培养模式；变革过程；工商管理专业

[中图分类号] C961[文献标识码] A

一、工商管理专业人才培养模式现状

工商管理专业在我国高等院校发展极为迅速，大多数院校都开设了这个专业。工商管理作为管理学的一个重要分支，是一门应用性极强的学科，它依据管理学、经济学等相关基本知识，研究如何运用现代经济管理的原理与方法对企业进行有效的管理和制定科学合理的经营决策。工商管理专业所包含的专业领域比较广，学生所学课程也较多、较杂，涵盖了经济学与管理学中的很多课程。

我国为实现创新型国家的战略目标，实施科教兴国和人才强国战略，要求高等教育要推行全面素质教育，培养数以千万计的高级专门人才和大批拔尖创新人才。并且随着经济形势的不断变化，社会需要工商管理专业培养出专业基础知识扎实、实践技能较强、综合素质较高、适应性强、富于创新精神、德智体全面发展的高级专门人才。但在人才培养的过程中，工商管理专业往往忽视专业分支的差异性，导致在人才培养上同质化，学生虽然广泛涉猎了各方面的专业知识，但对专业纵深知识技能的积累却远远不够。学生在求职的时候，往往感觉自己几乎所有部门的工作都能胜任，但具体到某一个部门某一个工作岗位的时候却又无所适从，学生的就业竞争能力较低。传统的“三段式”人才培养模式已经无法满足国家和社会对于工商管理专业人才的需求。

为此，近年来我国高校工商管理专业顺应国家人才培养政策和社会人才需求的变化趋势，并结合自身的发展情况，借鉴国外高校人才培养的成功经验，对工商管理专业人才培养模式进行了变革。目前主要有以下几种模式：

1.“协同式”模式。这种人才培养模式将“以人为本”作为指导思想，以“全员参与”为基础，通过建立科学合理的理论教学和实践教学体系，从知识、技能和综合素质三方面对学生进行培养。

2.“按系招生，多方向培养”模式。在人才培养的过程中，前期培养不分专业，在后期的培养中，学生可以根据对自身、专业、社会人才需求的认识，重新进行专业的选择和定位。

3.“模块式”模式。将工商管理专业的研究方向细化为不同的模块，包括人力资源管理、物流管理、生产与运作管理、创业管理等，学生可以根据自己的喜好、优势等情况选择相关模块的课程，通过学习使学生在某一方面具有较深厚的造诣。

4.“校企合作式”模式。在这种培养模式中，综合运用学校和企业的资源优势对人才进行培养，在帮助学生加深对理论理解，提高学生的实践运用能力，促进学生就业等方面具有明显的优势。

二、工商管理专业人才培养模式变革过程

本文利用卢因的三阶段变革过程模型对我国工商管理专业人才培养方案变革过程进行分析，可以将其分为以下三个阶段，即解冻—变革—再解冻。

第一阶段：解冻。学校、学院以及工商管理专业相关教师必须清醒地认识到新的现实，意识到变革的重要性和紧迫性，对过去专业人才培养模式进行总结，并彻底打破与旧培养模式相关的结构、制度、行为等，与过去的人才培养模式决裂。

第二阶段：变革。首先，学校、学院以及工商管理专业的领导应指明人才培养模式改变的方向，变革的方向必须是全体教师认同的、能够凝聚人心的愿景。然后，由全体教师在内外部影响因素分析的基础上，设计出科学合理的人才培养模式及具体的实施步骤。其中，内部影响因素主要包括成员、组织系统、规范系统以及物质设备系统四大类。成员是主持及参与人才培养模式变革的全体教师；组织系统是组织内部各组成要素及其结合方式的模式或相互联系的框架，包括学校级、学院级和专业级的组织结构；规范系统包括限制或约束成员行为的学校、学院和专业的规章制度和组织文化。而组织文化是成员所信奉的价值观念、学校风气、远景目标和职业道德等；物质设备系统主要指教学设施（如实验室、教具等）、行政工作设施（如会议室、办公用品、宣传工具等）和信息网络设施（校园网、计算机的硬件与软件等）。外部影响因素包括政府法规政策、经济发展水平（尤其是所在地的企业发展情况）、社会文化认知等等。工商管理专业人才培养模式的变革内容包括树立具有特色的人才培养目标，以提高就业能力为导向建立专业课程体系，以实践教学为核心加强实践教学建设，建立职业发展教育体系，完善教学管理机制，以及加强师资队伍建设等。最后，实施人才培养模式变革，使全体教师形成新的态度和行为。

第三阶段：再冻结。当工商管理专业人才培养模式变革完成后，这种模式必须被“重新冻结”或固化，即需要利用必要的强化手段使其固定下来，保持变革的稳定。在这一过程中，要注意使教师有机会尝试和检验新培养模式支持的新态度与行为，并及时给予正面的强化，尽快形成稳定持久的群体行为规范。

三、工商管理专业人才培养模式变革过程中出现的问题

1.解冻阶段问题。工商管理专业人才培养模式的变革会给参与变革的教师带来一定的损失，使他们反对变革。工商管理专业的教师对现有的培养模式已经熟悉并适应，而变革则带来不确定性，教师很难确切知道变革后将是什么情况，因而使他们感到不安全。而且培养模式的变革会改变教师原有的工作方式、奖励和分配制度，教师个人的地位也可能受到影响等。工商管理专业在人才培养模式变革的第一阶段，虽然学校、学院以及专业的领导认识到了变革势在必行，却忽视了帮助基层教师“解冻”受原有人才培养方案影响，并使他们认识到变革的紧迫性，愿意接受新的人才培养模式。由变革所带来的不安全感使这些教师成为了人才培养方案变革的阻力。

2.变革阶段问题。工商管理专业人才培养模式变革的方向及模式的设计一般由学校、学院及专业的领导完成，高校的管理者只将基层教师视作变革的接受者，而很少考虑他们的意见。这导致变革的方向认同度较低，变革的执行力差，变革阻力较大。

3.再冻结阶段问题。工商管理专业在人才培养模式变革完成后，忽视了利用强化手段固定新的人才培养模式，保持变革的稳定，即人才培养模式变革了，但与之相关的结构、管理方式、奖惩制度等并没有随之变化。教师即使尝试和检验了新培养模式支持的新态度与行为也没有获得奖励，而继续遵循原有的态度和行为也不会被惩罚，使得工商管理专业人才培养模式变革有名无实。

四、工商管理专业人才培养模式变革解决对策

为保证我国工商管理专业人才培养方案变革的成功，在变革的三个阶段应注意以下方面：

1.解冻阶段。为了使工商管理专业教师愿意改变现状，实现“解冻”，学校的管理者应让所有相关教师都参与到搜集现有人才培养模式不能令人满意的客观证据的工作中，使他们能够集中精力考虑变革问题，认识到进行变革的必要性和迫切性，并愿意接受新的人才培养模式。所以，在变革的解冻阶段就应建立起良好的沟通渠道，尤其是下情上达的渠道，是非常重要的。它能及时将有关变革的完整信息传达给基层教师，并将基层教师的立场反映给各级管理者。要充分利用各种方式，如教师态度调查、各层管理者之间的讨论、非正式的提意见座谈会等，及时全面地了解教师对人才培养方案变革的意见和看法，从而消除教师的心理抵制，以确保变革的顺利实施。

此外，学校的管理者应注意创造一种开放的氛围，使相关教师心理上得到安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。人才培养方案变革过程中，组织气氛的作用主要体现在对教师的影响方面，支持性的组织气氛有利于变革的推进。构建有利于变革的气氛应注意以下几个要素：（1）教师的个体自主性，是指在变革过程中，教师对自身工作决定权及参与变革决策的程度；（2）工作结构是指变革目标和变革方案的清晰程度，以及教师针对这些信息的获得和理解的程度；（3）体谅、温暖和支持是指各级管理者对教师的关心及同事间互相关心的程度。在工商管理专业人才培养方案变革的过程中，各级领导应以人本管理的理念为指导，对个体成员进行关注，对成员自身的工作给予较高自，提倡员工参与变革决策。

