工程企业项目管理精选(九篇)

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第1篇：工程企业项目管理范文

关键词：工程项目管理、能力

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

我国工程项目管理企业起步较晚、管理水平低，缺乏国际工程项目管理经验，缺少健全有效的体制和先进的管理技术，且对这种新兴业务还缺乏比较深刻的认识。弄清楚工程项目管理工作的内容及性质，对于工程项目管理企业能力的提升具有重要作用。

二、工程项目管理概述

1、工程项目计划目标管理

一个大型工程项目的管理工作千头万绪，工作过程中千变万化，只有制定一个完整的工作计划，综合进行协调，才能满足业主要求和期望。其过程主要是：进行各方面信息收集，加以汇总，制定一份一致、连贯的目标管理计划书。在实施项目管理的过程中，针对现场变化情况，进行及时、有效的目标计划调整，强化控制，及时纠偏，以实现计划目标。

2、工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，对各活动之间依赖关系加以分析，确定过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度变化，控制项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部进度。如设计，设备、材料采购，对外谈判签约，能介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。

3、工程项目各阶段任务管理

为实现总体目标，必须全部细化工程项目所涉及的方方面面，分解到各相关单位、部门或人。确定工作目标、工作范围、工作标准。综合管理部门收集各项任务的完成情况信息，加以分析、调整、控制，以实现各子项目的目标为基础实现总体目标。

4、工程项目质量管理

确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目进展情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心，根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生的因素。

5、工程项目投资控制及费用管理

之所以要进行投资控制，是为了保证在批准的预算内完成工程项目诸过程。按照资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，并通过控制设计变更减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

6、信息管理

确保及时正确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。

7、人力资源管理

有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的进取心和技能。

8、项目风险管理

工程项目管理企业必须要重视风险识别，重视风险的分析和应对，不断调整对策，扩大正面事件影响，最大程度降低负面事件影响。

9、采购管理

工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目目标的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标、签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。

三、工程项目管理企业能力优化措施

企业学习、战略创新、组织创新、技术创新是项目管理能力体系的重要组成部分，是构建组织项目管理能力保证体系的基础，企业本身的文化与环境为内部的项目管理能力提供支持平台。

项目管理能力可以分为启动、诊断、建立、行动到学习5个过程。启动是获得改进的支持和明确责任；诊断是通过能力体系确定改进范围和改进顺序；建立是选择和计划特定的改进路线；行动是通过改进方法的设计、指导、逐步实现改进制度化；学习是确定改进活动。能力提升过程需要组织的战略层、战术层和实施层相互配合协调进行。高层领导要为改进顺利进行排除障碍，并依据战略目标制定改进程序。高层领导、项目经理和项目管理人员相互沟通要按照程序标准对自身能力进行度量和改进。

1、企业内部资源审视，企业内部资源一般是指人力、技术、财务资源等。人是一个企业发展的基础、技术和财务是企业发展的必要因素，因此识别资源是项目管理实施的基础，识别资源可以为组织进行自我诊断。

2、战略管理与项目管理契合，战略是一个企业对自己未来发展的规划，是指导企业未来的发展方向与重心。从项目管理的角度，我们认为战略规划制定就是组合项目。企业战略的落地需要项目管理的帮助，因此要保证组织管理能力的持续不断的提升，必须将组织战略管理与项目管理相结合，保证企业的内部管理的科学性，减少资源浪费，从而优化企业管理流程。

3、制定程序，成功企业的运作程序几乎都是经过企业长期的实践所带来的最终结果。程序是对组织项目管理知识和能力的具体陈述，也是关于组织如何管理项目的明确表述，如何管理项目是需要组织通过程序来确定的。事实上，一个组织可能要同时掌握几套不同的程序来应对不同的项目。程序不应该是僵化的教条主义，而应该作为企业灵活的指导方针。程序通常分为项目的整体程序和整体程序中的一些特定工作的形式或者模板两部分。它能起到规范管理项目流程和方法的作用，从而提升组织整体的项目管理能力。

4、制定标杆和教育培训，组织可以通过对比其他类似项目的实施效果情况，树立一个标杆，再运用项目绩效的数据来进行比较分析，判断，以帮助组织更加深入地认识自身的不足，通过向标杆的学习，来提升企业内部经营管理能力。另外一种方法就是通过培训来提高组织项目管理的能力。一般情况下，培训常采用3种方式：一是通过组织内部员工进行培训，二是借助一些承担培训任务的外部咨询机构，三是内部和外部联合组织培训。

5、变革，现代企业所拥有的管理手段、方法、技术，能够适应信息时代和知识经济时代对组织管理所要求的弹性，从而使组织能够在市场及项目利益相关者之间做出快速反应。为了保证组织内外的信息充分交流、人员充分沟通，这就需要对传统的企业组织结构进行优化和整合。

6、应用专业技术，采用组织项目管理，要在组织中推广项目管理理念，而且还要广泛的采用专业的现代项目管理技术，使项目管理技术与现代化工具相结合，比如一些专业的项目管理软件、项目管理信息系统等，这些都会为组织项目管理的实施起到事半功倍的作用。

五、结语

我国经济发展取得了辉煌的成绩，越来越多的大型工程项目急需建设，为工程项目管理企业提供了广阔的市场，因此项目管理企业也必须切实抓好能力提升工作，抓住机遇，发展和壮大企业，为我国的工程建设事业做出应有贡献。

