全面风险管理特征精选(九篇)
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第1篇：全面风险管理特征范文
文章编号：1003－4625（2008）10－0105－5 中图分类号：F833文献标识码：A
全面风险管理是目前风险管理发展的最新趋势，它是一种站在整个公司角度进行的整体化风险管理方式，我们平时见到的公司风险管理（Corporate Risk Management）或整体风险管理（Enterprise-wide Risk Management）也是指全面风险管理。全面风险管理的核心思想是：一个公司的风险来自很多方面，比如，一个保险公司可能会面对由需求变化、利率变化、资产价格变化等带来的种种不同风险，最终对公司产生影响的不是某一种风险，而是所有风险联合作用的结果，所以只有从公司整体角度进行的风险管理才是最有效的。目前关于全面风险管理的理论与方法主要有以下两大类：第一类是基于组织结构体系全面风险标准化度量的全面风险管理方法――ERM(Enterprise-wide Risk Management)。ERM的概念是由美国最大的几家银行和证券公司最先提出的。其核心理念是从企业整体的角度，对整个机构内部各个层次的业务单位和业务环节的各个种类的风险进行通盘管理。ERM 要求对市场风险、信用风险、操作风险等各种风险、各种风险所涉及的金融资产与资产组合（利率、汇率、股票、期权等）以及承担具体风险的各个业务单位，进行全面有效的整合风险管理。第二类是基于风险决策因素的全面风险管理理论――TRM。TRM(Total Risk Management)是从风险决策角度提出的另一种全面风险管理理论，其核心思想是从系统决策的角度出发，引入风险管理策略的三因素概念,这三个因素包括概率(Probability)、价格(Price)和偏好(Preference)因素。风险管理的目标是谋求三要素(3P’S）的最优均衡。目前TRM还只是一个理论上的概念，现实生活中建立如此庞大而复杂的TRM系统现在看来似乎是不可能的。相对TRM理论而言，ERM具有良好的现实可操作性，本文所讲的全面风险管理指的是ERM。
一、全面风险管理经典文献回顾
（一）国内（中文）文献回顾。陈秉正（2003）在其著作《整体化公司风险管理》中论述了风险管理概念的演进、风险管理与企业价值、风险管理与资本管理以及风险管理的各种策略，并对整体化风险管理进行了展望。文章主要是融合了Shimpi（2001）的《整合性公司风险管理》和Doherty（2003）的《整体化风险管理》两本风险管理巨著的精华，论述了全面风险管理的基本理论。阳（2006）《金融机构现代风险管理基本框架》一书从金融机构的风险角色分析入手，归纳了风险的概念和性质，并从金融机构的角度论述了现代风险管理的内涵和特征，以及现代风险管理框架体系的构建。该书的特色在于对风险角色的分析和风险、风险管理概念的归纳，但作者只是提出了现代风险管理的框架体系构建，并没有关于风险管理的实证分析和风险管理框架的具体应用。（美）尼尔・多尔蒂（Doherty, Neil. A.，2003）《综合风险管理――控制公司风险的技术与策略》，这本由陈秉正，王在2005年翻译的风险管理著作认为随着近年来衍生金融市场的快速成长以及金融工程技术的不断发展，加上保险市场开始重视在保单内容的设计上将可保风险与财务风险相结合，因此，当前风险管理的主要目标是反映公司的理财能力和增加公司的价值。整合型风险管理是结合保险与金融工程技术，利用创新性避险工具来管理公司的风险，包括可保风险（Insurable Risk）、财务风险、营运性风险和事业风险（Business Risk）。Doherty, Neil. A.还认为考察风险的成本是进行全面风险管理的基础，因此对风险的成本做了深入分析，并考察了容易产生风险成本的公司结构特征，指出改变公司的结构特征同规避风险一样属于重要的风险管理策略。该书对如何利用简单的和复杂的财务杠杆对风险进行管理，包括应急性融资工具的分析在全面风险管理领域是一个创新，增强了全面风险管理的可操作性。赖志仁（1999）在《风险管理与全球保险之未来趋势》一文中论述了近年来，随着经济全球化和信息技术的不断发展，国与国之间的距离越来越小，产业间的合并和企业并购行为在全球范围内开展，保险、银行、共同基金、资本市场之间的界限变得越来越模糊，金融商品之间的差异性变小，替代性变强。因此金融机构的风险管理不能继续局限于传统的方式，而应该从公司整体的视角上开发一种综合的风险处理方法。该文章还指出多种避嫌工具的风险管理策略会成为未来的潮流，但并没有具体说明企业应该如何整合这些避险工具来处理公司所面临的风险。潘国臣等完成的文章《整合风险管理与会司价值》（2006）指出，新兴风险管理工具有资产避险、负债避险和权益避险三种，这三种避险工具的价格分别为、和，并且三者的关系是＞＞ 。如果采取避险措施之前的资产与负债额分别为与，则在资本结构已经是最优的假设下，采用负债型避险方式对资本结构的冲击是最小的，其次是权益型避险方式，而资本型避险方式对资本结构的冲击是最大的。若是分析损失后对公司资本结构的影响，则单纯使用资产型或负债型避险工具都是不利的，应该综合运用多种避险工具。但文章并没有就该理论进行实证研究。
（二）国外文献回顾。瑞士再保险公司（Swiss Re.）研究部在其著名期刊《Sigma，No3/2005》发表了《产险业资本承保与价值创造的实践》①一文，该文章指出：影响产物保险公司的资本成本因素是投资活动与承保风险的组合。而公司价值比较高的产险公司的承保利润波动较小，这些公司都有较好的风险选择、风险分散与再保险安排，或者使用了创新的风险转移技术。这篇文章的特点是从实证角度出发验证了风险管理提升公司价值的重要作用。Shimpi（2001）年的著作《整合性公司风险管理》中提到：风险就像一头大象，传统的风险管理就像盲人摸象，“虽然每个人都摸对了一部分，但总体上来讲还是错的”。书中对于传统个别的风险管理与创新整合型风险管理做了比较，其中包括：资本管理与风险管理；公司财务与保险；财务长与风险管理人；众多个别风险与整合风险；众多个别市场与整合的市场。并对整合前后的风险管理效果进行了论述。该书与Doherty（2003）②的著作是学术界公认的风险管理理论与实践领域中最经典的两本著作，两本书的着重点不同，内容各有千秋。Doherty（2003）主要论述了各种创新型避险工具的运作与风险分析。Meulbroek（2002）在其论文“A Senior Manager’s Guide to Integrated Risk Management”中强调现代风险管理的观念不应该局限在可保风险暴露单位上，而应该关注会影响公司价值的所有风险，包括营运风险、法律责任风险、财务风险、投资风险、税收负担风险、监管及合规风险等。并提出了处理风险的三大基本原则：一是修正公司的营运方式；二是调整公司的资本结构；三是选择适当的金融工具（包括衍生金融产品）。以此来适应资本市场和保险市场的变化。Meulbroek认为应该用最具成效的方法达成风险管理的目标，使企业在遭受不可预测的意外损失时，可以及时获得融资资金，以维持企业的正常运转甚至进一步发展。Culp（2002）的两篇文章认为，资金管理和风险管理本来是一件事情的两个方面，但长久以来的公司财务处理方法总是将两者分开来管理，这不仅浪费了资源也损失了管理的效率。Culp建议公司应该采用整体化风险管理，利用创新型金融避险工具来管理风险对企业内部的现金流、盈余与资产负债表的不利影响，并避免非预期损失事件实际发生时对公司的财务状况产生巨大的冲击。
二、全面风险管理产生的基础
全面风险管理涵盖的范围很广，它是在图1所示的三个理论与实践基础上发展起来的，内容涉及保险、财务套期保值、投融资、杠杆管理、薪酬设计甚至税收管理等多个领域的内容。③
首先是风险管理与保险理论的发展。风险管理是20世纪六、七十年代为了管理“可保风险”而出现的。Robert Mehr和Bob Hedhes于20世纪60年代建立了可保风险管理的基本框架。之后，可保风险管理又有了一系列的创新，比如有限风险计划；保险公司自身的资产负债管理；以及20世纪90年代出现的捆绑式保障保单，这种保单不仅包括传统的可保风险（财产和责任风险），还包括财务风险（如利率风险和汇率风险），从而打破了保险市场和资本市场之间的障碍。
其次是衍生产品市场和金融工程理论的发展。20世纪八九十年代是金融创新高速发展的时期，其赖以产生和发展的理论基础主要是马柯威茨的资产组合管理理论、夏普和罗斯创立的资产定价模型以及布莱克和舒尔茨创立的期权定价理论。衍生产品和金融工程的发展不仅丰富了风险管理用于套期保值的工具，还为公司其他的风险管理策略提供了方便。公司不仅可用衍生产品对特定的风险进行套期保值，还可以将衍生产品嵌入到公司的负债和权益里。而新近发行的巨灾债券和非传统风险转移工具（ART）则是直接出于风险管理的目的而出现的。
再次是公司风险管理理论的发展。20世纪八九十年代人们开始关注风险对于公司价值的影响，1976年David Cummings通过对资本资产定价模型的进一步分析，说明了公司是如何通过对风险进行保险而实现价值最大化的；Mayers和Smith（1983）又基于风险给公司带来的摩擦成本，提出了更新的公司风险管理理论（关于风险的成本，在文章的第二部分有详细的论述），即风险的摩擦成本或交易成本可以使风险管理成为一个增加公司价值的过程。针对风险的成本解释， Doherty Neil A.（1985）又提出了管理风险的“对偶策略”，即公司既可以通过降低风险又可以通过调整财务或组织结构、改变杠杆作用的方式来减少风险的交易成本。
三、全面风险管理框架
这里主要介绍美国COSO委员会和GARP组织提出的全面风险管理框架。
（一）COSO全面风险管理框架①。COSO全称为“发起机构委员会”（ Committee of Sponsoring Organization )，它是一个自愿性质的私营机构，致力于通过商业伦理、有效的内部控制和公司治理来提高财务报告的质量。2004年9月，COSO委员会正式了《全面风险管理――整合框架》(Enterprise Risk Management――Integrated Framework)，目前已受到国际企业界、金融界和政府监管部门的广泛关注。新的《全面风险管理――整合框架》对全面风险管理给的定义是：全面风险管理是一个过程，它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于企业战略制订并贯穿于企业各种经营活动之中，目的是识别可能会影响企业价值的潜在事项，管理风险于企业的风险容量之内， 并为企业目标的实现提供保证。COSO全面风险管理框架(下称REM框架)力求实现以下四种类型的目标：战略目标―高层次目标，与使命相关联并支撑其使命；经营目标―有效和高效率地利用企业资源；报告目标―报告的可靠性；合规目标―符合法律法规的要求。全面风险管理框架包括八个相互关联的构成要素，这些要素来源于管理当局经营企业的方式，并与企业管理过程整合在一起。这八个构成要素分别是:内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。企业风险管理随着时间而不断变化，曾经有效的风险应对方式可能会失灵，控制活动可能会变得无效或不再被执行，企业的目标也可能发生变化等。面对这些变化，管理者需要通过控制手段，以确定企业风险管理的运行是否持续有效。监控可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。ERM框架有如图2所示的三个维度:第一维是企业的目标，即战略目标、经营目标、报告目标和合规目标；第二维是全面风险管理的八个要素，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控；第三维是企业的各个层级，包括整个企业、各职能部门、各条业务线及下属各子公司。ERM三个维度的关系是，全面风险管理的八个要素都是为企业的四个目标服务的；企业各个层级都要坚持同样的四个目标，每个层次都必须从以上八个方面开展风险管理活动。该框架适合各种类型的企业或机构的风险管理。
（二）GARP全面风险管理框架②。GARP(全球风险专业人员协会)成立于1996年，是在英国老牌巴林银行倒闭、全球风险重要性开始凸现的背景下由风险专业人士倡议产生的专业组织。GARP认为全面风险管理所要做的是了解从金融机构活动中所产生的全部风险同时去有效地管理这些风险，因而一个有效的风险管理方案会平衡风险管理结构和质量方面的问题。基于这一认识该组织认为全面风险管理框架应该包括策略、程序、基础设施和环境四个模组以及它们之间的融合（如图3所示）。