2.变革阶段。工商管理专业在提出人才培养模式变革的方向时，应吸取相关教师的意见，顺应政策和社会发展形势规律。要让所有教师认识到，进行变革是形势的需要，变革方向的选择是科学的、合理的，而不是某个人的主观意见。在人才培养模式设计的过程中，积极鼓励相关教师参与，并保证教师不致因变革而遭受损失，能够分享因变革而带来的利益。培养模式变革的方案应从多角度、多侧面至少设计两个或两个以上，供学校、学院以及专业的领导进行评价、选择。

3.冻结阶段。工商管理专业在人才培养模式变革完成后，要及时修订与之相关的结构、管理方式、奖惩制度等，正面强化教师尝试和检验新培养模式支持的新态度与行为，稳定变革的成果。并且奖惩制度一定要公平执行，因为不公平感一旦产生，就会使教师失去对新培养模式的信任，从而产生不满的情绪，反映到教师的行为上则可能出现对变革的消极抵制。同时系统地搜集人才培养模式变革获得成功的客观证据，并把这些情报经常地提供给参与变革的所有教师，提高他们进行变革的信心。

[参考文献]：

[1]陈孝胜. 工商管理专业人才培养模式[J].西南民族学院学报(哲学社会科学版),2000,21(5):42-44.

[2]唐时俊. 探索工商管理专业新型应用型人才培养模式[J]. 物流工程与管理,2009,31(1):92-94.

[3]阎恺. 卢因三阶段理论在企业激励政策中的应用[J]. 中国氯碱,2010(6):40-42.

第2篇：商业模式的演变范文

【关键词】价值链理论，商业模式，优化路径

目前，学术界对于商业模式的定义尚无统一结论，但通常从价值创造、运作、盈利和系统等几个方面对其内涵进行描述。从价值链理论出发，对商业模式进行定义，通常可以描述为：企业通过为顾客提供关系资本、合作伙伴网络、企业组织结构和价值链，以获得由此所产生的价值，并形成能够持续性盈利的要素组合系统，是企业价值创造的结构和逻辑。

1价值链理论下商业模式的设计

1.1设计商业模式的基本思路

由传统的思维模式来看，依据“谋定而后动”的基本原则，设计商业模式需要涉及商业模式实施、商业模式设计和商业模式调研等三个主要程序。在通常情况下是基本适用这种“三步式”的商业模式设计程序的，企业基本能够依照这一模式运作。但是，随着商业环境的不断改变，市场不确定性因素的增加，以及市场竞争的日趋激烈，这种商业模式设计方法的适用性也有所降低。其主要原因在于，企业虽然能够进行全面的调研，却无法进行准确的预测，因而商业模式的设计缺乏准确的依据。而且，在这一基础上所设计出的商业模式也无法完全满足企业的需要，还应对商业模式进行不断的修正，因而需要较长的改进时间，在这一过程中企业就需要按照一个大致的方向或是框架去实践，最终形成一套具体的商业模式。在设计商业模式时，尽管十分重视理性分析，然而，在上述情况下，企业无法忽视直觉的影响，需要实现二者的相互结合。

1.2商业模式的三维设计

设计商业模式需要以客户的需求为基础，通过分析企业的内部资源和外部环境，对企业的资源优势进行分析，明确其核心竞争力，了解市场与企业之间的契合点。可以按照商业模式的结构体系选择设计商业模式的方法，实现收益实现模式、企业运营模式和资源关系模式中价值活动的有机融合，并依据编号规则实现其三个维度的排列，由三个维度坐标轴上的不同编号形成三维空间，并依据企业的实际经营管理情况，对商业模式进行有效筛选。

2价值链理论下商业模式的优化路径

第一，整合企业资源关系，产生企业核心竞争力，实现企业资源管理水平的提高。市场经济体系中，企业能够利用市场交易来占有和获取资源。所以，从某种意义上来看，在相同的行业中，不同企业间的差别并非完全体现在资源方面，而主要体现在运用和协调资源的能力。企业优化商业模式的焦点，以及现代企业竞争的核心在于，明确企业所掌握的内外部资源，以此为基础判断企业的资源优势，从而产生企业的核心竞争力，并实现其商业化和市场化。市场导向与机会导向不同，属于能力与机会之间的融合，机会的存在为企业获得成功提供了可能性，但可能性对于同行业中的企业都是均等的，只有通过资源整合，企业才能够产生核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中获得成功。在资源关系整合上，企业可从资源种类、评价与开拓资源渠道、降低资源成本和选择资源供应者等方面进行优化组合。

第二，提高企业整体运营效率，降低运营成本，改进运营过程。企业的运营成本和运营效率会直接影响运营过程，而企业的获利能力又会直接受到运营成本的影响。在优化企业运营过程时，需要从评价运营结果、改进运营机制、设计运营制度及规则和再造运营流程等方面出发，运用准时制生产、计划评审技术、精益生产、业务流程重组、敏捷制造、制造资源计划、决策支持系统、物料需求计划、关键路径法、供应链管理、企业资源计划等现代管理技术及理论，实现企业整体运营能力的提高，以及企业商业模式的优化[1]。

第三，企业价值创造能力的拓展，客户效用改善，以及收益实现的创新。设计商业模式的活动由客户的需求开始至客户需求得到满足为止的，收益实现的创新能够实现客户效用的改善，提高企业创造价值的能力，从根本上满足客户的需求，从而实现企业利润的增长。优化商业模式，需要对企业的收益渠道、收益方式、收益价格和收益对象进行组合、评价、选择和分析，扩展企业的收益渠道和对象，改变收益组合和价格，评估和重新设计收益方式，从而实现商业模式的优化与革新[2]。

3总结

综上所述，商业模式的演变是以价值创造活动模式的改变为基础的，由产业链、价值链至价值星系和价值网络，企业经济活动的目的从为顾客创造价值转为了与顾客共同进行价值创造，持续性的创造和开发新市场[3]。传统一体化、包办所有的企业商业模式正逐渐灭亡，若要为顾客提供其最需要的服务和产品，则需要合作伙伴、联盟、供应商与企业本身共同合作，从而创造出更大的价值。所以，企业要想实现商业模式的转变，需要重新排列组合有关的经营管理系统和关系，创造出更加符合自身需要的全新的商业模式[4]。

参考文献：

[1]郭政.后发企业破坏性创新的机理与路径研究[J].上海交通大学博士学位论文.2007，12（1）：10--11

[2]尚光剑.商业模式转换的基本路径研究[J].现代管理科学.2006，1（10）：74--75

第3篇：商业模式的演变范文

以往，企业家以微观为主，只关注商业模式，对中观和宏观把握的比较少；但是在新经济时代，企业家不仅要重视微观的商业模式，也要关注中观产业的运动变化和宏观的经济形势。但还是应该以微观的商业模式为主，因为这是企业的根本。

在新经济时代，企业战略的重要性逐渐让位于商业模式。传统经济是在劣势和威胁中做文章，让企业补足短板，是内部思维；而新经济则是看优势和机会，是找出企业的长板，是外部思维。在新经济中，任何短板都可以外包去做，只需要去发挥自己的长板，外部大于内部，长板大于短板。对外部的机会把握越敏锐，企业就会发展得越好。

传统经济下，很多企业家靠着单一的业务取得了巨大的成功。在新经济下，企业家要靠着“新”在市场中取胜。商业模式由此变得越来越重要。

我们也做出了一个“商业模式四视角”的模型：第一是找长板。怎么找到自己的商业模式，就是把自己的长板做长。在找长板的过程中，需要进行头脑风暴，更要有丰富经验的投资商。