参考文献：

［1］刘俊发《工程项目管理模式实施中存在的问题及其发展趋势》，《科技情报开发与经济》， 2005年11期

［2］徐良：《浅谈监理工程师应具备的基本素质》，《价值工程》, 2011年22期

［3］王国平 马晓生：《浅谈施工企业从事受业主委托的工程项目管理》，《江苏建筑》, 2009年04期

第2篇：工程企业项目管理范文

关键词：工程项目；项目管理企业；设计管理

0引言

随着国家经济进入新常态，低端监工式的工程监理模式必将落伍，高端技术型的工程项目管理模式必将兴起。要承揽工程项目管理业务，工程设计管理起决定性作用。众所周知，工程设计是工程从立项规划方案变成实施设计施工图的重要环节，它是工程建设的龙头和灵魂。设计工作对工程建设来说有着基础性、先导性和决定性的作用，决定着工程的投资规模、功能质量和工期进度。设计的优劣是实现业主意图，顺利实施工程项目，体现完美建筑的成败关键因素。设计管理是工程项目管理中技术含量最高的技术咨询管理，亦是体现工程项目管理企业工程项目管理水平的核心，是最受业主希望急需解决设计与施工脱节的项目管理内容。工程项目管理企业作为业主的委托方，按照工程项目管理合同约定，在授权范围内代表业主运用相关的知识、技能和专业技术，实施工程项目全过程或分阶段有效控制管理，寻求工期、投资和质量之间最佳平衡点，使工程项目获得最大效益。笔者通过学习和实践，从工程项目管理企业的角度，浅谈工程项目的设计管理，供同行参考。

1工程项目设计阶段的划分

一般来说，国际上通行将设计划分为“概念设计”、“基本设计”和“详细设计”三个阶段。而我国习惯对技术要求严格、工艺流程复杂、设计缺乏经验的重大工程项目采用初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段。对技术成熟的中小型工程分为扩大初步设计和施工图设计两个阶段。对技术既简单又成熟的小型工程或个别生产车间可以一次完成设计。此外，对于大型联合企业，为了解决总体部署和开发问题，还要进行总体规划设计或总体设计。

2工程项目方案设计或初步设计阶段的咨询管理

方案设计(概念设计)是投资立项决策之后，经与业主协商认可后提出的具体开展建设的创意性规划方案，其深度应当满足编制初步设计文件和控制概算的需要。因此，工程项目管理企业在此阶段协助业主组织设计方案竞赛，比选设计方案，提出技术优化意见，帮助业主起草具体开展建设的《项目方案技术性深化设计任务书》，加强业主与设计人员的沟通，清晰表达业主的真实意图。初步设计(基础设计)是在项目可行性研究报告与立项批复及方案设计的基础上，将概念性、方案性构思等逐步转化为具有可行性、经济性、合理性的设计方案过程，它根据项目的类型不同而有所变化，一般来说，它决定项目的总体设计、布局设计、主要的工艺流程、设备的选型和安装设计等内容。初步设计深度应当满足编制施工图设计文件的需要，为细化《项目设计任务书》，招标选择施工图设计单位做准备。工程项目管理企业在这一阶段应协助雇主组织召开各类设计审查会，邀请规划、咨询、工艺、设备等方面的专家进行论证，使设计文件满足政府规划建设要求，满足雇主项目使用要求。同时，协助业主策划设计合同结构，编制初步设计任务书，起草各类设计合同范本。

3工程施工图设计阶段的技术管理

施工图设计(详细设计)是将建设意图与设计理念转变为实物的过程，是设计工作与施工工作的桥梁，是现场施工和制作的依据，同时它又是限额、限量的阶段，根据批准的初步设计，绘制出正确、完整和尽可能详细的建筑、安装图纸，包括建设项目部分工程的详图、零部件结构明细表、验收标准、方法、施工图预算等。施工图设计文件深度应满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。施工图设计阶段是实现总体设计阶段构想、方案以及验证初步设计阶段工艺参数的实现阶段,施工图设计的结果即是设计各专业对工程的实施进行具体的量化，确定出总平面施工图、建筑施工图、结构施工图、电气施工图、给排水及暖通施工图、设备基础详图、工艺管道详细布置施工图、施工图的概预算等，为施工单位招标做准备。工程项目管理企业在这一阶段的技术管理就是首先应协助雇主通过招投标有形市场平台选定具有资质的施工图设计单位，签订工程设计合同，制定施工图设计任务书，监督设计单位执行设计合同。同时，在设计过程中，协助业主确定设计标准，组织专业人员和专家进行施工知识和经验系统的集成和优化，及时反馈初步设计审查意见和图纸审查机构的审查意见，协调解决设计过程提出的设计条件和需业主解决的问题，审批设计方的出图进度计划和设计概算，监督计划执行，控制限额设计。在完成施工图设计，施工实施前，协助雇主选择施工图审查机构，完成施工图审查工作，保证用于工程施工的图纸是审查合格的图纸。同时，协助业主完成施工图预算，编制工程量清单，为招标工程施工单位做准备。

4工程项目施工阶段的设计变更管理

设计变更是工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改、完善的工作。频繁的变更会给施工方带来向业主索赔的机会，导致项目的进度拖延和投资增加。设计变更的原则必须是保证工程质量的原则，确属设计错误的原则，造成无法施工的原则，变更投资最佳的原则，变更签发程序合规的原则。项目管理企业在施工阶段必须加强设计变更管理工作，从以下方面严格控制设计变更。