GARP认为，风险管理任务主要包括以下六点： (1) 把交易策略和风险管理策略结合起来，这样可以确保企业在预测并分散风险方面的优势；(2) 建立风险管理过程，这个过程要便于公司组织内部对风险管理的理解和实施，并能主动支持公司的风险管理策略； (3) 通过在组织人员指导和风险行为的支持系统之间的合理安排来提高风险管理的水平； (4) 对各种类型的风险进行理性和动态的划分，合理地反映公司商业策略和外部市场环境所对应的风险；(5) 建立一个风险和行为的衡量系统，这个系统要透明、可信、及时，并具有较强的可操作性，以实现个人行为与企业目标以及风险管理目标的统一；(6)强化组织的风险管理意识，重视风险管理的质量和持续性,提高企业风险承受的能力，满足顾客要求和增加股东收益。GARP全面风险管理的四个模组协调合作，共同负责完成以上六项风险管理任务。实际上GARP方案与COSO的ERM框架并无实质区别，GARP方案囊括了COSO全面风险管理框架的要素，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控，并做了重新组合，更进一步来说，策略是中心，风险管理基础设施、过程和环境是全面风险管理体系的三大平台。
四、全面风险管理的四种基本策略①
全面风险管理策略针对的不是单个风险，而是整个公司的风险剩余，它包括下面四个基本策略。不论风险的来源如何，也不管风险是增加了税收成本还是财务困境成本，只要风险对公司价值产生了影响就可以使用这四种风险管理策略来管理风险。
（一）资产规避策略。“资产规避”可以定义为用一项资产为其他资产所存在的风险提供规避。资产规避策略的思想是：一个包括了基础资产和规避资产的投资组合可以有很小的风险甚至没有风险。比如投资组合F，一定量的资金$被投资于两项资产。第一项是基础资产，每投入的一美元的回报为AB；第二项资产，即规避资产，每一美元的回报为AH。资金$按{1h}分配于两项资产，并且两项资产的相关系数ρBH为负，在接近－1的极限时规避效果最好。
资产规避：F= $(AB+hAH) 0>ρBH≥－1（1）
如果ρBH＝－1，则存在某个规避率h*使得投资组合不存在风险，此时COV{ $(AB+hAH) }=0。
再保险保单是保险人采用的一种传统的资产规避形式。新型的资产规避工具是巨灾期权，巨灾期权是根据保险公司所要求的指数价值而制定的期权，当指数达到预先设定的指数值（执行价格）时，保险公司就可以获得一笔支付报酬。资产避险核心思想是当基础资产遭到损失时可以通过另一项资产的获取来弥补，当然中间涉及规避费用的问题（再保险保费或期权价格）。
（二）负债规避策略。与资产规避策略不同，负债规避是在资产负债表的相反方面实现的，即用一种负债的免除来弥补基础资产的损失的风险管理策略。这样，投资组合包括的就不是规避资产，而是基础资产和规避负债的组合。
负债规避：F= $(AB-hLH ) 0
如果ρBH=1，则存在某个h使得投资组合不存在风险，即COV{$(AB-hLH )}=0。许多新型的风险管理策略，如目前市场上存在的股票期权和巨灾债券都属于负债规避。
（三）股权规避策略。全面风险管理的目的包括避免风险带来的各项成本，保值公司对突然损失的融资能力和对投资机会的筹资能力。除了获得外部资本注入和借债，还有另一种方式可以达到这些目的，那就是损失后的股权融资。当损失事件发生后，公司为损失或投资机会筹措资金的难易程度以及资金使用的成本取决于损失事件的严重程度、公司的特许价值以及当时金融市场的环境，而公司所关心的一是资金需求数量和成本，二是损失后的杠杆水平。股权融资可以满足筹资需要，而且不会增加杠杆率。虽然债务融资也可以达到这个目的，但会增加杠杆率①。当一个公司现有的流动资产无力支付投机性损失（流动性危机），而公司其实还具有一定数量的特许价值，这时候采取的资本调整措施实质上是特许价值的一种变现。
股权规避策略有两种方式。第一种是简单的损失后权益融资。这种策略的一个特征就是新的权益资本的可发行价格会由于损失而降低。第二个策略是保险人购买其自己股票的一个看跌期权，这个期权可以在预定规模的损失发生后被执行。这些新的工具已经在市场上发行的“巨灾看跌期权”中被使用。
（四）杠杆调节策略。风险的成本可以通过降低风险或减少风险的交易成本两种方式降低，这是新型风险管理的“对偶性”特征，也是我们进行风险管理策略时考虑问题的两个基本方向。其中减少交易成本的策略可以叫做风险调整策略，而对杠杆率的控制是最重要的风险调整策略，它可以用于降低任何风险来源导致的风险成本，是典型的全面风险管理策略。杠杆调节策略可以用来处理财务困境成本，贷款人和剩余权利要求者之间成本等。此外，如果发生了突然的损失，公司将发现由于杠杆率的降低使得公司在资本市场上处于有利的位置，或者对已破坏资产进行重购，或者对新方案进行融资都变得相对容易。
杠杆调节策略顾名思义是对公司财务杠杆水平的调节，因此严格意义上讲，债务融资和权益融资都属于杠杆调节的范畴，只是由于近年来风险管理领域的创新都集中在新型规避工具的使用上，这些新型工具又都属于股权或负债型避险工具，所以把这两种工具单独拿出来介绍以示重视。除了债务融资和权益融资，杠杆调节策略涵盖的内容还很多，比如红利政策的制定、债务和权益间的转换等，这属于更广泛的公司财务管理的领域。
参考文献：
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[3]Doherty, N.A.,(2003). Integrated Risk Management, International edition. The McGraw -Hill. Companies Inc.
[4]Meulbroek，L.K.,(2002).A Senior Manager’s Guide to Integrated Risk Management, Journal of Applied Corporate Finance.
[5]Shapiro,Alan C.andSheridanTitman(1985).“An Intergrated Approach to Corporate Risk Management”,Midland Corporate Finance Journal,3,#2,41-56.
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[7]Shimpi，P.A.,(2001).Integrating Corporate Risk Management，NY:Texere LLc.
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[10]阳.金融机构现代风险管理基本框架[M].北京:中国金融出版社,2006.
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[12]赖志仁.风险管理与全球保险之未来趋势[J].风险管理学报,1999,(2).
[13]宋明哲.现代风险管理[M].台北:五南图书出版社,2004.
第2篇：全面风险管理特征范文
关键词:金融集团:风险管理:全面风险管理系统
中图分类号:F 文献标识码:A 文章编号:1006-1428(2010)010-0066-05
一、金融体系变革中的全面风险管理概述
在金融全球化的国际背景下,2007年爆发的美国次级抵押债务危机不仅在美国引起轩然大波而且殃及到其他国家的金融机构,并对全球金融体系和实体经济产生了巨大的破坏性影响。多年的风险管理实践告诉我们:一个金融集团公司内部不同部门或不同业务的风险,有的相互叠加放大,有的相互抵消减少,风险因素复杂多变。金融企业集团不能仅仅从某个部门,某项业务的角度考虑风险,必须根据风险组合的特点,从贯穿整个金融集团的角度全面来分析和管理风险。
1、COSO全面风险管理框架概述。
2004年9月COSO委员会(Committee of Sponsoring Organization)正式提出了《全面风险管理一整合框架》用以指导全面风险管理的实践活动。全面风险管理(Enterprise Risk Management。简称ERM)是在董事会的企业战略指导下,始终贯穿企业的各项经营管理中,用于识别、分析对企业可能产生不利影响的各类潜在风险。并将其控制在企业的风险偏好之内,确保企业目标的实现。其主要要素有八个,即内部环境,目标设定,事件识别,风险评估,风险对策,控制活动,信息交流和监控。ERM要求整个企业各职能部门、各条业务线都须从以上八个方面出发形成一套完整的流程来管理风险。内部环境是对企业经营管理的内部因素的集合,包括董事会和管理者的品德、素质与能力、经营观念、企业文化、规章制度、沟通机制等。然后,管理者需要确定企业的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。接下来,企业需要对存在的潜在风险事件进行识别,区分积极和消极的影响因素。对产生消极影响的事件,企业要从发生的可能性和严重性两个角度进行评价分析,决定是承担风险以博取收益,还是使用一套完整的规避风险、减少风险、共担风险的措施来应对风险。进而,企业应通过控制活动确保上述的风险对策和措施能够在企业的各个职能部门正确执行并贯穿在整个企业的日常管理过程中。在此基础上,企业还应形成一套各层组织机构间的信息传导机制和一条跨部门、跨职能的沟通渠道。最后,企业还要通过持续监控保证ERM在企业的各个管理层面和各个职能部门得以有效执行。
2、巴塞尔体系蕴含的全面风险管理理念。
2004年6月公布的《新巴塞尔资本协议》,将市场风险和操作风险纳入资本约束的范围,提出了资本充足率、监管部门监督检查和市场纪律三大监管支柱。已经蕴含了(商业银行)全面风险管理的理念,推动了金融业全面风险管理理论的发展。新资本协议关于(商业银行)全面风险管理的理念,可从全面风险的涵义、微观全面风险管理和宏观全面风险管理三个方面来理解。新资本协议将商业银行风险归结为信用风险、市场风险和操作风险三类风险,因此,商业银行的全面风险就是指由银行不同部门(或客户、产品)与不同风险类别(信用风险、市场风险、操作风险)组成的“银行业务X风险矩阵”中涵盖的各种风险。新资本协议的微观全面风险管理是指协议规定了如何全面管理“银行业务X风险矩阵”,并对银行风险的识别、计量、控制等各环节均提出了明确的要求。新资本协议的宏观全面风险管理则是指结合运用三大支柱可以从宏观角度对银行进行全面的风险管理。
在金融各行业内,许多金融集团公司越来越希望从整个集团公司的视野来管理风险、合并风险。其动力主要来源于竞争的压力、增加风险回报,部分也为了更有效地使用和分配资本。近年来诸如全球化、金融经营业务的扩充和金融交叉产品的增加等趋势出现,使金融集团公司承担了较之以前数倍不同类型的风险。此外,金融公司日益用结构复杂的方式来管理它们的风险。更多的金融集团运用全面风险管理的方法不断丰富和深入现代金融风险管理的实践。
二、金融集团风险来源与风险特征
1、金融集团风险来源。
金融控股公司的集团化经营模式在形成诸如规模经济、范围经济和协同效应及享有多样化经营好处的同时,也带来了一系列的问题与风险。金融控股公司内的各企业不但要面对一般金融企业所要面临的由于自身经营而产生的风险,还要面对由复杂的股权关系及集团内企业的相互关联所引起的风险传递及由于不良关联交易所导致的一系列特有风险。金融控股公司组织结构复杂和从事多元化的业务,因此面临的风险纷杂繁多,从不同的角度可以有不同的分类。按风险的具体来源可把金融控股公司的风险分为如下三类:
(一)经营风险
金融控股公司在经营具体业务时会遇到各种各样的风险。主要有以下几个方面。
一是市场风险。主要是指一个或多个市场的价格,如利率、汇率等的波动性和相关性或其它市场因素水平的变化而导致金融控股公司某一头寸或组合发生损失或不能获得预期收益的可能性,其中包括利率风险、汇率风险、期货风险、期权风险、证券价格风险等。
二是信用风险。主要是指企业、个人或其它同金融控股公司发生交易活动的经济单位不能按期履约的可能性,其中包括贷款、掉期、期权等以及在结算过程中责任一方违约带来的损失的风险。
三是操作风险。主要指由于内部程序、人员、系统不充足或者运行失当,以及因为外部事件的冲击等导致直接或间接损失的可能性风险。