第二是眼睛向外。首先要看基准。就是从最新IPO的企业中去找最新的商业模式。其次要看瞪羚，就是去看实现跨越式增长的那些商业模式。再次要看行业的演变趋势。最后要看创新高地，这是为了去对接最新、最高端的资源，进行合作，建立人脉关系。

第三是挖掘卖点。从大视角看，人类有四个阶段：买卖阶段――研发阶段――定制阶段――买卖嵌入生活方式。现在就是第四个阶段，新的买卖就是要嵌入到人们的生活方式之中去。商业模式越超前，就越会出现买卖方式上的创新。

第四是创新无处不在。所谓的创新无处不在，就是要做最新最好的事。

商业模式创新必然会引起产业业态的变化。现在中国取得的成绩都与产业运动有关。产业有三大运动，一是产业价值链的分解，二是产业价值链的融合，三是新业态的出现。

中国的改革开放非常好地把握到了产业价值链的分解。首先从制造业开始分解，国际上大的制造业企业往中国转移，这就导致了中国制造的崛起。其次是产业模块化，一开始，中国对计算机的研发管理是以发牌照来进行的，现在又在发汽车牌照，我认为今后也会发飞机牌照。

面对越来越具体的需求，涌现出解决方案供应商。解决方案供应商的特点就是做产业融合。分解、融合都可以看作是业态创新，新业态则是业态创新中最新的领域。新业态中的很多产业形式和产品，既是一个创业的领域，又是一个生活的领域。

自从硅谷喊出“活着就是要改变世界”这个口号以后，硅谷就出现了越来越多的引领变革的创业者。这些创业者在生产方式、生活方式、社会运行方式等方面改变着世界。

第4篇：商业模式的演变范文

作为新兴国家进入全球分工体系的重要途径，中国企业整体上处于国际产业链低端，“微笑曲线”变成了“苦笑曲线”。201 2年中央经济工作会议提出促进企业商业模式创新，商业模式创新首次被提升到国家战略高度。目前不少央企仍处于产业链、价值链的中低端环节，培育一批具有国际水平的跨国公司迫在眉睫，不仅仅是转变经营机制，更多的是要打造适合自身特点的商业模式，通过这种商业模式创造更多的价值，这是我们深化国企改革、进行结构调整和创新发展的目的。近期，我们连续推出中国人民大学商学院产业研究中心对商业模式创新的专题研究，希望能够为国有企业的管理者提供有价值的信息。

价值创造的动态性体现在价值主张的变化中，这一变化会受到时间与空间两方面的影响。而时间与空间本身也会产生交叉效应，从而演变出千变万化的商业模式。

在研究商业模式的本质过程中，我们头脑中总盘桓着苏轼的那首诗《题西林寺壁》：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”

我们发现，商业模式外在各种形态的变化与观察者角度的变化以及内心观念变化呈现一种对应关系，也可以理解为客观世界与主观世界的互动的关系。我们只有整体、系统地把握住关于商业模式观察的角度和观念变化的不同方面，才能把握住商业模式的本质。同时，人们的商业模式的观念是在不断变化的，并呈现出一定的规律性，体现为商业模式的动态递进状态，直至趋于内在主观世界与外在客观世界的统一状态。

理论上说，商业模式的主导观念划分为四种：盈利观、运营观、战略观和协同观。其中前三种主导观念，是企业视角；第四种观念，是企业与外在环境相融合的整体系统的观念视角。同时，每种观念，又呈现出基于空间和时间变化的动态发展状态。本文试图描述这四种主导观念及每种观念之下的空间和时间的动态发展的规律性，以期对企业管理者以启发。

对商业模式动态性关注不足

商业模式被首次提出实在1958年，而普遍认为商业模式作为一个独立领域被广泛研究则在1999年以后。对于商业模式本质的研究在商业模式的研究中则起到了基础性和开创性作用，但目前仍有许多不足之处。

1.对商业模式本质的研究及不足

原磊（2010）将对商业模式的研究归纳为商业模式本质、商业模式体系构成、商业模式评估手段三个方面。其中，对商业模式本质的研究也经过了经济类、运营类、战略类、整合类四个阶段。这四个阶段依次递进，整合类的阶段包含了企业内部的分销渠道、成本结构，也包含企业外部目标顾客、伙伴网络。这一概括较为全面，相较其他几个阶段解释力度更强。

然而，这些对商业模式本质的研究都存在忽略商业模式动态变化的问题，即忽略了商业模式的创新和发展。钟根深（2006）认为，现有的研究成果中虽然包含有变革模式的研究，但这种动态性“大多局限于现象描述阶段，侧重于对某些特定的假设情形的静态分析”。

基于此，对商业模式的研究也逐渐转向了商业模式创新的研究。罗珉（2005）结合租金理论解释了商业模式创新，他认为商业模式创新是一种“创造性破坏”，通过创新“打破现有优势企业的竞争优势”，从而获得经济租金。王琴（2010）则结合价值网络重构探讨商业模式创新，企业可以通过组合价值让渡、附加产品、顾客分类和第三方市场增加等方式重塑价值网络，从而实现商业模式的创新。

这些对商业模式创新的研究较好地解释了商业模式为何创新及如何创新，对商业模式本质的研究起到了一定补充作用。但这些研究显然没有与对商业模式本质的研究很好地整合起来。与其说商业模式创新解决了商业模式动态变化的问题，不如说商业模式创新提供了解决这一问题的角度或思路。对商业模式本质的研究仍然无法回避商业模式始终处于变化的这一事实。

动态的商业模式既与企业所处的发展阶段紧密相连，也同企业生产的产品的特点有关。动态性的商业模式本质上并不是不同的商业模式罗列，而是找到一组变量，能够解释商业模式是依据什么发生变化的。

对商业模式的动态性关注不足，就导致了商业模式的理论研究对实践的关照不够。主要表现为两点，第一是在对实践的解释上存在较长的滞后性，往往当实践高度发展后，相关理论才深入研究；第二是缺乏对实践的引领和指导，由于相关理论往往停留在对实践的解释层面难以在实践发展的同时指导实践，更遑论对实践加以引领。

2.对商业模式体系构成的研究及不足

商业模式本质往往与商业模式的体系构成紧密相连。商业模式的体系构成是对商业模式本质更具体的描述。因此，商业模式的体系构成是研究商业模式本质不可回避的问题。

对商业模式构成体系的研究中，上述缺乏动态描述的问题依然存在。此外，目前商业模式体系构成也较为庞杂。原磊（2010）整理了1996-2005年国外学者对商业模式体系构成的描述，描述中构成因素涉及的数量少则三个、多则八个乃至九个。其中，对商业模式本质解释较为全面的整合类商业模式构成要素也最多。

这种过于庞大的系统容易造成与其他领域中概念的重叠；不断扩展的外延也容易使得对商业模式的描述流于宽泛。事实上，对商业模式体系构成的描述需要以商业模式本质作为指导，在商业模式本质尚未明确的情况下，就难以形成全面而系统的商业模式体系构成。

商业模式本质

1.商业模式的价值主张

商业模式是企业实现价值的方法和方式，因此商业模式的变化直接体现为价值的变化。具体而言即价值主张的变化和价值实现的变化。

价值主张的变化即企业对于价值的认识，回答什么是有价值这一问题。例如企业通过劳动力，将简单的原件加工为成品，期间耗费的劳动即是价值。在这一过程中，企业的价值主张便是通过更多更有效率的劳动创造出更大的价值。再例如便利店，通过更靠近顾客的选址为顾客带来便利，企业的价值主张便是通过合理的选址为顾客创造价值。价值主张实质上是商业模式的内涵。

2.商业模式的时间动态性

随着时代的进步、新技术的发展和企业本身所处阶段的不同，商业模式始终处于变化发展之中；此外，随着企业本身的产品不同，商业模式也会有所变化。也即商业模式本身具有时间上的动态性与空间上的动态性。