4.1施工实施前的设计变更控制

在施工单位进场准备阶段，组织设计交底和图纸会审，解决施工设计图中的错、漏、碰、缺，尽量避免施工后的设计变更。在图纸会审中主要审查图纸存在的以下问题。(1)施工图是否是国家批准的设计单位设计的；是否是正式签署、经过设计审查的施工图；设计文件是否完整，是否与图纸目录相符，设计深度是否满足施工要求。(2)设计是否符合国家及地区现行有关规定，是否是结合本地区实际情况进行设计的。如：施工图纸与说明文件中指定使用的规程、标准图册、规范等是否现行有效；施工图纸中所用材料、构配件、设备等是否符合现行规范、规程的要求；施工图纸规定的施工工艺是否符合现行规范、规程的规定；大型构件和设备的吊装能否满足安全施工的要求；设计的特殊要求及材料的特殊要求能否实现等。(3)地基与基础的设计是否符合工程地质、水文地质勘察报告。工程结构设计是否符合安全可靠、经济合理的原则，有哪些合理的改进意见。(4)施工现场条件(道路、临设场地、周边环境等)是否满足施工需要，尤其是在改建、扩建工程中。(5)根据业主工期要求进行工程进度安排，对于必须进行季节性施工的项目要审查是否适合季节性施工要求，是否需要设计进行变动(如现浇改预制、防水材料变更、装饰湿作业改干挂等)。(6)施工图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处(如各部分尺寸，标高，地下地上之间，上下楼层之间，建筑、结构、设备安装、管线工程等各专业之间等)。

4.2工序施工后的设计变更控制

在施工过程中，对施工完成工序部位提出的设计变更必须慎之又慎，分清变更缘由，坚持能不变更不变更，变更追求最优合理化的原则。

5工程项目设计管理中的沟通协调

在项目管理中，沟通与协调是管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理企业要在设计单位与以下相关单位部门搭起桥梁，建立高效、畅通的沟通协调渠道，确保做到信息及时、准确的交流。(1)协调设计方与政府相关部门的关系。(2)协调设计方与业主的关系。(3)协调设计方内部各专业之间的关系。(4)协调设计方与专业分包设计方的关系。(5)协调设计方与材料设备供应方的关系。(6)协调设计方与施工方的关系。

6工程项目竣工验收阶段的设计档案管理

工程档案管理工作是具有内涵和独特性管理工作，它是建筑软实力，有着举足轻重的作用在常规意义上，工程档案主要是指在工程建设过程中形成的，以文字、图画、表格、照片、视频等为表现形式的，具有重要的归档保存价值的信息载体。工程档案是对工程建设活动的历史记录。工程管理企业在竣工验收阶段，及时协助与设计单位联系，按照建设工程档案规范要求收集、汇总、整理需要在城建档案部门归档的设计文件，满足档案验收的要求。

7结语

第3篇：工程企业项目管理范文

【关键词】成本核算；预算管理；成本控制

市政工程项目属于典型的基础设施，具有投资规模大，施工条件复杂，变动因素多等特点。因此造成市政施工企业项目部分散，流动性强，缺乏刚性、量化的生产规划指标，生产责任的考核操作性较差，投入与产出的衡量标准比较模糊，给日常经营管理、会计核算和绩效考核都带来一定困难。尽管如此，每个工程项目既是一个成本中心，也是一个利润中心，施工项目作为企业价值的源泉、成本的中心，要求我们必须以工程项目为起点，以效益为根本，以质量为目标，加强成本控制，搞好财务管理，以实现企业价值最大化。

1. 工程项目应实行独立核算

工程项目财务管理是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程保修期结束的财务管理。项目部应根据项目规模的大小、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素，采取独立核算财务管理体制，明确责任并授予相应权利，进行独立的绩效评价。因为每个工程项目都有其相对独立的资金流，工程成本的发生，工程价款的结算，都能够可靠地归集和确认，完全能够独立考察其成本效益情况。因此，施工企业对各工程项目应进行独立的财务核算，在条件许可的情况下，成立财务机构，配备财务人员，财务负责人由公司财务总部委派，直接对公司和财务总部负责，项目经理不得自行调换。项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理和会计核算。

2. 工程项目资金应实行预算管理

（1）在独立核算财务管理体制下，工程资金回收与使用建立科学的资金预算管理体制，进行成本控制，通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用。项目资金作用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行前提下，提高资金使用效益，努力减少资金的占用，提高资金周转率。

（2）具体来说就是根据“零边际生产率”原则，即有多少事、多少人、进多少料。在项目开工之前，依据项目工程预算，施工组织设计等原始资料，选择最优施工方案，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。即以工程规模确定项目部人员编制，根据施工进展情况对作业人员实行动态管理，适时安排人员进退场；以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养，保证材料、机械的利用率，避免浪费，减少中转，节省成本，为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时，应及时调整交错需求预算。项目资金使用必须执行严格内部制制度，资金需求预算必须经项目部行政办公会议讨论，执行情况应及时向公司总经理和财务部门汇报。公司财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡，然后报资金管理部批准并拨付。

3. 工程项目资产应加强成本核算与管理

工程项目的资产管理是财务管理的一项重要而艰巨的工作，涉及到固定资产、主要材料、临时设施、周转材料、低值易耗品等诸多实物资产，我们必须对其加以科学合理的管理与核算，对固定资产和主要材料实行重点管理。

（1）市政施工中使用的固定资产具有价值高，磨损大的特点，特别是大型的机械设备，由于高强度的使用频率，致使其价值迅速转移到工程成本当中，因此正确进行固定资产折旧成为工程项目成本核算的一个重心，直接关系到成本、设备更新、税收等诸多问题，企业必须着重加强对固定资产的管理与核算。对于按照项目所需购置的各种固定资产，均由总公司和分公司单位统一调配或购置，项目部未经上级单位批准不得擅自购买固定资产；项目部只有使用、管理权，没有所有权，不得擅自出租、出借或用于抵押和经济担保。项目部对固定资产应设立台账，做好实物管理、调入、调出、盘点、对账等基础工作。同时项目部必须加强固定资产的维护和保养。