四是经营战略风险。主要是指金融控股公司由于掌握信息不充分、决策水平不高、决策程序不科学等原因造成的判断失误和经营决策失误所带来的风险。
(二)财务风险
财务风险是指金融控股公司可能由于没有保持适当的资产流动性或一定的资本充足率而不能按规定的计划支付股利和到期债务,以及由于财务杠杆作用使得子公司盈利变动引起整个集团财务状况变动的风险。其成因主要有以下两种。
一是流动性风险,指金融控股公司在头寸不足的情况下,由于无法售出或被迫以非常低的价格出售资产而无力偿还债务的风险。金融控股公司的各类子公司所承受的流动性风险严重程度有所不同,一般来说,银行和储蓄机构的流动性风险最大,其次是人寿保险公司和证券公司,再次是互助和养老基金以及财产保险公司。
二是资本安全风险。资本是银行等金融机构赖以从事一切业务的基础,也是金融控股公司应付意外事件的缓冲器。金融控股公司资本安全风险主要来源于
其内部资本金的重复计算。资本金的重复计算有两种情况:一是母公司拨付子公司资本金:二是子公司之间相互持股,造成股权结构复杂及资本金多次计算。如果控股公司通过发行债券或借款等举债方式筹集资金,向下属公司进行权益性投资,而下属公司又向其他子公司投资,将造成整个集团的财务杠杆比率过高,影响整个集团的安全。
2、金融集团风险特征。
(1)金融集团风险的复杂性。在市场并非完全有效的情况下,有效的风险管理和科学的资本结构是企业价值提升的关键。随着金融集团业务拓展,其面临的经营风险将呈现多样化与复杂化趋势。除了金融集团下属公司的风险暴露外,金融集团本身的集团化特征也将会带来现实的和潜在的管理风险。这种集团化的特征主要包括:①产权关系的复杂化;②财务主体多元化;③财务决策多层次化;④内部交易经常化;⑤子公司缺乏自主性。金融控股公司所具有的以上特征使其在通过利用集团内部结构关系以实现协同效应、规模效应、降低运营成本、增加盈利的同时也产生了新的集团管理风险。,
(2)金融集团风险的传染性。金融控股公司内部的风险传染,也是骨牌效应的表现,是指集团内单个实体的清偿力、流动性或盈利性的危机对整个集团内部的其它实体的影响。风险传染的途径主要有三条:第一,集团内部日常关联交易。这种交易可能是明显的,包括贷款和投资等,也有可能是隐含的,如集团内部的担保和转移定价。第二,集团成员破产救助。由于集团内各成员之间财务上有一定联系,当一个集团成员陷入财务困难时,可能由于已有的资金往来而使其它集团成员被迫救助,从而可能引发其它成员的流动性困难,或大幅度地影响后者的业务量。第i,集团成员破产导致整个集团的信誉受损。由于社会公众对集团成员的业务关联情况认知不清,一个成员的经营事故容易导致公众对整个集团的信心危机。第四,由于集团内企业关联交易的存在,控股公司内一个企业经营困难,不仅有可能导致整个集团的严重风险,而且也有可能引起连锁反应,波及集团外的其它金融机构,甚至发生银行危机或金融危机。
(3)金融集团风险的集中性。相对于传染性风险,风险集中主要指由于金融控股集团在面临天灾、机器故障等不可抗力引发的危机时遭受严重损失的风险。例如在2002年日本最大的金融控股公司――瑞穗金融集团正式产生后,原合并子公司第一劝业银行、富业银行所经营的两套自动柜员机处理系统,转由瑞穗金融集团的自动柜员机处理系统处理业务。然而4月1日当天瑞穗集团的自动柜员机处理系统发生故障,从而影响到整个瑞穗集团下的巨大的客户群。如果这种情况发生在合并之前,受影响的仅限于子公司的营业范围。
(4)金融集团风险的不对称性。金融控股公司往往是规模庞大的金融集团,集团结构和内部交易的复杂性使得集团公司上下常常信息沟通不畅。金融控股公司包含各种形式的产权,具有复杂的法人机构、业务活动机构和管理机构。复杂的产权结构和不同的财务信息披露制度令金融控股公司的公开信息与真实情况可能发生较大出入,从而不利于集团经营管理层和监管者及时、准确地掌握集团的会计财务信息,及时评价各子公司和整个集团面临的风险,提高了内部控制和监管的难度。
(5)金融集团风险的冲突性。金融控股公司一般拥有商业银行、投资银行、保险公司、信托公司和投资基金等不同的业务部门或子公司,由于各种金融业务部门的相关利益主体存在结构性差异,因此上述利益关系的调整必然会导致一定的利益冲突,使其中～方或多方以至于整个集团的经营管理产生风险。这种利益冲突既指集团成员与客户、投资人等外部成员的冲突,也指集团成员之间的冲突。
金融集团所具有的风险特征要求现代金融企业集团必须进行全面风险管理来保证和实现金融集团的安全运营。
三、金融集团全面风险管理体系架构
全面风险管理体系是一个复杂的大系统,需要在充分考虑集团公司总部、股份公司总部和各成员公司和其他业务单元的风险管理需求的基础上,对风险管理体系框架进行整体设计,保持体系要素和体系结构的统一。从COSO的《Enterprise Risk ManagementIntegrated Framework》、巴塞尔体系蕴含的全面风险管理理念以及国际先进金融企业的实践来看,要建立和有效实施金融集团的全面风险管理体系,应站在整个金融业的高度,以全局视点审视体系建设,不能仅就风险管理而单一论之,重在全面风险管理的内涵要得到贯彻落实。金融集团的全面风险管理体系主要包括金融风险管理目标体系、风险评估和预警体系、风险反应体系、风险管理职能体系、风险管理流程体系、内部控制体系和风险管理报告体系、信息系统体系、全面风险管理的后评价与改进体系等相互联系的子系统构成以及在此基础上的风险管理文化与激励建设体系。
1、金融集团全面风险管理的目标体系。
金融集团企业的目标可以分为四类:战略目标、经营目标、报告目标和合法性目标,金融集团目标的这种分类可以使金融集团的管理者和董事会注意企业风险管理的不同方面,并与风险管理目标结合起来,形成风险管理导向的目标体系。金融集团企业目标体系的建立必然受到风险文化、风险偏好和风险容忍度因素的影响,管理部门首先是在评估战略性选择时考虑实体的风险偏好,并根据风险容忍度对选定的战略进行目标设定的调整,根据集团确定的任务或预期,管理者确定企业的战略目标,选择战略方案,确定相关的子目标并在企业内层层分解和落实’各子目标都应遵循企业的战略方案并与战略方案相联系。金融集团风险管理在企业目标体系制定过程中,要将目标与企业的任务或预期联系在一起,并且使这些目标与企业的风险偏好相一致,帮助实现目标的结果在可接受的风险容忍水平之内。
2、金融集团风险管理的风险评估和预警体系。
风险评估可以使金融企业集团了解潜在风险如何影响企业目标的实现,风险评估体系要贯彻组合观的理念,不仅要考虑单个风险的影响,也要把各风险联合起来考虑对总体的影响,不仅要评估中短期的风险,也要从战略方向和目标的长期角度评估远期会影响企业的风险。风险评估体系的内容包括:收集初始信息,对风险定义归类,建立风险列表;进行风险辨识,通过风险表现分析、风险动因分析、风险相关性分析、风险属性分析得到分析结果;风险分析,从风险可能性和风险影响程度两个维度评价;风险评价报告,绘制风险坐标图,得到评估结果。风险预警体系可以使金融集团提前防范风险,我们可以为具体风险的管理制定单一的或者多级的止损线,当金融集团的风险管理人员预测到风险指标在未来一定时期将要超过设置的数值,则预警并采取相应的措施,做到提前防范风险。
3、金融集团全面风险管理的风险反应体系。
金融集团企业风险反应体系的建立要遵循风险组合观的原则,不仅每个业务单元有自己单独的风险
反应策略,而且要站在公司战略目标的高度,考虑各风险组合作用下的风险反应策略,有了各个单位的风险观,企业的高级经理层采取一个组合观,来决定企业的风险观是否适应于与其目标相对应的整个风险偏好。集团管理层决定激励单个经营部门的管理者在目标区域内接受更大的风险,来提高整个金融集团的增长和回报。金融集团的风险反应方案包括风险规避、风险降低、风险共担和风险接受。风险反应体系可以制订不同风险反应方案,并在风险容忍度和成本效益原则的前提下,考虑每个方案如何影响事项发生的可能性和事项对企业的影响,并设计和执行风险反应方案,使金融集团与下属公司的风险发生的可能性和影响都落在风险容忍度范同之内,同时,针对可能对企业造成重大影响的重点风险,要单独制订风险反应方案,防止重大风险的发生。
4、金融集团全面风险管理的职能体系。
全面风险管理组织职能体系是金融集团风险管理有效实施的基础保障,组织职能设置是指以风险管理线条搭建的,包括风险管理职能部门和其他相关部门的组织架构以及职责要求的方案。全面风险管理组织职能是风险管理解决方案必不可少的一部分,无论风险管理解决方案如何制订,最终都要落实管理职责,否则风险管理只是空谈。风险管理职能部门承担着风险评估、汇总风险信息、落实风险管理责任、风险管理制度建设、维护更新风险信息库等职责,在风险管理中起着不可替代的作用。金融集团与下属公司可以通过分别设立风险管理职能部门,与其他相关部门组成有效的风险管理组织体系,把风险落实到部门,把责任落实到人,保障风险管理解决方案的实施。
5、金融集团全面风险管理的制度流程体系。
风险管理制度流程体系的内容包括:完善企业的规章制度,使其能够对风险因素进行覆盖,在制度体系上消除风险发生的薄弱环节和漏洞,实施风险管理的每一个步骤都有明确的流程规范。并在业务流程中也要有风险监控和预警的功能因素。全面风险管理基本流程包括以下主要工作:收集风险管理初始信息:进行风险评估;制定风险管理策略;提出和实施风险管理解决方案;风险管理的监督与改进。对于每一个基本流程又要细化分解为子流程,并对各流程进行持续的改进,以保证风险管理工作的有序健康执行。
6、金融集团全面风险管理的报告体系。
全面风险管理体系的运行结果、动态必须以固定报告的形式定期进行传递,集团公司必须建立缜密的风险管理报告体系,报告体系包括全面风险管理报告,风险评估报告,重大风险预警及解决方案报告,内外部审计报告等,同时必须为这些报告设计相应的风险管理报告内容确定报告的传递路线、频率、制度以及报告使用权限。报告体系的建设必须以密切的横向协调和有效的纵向传递为原则,业务单元向风险管理职能部门、风险管理职能部门向首席风险官、经营层向董事会等分层次的风险垂直报告体系,构建风险管理职能部门和业务部门间的沟通协调机制。
7、金融集团全面风险管理的内部控制体系。
内部控制体系不仅是企业防范风险的重要防御系统,也是企业满足监管要求的合规条件,内控体系的建立要以风险为导向,以标准化、规范化为原则,通过梳理公司管理流程和业务流程,找出关键风险点和控制缺口,明确管理流程和业务流程中的岗位职责划分:梳理现有的各项管理制度,加强管理制度的时效性、可操作性,规避管理活动中的交叉和盲点等,确立内控关键绩效指标进行监督评价;完善内控环境建设,编写内控监督评价手册、定期出具内控报告,对内控体系进行持续评估改进。
8、金融集团全面风险管理的信息系统体系。
全面风险管理信息系统已经成为当下ERP平台中重要的组成部分,IT技术迅速发展的今天,风险管理信息系统已成为提高风险管理效率及可靠性的重要保障,是企业各部门之间风险沟通的桥梁。风险管理信息系统为风险管理的全过程提供及时、准确的信息,包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等各项功能。风险管理信息系统为金融集团的决策者安装了风险雷达,能够让企业做到时时掌握面临的风险状况,制订相应的解决方案。全面风险管理信息系统在IT治理的框架下,包含风险管理的所有流程,真正成为金融集团全面风险管理的智能助手。
9、金融集团全面风险管理的后评价和持续改进机制。
对每一项风险管理要求或模块,完善其后评价和持续改进机制,建立相应的问责机制,形成风险管理的“激励相容约束”和执行驱动力,保障各个风险管理模块达到预期的效果,同时保障风险管理模块的优化走向规范化、定期化、制度化。逐步完善风险管理目标的差距分析和反应机制,风险管理部门和相关业务管理部门应加强对银行经营行为和风险敞口的实时监控,找出与预定目标的差距,及时采取措施作出调整,保障风险管理目标的顺利实现。
10、金融集团全面风险管理的文化与激励体系。
作为企业文化的重要组成部分,全面风险管理文化应融入到金融集团企业文化建设的全过程。金融企业不仅应注重建立具有风险意识的企业文化,在内部各个层面营造良好的风险管理文化氛围,而且应树立正确的风险管理理念,增强员工风险管理意识,将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动,促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。董事会应高度重视风险管理文化的培育,总经理负责培育风险管理文化的日常工作。同时,风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合,并采取多种途经和形式,加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训,培养风险管理人才,培育风险管理文化。