从时间动态性的角度而言，不同历史时期的企业和企业发展的不同阶段其价值主张都会有所不同。这一点从市场营销观念的变革即可较为鲜明地看出，例如在工业化初期和二次大战后一段历史时期，企业奉行“生产观念”，即以增加生产为目的；而随着历史条件的变化，企业开始奉行“产品观念”，即提高产品质量，这是由于产品供应开始增加，社会产品稍有富余。

处于不同发展阶段的企业其价值主张也会有所不同。例如处于发展初期的企业，对利润的追求程度较高，这与其初期规模较小、风险抵抗能力较弱紧密相关。而随着企业的发展，改善产品质量，完善内部流程控制成为了企业追求的核心。

在不同历史时期中，会有一种主导价值主张，企业的不同发展阶段会对这种主导的价值主张进行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。随着企业的发展，企业的价值主张也就不断朝着更高层次发展，如果大部分企业都在更高层次上形成了某种价值主张，这时也就形成了新的历史时期的主导价值主张。可以说，宏观的历史时期和微观的企业相互影响也相互发展。

如果我们聚焦于某一较短时间内的商业模式的研究，不妨将历史时期视为外生变量。我们甚至可以不必归纳这一时期普遍的价值主张，而只需把这一时期的历史特点纳入企业发展阶段的考虑之中，从而以企业发展阶段为主要方式，考察商业模式在时间上的动态性。

3.商业模式的空间动态性

商业模式的空间动态性指的是企业产品的不同，商业模式也会随之发生变化，与时间相对应，我们称其为商业模式的空间动态性。

例如对于标准化快销品而言，提高产量是企业的核心追求。因为产品之间的异质性较小，企业只需要做到基本的质量控制，而产品销售较快，营业周转率高，从而企业提高劳动生产率能够带来较大的收益。对于奢侈品而言，完善产品本身的工艺和顾客关系管理较之提高产量而言更为重要，从而企业的价值主张即为不断提高产品的质量。

4.商业模式动态性的进一步探讨

商业模式会随着时间的发展而变化，但这一变化不意味着对此前商业模式的完全否定。这种发展类似于辩证法中的扬弃思想，总是“取其精华、弃其糟粕”，以使得商业模式更加适应时代和产品的需要。

显然，在某一时期存在着处于不同发展阶段的企业，这些处于不同发展阶段的企业也提供着不同的产品。因此，不同商业模式在时空上都可能并存，这也为我们研究商业模式的动态性提供了便捷。

对企业而言，商业模式不存在严格的好坏之分，只有适合与不适合。但对于整个社会而言，不同商业模式创造的价值有高低，商业模式也因此有了高下之分。因此，我们在研究商业模式时总是包含着价值判断。价值主张

我们以最近二十年为时间点，考察这一特定历史时期内企业的商业模式的变化情况，也即处于不同发展阶段和提供不同产品企业的价值主张，并提出未来的发展方向。二十年问，对商业模式的研究主要分为盈利观、运营观、战略观、协同观等四种价值主张的种划分，这一点得到了研究者的认同，也与实践相对应。

1.盈利观

以盈利观为主导的企业将利润作为主要的追求，并且其利润获取的途径主要通过扩大销售规模与提高销售量来达到。企业执着追求的是稳定而充足的收益，因此尽力扩大销售量便成为了其主要的目标。

从时间上来看，持有盈利观的企业主要是处于成长初期的企业，这些企业大多规模较小，风险抵抗能力较弱。这部分企业难以从银行贷得充分的资金，因此需要依靠自身的利润留存作为资本进行再投资，并不断扩大规模，因此处于初期的企业大多实行盈利观的商业模式。

从空间上来看，持有盈利观的企业大多是一些标准化产品的生产制造型企业。由于其标准化的性质，因此企业不需要在研发上投入太多的精力，这部分企业大多是生产l生企业，固定资产投入较大，规模报酬递增，需要具备足够的生产量才能享有规模经济性。

在现实中，这种类型企业并不少见。众多的中小企业就是盈利观的代表，这些企业雇员不多，规模不大，处于扩张的初期，需要充分的留存利润以实现企业的成长；而一些生产制造型企业，例如富士康，也处于盈利观主导。富士康主要通过不断扩张、在各个地方设立工厂，以实现产量的增加和销售的增加。富士康虽然并没有忽视管理等环节，但毫无疑问，生产量的提高是其追求的主要目标。

2.运营观

以运营观为主导的商业模式，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门也需要紧密配合。而这一切都是为了形成企业在某一方面的核心竞争能力，这一竞争力可以是卓有成效的组织结构，也可以是强大的研发环节。我们可以从波特的价值链来理解这种商业模式，企业通过强化价值链上的某一环节某几个环节，以实现价值的创造。

从时间上来看，持有运营观的企业主要是处于发展期的企业，这些企业度过了创业期，有了较为稳定的市场，也具备了一定的资金储备，具有一定的规模。此时，企业扩展市场的规模经济l生减弱，进一步提升市场占有率的难度大大加大。企业便开始通过“质”而不是通过“量”来进行价值创造。因此，企业需要进行内部价值链的重塑，明确企业自身的资源，并强化价值链某一环节或某几个环节，以实现价值的创造。由于企业此时积累了一定的资金，也能够通过债务资本进行更为有效的融资，因此也具备进行相关改造的资本。

从空间上来看，持有运营观的企业大多是一些品牌商和具有高度异质性的产品提供商。产品的高度异质性也体现在价值链环节的异质性，对于某些产品而言，设计是产品价值的核心部分，企业通过强化设计这一环节，提高了产品的价值。

针对商业模式的研究逐渐以企业运营为核心，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门问也需要紧密配合等。这一阶段中，企业是否盈利并不是主要考量要点，而如何构建更为合理、高效的运营结构成为了企业的价值主张。

良好的运营模式能为企业带来利润，因此运营观事实上并未完全否定盈利观。但较之盈利观，运营观非但强调企业可以通过扩大销售获得利润，也强调企业可以通过内部运营的改进获得利润。这种观点是对盈利观的发展。

在现实中，持有运营观商业模式的企业以许多处于成长期的企业为代表。许多PE与VC资本投资的公司都处于运营观主导的商业模式中，这些企业度过了成长初期，有了市场的生存能力，而PE、VC资本除了进行资金方面的投资，也往往具有一些咨询性质的增值服务，希望通过改进企业内部流程管理，强化企业价值链环节；耐克、阿迪达斯等一些运动品牌商也属于运营观主导，他们强化了研发环节，为顾客提供了高度异质化的产品（例如耐克具有运动、生活、跑鞋、篮球鞋等不同种类的运动鞋），从而实现了价值的创造。

3.战略观

以战略观为主导的商业模式强调企业除了应该完善内部价值链的强化，也应该注重外部价值链的整合。除了企业内部的价值链条，不同企业也构成了一条完整的价值链条，这种价值链条才是产品价值的真正分解。例如，供应商、生产商、批发商、零售商就构成了一条完整的价值链条，处于各个链条的企业不仅需要提高自身的运营效率，也需要关注上下游的企业并在适当的时候结成联盟。此时，企业主要通过外部资源与自身能力的有效结合来创造价值。

从时间上来看，处于成熟期的企业是这种商业模式的代表。这部分企业已经完成了内部价值链环节的塑造，具有相当大的规模和影响力，此时通过企业自身已经较难创造更大的价值，因此企业就需要通过与上下游企业的联系，以帮助自己实现更大的价值创造。以生产商为例，他需要通过与供应商的有效合作，为自己提供更为低价的原料，也需要通过与批发商的合作，使得自己的产品能够以相对高的价格卖出，从而实现价值的创造。