（2）工程所需大宗施工材料要制定采购计划，进行公开招投标制度。项目部应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划，经公司总部审核后进入采购程序。做好工程物资管理的基础工作，项目部要设置材料实物账，建立计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账、卡、物必须相符，盘盈、盘亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。做好库存限量管理，对于工程用料，应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等因素确定适度库存量，保证施工正常进行。项目完工后，项目部库存的存货由分公司和区域财务处理收回价款或转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。

（3）对于工程所需的周转材料、低值易耗品，根据实际需要申请购买，合理进行摊销。项目完工后，尚可使用的，由公司财务总部负责变价处理收回残值，也可估价收回周转使用，取得的收入冲减项目成本。

4. 正确核算工程项目成本，加强成本控制

4.1制定成本计划。

市政工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中，“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别，制定成本费用计划，落实管理责任，尽量降低消耗、减少支出。接到施工任务之后，要细化成本和费用核算，要从实际出发，制定出严格的项目成本计划表、降低成本技术组织措施计划表、降低项目成本计划表、间接费用计划表，作为对成本控制、分析和考核的重要依据。然后对成本计划进行分解，把指标落实到诸如木工组、钢筋组、混凝土组等工组，同时设计内部部表格，将计划用工、用料和机械费用与实际支出进行对比分析，查明原因，进行调查。

4.2进行预算控制。

（1）对于直接费支出建议主要运用定额控制。对于间接费支出建议用包干预算，一次性包死预算总额，全年不变。争创节约型企业，实行“四个一”，即节约一滴水、一度电、一张纸、一分钟；创建节约型项目部；杜绝在物资采购、工程结算、设备材料使用中管理混乱；杜绝各种非生产性经费开支，如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。

（2）项目部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人（或副主任）和经理“三支笔”联批制度（资金支付还要执行集团统一的审批程序）。除项目经理授权之外，未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账，违反联批制度的支出，将视为违规问题查处。

（3）项目利润总额是项目承包兑现的依据，兑现承包奖金之后，项目净利润必须全部及时上交，不得作其他开支。要制定统一的会计政策，保证不同工程项目利润口径的相对一致。

4.3关注项目的3个成本。这3个成本是：

（1）关注质量成本管理效益。

（2）关注工期成本控制效益。

（3）关注安全成本。

5. 做好工程项目的债权债务清理工作

独立核算的项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度，及时登记每笔债权债务的形成、清偿及增减变化情况，每月底列出每个往来科目余额的分户清单，及时核对、清偿。项目完工后，为项目发生的所有债务应予全部偿还，项目形成的债权应该全部收回。在进行项目完工清算时，凡清算工作没有结束，债权债务没有全部清偿的，财务人员仍需对此负责。

6. 对项目实行报告制度

实行独立核算财务管理体制的项目部，除定期编制财务报告，包括资产负债表、利润及分配表、现金流量表等财务专业报表（分对内管理的和对外报税的）外，还应当根据管理 需要编制下列相关报告。

（1）项目预算执行报告。包括项目材料耗用分析表、项目质量成本分析表、项目工期成本分析表、项目安全成本分析表、项目直接和间接费用分析表、项目资金占用分析表、17项指标中的财务指标分析表、项目收入回收进度表、项目收入和利润分析表、项目平均人均收入和利润分析表等10项报表。

（2）项目竣工决算。项目竣工决算是累计反映项目自接受到完工过程施工创造的总值及生产耗费情况的书面文件。一般包括竣工项目收支明细表、人工、主要施工设备和材料预算数与实际发生数对比表。它是考核竣工项目效益情况，进行项目承包兑现、积累完工项目成本资料的依据。

第4篇：工程企业项目管理范文

随着经济的不断发展，人们对于用电的需求量持续增加，因而供电企业的业务范围发生了很大的变化。当前，面对更多的机遇和挑战，如何运用有利的市场条件来提高工作效率成为供电企业发展的重要内容。结合我国具体的市场情况以及供电企业的实际运营现状，运用标准化的管理模式能够不断提高供电企业的市场竞争力，扩大企业的市场份额。鉴于此，提高供电企业工程项目管理标准化水平具有非常重要的现实意义。

2供电企业工程项目管理标准化的作用

当前，西方发达国家的经济学界已经在企业标准化的研究中取得了比较好的成果，因而在基于供电企业的自身情况，在企业运营中应用标准化管理，能够提高企业的经济效益，为其找到一条适合其发展的经济道路。供电企业工程项目管理的标准化工作包含以下几个方面：

①建立标准化的员工考核制度，明确每个人员的工作职责，从而不断增强员工的责任感；

②建立标准化的组织结构，形成上下齐心的供电企业；

③开展标准化工作，制定标准化的规划，从而不断提高供电企业的核心竞争力。总之，在全球市场竞争日趋激烈的当今社会，在供电企业工程项目的管理中实行标准化是企业的重要战略选择，有利于企业适应不断发展的时代要求，在提高其管理水平的同时，为客户提供优质的服务，展现供电企业的良好形象。

3提高供电企业工程项目管理标准化水平的具体措施

我国供电企业虽然已经在工程项目管理中应用了标准化工作，但是受到各种因素的限制，其标准化水平还比较低，仍需不断提升，以下本文将从四个方面来论述提高供电企业工程项目管理标准化水平的具体措施：