稳定一致的风险管理激励机制可以使风险管理系统的决策组织和执行组织都能够采取积极的态度去完成自身风险控制的职责,并对其他组织的行为起监督和促进作用,从而能使风险管理系统不断完善和发展。有效的风险管理激励机制是真正体现商业银行自身风险管理文化的考核办法,考核采用的标准和方法将会对经营和风险管理行为具有明显的引导作用,使员工自觉遵循全面风险管理的要求。
参考文献:
[1]Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway commission (coso),In:Enterprise risk ManagementFramework(draft), 2003.9
[2]Charles W.Smithson. Managing Financial Risk: AGuide to Derivative Products, Financial Engineer-ing and Value Maximization, McGraw-Hill, NewYork,1998
[3](英)马克・洛尔,列夫・博罗多夫斯基,金融风险管理手册[M],北京:机械工业出版社,2002,6
[4]金文华,建立全面风险管理体系探讨[J],现代金融,2005,3
第3篇：全面风险管理特征范文
银行业在我国金融业中处于主体地位，改革开放30年来，我国银行业发生了历史性的变化，国有和国有控股银行基本完成了蜕变的第一步，在形式上建立起了符合市场经济规则的现代商业银行公司治理结构。但这仅仅是一个开始。
2001年我国加入WTO，根据协议规定，我国将在两年内允许外资银行对国内企业开办人民币业务；五年内允许外资银行具有完全的市场准入；允许开办人民币零售业务；在指定的地区可享受国民待遇。这就意味着我国银行业的大门在入世五年后就会全面敞开，面对这一严峻考验，我国银行业的整体竞争力仍有待进一步提高。
2005年11月24日，银监会主席刘明康在出席“上海银行业首届合规年会”时，直陈中资银行经营的种种弊端，指出中资银行是“部门银行”而非“流程银行”，首次提出了建设“流程银行”的概念，在我国银行业掀起了轩然大波。
“流程银行”是当前国际商业银行普遍采用的经营管理模式，它按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将银行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，在业务流程中建立控制机制，以流程为基础设计组织结构和进行配置资源，确保各种业务在银行内部顺畅、高效地完成。[1]
本文尝试着阐述流程银行的战略内涵，总结其特征，并就基于银行业务流程的风险管理进行了深入的研究。
二、流程银行的战略内涵与特征
（一）流程银行的战略内涵
从理论层面而言，刘明康主席的“流程银行”概念可以追溯至迈克尔·哈默的企业流程再造理论和保罗·阿伦的银行流程再造理论。1990年，美国原麻省理工学院教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作：彻底变革而非自动化》一文，首次提出了流程再造的思想。他在书中说，我们要对我们的业务就行再造，利用现代信息技术的力量对我们的业务程序进行根本性的再设计，实现其业绩的显著提升。[2]
1993年，哈默和钱皮合作出版了《企业再造：公司管理革命宣言》一书，对流程再造理论进行了系统的阐述。在书中，将流程再造定义为：对业务程序的基本性再思考和根本性再设计，为了达到关键指标比如成本、质量、服务、速度等的显著提升。[3]
1994年，保罗·阿伦出版了《银行再造：存活和兴旺的蓝图》一书，正式用再造的思想来解释银行经营变革。他指出，银行再造的目标是：创造出提供最佳服务的机构；组织公司内部资源聚焦于有利可图的销售机会；创造出“能做”而不是“不能做，是因为……”的企业文化。挑战是巨大的，并且就在我们眼前，通过再造考验得到的奖赏是我们的银行将继续生存下去，并在银行业的一个新的艰难时期获得成功。[4]这本书被认为是银行再造理论形成的标志。
就实践层面而言，美国是最先开始进行流程再造的国家。根据阿伦的统计，从1980年至1996年，美国平均每年有13家银行实施再造计划，再造之后的平均资产收益率和资本收益率分别从原来的1%和14%上升到1.5%和20%，而平均的成本效益比则从63%下降到50-55%。[4]如此明显的成果，使银行流程再造逐步向西欧及全世界蔓延。这一变革是国际商业银行经过长时间的摸索和实践而得出的，是被证实了行之有效的。
在我国，1994年金融体制改革，将政策性金融和商业性金融分开，建立以国有商业银行为主体、多种金融机构并存的金融组织体系，并形成了统一开放、有序竞争、严格管理的金融市场环境。在这一过程中，虽然中资银行的运营方式发生了巨大的改善，但是在组织结构方面却保留了原有“部门银行”的组织形式。目前，我国银行以总、分、支行、部门垂直考核机制为特征，与金融市场发展步伐不相适应，束缚了自身的发展。在“部门银行”时代下，我国商业银行的角色定位、经营管理体制乃至运作机制类似于行政性部门。在银行内部，“金字塔”式的管理结构，构建了严格的层级关系，这在实践中造成业务流程断开，管理层次多、决策链长，信息传输滞后，造成决策层很难快速、准确地了解全面、真实的信息并进行经营决策，所决策的经营方针政策对下传输往往因层层克扣而走样。同时，部门银行遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，偏离了客户需求。因为部门银行权限设置问题，越是额度大的业务越是要层层上报、审核、授权，在时间上往往得不到保证，这在一定程度上导致低质量客户驱逐高质量客户的现象，制约了优质客户的发展。这样的银行，风险管理责任主体不明确，部门之间要么互相推诿，要么互相争抢，衍生出多个风险源，更降低了风险控制能力。
自刘明康主席提出“流程银行”后，这一名词开始成为中国金融界的流行术语，流程银行改革成为业内争相追逐实现的目标。毋庸置疑，近年来我国商业银行中的许多，有的以总行为代表，有的以分支机构为代表，均进行了不同程度流程再造的尝试与实践，例如民生银行贸易金融部、投资银行部、工商企业金融部、金融市场部的事业部制改革，招行、中信对信用卡业务进行的事业部改革，农业银行打造六大后台中心等，但其结果与流程银行仍然有着不小的距离。
（二）流程银行的特征
以流程再造为标志的变革运动涉及到商业银行运作的方方面面，包括经营业务、组织模式、管理模式、运营机制、经营理念、企业文化等。这场运动的实质，就是改变传统的以部门、职能为主的银行运行机制，打造以流程为主线，以客户为核心，以IT技术为支撑，以组织创新和流程优化、变革和再造，以全方位的资源整合为主要特征的流程银行模式，体现了现代银行组织结构扁平、责权分明、团队合作以适应市场快速变化的弹性能力和竞争能力。[5]流程银行的建设，应以客户需求为中心，以业务流程为基础，以信息系统为支持，建立扁平化的组织结构，贯穿全面风险管理。最终达到提高客户满意度，降低成本，优化金融资源配置的目的。[6]
三、流程银行与风险管理
国际先进风险管理理念认为，银行是经营和管理风险的行业，其任何活动都带有风险。管理风险，并不意味着要将银行的经营风险降低为零，而是要将风险控制在可以接受的范围之内。银行在经营过程中遇到的风险包括信用风险、流动性风险、市场风险、操作风险、合规风险等。如果没有良好的风险防范意识和专业的风险管理水平，银行的经营和赢利能力必然大打折扣甚至影响到银行的生存与发展。风险管理与银行的经营效率及利润目标是矛盾的统一。对于风险的管理必须作为一项支持性的活动，贯穿于流程银行建设的始终，而绝不局限于事后的防范与补救。而在流程银行的体系下，部门之间在客户服务、产品创新和风险防范方面，必然存在着流程不断优化整合的要求，尤其是风险管理更加复杂化、综合化，这对银行的风险管理提出更高的要求。
（一）银行业风险管理的演变
最初，银行业对风险的认识和防范是单一的、笼统的，只关注信用风险或市场风险等单一风险的控制和防范，但是随着经济社会的发展，各种风险相互作用，例如1997年亚洲金融危机，人开始意识到这并非由单一风险而是由信用风险和市场风险共同作用的结果，开始重视各种风险的综合模型，也渐渐增加了对操作风险的量化，自此建立了全面的风险管理模式。
银行风险管理经历了资产风险管理阶段、负债风险管理阶段、资产负债风险管理阶段和全面风险管理阶段。全面风险管理包括全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法、全员的风险管理文化等多个层次的内容。[7]在部门银行向流程银行的转变过程中，各种风险要素要通盘考虑，纳入统一的风险管理流程，风险管理不再局限于某种业务、某个部门，而是对相应客户需求、业务流理、信息系统操作、内部控制等各方面、各领域全面管理，综合调配。
（二）我国商业银行风险管理的现状
1尚未形成良好的风险管理的企业文化，风险管理理念认识不到位
一是由于我国风险管理起步较晚，风险管理意识薄弱，甚至对风险管理与业务发展的关系认识有偏差，将二者视为相互对立的矛盾，重市场开拓而轻风险管理。二是对于“风险”的概念理解有偏差，只讲事后控制补救，而不讲事前防范、全面管理。
2风险管理体系不健全，风险管理基础薄弱
首先是风险管理体制体系还在探索阶段，有待完善。垂直的风险管理流程还没有完全形成，还没有形成横到边、竖到底的全面和全方位的风险管理架构。然后是由于我国很多商业银行管理层级过多，监督曾职责分工不明确，大部分时候风险的管理控制工作仅仅局限于风险部门，而与业务层向脱节，使风险控制无法真正落到实处，弱化了风险控制能力。第三是没有未建立持续监控、数据积累和方法改进的内控机制。对于过往的风险损失数据没有系统记录、分析，特别是形成重大损失的风险因素没能有效控制，对出问题的环节没有进行有针对性的改进，导致在同一控制点连续出现问题。
3风险管理方法还比较落后，操作风险监测、度量科学性不够突出与国际先进银行比较，我国商业银行在风险管理方法与技术运用方面还是比较落后的，度量考核的标准也有失全面。
险报告系统不完善，报告不规范由于风险管理体系不健全，风险管理技术、方法落后，导致商业银行的风险报告不能够全面、真实的反映主要风险来源及整体风险情况。无法准确判断风险发展趋势。同时，由于层级过多造成的信息扭曲，使下级分支机构向上级汇报时，往往隐瞒真实情况，报喜不报忧，使高级管理层无法及时发现问题、做出准确的应对措施，构成更大的风险损失。
（三）建立基于业务流程的风险管理框架
银行的业务流程是由一系列的活动构成的，这些活动是业务流程的基本构成要素。每一个活动，都是通过信息、资源、资本或人力的输入，在某种规则的控制下，通过特定的变换转化为输出结果的。一系列的活动串联成流程，流程之间相互影响，最后构成流程银行的总体。而对业务流程的分解，有利于流程银行的风险控制管理。从“部门银行”到“流程银行”就也是对风险管理流程重新指定的过程。在流程银行的建立过程中，也需要从风险管理的视角出发，对现有的业务进行根本性再思考和彻底的再设计，消除原有的各种风险因子，利用先进的信息技术以及现代化的管理手段，加强业务流程的可靠性，并将风险管理流程和业务流程有效融合，实时的进行风险监控、识别、量化、报告和缓释。
由图2，将风险管理流程作为一项支持性的经常活动，对其他流程有着不可埋没的监督作用，将风险管理流程与银行业务流程作为一个整体进行考虑，在流程的再造过程中，对每一个流程活动进行风险的评估与分析，对每一条业务流程都无遗漏的就行风险控制。同时，实时地对来自客户和外部市场的风险进行检测，将市场风险、信用风险、操作风险等不同风险类型综合考虑，将外部因素也纳入考虑范围内。另外，有一些业务流程是跨行间进行的，对于这样的流程也要注意将风险管理寓于其中。
由此可见，流程银行的建立，要从根本上将风险管理通过流程这条主线联结起来。将原来分散化、相关性弱的风险监控、识别、量化、缓释和报告通过流程·理起来，使流程银行的操作风险管理成为一个反应及时、动态敏捷的立体网络。
（四）基于流程进行全面的风险管理上文提到的全面风险管理，要基于银行的业务流程进行建设。