从空间上来看，一些规模化定制性产品的企业是这种商业模式的代表，这种企业大多是一些电脑企业和技术型企业。这些企业生产的同种产品具有标准化特点，但其产品系列和业务组合则具有高度的异厨性和差异化。其标准化的特点使得企业需要通过外部资源以实现标准化的大规模生产，而异质性的特点则决定了企业在利用外部资源时必须结合自身的能力。

无疑，战略观的商业模式也是对运营观为主导的商业模式的包含并超越。企业只有具备了强大的运营管理能力，才能与上下游企业展开合作，创造价值。

现实中的大部分知名企业都以战略观主导其商业模式。例如，沃尔玛就充分整合了上游供应商的资源，利用自身强大的信息管理系统，实行运营商的自动补货，这种联合使得企业关系既有竞争又存在合作。其合作主要产生于价值链问的企业，而竞争则是整个价值链条的竞争。而一些技术型企业，比如苹果，其不同的产品具有高度的差异化，因此苹果占据价值链条最后端的研发，通过强大的研发能力，整合前端的制造型企业，实现规模化生产。

4.协同观

基于协同观的商业模式以系统的视角将许多企业视为一个商业系统，此时企业并不是从自身，而是从整个商业系统出发思考企业的运转。企业并不是将外部的资源纳入企业内部，进行价值创造，而是许多企业自身的资源不断向外溢流，以实现整个商业系统的价值创造。

从时间上看，高度成熟的企业是这种商业模式的代表。企业自身的价值创造已经达到了顶峰，企业吸收再多的资源也只能形成数量上的成长，而难以得到突破。此时企业就将自身纳入整个商业系统中，通过自身的资源和能力使得整个商业系统的价值创造最大化。此时，企业与企业之间并不是一个承上启下的价值链条，而是相互之间紧密联合的价值网络，每个企业不是孤立地进行价值创造，从某种意义上来说，企业与企业之间的关系本身也创造了价值。

从空间上来看，一些咨询性质和提供用户解决方案的企业便是这种商业模式的代表。这些企业本身并不吸收外部资源，而是将自身的资源不断贡献到外部，实现了整个商业系统价值的提升，为商业系统创造了价值。

协同观的商业模式涵盖了战略观，企业需要与上下游企业进行紧密的联系，所不同之处在于企业不是单独地进行价值创造活动，而是组成一个整体进行价值创造。

现实中，协同观主导的商业模式相对较少，因为较少有企业能够发展到高度成熟的阶段。世界500强中有部分企业实行的就是协同观主导的商业模式，例如埃克森美孚、壳牌石油等，他们通过帮助运营商建立分销网点，以实现整体价值的最大化，但这种协同观中仍然包含着不少战略观的组成成分，并非纯粹的协同观。而一些咨询公司、顾客解决方案的提供者则是这种商业模式的典型代表。例如麦肯锡、IBM等机构，通过为其他企业提供咨询，帮助其他企业改善自身的运营管理，将自身的资源不断外溢到其他的企业，以实现更高的价值创造。

5.对于四种观念的进一步探讨

在这四种商业模式中，企业的发展阶段决定了其起步，无论企业提供何种产品，几乎所有的企业在最初都实行以盈利观为主导的商业模式，而在此之后，随着企业的发展和产品的分化，商业模式也开始分化。而产品本身的特点也决定了企业能够到达的高度。我们可以通过下列矩阵来说明这一点：

6.对中国企业的借鉴

首先，中国的许多企业的价值主张大多不清晰，始终在各种观念间摇摆，或是对价值主张的阐述与实际执行时发生偏差。因此，确定的价值主张，一以贯之的执行力是商业模式的前提与基础。

其次，一些中国的大型企业，尤其是一些国有企业的商业模式没有与自身的规模和发展阶段相匹配。一些国有企业在经历相当长的时期后，依然仅仅将创收当成其主要的目标，这极大地制约了自身的发展。如果这些大型企业能够在价值主张上往前迈进一步，便能实现更多的价值创造。

最后，一些中国企业难以实现从战略观到协同观的跨越。企业总是不遗余力地从外界争取更多的资源，而这些资源在企业内部的运营效率则得不到保障，恰如一个只吃不吐的“貔貅”。事实上，随着社会的发展，企业只有先予后取，共创共享，才可以使企业实现更大的价值创造。

第5篇：商业模式的演变范文

由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。

商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。

综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。

这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。

产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2、电信运营企业商业模式创新的实现策略

2.1产品层次的创新

2.1.1电信产品创新

电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。

在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。

2.1.2服务创新

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

2.2企业层次的功能再造

2.2.1电信业务重整

电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模块化再造

目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。

2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络

由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2.3.1外包策略

外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

2.3.2建立价值创新网络联盟

随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。

三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。

3、结论

商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。

参考文献

[1]王伟毅，李乾文.创业视角下的商业模式研究[J].外国经济与管理，2005，27（11）：32-40.

[2]原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济，2007，（6）：70-79.

[3]AllanAfuahandChristopherL.Tucci.Internetbusinessmodelsandstrategies：textandcases[M].NewYork：IrwinMcGraw-HillHigherEducation，2000.

[4]RaphaelAmitandChristophZott.Valuecreationine-business[J].StrategicManagementJournal，2001，22（6/7）：493-520.

[5]B.Mahadevan.BusinessModelsforinternet-basede-commerce：ananatomy[J].CaliforniaManagementReview，Vol.42，Summer2000（4）55-69.

[6]GaryHamel.Leadingtherevolution：howtothriveinturbulenttimesbymakinginnovationawayoflife[M].Boston，Massachusetts：HarvardBusinessSchoolPress，2000.

[7]RussellThomas.Businessvalueanalysis：copingwithunrulyuncertainty.strategy&leadership，2001，29（2）：16-24.

[8]MagalyDubosson，AlexanderOsterwalderandYvesPigneur.E-businessmodeldesign，classificationandmeasurement[J].ThunderbirdInternationalBusinessReview，2002，44（1）:5-23.

[9]HenryChesbrough，RiciardS.Rosenbloom.Theroleofthebusinessmodelincapturingvaluefrominnovation：evidencefromXeroxcorporation’stechnologyspin-offcompanies[J].IndustrialandCorporateChange，2002，11（3）：529-555.

[10]AllanAfuah.Businessmodels：Astrategicmanagementapproach[M].Boston，Massachusetts：McGraw-Hill，Au-gust2003.)

第6篇：商业模式的演变范文

[关键词] 会展 知识产权 商业模式

知识经济与互联网时代到来至今，形成了多种崭新的业态，会展商业模式创新也成为会展业不断发展必不可少的原发动力。要使这种创新源源流长、要让创造者积极所为，必须对该类创新实行制度性保护，对侵权人形成威慑性约束，对侵占他人权利行为实施惩罚性制裁。但目前，我国对会展商业模式保护的关注和研究尚未有效展开。

一、会展业知识产权保护历程

作为现代服务业范畴的会展行业,其知识产权保护最早可以追溯到1873年的“维也纳国际发明展”。当时,展会举办国奥地利制定了一项特殊法律,向展会展出的各国发明、商标和外观设计提供特殊的临时保护。会展行业知识产权保护由此起步。

历史的脚步走到了21世纪门槛边,全球会展行业早已织就了较为完整的知识产权保护网,商标、技术发明、外观设计、新型应用等一应俱全。但也就在此时,随着计算机和网络技术的广泛应用,实践中出现了除已经被完善保护的传统知识产权形态外的样式繁多的会展商业模式。就是这类集人类智慧、借助现代技术手段实现的创新活动,却因其迟到,被拒在了已有的知识产权保护网之外。

为了保证并促进对各国经济繁荣起到积极推动作用的会展业的发展,面对出现的问题,各国相关学界、政府部门和企业,逐步投入到了会展行业商业模式保护的研究和实践之中,领头的自然还是发达工业国。