3.1提高对标准化的认识，转变传统观念

在现代企业管理中，科学管理成为企业各种生产活动的准则，而在其形成过程中，最主要的办法就是实行管理标准化。近年来，标准化管理成为供电企业管理的一项重要内容，由于规章制度比较繁多、职责不明确，并同时存在着新旧标准，虽然在工程项目管理中实行了标准化，但是由于员工对标准化意识的认识程度不强，导致标准化工作的执行力度不够。因此，为了提高提高供电企业工程项目管理标准化水平，企业应做好标准化管理的宣传和领导工作，充分利用企业报刊、宣传栏等宣传渠道，全面落实企业的标准化管理。此外，企业还召开动员大会，通过宣讲相关的标准化规定，使员工意识到标准化的重要作用，改变“标准化工作无作用”的传统思想，从而不断提高供电企业的管理水平。

3.2建立标准化工作组织，强化组织领导作用

标准化管理工作是一项涉及供电企业所有部门以及所有员工的活动，而单纯的靠专职标准化人员是很难彻底落实的，因而，一个标准化的组织结构是供电企业实施标准化管理的重要内容，构建供电企业的标准化组织结构以及具有专业技术人员，将会促进企业标准化管理的顺利实施，并为企业的发展带来不可替代的好处。供电企业的标准化组织机构主要由相关部门的领导组成，通过明确标准化工作的分管领导以及各自负责的日常标准化管理工作，从而形成完善的企业管理网络，彻底落实标准化管理工作。

3.3完善企业管理的标准化制度

在标准化工作的开展过程中，必须要具备一套完善的标准化管理制度，支持管理工作的进行，并进一步规范企业的各项工作内容。

①要规范标准制度的时间和内容，避免各种制度出现重复、交叉的内容，尤其是防止相互矛盾制度的；

②及时修订各项标准和制度，特别是针对专业化的管理岗位，对工作计划的实施情况进行逐月的考查，并在员工的月度绩效中考虑相应的考核结果内容，从而不断实现员工管理的标准化；此外，标准化管理是一项涉及范围比较广泛的经济性工作，因而为了提高供电企业的标准化管理水平，应当建立一个具有较强操作性和实用性的标准化管理系统，实现各个部门以及各位员工之间的办公自动化查询系统，通过查询和打印相应的标准化工作制度，方便员工及时了解企业的最新标准管理动态，从而推动新的标准管理制度的实行。

3.4重视员工队伍的建设，提高员工的综合素质

供电企业的标准化管理工作是一项长期的复杂工作，仅仅依靠领导的管理是不够的，需要供电企业上下齐心协作。

①要规范企业的用工制度，及时变更与员工的劳动合同；

②建立健全企业的招聘制度，实行统一招聘、择优录取的考核管理；

③加强员工的培训管理，不断提高员工的综合制度。在员工的技能培训中，要结合员工的实际情况，制定相应的培训计划，并对培训形式进行创新，进而提高培训的实施效果。此外，对于不同岗位的员工要进行不同的培训，大力实施师傅带徒弟、岗位训练等各种培训活动，从而不断提高员工的专业技能，实现岗位晋升与能力相符的联动机制，并通过相应的奖惩机制充分调动员工的学习和工作积极性，进而大力提升供电企业的员工队伍素质。

4结束语

第5篇：工程企业项目管理范文

【关键词】工程项目；管理

1 建立项目管理体制、落实项目管理和技术管理措施

1.1建立健全的项目管理体制

以项目为中心，围绕需求来组织资源，充分利用资源，形成管理体系，工程竣工交付后项目组织机构解散。这样的项目管理体制中，项目组织机构既是决策机构又是责任机构，企业经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督和协调。企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，以保障项目经理能全面行使职权，保证工程建设的有序进行。目前项目管理主要采用建筑企业与项目之间构成的矩阵制组织结构，也可采用工作队式等其他组织形式。

完善安全质量保障机制。严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目：必须编制施工组织设计、专项施工方案，有安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法，推行工程“样板制”和“三检制”；层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包主要指标直接挂钩考核。结合创优夺杯和创文明标化工地活动，统一规范施工现场布局合理。发挥安全质量监控网络作用，加强安全质量日常的监督、检查，采取定期和不定期检查方式，对施工全过程安全质量进行有效监控，及时发现问题，消除事故隐患。

规范项目合同管理。项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入到工程项目管理全过程。

1.2 落实项目管理措施

投标、签约阶段，建筑企业重点是进行项目承包投标经营战略决策和投标运筹，确保总体效益和利润的前提下中标签约的关键。谈判签约后进入施工准备阶段，优选项目部管理人员，选用适当的组织形式，建立项目管理机构——项目经理部，明确职责权利义务，制定项目管理制度，编制指导施工准备和施工组织设计，进行现场施工准备。

施工项目管理计划，对施工管理的组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，分解确定阶段控制目标，以施工项目管理工作体系图、信息流程图的形式，建立项目管理工作体系，编写施工组织设计。

采用施工项目的进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理等方法加强施工项目的目标动态控制，对项目的人力资源、设备、材料、资金、技术等，优化配置动态管理。通过加强合同管理、信息管理等措施深化项目管理。

1.3 贯彻技术管理措施

技术管理措施是从技术经济角度深化项目管理，严格投资控制、进度控制和质量控制。

项目部接受施工任务后，以设计文件图纸等资料为基础进行技术准备，通过调查研究编制实施性施工组织方案。应根据项目特点、工期要求，应用科学的计划方法确定合理的施工方法，选择施工机械，制定施工方案。复杂的项目还应采用网络计划技术选定最佳组织方案，要制定确保工程质量及安全生产的措施，编制施工进度计划。大中型工程项目，要严格执行监理制度化。