一是要建立全球的风险管理体系。我国商业银行要获得长远的发展，就要越来越多地开展海外业务，进行跨国经营。由于政治、经济、社会、文化等因素，往往导致国家风险等危及银行的安全，所以要求商业银行在设计自身的风险管理体系过程中，不只考虑国内的风险和银行内部的风险。银行的国际化发展趋势要求银行有更长远的发展眼光，风险管理体系必须是全球化的，银行的风险管理流程比以前延伸的更远。
二是要建立全面的风险管理范围。对整个银行各个层次的业务单位、各个种类的风险要通盘考虑。这种管理对银行的管理层、机构、个人、客户、业务、产品等和信用风险、市场风险、操作风险等都纳入统一的风险管理范围。风险管理的广度也不同于以往只是基于基层的管理，控制风险首先从银行的高层做起，例如如对银行董事会、监事会、高管层要建立全面的权利监督制约机制流程，高管层对董事会负责，董事会对全行的风险负责，监事会监督董事会的工作。并按照巴塞尔委员会《有效银行监管的核心原则》对银行的主体要通过监管检查、市场约束、信息披露来制约。
三是要建立全程的风险管理过程。银行的每项业务活动都存在风险，哪一个环节缺少风险管理，都有可能出现损失。所以银行必须再造并重新设计流程，流程除了要满足客户的需求外，还要满足风险管理的需求。在设计所有的业务流程过程中，必须将风险管理流程加入其中，把风险识别、风险计量、风险监测和风险缓释和风险报告的各个环节都设计到银行的所有业务流程节点上。利用信息技术实现业务流程与风险管理流程的同步，使银行全程的风险管理过程变得更为集中。
四是全新的风险管理方法。商业银行的风险管理重点已经从原来的信用风险管理等单一风险，扩大到市场风险、操作风险等一体化的综合风险管理，而这些都需要对业务流程中风险数据、信息进行收集、积累和管理。因此要利用信息技术来搭建风险管理的综合信息平台，利用风险识别、计量、建模技术来量化风险，使风险管理更加科学化。
五是全员的风险管理文化。风险存在于银行的所有业务流程内，存有风险意识并不只是某一个部门或某一个责任人的事情，而是所有业务流程上的环节、岗位、人员都必须具有的自觉性。只有这样，才能形成良好的风险控制文化，是风险管理并不仅仅是一个空壳，才会使银行的全面风险管理成为可能。
四、总结
第4篇：全面风险管理特征范文
关键词:风险管理;内部控制;机制
中图分类号:F23
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)04-0167-02
1 风险管理的演进历史及现状
风险管理是采取一定的措施对风险进行检测评估, 使风险降低到可以接受的程度, 并将其控制在某一可以接受的水平上。从职能上说, 风险管理就是在对风险进行观察、评估的基础上控制风险可能造成的损失, 保证组织目标的实现。对风险管理的定义可以理解为: 一是风险管理是一个系统过程, 包括风险的识别、衡量和控制等环节; 二是风险管理的目标在于控制和减少损失, 提高有关单位或个人的经济利益或社会效果; 三是风险管理是一种管理方法。
风险管理作为企业的一项管理活动,产生于 20 世纪 50 年代的美国, 当时美国一些大公司发生的重大损失使公司的高层决策者开始认识到风险管理的重要性。在那时, 风险管理是企业管理的一个重要组成部分, 主要涉及的是对企业纯粹风险的管理。这一特征是和那时企业经营环境相对简单, 因而纯粹风险给企业经营带来的影响最为严重以及通过保险手段可以对纯粹风险进行有效管理是密切相关的。
20世纪80年代后, 企业的经营环境开始发生了巨大变化, 以价格风险、利率风险、汇率风险等为代表的财务风险开始给企业带来巨大的威胁, 使得企业开始寻求规避财务风险的工具。但企业在这方面的努力仅限于一些孤立的实践活动, 并没有形成完整的理论和方法体系。反而在金融机构中, 由于所经营的金融产品带来的各种风险加剧, 逐步形成了针对金融机构的相对完整而系统的金融风险管理体系, 其针对的对象和内容都与传统风险管理有很大不同。
到 20 世纪末, 随着大型企业特别是巨型跨国公司面临的风险管理日趋多样和复杂, 开始出现了将企业的所有风险, 包括纯粹风险和财务风险综合起来进行管理的需要。这种需求使得在历史上不同时期, 并沿着两条不同轨迹发展起来的传统风险管理和金融财务风险管理终于结合在一起, 形成一个崭新的概念――全面风险管理。
全面风险管理是指企业围绕总体经营目标, 通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程, 培育良好的风险管理文化, 建立健全全面风险管理体系, 包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统, 从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
2 构建我国企业全面风险管理整体框架
2.1 我国全面风险管理现状与发展趋势
目前,我国为数众多的企业中的全面风险管理基本是一种被动式的管理,没有专门的人员或机构进行企业风险管理活动,每个人或部门往往只针对工作中的风险孤立地采取一定对策,缺乏系统性、全局性。
笔者认为,要建立企业全面风险管理体系,首先要树立风险意识,转变观念,提高认识,使企业中每个部门每个员工都理解企业全面风险管理的价值,协调全面风险管理目标和政策,把全面风险管理融入日常的企业管理中,使风险管理成为人们一项日常的管理行为。
随着知识经济发展程度的加深,受其影响,现代企业全面风险管理体系从指导思想到具体制度建设上,出现了以下四个方面的发展趋势:一是由着眼于控制向关注环境转变;二是由回顾历史向着眼于未来转变;三是以零起点的风险预测取代评价;四是由关注经营风险向关注战略风险转变。
企业需要经过一个循序渐进、不断完善的过程,从最初的简单风险管理达到全面风险管理的高阶段。全面风险管理将风险管理视为企业追寻机遇过程中一个合理有序的流程,将商务风险管理行为与战略管理、业务计划制定过程结合在一起,使用一种复杂的、高度透明的、持之以恒的方法将战略、过程、人员、技术和知识联结在一起,以实现使整个企业的风险、收益、增长与资本得到充分优化的目的。
2.2 企业全面风险管理整体框架的构建
目前我国企业全面风险管理还处于起步阶段,还未形成成熟的理念和管理工具,受制于发展现状,还需要一个有序不断地改进过程。在构建中要先抓住关键要素,努力以最小的成本达到最大的安全保障,这些关键要素包括以下四个方面。
(1)明确企业全面风险管理目标,建立有效的监督体系。
企业全面风险管理整体框架是建立在明确的企业监督框架和适当的人员责任分配基础之上的,其目标是使风险成为企业文化的内在有机组成部分。企业全面风险管理一定要与企业的技术及战略管理相结合,要在全企业范围内明确宣布风险目标和计划,并将其与企业业务、战略及业绩目标结合起来,建立一个由全企业层次集体支持的风险管理过程。
(2)营造企业全面风险管理的文化氛围,推进风险管理的实践。
企业全面风险管理框架是建立在内部环境的基础之上,内部环境直接影响和制约企业全面风险管理的成败。内部环境的要素包括员工的诚信,职业道德和工作胜任能力,管理层的经营理念和经营风格,董事会或审计委员会的监管和指导力度,企业的权责力分配方法和人力资源政策。要不断提高企业全面风险管理能力,需要一套企业层面的方法。这种企业层面的方法是由企业的组织结构,文化理念和经营管理哲学共同决定的。随着企业文化中风险敏感程度的提高,企业管理者会进一步掌握有效的风险管理能力。通过他们的推进、提供报告、贯彻相应的方法、构建适当的体系,以实施既定的风险战略和政策,企业全面风险管理水平将不断提高。
(3)构建独立的企业全面风险管理体系。
为了确保企业全面风险管理活动被很好地理解和执行,企业首要的任务就是建立一个全面风险管理组织结构。这个结构划分为两个层次:一是高级管理层(董事会)。它承担全面风险管理的最终责任。这种责任要求高级管理层对本企业的产品、业务过程和相关风险有全面了解。其下面设全面风险管理委员会,负责全面风险管理实施过程中的授权和日常决策工作,向董事会提交独立风险报告,它直接对董事会负责。二是建立独立的全面风险管理职能部门。其任务是辅助高级管理层完成其风险管理责任。主要负责评估和监控企业整体的风险情况,并及时向风险管理委员会报告,提出针对风险来源的具体管理办法,制定本企业全面风险管理的各项制度,策划全面风险管理的各项工作,提出全面风险管理的改进方法,建立有效的事后补救机制等。基层所属单位应改变管理模式,在矩阵式管理的基础上实现管理过程的扁平化,使风险管理横向延伸,纵向管理。
(4)建立健全风险识别、评估体系。
要评估风险首先要识别风险,收集分析并综合处理相关的内部及外部数据为企业提供可靠、及时的风险管理信息。我们可借鉴国际先进经验并运用现代科技手段,通过风险组织流程,风险计量模型、风险数据库、风险管理信息系统等手段,采用列出事项目录、进行内部分析、推进式的研讨与访谈、过程流动分析、损失事项数据方法等技术,识别、分析、度量风险与机遇持续过程。建立科学的评估方法,组建一套统一完整的管理工具和风险管理的共同语言,帮助管理层更好地关注,选择应对风险的措施。这种风险评估体系一旦发展起来并投入实施,就逐步走向了企业风险管理。
3 构建体现全面风险管理的内部控制新机制
3.1 构建具有本企业特色创新风险管理理念
将全面风险管理作为企业文化的一部分,是一个全新的概念。这一概念的提出到最终确立为企业文化还需要一个过程,需要全体员工在全面风险管理理念下的共同努力。因此,要多学习和借鉴其他企业风险管理的技术和经验,积极探索适合本企业的内部控制管理新方法,只有这样,全面风险管理的理念才能真正融入到实际工作中,创造一种优良的风险管理文化,改善内部环境,全面风险管理体系才能得到发展。
3.2 构建切合实际的内部控制评价机制
传统模式下,由于缺乏统一的风险管理决策,各职能部门成为风险管理的权威,岗位管理职责的长期稳定成为保证权威的第一要义,严重缺乏对各项岗位职责的主动跟踪评价系统,往往是出了事故才来修补。作为岗位职责监督者的稽核部门也只是“例行检查”。因此,企业应根据自身的实际情况,通过确定风险控制环节,落实各部门的岗位管理职责,并对各部门的控制状况进行定期检查、评价和考核,强化风险管理责任,提高全员风险防范的意识和能力,从而有效地推进全面风险管理,实现从风险部门的防范转向全企业、全员防范,将内部控制管理由个人行为提升到企业的整体行为,使企业的内控管理水平不断提高。
3.3 构建全新的内部控制组织体系原则
一是全面风险管理原则。实施全面风险管理的关键在于构建完善的内部控制系统,但目前,企业内部控制体系与全面风险的要求还存在较大的差距。内部控制要遵循全面风险管理的原则,即:(1)全员管理原则,实现对全体员工强化风险意识,做到“横到边、纵到底”,将风险意识,印在脑海里,落实在行动上;(2)全过程管理原则,对企业的发展、业务操作的全过程实行风险控制;(3)全方位风险管理原则,不但要包括业务风险,还要包括投资风险、信用风险、合同风险等。
二是分层管理原则。即将风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的机构,形成金字塔型的组织架构。三是风险管理关口前移原则。将风险的日常监控职能直接设置到业务经营部门内,使风险管理更贴近市场,有利于及时发现风险、控制风险,体现风险管理与业务管理平行作业的特征。
四是协调与效率原则。要保证部门之间权责划分明确、清晰,便于操作;保证部门之间的信息沟通方便、快捷,准确无误,保证企业经营管理系统的高效运作。
3.4 构建符合内控要求的业务管理新制度
传统分散风险管理模式下,为了保证各项业务的顺利开展和防范各类风险,各职能部门制定了大量的所谓“全面”的制度。但很多制度刚一制定出来,就失去了实际意义,成为了墙上贴的制度和书本上写着的制度,制度运行的有效性较差。究其原因,最主要是制度的制定缺乏系统科学的规划。因此,要在符合内部控制要求的前提下,全面梳理现有规章制度,进一步完善供销业务、财会业务、中间业务等各项业务的管理制度,整合各项业务操作环节,建立起面向企业、覆盖所有业务品种和涉及业务全过程的内控管理体系,实现业务发展和风险管理的同步。基层单位要加强对规章制度执行和风险控制情况的自查,形成定期检查的长效制度。内审部门要充分发挥审计的帮促作用,促使企业逐步建立起业务管理服从规章制度、业务考核服从统一标准的管理新制度。
参考文献
[1]许谨良,周江雄.风险管理[M].北京:中国金融出版社,1998.
[2]阎达五,杨有红.内部控制框架的构建[J].会计研究,2001,(2).