二、商业模式及会展商业模式保护现状

1.发达国家的研究与实践

(1)美国专利商标局(USPTO)于2000年3月公布了一项应对商业模式专利的行动计划。该计划的内容主要包括:修订商业模式发明专利的审查标准，扩大对美国“专利分类705”申请案件的检索范围，加强专利审查员的培训，以及保证对商业模式专利申请进行适格性、新颖性和非显而易见性的实质审查。USPTO还在2000年7月公布的商业模式专利白皮书中对商业模式专利的演变、“专利分类705”，以及专利审查员的培训方式做出了详细的说明，旨在进一步规范该类专利审查的标准。此外，USPTO还创建了“技术中心2100”，专门审理“专利分类705”类目中的申请。统计数字表明，第705类专利在1999年之后急剧上升，从1995年申请数的170件猛增到2000年的7800件，2001年达到1万件。经过几年的实践，在“阳光下一切人类的发明创造均可获得专利”的呼声中，商业模式在美国获得专利保护已不是问题，美国专利商标局和法学家们现在研究并更为关注的是，如何使该类专利审查制度稳定并规范。

(2)欧盟专利局曾一度将商业模式排除在专利保护之外。根据《欧洲专利公约》第52条规定，科学原理、数学方法、实施心理活动游戏或商业模式的技术、规则、方案,以及计算机程序、信息的表达是不可授予专利的。但随着美国率先认可了商业模式可以成为专利法保护的客体后，为了在国际知识产权的竞争中取得优势地位，欧洲专利局的态度也开始倾向于承认商业模式的可专利性。2001年11月欧洲专利局了新的专利审查指南，确认了其在计算机软件和商业模式上的扩大保护政策。根据该审查指南，商业模式的可专利性已不容置疑。欧洲专利局在处理一项商业模式专利的申请中，更加注重对其创造性和技术特征的判断，而非仅仅审查其是否属于商业模式本身。在经过了长期的、多方的辩论之后，欧洲的态度已由对商业模式专利的强烈反对转变为不再抵制，即商业模式可以通过“技术包装”而获得专利法的保护。

(3)日本在对待商业模式专利的问题上采取了实用主义的策略和主张。2000年日本特许厅修订了《专利审查指南》，增加了与商业模式有关的发明创造的实施例，对利用网络或计算机的商业模式不再被视为抽象的概念，可以在日本获得专利法的保护。此后，日本又于2002年修改了本国的《发明专利法》；2003年，日本知识产权战略本部又公布了“知识产权战略推进计划”，充分表明了其积极提升本国知识产权竞争力的态度和决心。

2.国内研究与实践

(1)会展实践方面。针对国内会展商业模式的表现形式,已有不少公开报道。如上海世博会标志特许经营的运营模式;第二届中国(深圳)国际科学生活博览会结合全国性的活动和互联网及媒体的资源，确立了三大平台互动的全新展会运营模式;慧聪网水工业产品采购交易会和慧聪网泵阀产品采购交易会将传统贸易展览会和电子商务有机结合,形成“采购交易会＋电子商务平台”――线上线下互动模式等等。此外,国内还有对诸如基于会展会后服务的商业模式、商业会展市场推广的整合模式、市场化运作展会模式等都进行过报道。

(2)司法实践方面。2000年3月，上海卓尚信息有限公司告e龙网信息技术北京有限公司“网上商业模式侵权案”，出现了号称“中国网上商业模式保护第一案”；2007年5月，北京首都在线网络技术有限公司提出“网络桌面媒体”商业模式的专利申请，出现了我国“商业模式保护”专利申请第一案。

(3)法规方面。2004年10月1日国家知识产权局于新颁布了《商业模式相关发明专利申请的审查规则(试行)》;2006年5月30日,国家版权局、信产部颁发的《互联网著作权行政保护办法》开始实行等。

另据国家知识产权局新闻发言人2007年介绍：从2006年开始，中国《专利法》进行第三次修改，送审稿当年年底已正式提交国务院审议。又据国家保护知识产权工作组办公室主任、商务部副部长在2007年介绍：“2007年政府部门在加强对知识产权的司法保护方面一个显著的特点就是，要进一步根据《专利法》修改情况研究制定涉及侵犯专利权认定标准的司法解释；通过对知识产权行政案件司法审查的范围、标准、程序、裁判方式等问题的调研，推动出台司法解释。”

3.结论

(1)对“商业模式”作为知识产权的一种类型进行保护已形成共识。从上述内容可以看到,以美、欧、日为代表的发达工业国对商业模式保护在本世纪初就从研究、立法、实施等各层面全面展开,我国也已在2004年颁布了相应的审查规则。

(2)保护方式多采用专利保护形式。知识产权保护方式通常为著作权保护、商标保护、专利法保护和反不正当竞争等。归纳国内外已有的实践和研究,对商业模式的保护主要采用专利保护法。

(3)会展行业商业模式保护尚未涉及。一方面,会展行业知识产权保护目前仍局限于商标、技术发明、外观设计、新型应用等传统领域,而对其商业模式保护国外也刚刚起步,国内未曾涉足。另一方面,现有商业模式保护的成功案例,无论国内还是国外,都集中在电子商务、网络游戏、金融和商业行业,在会展行业基本没有实践和研究。

三、会展商业模式保护的重要性与紧迫性

1.会展业的健康发展对上海的经济发展具有重要意义

上海市委书记在近期的市委常委会上指出：“上海转变经济发展方式迫在眉睫，现代服务业的发展决定上海未来。”上海近几年致力于发展的和发展最快的是现代服务业，2006年GDP比重已经超过全市的50%，而会展业则是其中重要的一块，其增长速度在最近的10年每年超过20%，而且还在紧锣密鼓筹办世博会。

2.会展业的健康发展需要更加完善的知识产权保护

上海把现代服务业中的会展业作为重点发展点，而且作为2010年世博会的举办地，上海自觉不自觉、愿意不愿意都已成为世界会展领域的瞩目地，也必将成为会展行业知识产权保护的中心舞台。面对行业内出现的知识产权保护的新内容、新问题，如何提升国内会展行业知识产权保护水平？是否需要对会展商业模式实行保护？怎样有效实现对会展商业模式的保护？如何与国际接轨、是模仿还是创新？世博会期间站在世界会展舞台中心的上海，在知识产权保护方面应该以什么样的形象出现？怎样体现希望的形象？……这些都是值得研究，而且是即待研究。

3.会展商业模式保护的完善，有利于整体创新环境优化

总书记2008年6月23日在“两院院士大会”上指出：“转变发展方式、实现经济社会又好又快发展，迫切需要我们加紧建设创新型国家”；“建设创新型国家，这是国家发展战略的核心”；“自主创新能力是国家竞争力的核心”。

会展商业模式创新和保护是知识产权保护的新领域，会展业又是现代服务业的重要组成部分，是上海经济转型发展的方向之一。开展会展商业模式保护研究，不但有利于知识产权保护水平的提高，也有利于创新城市乃至创新型国家的建设。

参考文献：

[1]龚维刚:上海会展业发展报告2007.上海人民出版社,2007.10

[2]过聚荣:2006年～6007中国会展经济发展报告.社会科学文献出版社，2007.4

[3]刘大可:中会展业:理论、现状与政策.中国商务出版社，2004.8

[4]贾丹明:“欧洲商业方法专利分析”[J].中国发明与专利,2007(5)