科学安排施工顺序。各个施工阶段之间搭接合理，衔接紧凑，采用先进的施工技术，提高施工机械化、预制装配化程度，减轻劳动强度，提高劳动生产效率。

2 建立项目经理责任制、加强成本管理

2.1 落实项目经理责任制

项目经理是建筑企业法人一次性的授权管理者，是工程项目的最高责任人和组织者。项目经理是否合格是项目管理成败盈亏的关键，是确保项目在预算范围内优质完成并使所有项目干系人包括业主、员工、市民、行业主管部门、所在地政府等各方能否满意的关键。实现项目管理需要培养和造就一大批懂法律、善管理、会经营、精技术、敢负责、作风硬、能公关的综合型项目管理人才队伍，需要加速项目经理职业化的建设，健全项目经理责任制。

落实项目经理责任制。应根据工程项目的地理位置、产值、利润的不同把项目工程分成重点项目和一般项目。根据项目类型，以责任书的形式明确企业对项目经理的责权利关系，规定项目范围管理和项目风险管理，以项目的管理和控制为切入点，保证项目过程的连续性和完整性。重点项目，特别是能创项目品牌效应，利润较多的项目工程，实行目标管理综合考核，净利润由总承包公司和项目经理部按比例分享；一般项目考虑企业增加产值、拓展市场等因素采取承包制。

2.2 加强成本管理

成本管理是现代企业增效的主要管理环节，也是项目管理的关键。目前，我们的成本管理，管理力量还很薄弱，还滞留于计划经济和市场经济转型期，也滞后于现代管理的要求。长期以来，由于国有施工企业内部的行政建制，企业内部相同的生产要素用行政手段人为加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定层次上，甚至到一个项目上，造成大量的窝工浪费和闲置。工程施工当中不注重成本，年末时把多个工程结合在一起，虚帐真算时有发生。数据不准，成本不实。深化成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制。

3 实现项目目标管理，保证工程质量和工期控制

工程质量和工期控制是项目管理中的重要目标。工程质量目标是建筑企业的生命线，工期控制目标又直接影响到建筑企业的效益和信誉。

3.1 提高工程质量

提高工程质量，首先要转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系，真正形成企业主体对项目的约束关系。加强项目管理，提高工程质量，必须坚持施权到位，管理到位，责任到位。要求每个工程开工前，把质量保证体系，包括组织、责任、监控、经济约束体系落实到位。

提高工程质量，还必须建立一支高水平的项目经理队伍。项目经理应在懂业务善管理的同时，既能抓住项目管理重点，又要能充分调动项目部的积极性，全方位抓好工程质量。

3.2 确保工期控制

项目工期控制是通过施工进度控制来实现的。一般采用倒排工期的方法。应根据具体的项目工程按层次编制施工组织设计总体方案，从技术上进行施工工艺、施工顺序的分析，确定详细的施工计划，包括总体进度计划，月、周、日进度计划。在实际施工计划实施过程中不断地进行进度检测、检查和调整。采取有效的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等进行控制，形成以小计划完成保大计划的实现的管理体系，实现项目的合同工期。

第6篇：工程企业项目管理范文

关键词：矿山建设，项目管理

中图分类号：TD221文献标识码：A

项目管理就是指在项目的执行过程中，对项目周期4个阶段（项目启动、规划、执行、结束）的各项工作进行计划、组织、协调、指挥和监督控制。其目的是要从组织和管理的角度采取措施，确保项目总目标

一、项目管理在矿山建设中的应用分析

1、矿山建设特点

（1） 建设周期长、投资额大。一般的煤矿建设项目至少需要几年的时间，投资额巨大，要求加强建设项目的管理，提高投资效益。

（2） 矿山地质条件复杂，建设过程中不可预见的因素多。

（3） 建设工作准备周期长、工程量大。

（4） 矿山建设多属地下作业，工作地点狭窄，施工条件恶劣，运输调度系统复杂，资源消耗大。

2、矿山建设项目管理

新矿井的建设是全程应用项目管理的基本建设过程。这一过程是遵循基本建设法律和建设程序的先后顺序来进行的，其工作依次是资源勘探、可行性研究、设计、施工、生产准备、工程验收和交付使用。在这全过程中，可以按项目的形式进行管理，根据形式的不同，可以分成资源勘探项目、可行性研究项目、矿井施工项目等几个相对独立的项目来管理，也可以按一个全过程的项目来管理。无论如何来划分项目，项目管理的内容和所使用的管理工具、方法大体上是一致的。在建设过程中，涉及的单位众多，有建设单位、施工单位、研究单位、勘察设计单位、建设监理单位、生产厂商、政府主管部门与质量监督和检测机构、咨询单位等。煤炭企业作为建设单位，只有运用现代项目管理方法，从各个环节上加强管理，协调好参加建设各个方面的关系，才能实现巨额投资的预期效益。

3、煤炭企业矿山建设项目管理要点

（1） 项目管理组织形式

为适应项目特点和客户的需求建议采用矩阵式组织结构组建项目办公室负责项目管理工作。在矩阵式结构中，项目负责人既是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责，矩阵式结构有效地利用了企业资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验