第5篇：全面风险管理特征范文
【关键词】商业银行 全面风险管理 体系
随着经济技术的发展和行业竞争的日趋激烈，商业银行的存亡已与风险管理紧密结合在一起。全面风险管理有助于提高银行的外部适应性和内部风险管理能力；发挥银行各部门的风险管理协同效应；促使银行将所有组织层级和交易层次的风险通过一定纽带紧密并进行整体量化；促进银行完整地向外界披露风险信息，从而更加充分地发挥市场约束功能。基于上述优势，全面风险管理才逐渐引起了商业银行的高度关注，并逐渐为业内所普遍接受和认可。
一、商业银行全面风险管理的内涵
全面风险管理（Enterprise-Wide Risk Management，ERM）就是以整个企业为管理对象的综合风险管理。ERM的中心理念是：对整个机构内各层次业务单位、各类风险进行通盘管理。商业银行全面风险管理体系的目标不仅仅是处理所面临的某一种风险，而是将信用风险、市场风险、操作风险以及流动性风险等全部综合起来，考]各种风险的相关性，采用组合方法进行统一管理。
二、我国商业银行风险管理中存在的问题
（一）风险管理流程不规范
目前我国商业银行在很大程度上仍停留在依靠经验和习惯进行风险管理的层次，国外先进理念并未及时融入政策和程序，内化为指导风险管理实践的行为准则和操作流程；也没有构建起涵盖目标、政策、措施、方法等环节的完整体系；许多银行将风险管理视为单纯的整章建制，致使事前、事中和事后风险管理的效力均受到弱化。
（二）外部环境不适宜
第一，银行业监管不力。一方面监管理念滞后。监管重点仍停留在机构审批和经营合规性方面，对日常业务运营、资产质量和财务盈亏状况缺乏统一、规范、连续、系统的监管机制；重市场准入，轻持续性；重合规性，轻风险性；重现场检查，轻非现场检查。另一方面，监管存在真空部分。监管部门自成体系，相互之间缺乏联动协调机制，从而缺失对混业经营金融控股公司交叉业务的监管。
第二，信用体系不规范。目前我国社会信用体系仍处于起步阶段，信用约束机制较弱，评级体系不够健全，难以达到国际认可的技术和管理标准。这些不仅造成银行客户信用审查成本极高，还会导致社会普遍缺乏信用意识，增加了银行风险管理的难度。
（三）公司治理结构不完善
由于产权归属缺位和政府行政干预，我国商业银行“委托―”关系往往流于形式，管理经营不透明，激励约束机制不科学，公司治理结构亟待进一步完善，具体表现为：风险管理战略目标不明确；风险管理委员会缺乏权威性，风险管理职能部门缺乏独立性；风险管理停留在以盈利为目的的业务决策服务层次上，没有上升到银行战略发展的高度。
三、商业银行构建全面风险管理体系的思路？
（一）规范全面风险管理流程
商业银行的经营特征决定了每项业务、每个环节都面临现实或潜在的风险，任何忽视风险管理的思想都将导致局部或全面的经营失败。因此，实施全面风险管理的首要任务是规范管理流程。
（二）完善监管机制
一是更新监管理念，由合规性监管向风险过程监管转变。按照商业银行全面风险管理的标准调整监管重心与手段，注重新业务和新工具，突出量化和非现场监管，逐步建立一套切合实际的、完整的非现场指标体系。
二是强化监管协调。适应全球化背景下金融业混业经营的发展趋势，逐步探索以功能性监管体制取代传统的机构性监管体制，并着手修改现行的金融监管框架，出台防范混业经营所致风险的制度办法。
（三）完善公司治理结构
商业银行全面风险管理是一个复杂的系统性工程，每个部门、每个层级都是其组成部分，都不能游离于风险管理体系之外，也都必须受到管理规则的约束，而这需要通过合理的组织机构和科学的制度约束来实现。首先要明晰产权，促进产权结构多元化。其次要减少委托层级，尽量使管理层次扁平化。再次要科学划分董事会、监事会、风险管理委员会、审计委员会的权利与责任，并在此基础上，构建科学有效的决策机制、约束机制和激励机制，抑制逆向选择与道德风险的发生。最后要自上而下传导“风险为本”管理理念。
（四）加强内部基础设施建设
1.塑造风险管理文化。商业银行的风险无处不在，先进的风险管理文化能促进员工的风险理念构建，促使风险管理部门积极地应对风险，保证各项制度措施充分发挥效果。商业银行应重视员工的思维方式和心理状态，将全面风险管理理念渗透于每个业务环节，内化为每个人的自觉行为，使他们意识到风险管理是全员性的思想观念、道德标准、价值尺度和行为方式，并主动参与全面风险管理活动。通过每位员工的自觉营造全面风险管理文化氛围，利用软环境推动规章硬条件的落实，进而在潜移默化中融合诸多有利条件，形成特点鲜明、实践性强、具有人力资源基础的全面风险管理文化。
2.培育人力资源。商业银行必须树立“以人为本”的理念，积极组织员工培训，培养一支高素质的风险管理队伍，并设法保持队伍的稳定性，防止人才流失。此外还可以采取外聘等多种形式，合力形成一个高效风险管理智力资源网络。
3.提高风险量化技术应用程度。商业银行应结合自身战略导向、市场定位、内部资源以及风险管理现状等因素，加大投入，加快模型的研究、设计、开发、应用等工作，提高风险管理中定量技术的比重；此外，还要建立完整统一的数据库，并将数据维护工作常态化，不断提高数据的准确性和针对性，尽快建立起完整、严格、一致的数据标准和相应的数据处理平台，从而保证构建全面风险管理体系中所有量化管理的数据需要。
参考文献
[1]葛雯雯.我国国有商业银行全面风险管理体系研究[D].上海：上海外国语大学，2012.
[2]马晓丽.我国商业银行构建全面风险管理体系研究[D].南京：河海大学，2006.
第6篇：全面风险管理特征范文
【关键词】科研项目 科技 风险管理
党的十八届三中全会提出，要深化科技体制改革，建设国家创新体系。科研项目是建设国家创新体系极为重要的载体，提高科研项目管理水平是深化科技体制改革、落实创新驱动发展战略的主要渠道。科研项目作为一项开创性的活动，具有极大的不确定性，始终与风险相伴相生，因此，加强科研项目风险管理对于任何科研主体来说都十分重要。
一、科研项目风险概述
风险是指在特定环境和时间段内发生某种损失的可能性，是未来的不确定性对实现既定目标的影响。科研项目风险是指在规定的时间进度、资源条件下完成既定的科研任务和目标的不确定性。这一风险的测量指标一般包括两个维度，一是发生风险的可能性，也就是概率，二是发生风险对应的损失，包括但不限于经济上的。科研项目最大的特征就是探索性、创新性，很大程度就是依托既有的技术条件向未知领域的拓展，而风险恰恰就是创新的伴生物。这决定了相比于其他项目管理，科研项目的风险更加突出，更加复杂，应该受到格外关注和重视。根据相关调研，随着国家创新驱动战略的深入实施，科研项目规模迅速扩大，科研成果大量涌现，但是在科研项目的管理上也存在较为粗放的问题，不少项目存在质量不高、进度失控、成本费用超预算、成果不理想等问题，特别是过于重视项目立项申报，对项目实施和过程控制重视不够，项目管理的风险意识较为薄弱，反映了项目风险管理水平有待提高。
二、科研项目风险管理的主要流程
科研项目风险管理是项目风险分析、识别、评估、应对的过程，核心是根据识别出来与科研项目相关的各个风险，按轻重缓急，逐条逐项明确风险应对措施，采用相应管理方法和手段，从事前、事中、事后三个管理阶段，对风险进行有效的防控。其中，重中之重是事前防范，最大限度避免项目风险事件的发生，最大程度降低项目出现损失的可能性。根据科研项目管理的特点，其风险管理的主要流程应该包括四个方面。
（一）建立项目风险管理组织。在科研项目申报立项和预可研之初就要在项目团队明确项目风险的组织和人员，重大项目应有专职的风险管理小组和岗位，统一项目的风险管理，明确责任。
（二）项目风险初始信息收集。信息是管理决策的基础，也是风险管理的基础。要做好科研项目风险管理，前提是要尽可能全面地收集项目的基本信息，收集与项目相关的有价值的信息，包括政策情况、技术情况、设备情况、专家情况、人员情况、合作方的情况等等，并进行必要的筛选、提炼、对比、分类，建立项目的基础信息库，为风险识别与评估做好准备。
（三）项目风险识别与评估。采用定性与定量相结合的方式，对项目存在的风险进行识别与评估，确立主要风险种类和具体风险点，并进行重要性排序，重点是要做到全覆盖、无死角，因为很多重大风险往往出在看似不经意的地方。定性方法主要可采用问卷调查、项目组集体讨论、相关专家咨询、情景分析、由专人主持的工作访谈和调查研究等。定量方法主要可采用统计推论、计算机模拟、事件树分析等方法。条件具备的情况下，最好能通过一些列的假设和条件设置，建立统一的度量单位和风险测度模型，对风险进行定量评估，根据风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制项目风险坐标图，确立更加科学的优先顺序。
（四）项目风险管理策略与应对实施。根据识别出来的风险，结合项目团队的风险偏好、风险承受度等因素，选择确立包括风险规避、风险转移、风险承担、风险转换、风险补偿等适合的管理策略。根据不同策略，分类制定包括人、财、物配置的风险应对方案，并全面组织方案实施。
（五）风险管理过程监控与动态优化。结合风险应对方案，把风险管理贯穿到科研项目的全过程，覆盖到项目运作的各个环节，尤其要加强关键节点的监控，保证风险管理措施的有效实施。针对项目运作期间出现的新情况、新问题，要迅速对风险策略和应对方案进行动态优化调整，增强风险管理对环境变化的适应性和有效性。
三、科研项目的主要风险点
科研项目风险在项目立项、可研、审批、招标投标、实施、结项等各个期间均应做好风险管理，保证项目质量。根据科研项目的一般属性和特殊性，有几个关键风险点需要认真加以重视。
（一）技术风险。不管是基础研究、应用研究还是开发研究，科研项目的根本任务是探索和认识未知领域，其最大的不确定性就是技术层面的风险。第一，因为现有的认识水平、技术水平、科学知识及其他现有条件的限制，技术规划不合理，出现无法预见、难以克服的技术困难，特别是所依赖的相关技术不配套、不成熟，技术支撑条件存在不足，造成关键技术无法突破。第二，对研究平台要求过高，不切实际，主要是项目研究需要的实验设备及实验实等硬件条件不够完善，特别是一些高尖端的实验设备，无法满足研究需要。第三，项目技术的相关技术人员的能力存在不足或与项目研究领域不匹配，制约了项目研究开发。
（二）项目团队风险。人是科研项目成败的决定性因素，是科研项目的重大风险源。首先是选择项目负责人的风险。根据吴建南（2010）等学者对科研项负责人相关特征与科研项目绩效的相互关系的实证研究，结果表明：项目负责人职称对科研项目绩效存在显著的正向影响；项目负责人年龄与项目绩效呈U型曲线关系；项目负责人担任领导职务、出国留学经历对项目绩效存在显著的负向影响；项目负责人学历以及过往承担项目经历对项目绩效没有显著影响。因此，项目负责人的基本素养、个人能力、精力投入对科研项目具有重要影响。其次是选择项目成员的风险。在项目立项申报时为达到项目对职称、学历、人数等方面的要求，容易出现“挂名”充数的现象，在项目实际开展过程中，预先计划的科研人员因为种种原因无法投入到实际研究工作中来，或者因为来自不同部门或单位，有各自的科研任务而不能专心致志地投入研究工作。此外，团队风险还体现为项目成员因工作变动、疾病等各种原因不能继续参加研究，而后续替补人员又无法马上跟进，造成项目开展受到不利影响。
（三）费用控制风险。科研经费不足也是当前困扰很多科研项目顺利开展的重要因素。主要体现为：一是费用预算出现偏差。因为对项目涉及到的实验设备、器材、元器件及人力的所需的规模数量及市场行情估计不足，造成项目申报时经费预算偏少。二是经费使用不合理。在设备采购、消耗品使用、人工成本支出等方面过于粗放，缺乏有效的项目财务管理和监督，成本控制不力，导致经费支出混乱，超支严重。三是有些项目涉及到自筹经费，在经费来源上不能得到有力保证，容易造成项目因为经费中断无法继续开展。
（四）进度控制风险。项目进度是评价科研项目的重要指标，不能按计划如期完成科研目标也是科研项目的重大风险。首先是项目计划过于乐观。对科研项目需要的时间周期和可能遭遇的困难估计不足，对人员到位、资源匹配、实验攻坚、结果验证等重点环节拟定的计划不切实际，造成项目无法如期完成。其次是进度管理前松后紧。由于缺乏对过程节点的有效控制和督促，容易出现在项目前期工作精力投入不足，大量任务拖到项目后期进行的现象，加上中间变故的增多，造成项目超期。
四、增强科研项目风险防控能力的建议
针对科研项目风险的主要特点及其风险管理主要内容，应该在树立全面风险管理意识、制定合理有效地项目管理制度、建立覆盖全面地风险管理体系、加强信息化技术应用等方面来增强科研项目风险防控能力。
（一）树立科研项目全面风险管理理念。必须要重视项目管理风险意识的强化，从单位负责人、项目团队负责人到每一名科研人员都要联系自己的岗位职责，充分认识项目可能出现的不确定性及其后果，要树立全面风险管理理念，把科研项目风险管理与项目研发等核心工作紧密结合起来，融入到科研项目日常管理和主要流程之中，形成由科研项目承担单位、项目团队负责人、一线科研人员组成的三道项目风险管理防线。
（二）建立覆盖科研项目前、中、后台的风险管理体系。主要是立足科研项目的总体目标，通过在科研项目的各个环节执行风险管理的主要流程，建立全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理主要措施、风险管理职责分工、项目内部控制系统等。重点要把业务中心与管理中心相分离，将项目的具体科研工作作为的项目前台，将项目成本管理、事务性工作作为项目的中后台，让前台集中精力做好项目研发，让中后台做好对项目前台工作的服务，形成相互支持、相互监督、相互制约的风险防范格局。
（三）制定行之有效的科研项目风险管理制度。制度建设是抓好项目风险管理的基础，也就是要让项目团队成员能够有据可依、有章可循地在做好研究开发工作的同时，认真履行风险防控的职责。其核心就是要做到权、责、利清晰明确，不能留有模糊空间，否则就会形成项目风险防控的盲区。科研项目工作中的某一个具体环节，如果多头多人都负责，结果就是无人负责，从而形成项目管理的漏洞，成为项目风险源。制度建设就是要扫除这些管控盲区，确保每一个项目成员都能各尽其能、各尽其责。
（四）加强信息化技术在科研项目风险管理中的应用。信息化是提高各个领域管理效率的重要手段，对科研项目风险管理也是一样。要通过一定的技术和方法，建立从项目立项到项目结题的全过程的科研项目信息化管理平台，并在其中嵌入风险管理流程，建立项目风险关系信息系统，对成本预算控制等一些关键运作流程的控制要实现信息化管控。要通过项目信息化运作，既能提高项目开发的效率，更可以增强项目运作过程的透明化，使项目开发过程、各项资源匹配、项目进度控制等都能更加清晰有效地得到控制，从而增强对项目风险的防控能力。
参考文献：
[1]邵舒扬，董浩.基于层次分析法的科研项目风险研究.山西科技，2014（06）.