[5]余 翔 邱洪华:“美国银行业商业方法专利发展态势及其启示”[J].电子知识产权,2007（11）

[6]高山行 胡海平:“试论商业方法的专利保护”[J].情报杂志,2004（08）

[7]宋蓓蓓:“商业方法的可专利性问题探析”[J].审计与理财,2007（3）

第7篇：商业模式的演变范文

现在是一个融合的时代，“TIME”(Telecom、IT/Internet、Media、ConsumerElectrics)产业正在来临。以客户的体验、客户的偏好为中心，以价值链构建商业模式的创新核心，正在成为未来信息社会的基础。互联网正在改变传统的商业模式并创造新的商业模式。其业务规律主要体现在四点：从商业模式上说，其遵循长尾理论，不再有杀手应用；此外，其遵循软件即服务的业务理念；从业务开发上说，其依托开放式创新，尤其是用户的参与；此外，其业务开发要求快速，出现“永远的测试版”。

移动通信与互联网结合后，其服务形式、商业模式可能体现出SaaS、小众化、多样化的特点，这意味着移动通信产业链在业务和服务提供方面，将发生很大的变化。传统电信运营模式难以适应互联网的新商业规则和模式。传统运营商模式遵循着设备体制确定、业务规范确定、测试、选型、工程建设这样一套慢但可靠的业务开发模式，已经不能满足未来以客户为中心的业务发展和服务模式。

移动互联网的要素

因此，电信业需要在开发模式、业务和服务提供模式上进行创新，而且这种创新是开放式的创新。在移动互联网时代，电信业要整合价值链，在有序的价值链支撑下面，面向最终客户及其偏好，最终获得商业成功。华为对此进行了初步分析，总结了四个方面八个要素：

在业务上，业务的终端化及用户参与的丰富业务体验。对互联网程序来说，竞争优势的关键在于，用户多大程度上会在你提供的数据中，添加他们自己的数据。只有很小一部分用户会不嫌麻烦地为你的程序增添价值。因此，要将默认设置得可使聚合用户的数据，成为用户使用程序的副产品。

在运营模式上，要寻找合适的商业模式及建立开放的合作体系。互联网中，小型网站构成了互联网内容的大部分内容；细分市场构成了互联网的大部分可能的应用程序。

在技术方面，业务网络操作系统是移动互联网的基础，业务网络化包括了网络操作系统和界面。能够把最终客户关注他内心心灵的数据在移动互联网上得到呈现，这样使移动运营商未来在移动互联网时代，在用户整合、渠道整合和竞争整合三大竞争点上占有控制点。运营商通过建设业务网络操作系统成为移动互联网业务发展的基础和核心，而不是管道。

无论是Google、eBay、还是Ama-zon，每种独特的互联网应用背后都有“独特的、不可复制”的数据做支撑。应用程序越来越多地由数据驱动。因此为获得竞争优势，应设法拥有一个独特的，难于再造的数据资源。掌握应用的“核心数据”，就拥有发展和未来。而能够成其为“IntelInside”的数据的特征包括：主动性，通过网络感知和主动提供这两种途径，用户同时成为生产者和消费者；真实性，社会化用户数据、用户使用数据等；有效性，支撑移动定向营销、UGC微社区、线上线下活动以及移动性。

在流程上，创新的业务机制以及永远的测试版，应用创新应该包括应用创新规划、应用开发和集成以及体验式营销交付。未来创新的竞争力焦点在前端的市场研究、应用规划，开发集成引入体验互动环节以及交付中引入体验式营销展示。

永远的测试版

传统的电信业务开发模式已经完全不能适合未来的业务快速上线。永远的测试版保证了业务服务能力的不断提升，业务通过不断地在线维护和优化才能为用户提供更好的服务，为用户提供更优的服务，满足用户不断变化的个性化需求。这终结了传统的“软件周期”的概念。

用户成为共同开发者。从“早并常”(releaseearlyandreleaseoften)演变成“永远的测试版”(theperpetualbeta)，产品在开放状态下开发，新功能以每月、每周、甚至每天的速度被加入进来。实时地监测用户行为，来考察新特性用户使用情况，将成为另外一种必需的核心竞争力。

当设备和程序连接到互联网时，程序已经不是软件作品了，它们是正在展开的服务。因此，不要将各种新特性都打包到集大成的版本中，而应作为普通用户体验的一部分来经常添加这些特性。吸引你的用户来充当实时的测试者，并且记录这些服务以便了解人们是如何使用这些新特性的。

华为的努力

面对未来移动互联网时代，除了在业务、技术方面的探讨之外，最根本的是需要在机制上创新，在运作模式上进行突破。华为公司与友商一起配合，随着中国移动的发展一步步走过来，不管是移动梦网、移动软交换、彩铃彩信、BOSS建设等，都亲历其中。华为公司也在进行移动互联网方面的思考和探索。

针对永远的测试版，华为也认识到业务模式需要变化，开发流程需要变化，而首先在组织上需要变化。今年开始，华为公司的业务软件产品线成立了专门的互联网业务部。我们在互联网业务部的投资决策流程和业务流程上面也做了调整，同时在人才和组织上面，也做了预先的准备，包括在海外和国内都招聘了相应的业界专家，来及时、敏锐地去探索移动互联网时代的新方向、新业务。

目前基于SNS，基于UGC，华为已经创建了几个网站，我们的开发模式相比传统网络层的开发模式有所突破，开发人员可以一边开发，一边在网络上直接使用、直接体验、直接改进。作为开发者同时是使用者，不仅把开发流程缩短，而且是实时的，在线体验的。

运营商和供应商以及内容CP/SP协同整合的开发机制，也是我们非常期盼的。基于短链条的业务决策流程和开发流程支撑下，我们创建了个人移动微博客以及数字音乐的网站，还有企业应用的网站，都在进行初步的探索。

华为短链条的、端到端的创新流程，有助于在未来移动互联网时代快速抓住一些新的商业机会，快速实现突破，具有良好的商业成功的保障。我们也希望在中国文化圈里能够在未来的移动互联网时代，真正成为在全球华人文化圈里最具有影响力的服务和业务解决方案提供商。

互联网是一个文化现象，我们通过比较发现，欧洲的运营商相对而言整个经济文化圈子不够大，不像在中国社会经济文化环境下，产生了很多非常成功的互联网运营商，面向未来个人的、移动的互联网时代，我们应该共同携手，给全球创造一个新的典范。

(本文根据车海平在某次移动互联网研讨会上的发言整理，未经本人审阅)

第8篇：商业模式的演变范文

关键词：网络金融 商业模式 创新

一、网络金融的起源与发展

网络金融的应用范围包括基本的电子支付结算、到证券、银行、保险的网络化。其中，第三方支付与网络融资是电商企业中的运营主体。2012年网络金融业务中，在结算功能和承担支付两项业务中，仅2012年网络银行和第三方支付的业务合计超过900亿，所占比例达到网络金融总业务量的80%；虽然以网络借贷平台为代表的网络融资是从2010年开始兴起的，目前市场业务比例相对较小，但仅在2012年中其增长速度了1981%，呈现膨胀式的增长形势，且仅2012年已超过网络保险的业务总量，日趋成为网络金融中的重要组成部分。

二、网络金融的商业模式分析―以阿里金融为例

阿里巴巴于1999年成立，其是在中国互联网的普及率快速增长的背景下成立的，单是成立的一年时间内，互联网用户数就超过1千万，同比增长率为153%。随着互联网的普及和发展，电子商务也发展成为时代的主流。阿里巴巴以快速进入了刚开始起步的中国电子商务市场，为中国中小企业贸易提供网络的中介服务，这也是阿里B2B业务模式的起点。随着电子商务市场的不断发展和完善，阿里实现了企业产业链的多元化进程，不仅在商业模式上不断创新，企业自身也获得了持续的发展壮大，更是影响着中国互联网市场的发展方向。

（一）阿里金融的组成

阿里金融最先始于2004年的第三方支付工具――支付宝。阿里对这一重要的支付金融工具不断地创新，如推出了快捷支付（规避了网银在支付环节中的作用）和“摇一摇”支付（将两个移动终端变成了银行卡和POS机，革新了传统的刷卡支付模式），2013年又继续推出“信用支付”。信用支付只能对支付宝的签约网络商户使用，支付宝为用户提供信用额度，使用方式和收费费率与一般的信用卡相仿，对银行的信用卡业务是有力的挑战。