和阅历，使他们的个人价值得到提高，能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。

（2） 项目的分级管理

在企业中同时有许多项目需要执行，但由于资源、时间等条件的制约，很多项目不能同时进行，要么推迟一个或多个项目，要么降低一个或多个项目的要求。这就需要对企业多项目进行分级管理。根据项目涉及的范围和复杂程度、项目管理的内容、项目管理人员的知识和能力等要素，按项目的创新程度分创新级、改善级和保持级。根据级别的不同对项目进行评价后，企业考虑实际的资源情况，对不同级别的项目进行启动时间、范围和完成时间的调整，甚至可以确定暂不执行。

（3） 信息管理和文档体系

企业各个项目在其执行的过程中会产生很多报告、合同、图纸、照片、音像等的文档资料，矩阵式组织结构决定了项目经理不可能有足够的精力管理项目文档，原有分散型的项目文档管理方式已经不能满足企业项目管理发展的需求。因此要高效、有序、规范地管理项目文档，在企业项目分级的基础上，制定项目信息管理的组织和流程，针对不同级别的项目制定与之相适应的项目报告制度和档案管理制度。项目文档能反映项目进展状况，并及时通报出现的问题，提出解决的方法。

（4）各种项目管理工具

常用的项目管理的工具包括两大类：识别问题的工具和分析解决问题的工具。识别问题的工具包括思维图、甘特图、帕累托图和流程图等。分析和解决问题的工具包括里程碑计划、网络图、因果图、控制图。

（5） 人力资源的开发与培养

企业项目管理需要具有一定经验和相关资质的项目管理人员，为此企业应定期为员工提供项目管理方面的辅导和培训，同时制定内部招聘及竞争上岗制度、部门职能划分及工作说明书编定制度、重点人才学历教育企业资助制度。这样才能有效地激发员工自我开发的积极性，规范管理者和员工在人力资源开发活动中的职责和义务，保障企业和员工双方的利益，满足企业各类项目人才的需要，保证企业各级项目的连续开展。

（6）公平合理的绩效考评体系

良好的考核体系能充分调动企业员工的积极性，提高他们的工作绩效。因此在考核方面，对管理人员、部门经理等各级人员的绩效评价中加入项目管理的内容，对各级负责人除了考核职能工作业绩外，还考核作为项目经理的业绩，进行综合评估。对参与项目人员在提升、奖励、绩效考核方面有优先的权重。

二、建设项目管理实例

1、大雁三矿建设项目基本情况

大雁三矿是大雁集团公司的接续矿井，井田位于大雁东部煤田的西南部，地理坐标东经120°35′，北纬49°15′。面积28.541km2 ，总资源储量为50948.1万吨，其中：A级：5694.4万吨；B级：10959.0万吨；C级：34294.7万吨。设计生产能力为300万吨/年，设计服务年限77.6年。

大雁三矿1994年12月12日正式破土动工，历经国家政策改变等原因一度停缓建，在这期间建设单位适时调整建设思路，将矿井建设与国家政策、市场行情、地区经济发展相结合，确定了分期建设滚动发展的建设思路，将矿井分为两期建设，一期生产能力为180万吨/年，于2005年12月19日成功建成并进行联合试运转。2013年通过升级改造达到300万吨/年的生产能力。达到了生产经营与长远发展相结合的目的。

2、大雁三矿建设项目管理创新

（1） 项目管理模式创新

建设项目管理运用市场经济的三大机制、项目管理的知识体系、建设项目管理的“四控三管一协调”和建设项目四项制度，创立了大雁三矿建设项目管理模式。

（2）时间控制创新

项目启动前周密规划，用网络技术确定关键线路。施工组织中创“多维平行作业”和“无弱链管理”及“滚动工序法”等管理措施，比常规建设速度提高35%以上。

（3）质量控制创新

优选建设队伍，加强材料、措施、工艺及施工过程验收，采用新材料和新施工技术，签定质量合同负赔制。已竣工的 工程，单位工程质量全部为优良。

（4）风险管理创新

建立了成套的风险管理机制，重要里程碑转折点和关键技术，聘请专家咨询和论证，逐步形成了专家决策系统。建立了煤矿安全生产风险预控管理系统，推行精益化管理，强化作业流程控制，促进了矿井的安全生产。

（5） 沟通信息管理

信息沟通贯穿整个项目运行过程，除常规的工作例会、现场会、通知、专访、座谈、慰问等形式外，还建立了矿区信息平台网传输系统，使各项环节信息沟通反馈在1h内完成，能够做到信息畅通，人际关系协调和谐，形成了人性化管理的项目文化。

第7篇：工程企业项目管理范文

关键词：港口企业；建设工程项目管理；

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1 做好定位和总体规划, 使港口得到了快速发展

岚山港是一个地理位置较差的港口，货场面积狭小，货种结构单一，市场竞争能力较弱。专家们对岚山港的经营和发展方向进行了定位, 经过调研分析和综合论证, 结合港口现状、地理位置和腹地产业经济的发展特点, 将岚山港定位为区域性货物分流港, 服务的主要对象是临港工业和鲁南经济带, 提出了以液化为龙头, 煤炭、矿石、木材、粮食、矿建、钢材等多种经营的发展战略。根据定位以及腹地经济发展的特点, 协同港航管理部门, 编制了一个适合岚山港发展的总体布局规划, 使港口建设项目的实施有根据、有计划、有步骤的进行, 避免了盲目投资, 同时为港口的可持续发展留足了空间。目前岚山港已经拥有 9 个生产泊位, 货物吞吐量达 3 260 万 t, 已经发展成为山东省最大的液体石油化工品集散基地和山东省最大的木材进口基地, 全国最大的木薯干进口基地和全国最大的镍矿进口基地。从近几年腹地经济的发展状况和岚山港的快速发展状况来看, 所提出的港口定位和港口规划布局是完全成功的。