[2]蒋琰，陈谦明，黄海，杨宁.基于项目能力成熟度模型的科研项目风险控制.软科学， 2009（06）.
[3]吴建南，章 磊，郑永和.科研项目负责人特征与项目绩效的关系研究――基于科学基金面上项目的实证分析. 科学学与科学技术管理，2010（12）.
第7篇：全面风险管理特征范文
【关键词】供电企业 财务风险 成因 防范对策
随着电力体制改革不断深入和市场经济发展的不断深化，供电企业面临的市场竞争压力越来越大，遇到的财务风险管理的挑战也越来越严峻。加强和完善企业财务风险控制，是供电企业可持续发展，提升企业自身竞争力的首要目标。
1、财务风险管理内涵
财务风险管理是指经营主体对其理财过程中存在的各种风险进行识别、度量和分析评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以经济合理可行的方法进行处理，以保障理财活动安全正常开展，保证其经济利益免受损失的管理过程。风险管理就是企业要在保证一定收益水平的前提下，尽可能地使资产负债相匹配。在新经济时代，财务管理在企业的各种管理中处于战略核心地位。其中，对于财务风险的认识、控制和防范的研究已经成为当今企业所面临的重要课题。财务风险作为一种信号，能够全面综合反映企业的经营状况。
2、供电企业财务风险形成的特征
由于财务风险客观存在于企业财务管理工作的各个环节，在财务管理工作中，只有充分了解了财务风险的成因、特征和类型，做到“知彼知己”，才能采取有针对性的措施，防范、控制、化解企业所面临的财务风险。财务风险作为一种经济风险，体现的既有风险特性，又有经济因素。企业的财务风险的主要特征有以下四个方面：①客观性，即财务风险的存在是客观的，不以人的意志为转移。②不确定性，即财务风险虽然在财务活动中可以加以估计和控制，但是财务活动受各种因素不断变化影响，并且局限于人的认知及控制能力，财务风险的大小和程度的可控性的不能确定。③全面性，即财务风险贯穿于企业经济活动的全过程，体现在财务管理的各个环节和多种财务关系上。④激励性，即财务风险的客观存在将促使企业采取种种措施来防范和控制财务风险，加强财务管理，提高经济效益。
3、供电企业财务风险成因
3.1 成本控制风险。成本控制是企业财务管理工作中的重点，包括对工程成本的控制和生产费用的控制。企业成本不实，会计信息失真，将直接误导供电企业的有效管理和科学决策，最终影响企业的经济效益，不少地方对如何实现城乡用电同价尚不清楚，把建设和改造投资的偿还简单地理解为均摊终端电价。加上对农网建设与改造的经济效益不够重视，存在追求高标准的倾向。
3.2资产风险。农网改造形成的资产总量并没有给电力企业带来可观的经济效益，且资产产权关系尚未彻底理顺，产权主体不明晰，管理职责不到位。资产收益率低，速动资产占固定资产比率小，资产结构方面也存在风险。
3.3营销市场化风险。目前电力交易逐步趋向市场化，电价体现电力商品的需求弹性，在电力供需的动态平衡过程中电力现货价格必然上下波动，形成电价方面的风险。同时厂网分开、直供大用户的分割、用户需求、市场购买力等因素造就了客户市场资源风险。
3.4自然风险。供电企业属于典型的高危行业，目前电力设备受外力损害的现象较为普遍。供电企业只能通过提高抵御自然风险的技术能力和加强企业管理来规避这种风险，并将风险造成的损失降低到最低。
3.5 政策风险。政策性风险是国家政策对企业资本运营和经营活动产生的风险。“十一五”电力工业发展成绩斐然，而“十二五”时期，电力工业的发展将沿着“安全、经济、绿色、和谐”的路径行进，科学发展是不变的主题，转变发展方式正在成为主旋律。供电企业作为国家骨干企业，其经营发展必然和国家政策要求有密切关系。
3.6 筹资风险。企业因筹资活动而引起的收益不确定性以及到期不能偿付本息的风险。供电企业属于微利企业，自有资金匮乏、偿债能力不足。再加上电力企业属于高投入的技术密集型企业，设备更新较快，自有资金不足，影响了企业生产经营，面对银行利率上调的趋势，势必增加还贷压力。
4、供电企业财务风险的防范对策
4.1 从内部审计防范风险。完善加强内部控制制度，加大审核力度，对单位的各个环节进行内部控制，按照内部控制的程序进行稽查，使经济业务能够很好的从管理层到执行部门进行分离，实现企业全方位的控制。要充分发挥审计的独立性，在各种内部矛盾中，正确找到控制的方法，把各种经济行为控制在框架范围内。加大资产负债的管理，优化企业财务状况，对现金流量实行预算，实行资金集中管理，实时监控，防范资金风险，完善全面预算制度，按照不同的资金性质，及时准确编制现金流量预算，有效降低财务风险。
4.2 从投资活动防范风险。供电企业的投资活动大多数是投资于电网的建设，而各类的电力设备和网架结构是供电企业电网建设的基础设备，所以对于大型固定资产的投资，占整个供电企业资金的绝大部分，固定资产在建设和保存中就存在着一定的风险，还有技术落后等一些潜在风险，都使投资风险大大增加，因此要在投资前做好计划，做出预测，对即将发生的项目有全面的了解，还要在项目进程中进行很好的监督机制，确保项目准确、安全的实施，降低投资风险。
4.3 从经营业务防范风险。规范主业与多经的业务关系，建立良性的分配机制，在发展多经业务的同时不能使原有的市场份额萎缩，实现优势互补，公平交易，在促进多经业务发展的同时，要保持主业的同样发展，做到有效的防范。
4.4 从筹资活动防范风险。各级供电公司成立专门的筹资预测管理机构，建立领导干部业绩考评与筹资管理挂钩体制，使各级供电公司的管理者充分认识到筹资管理工作的重要性。提高员工的风险意识，加强筹资风险专业知识培训，树立现代企业的管理意识和理念，增强责任感，是进行风险管理的重要思想根基。科学、合理的业务流程是实施筹资风险管理的有效保障，这要求供电企业对业务流程的合理性进行测试、评价。
4.5 完善内部规章，加大宣传力度。建立和完善企业的相关规章制度是进行风险规避的重要内容。加强财务风险管理就是要加强财务制度建设，强调以制度防范为基础，建立系统、规范、高效的财务风险管理机制。继续加大宣传力度，统一思想认识。争取地方党、政领导大力支持，上下充分理解，用电客户积极参与的良好氛围。
5、结束语
在充分衡量风险的程度，并结合自身的承受能力，通过比较、分析等方法权衡得失，选择最佳方案，以较小风险取得较大效益，是现代供电企业所共同追求的。供电企业面临诸多市场经济下所产生的风险，财务工作安全性的因素具有广泛性，所以供电企业的财务风险应该得到高度重视，对财务风险进行全面分析，适度控制风险，建立风险的识别、控制体系，保证供电企业能够正常安全的运营。
参考文献
第8篇：全面风险管理特征范文
摘 要 随着我国经济的不断发展，企业会面临着各种各样的风险，企业只有将这些风险进行全面的掌握和管理，才会对其进行深入细致的研究，并且实现对这些风险的有效控制，保证企业的正常运行。因此，识别企业面临的各种风险，建立企业全面风险控制体系，制定风险管理策略和应对方案，提高企业的全面风险管理水平，是企业生存发展的基本技能。
关键词 企业 全面风险 管理
在企业的经营与发展过程中，风险总是无时不有、无处不在的，伴随着企业的整个生命周期，给企业战略目标实现带来了一定的不确定性，因此，如何有效地管理风险成为所有企业不可避免的难题。近年来风险管理的各种标准或规范纷纷出台，已被社会各界，尤其是企业界广泛关注和倡导，并被成功地应用于企业的各个管理领域中，为各个管理领域的健康运转起到了良好的保障作用。就我国目前企业开展全面风险管理的现状来看，还存在着很多有待解决的问题，所以就要求企业采用科学合理的方法构建和实施全面风险管理，以此来保证企业的顺利运行。
一、企业全面风险管理的必要性
近年来国际化竞争的逐渐加剧，我国企业积极学习国际先进的技术和管理经验，在管理、技术等方面都取得了很大的进步，但距离国际先进水平还存在很大的差距，特别是在风险管理意识及风险管理水平方面凸显不足，如：有的企业决策一人独大，缺乏科学的决策过程；有的企业战略目标制定急功近利；有的企业财务管理混乱，财务信息不真实；有的企业全员法律意识及经营活动的合规要求还不够等等。近些年来国内外发生各类风险事件，如：英国巴林银行倒闭、日本八佰伴百货破产、四川长虹APEX 事件，反映了没有风险意识、缺乏风险管理给企业造成的严重后果。
二、我国企业全面风险管理现状
（一）风险的意识淡薄
目前，我国有相当多的企业缺乏风险意识，没有从战略高度认识风险管理的重要性，风险管理工作被动。企业的风险管理存在片面性、暂时性、间断性，往往是企业出现了风险才意识到风险管理的重要性，才进行风险应对。此外，企业缺乏对风险进行定期分析和评估，降低了企业适应环境变化、管理和规避风险的能力。而企业在短期经济利益驱动下，忽视某些行为决策对企业未来发展产生的潜在风险，对企业面临的风险不能进行全面系统的分析，从而导致企业蒙受巨大损失。
（二）全面风险管理组织职能体系不够完善
从我国企业对全面风险管理方面的现状来看，组织职能体系不够完善也是主要问题之一，在管理过程中，职能往往只存在一定的层面的上，即便是有相关的管理部门，其承担风险的主体也不够明确，在风险发生的时候，各个部门之间经常会出现推诿的情况，而不能够对风险发生进行积极的应对工作。
（三）全面风险管理制度和流程不健全
虽然经过近几年企业对全面风险管理的逐步完善，企业的风险管理已经形成了相对完整的框架和制度，但是对于大多数的企业来说，还存在着全面风险管理制度和流程不健全的情况，没有结合企业的自身特点制定具有针对性的制度和流程，使企业的全面管理制度不存在具体的操作性。
（四）全面风险管理手段单一落后
在我国，大多数企业在全面风险管理工作方面，更多地是处于导入阶段，而同时，也存在着一部分企业管理人员对企业全面风险管理的框架和概念还不够熟悉，从而导致了无论风险辨识、风险评估，还是风险应对手段，都出现了相对单一的情况，局限于定性化，随意性较强，缺乏科学有效的定量化工作。
三、企业全面风险管理体系的构建原则和构建要求
（一）构建的原则
（1）全面管理的原则。全面管理一是不仅仅集中于财务方面的风险，还有战略风险、运营风险、法律风险等企业经营管理中面临的各种风险，二是风险管理组织不只是风险管理部门，而是全员参与的，既包含公司股东会、董事会层面，也包括各个具体的业务部门。
（2）分层管理原则。即将全面风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的企业组织管理机构，形成金字塔型的组织架构。全面风险管理的宏观决策要统一，企业全面风险管理政策、制度和流程等方面要集中，而对全面风险管理的操作层面要实行微观分散化。