阿里借贷也是阿里金融事业群的重要组成部分，始于2007年，与中国建设银行合作为阿里的B2B商户提供贷款，阿里为银行提供自身平台的企业信息，银行为企业提供贷款，此业务模式与今天的第三方网贷平台敦煌借贷类似。但双方合作由于对客户定位不一致，与2011年终止合作。2011-2012年来阿里借贷累计发放贷款超过500亿。

2013年初，阿里和腾讯、平安保险共同设立了互联网保险公司，线下的产品开发和保金管理由平安负责，线上销售、保单办理和理赔由阿里巴巴提供。阿里计划提供网络理财服务，在自由平台上销售基金等理财产品，同提供数据、咨询和技术支持等服务。

（二）阿里金融的商业模式创新

阿里金融在价值创造方而，除了不断地开拓新的服务形式，如支付宝的信用支付、网络保险、网络理财等，还实现了知识服务商品化。阿里金融的业务模式并非简单地将传统的金融产品的交易过程网络化，而是用互联网的思维再造金融业务模式。

阿里金融的价值维护是商业模式创新的重点之处。为了处理阿里与其合作伙伴和竞争对手的关系，阿里金融被打造成为一个“完整的生态系统+开放的金融服务平台”。完整的生态系统是指，阿里的电商平台为阿里金融提供了庞大的需求市场，阿里金融结合电商平台所能收录的所有数据建立信用体系，并通过自有资金或与其他金融机构合作，为需求方供应金融产品，而支付宝就是这些金融产品需求者的网络账户。在这个完整的生态系统内，供需双方能够实现信息和资金的快速流动，形成有效的交易市场。

三、网络金融对传统商业模式的影响

（一）网络金融对传统金融行业的影响

由于金融服务天然带有风险外部性，因此必须受到政府的监管，以避免风险升级引发余融危机。多年来我国对金融行业的准入有严格的要求，而网络金融实际上是民营企业冲破这一行政壁垒的一种尝试。网络金融通过不断的产品创新，凭借着网络平台提供便捷性的交易，基于云计算建设民间信用体系，提供安全性的网络金融服务。随着阿里的业务范围不断扩张，它对以银行为代表的传统余融业有了巨大的冲击。

（二）网络金融对传统渠道商业模式的影响

以苏宁为代表的传统家电行业渠道商则选择了更大程度上的跟进。2008年苏宁的网络商城苏宁易购上线，其线上业务规模也渐渐地超越线下实体店。传统的大卖场模式进行了渠道整合，聚集了上游的资源和下游的客户。但是电商的出现深刻影响了消费模式，消费者更倾向于在虚拟的网络环境中实现交易，线下的实体店反倒成为了不必要的成本支出。2008年以来，苏宁易购不断地模仿以阿里为代表的电商模式，并推出了白己的支付产品，在2011年获得了第二方支付牌照，开始布局网络金融。从苏宁的电商化进程，可以看出电商的新兴商业模式逐渐取代传统的渠道商业模式。

阿里金融对传统行业的影响和改造，体现了我国商业模式的演变，而未来阿里代表的网络经济新力最如何继续应对与传统行业的竞争，是今后研究值得关注的重点。

参考文献：

[1]逸凡，于晓娟.苏宁管理模式全集[M].武汉大学出版社，2010

第9篇：商业模式的演变范文

下面我们重点分析农资行业经常使用的两类活动营销方式。

第一种方式是活动营销，这通常是农资制造业营销的致胜法宝。企业通过投资主办活动，并以活动为载体，以产品促销、提升品牌、增加利润为目的而策划实施的一种营销手段和营销模式。企业活动营销的形式有产品推介会、会、路演、促销活动、赞助各类赛事论坛、系列主题活动等等。借助活动营销可以提升企业的媒体关注度和消费者体验与沟通。企业对活动营销的介入的程度是不同的，有的是通过赞助活动来向市场推广他们的产品和服务；有的是通过和政府合办活动来达到获取政府资源；有的公司则为自己量身定做专门的活动来新产品、增加销售、并强化公司形象。国内很多家农资品牌都使用活动营销，如产品推介会、新品会，秧歌队或者京剧团等文艺队下乡路演，各类季节性促销，各地举办的论坛，每年的磷复肥会议企业形象展示等。

第二种方式是参与媒体活动，主要是由媒体发起策划组织的以丰富和完善媒体自身内容为主要目的的活动。随着媒体资源的过剩，媒体越来越借助活动来吸引受众和商家的注意力。“超级女声”就是一个最成功的媒体活动，并最终演变成了一场由湖南卫视主导，吸引互联网媒体、平面媒体、手机媒体等高度关注的社会文化事件，创造出了非凡的品牌价值和经济效益。同样世界杯期间央视五套利用独家买断对赛事的转播使得其在该时段的收视率飙升，广告收入也是平常的数倍。那回头来看我们的农资制造企业，很多企业经常与央视农业频道7套中的《致富经》等栏目合作，另外山东农科也是个不错的选择。但是我们有必要指出的是，当今的农资制造业的媒体活动大多数使用媒体的硬广告，比如电视广告或者行业报刊广告版面等，有些企业甚至是广告版面都是由媒体设计的，这对于企业形象及品牌传播会大打折扣。

解决这个问题的办法就是农资制造业应该设立专门的市场部来对接媒体，做出全年的宣传推广方案，而且要非常注意传播的一致性和有效性，要从传播主题、传播时间、传播方式、传播地点、传播受众、媒体覆盖等维度去全方位分析。另外媒体活动不仅局限于上硬广告，如软文报道、制造事件营销利用媒体闲置资源进行有效传播是值得大家关注的传播方式。

另外农资制造业都需要重新审视自身的企业营销再造问题，深圳市百年盛世营销管理咨询有限公司指出农资制造企业营销关键点在于锁定商业模式、聚焦选择市场、实施差异化商品组合、突破客户价值、把握品牌价值等几个方面去整合营销资源，少了其中任何一个环节都有可能使企业的营销达不到预期效果。

我们先来看一下通过网路手段红透中国的“小米”美女——

案例分享：小米手机的成功靠的是其对社会化媒体的有效利用。依靠电商销售降低渠道成本，依靠口碑营销降低市场推广费用，加上小米在人力成本方面的优势，小米手机的整体成本明显低于行业平均水平，加上不靠硬件赚钱的策略，小米手机的定价令人无法拒绝。也正因如此，很多体量比小米大很多的公司也无法推出与小米性价比相当的产品。而低价这一核心竞争力也使得小米迅速占领市场，取得了极大的成功。我们能看到营销在小米手机的战役中功不可没。

最后，回到我们商业模式的话题，如果说有一种力量，最广泛最深刻的改变了世界面貌的话，那就是商业的力量。人类探索的推动力来源于商业，不断增长的生活空间来源于商业，商业的活力维系着社会的活力，商业的创新引领着社会的创新。农资制造业也只有解决了技术、生产、采购、营销四个环节的有机结合并产生联动效应才能形成完整的商业模式。

如果说一个行业能快速的发展，那么它的源动力就是商业模式的创新。好的商业模式就是一个行业的推动器，进而加速行业及人才的更换和整合。众里寻他千百度，农资行业中的每个人都在寻求适合自身发展的有效商业模式。连锁也好，联盟也好，只要我们能有效解决资金、文化、人才、管理、信息等问题，不管你是什么模式叫什么名字，成功就在你眼前。所谓商业模式，不是挂个牌、去几个人、开几家店那么简单，而是把一种成功的经营模式，不断地在更大更广的市场空间上延伸复制，获得市场占有率的提升。在不同的地区，凭借不同的人员把简单的东西无限的重复放大，放大后不走样，这才是真谛。