（3）风险管理关口前移原则。将全面风险管理的日常监控职能直接设置到业务经营部门内，使风险管理更贴近业务端，这样更利于及时发现风险
、预警风险、控制风险，体现全面风险管理与业务运行不可分离的特征。
（4）定量化的原则。在风险识别、评价、预警等方面，尽可能地定量化，减少定性。建立全面风险管理指标体系时，既要借鉴国内外企业的先进经验，也要考虑企业自身当前的实际状况，确保所设计的全面风险管理量化行之有效。
（二）构建的要求
（1）要与企业战略目标相契合。企业全面风险管理的目标是使风险管理成为企业文化的内在有机组成部分，其整体框架是建立在明确的企业监督框架和适当的人员责任分配基础之上的，企业风险管理一定要和企业的战略管理相结合，要在全企业范围内明确企业风险管理目标和计划，并将其与企业业务及业绩目标结合起来。
（2）体系构建要立体覆盖。在横向上，全面风险管理体系建设要有“广度”，要覆盖到全面风险管理所有要素，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控；对于企业面临的战略风险、市场风险、经营管理风险、法律风险、操作风险等各类风险都要全面分析和评估，并制定应对策略和手段；在纵向上，要有“深度”，要贯穿于企业的各个层级，改变过去只在公司某一层面设置组织体系和职能的状况，上至企业的法人治理结构层面，下到企业最基本业务单元（末级），都要建立健全全面风险管理组织体系和职能。
（3）体系构建要过程化、动态化。从风险管理的目标设定，到企业各类风险信息收集和辨识，对风险的分析和评价，风险过程的监控，再到对风险的应对策划和手段，确定对各项风险的管理优先顺序，执行风险管理基本流程来看，企业风险管理活动就是一个动态的过程，因此，企业全面风险管理体系的构建要过程化、动态化。做到内控有明确的标准，业务有系统的流程，操作有详细的手册，过程有动态的监控，事后有严格的考核。
四、实施企业全面风险管理的措施
（一）提高全员的风险意识，树立现代风险管理理念
风险意识是风险管理必不可少的一项工作，对风险的正确认识可以帮助企业得到良好的发展。因此，企业应该提高全员的风险意识，树立现代的风险管理理念，把企业所而临的风险和其所存在的机遇进行全而的考虑，通过对风险的充分认识，达到对风险的防范和化解，并且在此过程为企业的发展创造价值和利润，树立正确的风险管理理念主要是让企业的全体员工都能参与到风险的管理来，将风险的管理贯穿到生产经营的各个环节，使每个层次的管理者和工作人员都能充分认识到自身工作与风险管理之间存在的必然联系，从而更好对风险进行管理。
（二）建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架
建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架也是企业全而风险管理实施的一项重要任务，管理组织系统主要包括对风险管理委员和风险管理小组的设立以及对风险管理部门职能的确立等等。只有将各个部门进行明确的划分，在企业全而风险的管理，才能将具体工作落实到具体部门，将各个防线的运行充分的渗透到企业的各项业务和操作环的全过程，以此来确保企业全而风险管理工作的预定目标能够顺利实现。
（三）建立风险事件库，收集风险管理初始信息
对风险事故的分析以及对风险管理信息的整理对企业实现全而风险管理也能够发挥很重要的作用，企业可以针对国内外的一切企业所发生的战略风险、财产风险以及市场风险等事例进行收集与整理，并且对这此事件进行初步的解析工作，对造成风险的原因、风险对企业的危害情况以及各个企业对事件的处理进行进行充分的分析，将这此事故给企业带来的经验与教训进行整理，为企业开展全而风险管理工作提供依据，在未来的时间里，以便对其进行风险评估。
（四）构建全而的风险管理流程
企业在全而风险管理工作，应该构建全而的风险管理流程，其中主要包括对风险管理信息的收集；对重要风险管理制定解决方案以及对重大的风险和事件进行系统的评估几个方面，只有将企业的全而风险管理流程进行系统的构建，才能保证在管理的过程有秩有序，使企业能够得到良好的发展。
参考文献：
第9篇：全面风险管理特征范文
关键词：建筑业；财务风险；对策
一、建筑业财务风险管理特征分析
建筑业财务风险管理具有多面性的特征，具体具有以下几个方面：不确定性、普遍性、全面性、客观性以及阶段性。所谓不确定性是由于建筑业自身属性所决定的，建筑行业必须在规定工期时间内，按照合同约定价款完成规定质量要求的构筑物。项目需要工期普遍都很长，这其中面对的商务风险、施工内外环境风险、利益风险以及项目自身风险等都具有很大的不确定性。普遍性是指，建筑业财务风险普遍存在，任何建筑项目都需要给予足够重视。全面性是指，建筑行业财务面对的风险相对较多，例如政治风险、经济风险、法律风险、合同风险以及自然灾害风险等。其次，建筑行业涉及面较广，需要联系的部门繁多，整个项目寿命周期过程中风险时刻存在，例如存在设计风险、投标风险、施工风险等。客观性是指，建筑行业财务风险客观存在，不可避免，无论采取什么措施或者手段都不可能将建筑行业财务风险降为零。阶段性是指，建筑行业财务风险一般分为三个阶段。前期风险尚未发生，还处于潜伏阶段，虽然没有造成损失，但是需要给予实时关注；中期为风险发生阶段，风险处于发展阶段，需要及时给予处理；后期为风险发生后果阶段，主要任务是总结经验，为以后作参考。
二、建筑业财务风险分析
(一)建筑行业财务风险管理意识薄弱
建筑行业财务风险管理重视程度不够会造成不可估量的后果。由于财务风险管理意识薄弱，风险预警体制很难发挥出其应有的作用。目前，我国多数建筑企业风险管理制度不够完善，可操作性不强，有的财务风险管理制度与当地有关规定，甚至与当地法律法规相冲突，脱离实际，制度形同虚设，无法正常运转。建筑行业财务风险管理意识薄弱与奖惩制度息息相关，一些建筑项目风险管理制度没有配套的奖惩制度，员工没有参与风险管理的动力。
(二)建筑行业财务风险评估机制缺乏专业性
由于我国建筑行业风险管理研究还处在初期阶段，可供参考的经验少之又少。不仅建筑企业财务风险管理人才少，国内相关专家也不多，专业人才培养远远跟不上行业发展步伐。前几年我国刚刚出现风险评估师的职务，但新兴行业需要一段时间成长，不仅评估人员数量严重缺乏，评估人员素质也有待进一步提高。目前，很多评估师缺乏实战经验，多数还停留在理论研究层面，实际应用水平较低，因此风险评估精确性不高，不能对建筑行业财务提供可靠的风险管理保障。
(三)风险管理技术水平偏低
与国际一些建筑行业财务风险管理技术较成熟的国家相比，我国进行建筑业财务风险管理缺乏成熟的经验，可借鉴的方法很少，只能摸搜着前行，需要耗费的人力和财力成本相对较高。即使邀请国外风险管理专家参加风险识别环节，由于国情差异，企业环境不同，很难达到降本增效的目的。如果采用国外先进的项目风险管理软件，在后期分析和评价也会出现错误，影响最终风险管理效果。
三、加强建筑业财务风险管理的对策
(一)提升建筑业财务科技含量
借力高新技术企业平台，借助高新技术企业政策优势，实施建筑业财务创新驱动发展。加强通用技术研究，瞄准国内外工程建设领域的科技前沿，加大对高、新、难项目的技术研究和创新力度，突破技术制约瓶颈，提升企业市场竞争力，降低企业财务风险。强化博士后科研工作站纽带作用，加强与高校、科研机构的合作，建立跨界创新联盟，促进产学研用贯通，推进产业链、创新链融合。加大科技投入，着力问题解决型、集成应用型课题研发，推进成果集成和知识产权工作，为降低建筑业财务风险做好基础工作。
(二)提升建筑业财务人力水平
牢固树立人力资源是第一资源的理念，将人力资源开发管理、干部人才队伍建设、优化人力资源配置和薪酬体制改革等，作为持续推动建筑业财务科学发展的重大战略任务来抓，坚定不移地继续实施财务人才强企战略，以改革创新精神着力解决制约人才发展的突出问题，实现财务人才规模、结构、素质与企业发展相适应，与产业结构相协调，财务人才发展环境进一步改善，财务人才比较优势基本确立，保障建筑企业持续健康发展。可以拿出各机关、各部门、各项目人员绩效薪酬总额的10%，进行内部再分配，打破平均主义，拉开收入差距，倒逼案例企业财务员工提升素质能力，积极担当作为。
(三)完善建筑业项目财务风险管理
建筑企业应当实时推进项目内部承包制、模拟股份制，尽可能调动员工工作积极性，给员工带来真正的实惠。尤其针对标前亏损的项目必须开展模拟股份制和内部承包制改革，并确定项目减亏后分红负责人。在完善建筑业财务风险管理，大力推行项目股份制改革过程中，需要杜绝出现项目前期盈利，后期出现亏损的局面出现，因此，需要加强过程管理和控制。在模拟股份制制度没有成熟之前，不能搞一刀切，需要给子公司一定的自主权，各子公司根据自身实际情况和各项目实际情况自己定，在项目人员选择、队伍选用、物质设备采购和租赁以及具体奖惩办法上各出个的招数，并鼓励大家积极试，大胆闯，只要不违法不谋私，出于公心，有利于完善建筑业项目财务风险管理，有利于提高项目经济效益，有利于增加职工福祉的都应该给予鼓励。
(四)构建全面的财务风险识别及预警体系
构建全面、有效的财务风险识别及预警体系，及时发现潜在的财务管理风险，为财务风险的控制及防范争取有利时机。第一，采取现场观察法和财务报表法，定期与不定期的对施工企业潜在财务风险进行识别、分析。现场观察法是指通过直接观察建筑施工企业的施工活动，从中发现并掌握施工企业面临的各类风险；财务报表法则要求对建筑企业资产负债表、损益表及现金流量表等财务报表进行纵向、横向对比分析，找出企业潜在风险及风险因素。第二，构建科学、全面的财务风险预警指标体系，该体系应重点考核建筑企业的资产运营能力、偿债能力、盈利能力及其成长性等指标，通过参考同业水平、企业近几年的历史财务指标确定预警指标的标准值，定期编制财务风险预警分析报告。
四、结束语
从二十世纪90年代开始，我国开始大规模进行建筑行业财务风险管理方面的理论研究，并开始尝试实践应用，逐步总结出了一些经验。上个世纪，国内建筑行业财务风险管理研究侧重于相关理论和数据分析上，系统性方面还存在欠缺，理论联系实际有待进一步提高，因此，需要建筑行业财务风险管理方面的专家、学者以及实践经验丰富的实际工作者多进行此方面的研究和分析，为建筑行业财务风险管理作出应有的贡献。
参考文献：