2 坚持基本建设程序, 努力做好项目前期工作

建设程序反映了建设过程的客观规律, 对各建设行为主体和监督主体在每个阶段应该做什么、如何做、何时做、由谁做等一系列问题都做了明确的规定, 项目前期是工程建设过程中最重要的阶段, 前期工作的好坏直接决定了项目的投资和质量。为此在这方面应着重抓好以下三个方面的工作。

一是重视项目决策阶段的工作。港口项目建设一般周期长、投资大, 动辄上亿元, 且具有不可逆转性, 一旦投资下去,即使发现错了也很难更改, 损失很难挽回, 因此项目决策非常关键, 它对投资项目能否取得预期的经济、社会效益起着关键作用。我们的经验是在做好市场调研的基础上, 对拟建项目进行工程可行性研究, 从技术、经济以及建设时机等方面对项目的必要性、可行性和风险性进行分析, 避免投资决策失误, 从而保证投资效果。

二是重视项目设计阶段的工作。设计是对拟建工程在技术和经济上进行全面的安排, 是工程建设计划的具体化, 是组织施工的依据, 这个阶段是影响项目投资最大的阶段, 对项目总造价的影响达到了 75%～95%, 为此, 港口企业单位必须重视设计阶段工作。我们的做法是先择优选择优秀的设计单位和设计方案, 再聘请行业方面的专家对设计方案、结构选型进行充分的论证, 利用专家的经验对设计不断进行优化, 以确保项目设计方案最优、投资最省、施工速度最快。

三是严格按照基本建设程序办事。我们对国家限额以上的大中型建设项目都严格按照基本建设程序办事, 按照国家有关法律法规的规定, 做好项目审批工作, 使建设项目手续齐全、程序合法, 并按照“先勘察、后设计、再施工”的原则组织项目实施, 确保建设工程能够顺利、健康的进行, 以避免项目因违规和盲目建设而造成不必要的损失。

3 加强对设计、招投标、施工以及竣工阶段的造价管理, 降低投资成本

由于港口建设项目具有施工周期长、固定资产投资大、影响因素复杂、涉及面广等鲜明的行业特点, 因此, 港口企业只有在工程项目建设中将造价管理工作与基本建设管理程序相结合, 加强对设计、招投标、施工、竣工等阶段实施全过程的工程造价管理, 才能取得良好的投资效益。

( 1) 设计阶段是影响工程总造价最重要的阶段

在设计阶段, 主要应做好两个方面的工作。一是可通过设计方案招标选择优秀的设计单位和设计方案, 保证设计的先进性、经济性、准确性。同时, 可聘请行业专家对设计方案、结构断面进行论证, 确保方案最优。二是加强图纸审查工作,及时发现设计中的缺点和不足, 将工程变更的发生尽可能地控制在施工之前。在设计阶段, 克服设计方案的不足或缺陷,优化结构断面, 所花费的代价最小, 但取得的效果最好。在岚山港 5 万吨级通用泊位工程建设中, 考虑当地的地材供应量和价格情况, 通过设计招投标, 码头采用了重力式沉箱结构方案( 该设计被评为 2006 年交通部优秀设计三等奖) , 与传统的方块结构方案相比, 主体工程投资降低了 10%; 并且由于沉箱安装完后能够一次性出水, 减少了水下作业的工作。量, 工期由原计划的 1.5 a 变为不到 1 a, 真正体现了时间就是金钱的道理。在审查该工程斜坡式围堰的结构断面时, 专家们认为围堰的断面过大, 通过优化后, 650 m 的围堰节省投资达 800 多万元。

( 2) 工程招投标是有效控制工程造价的最佳方式

目前, 工程招投标已在建筑市场竞争中占据了主导地位, 通过招投标, 企业可以引进竞争机制, 降低工程成本。笔者认为, 港口企业在招投标阶段要重点抓好两个方面的工作: 一是要注重招标文件的编制。在招标文件的编制过程中应认真分析、仔细斟酌, 做到严谨、准确、详细, 而且条款之间、文件之间应互相衔接, 避免出现相互矛盾。工程造价及相关费用应尽量包死, 少留或不留活口。二是要推行工程量清单的计价办法。工程量清单计价与传统的预算定额计价相比, 能够充分反映出参与竞争企业的实际消耗和技术管理水平, 经验丰富的施工企业管理成本低, 自然报价也就低了。在审查投标单位报价时, 应克服只看总造价不看每项单价的做法。实践中发现总报价最低的并不等于每一项报价最低, 投标单位通常采用不平衡报价法, 将工程量变化可能性较小的项目的单价降低, 将工程量增加可能性较大的项目的单价提高, 以取得最大的利润目标。

( 3) 施工管理是控制工程造价的重要环节

建设工程的投资主要发生在施工阶段, 这一阶段涉及的面广, 涉及的人员很多, 与投资控制有关的工作也很多, 浪费投资的可能性比较大。因此笔者认为, 港口企业在施工阶段应控制好以下几个方面的工作: 一是加强对工程签证的管理, 保证工程签证的准确性; 二是合理控制工程变更, 认清变更的性质和增加价款的计算原则; 三是及时、合理地处理索赔。加强索赔的前瞻性, 避免过多索赔事件的发生, 在实际工作中应注意收集与索赔有关的资料, 以事实和数据为依据,在处理索赔时应注意索赔的程序和及时性, 尽量将索赔在时效内解决。

( 4) 竣工结算是有效控制工程造价的关键。

控制工程造价的最后一道关, 是竣工结算。笔者认为, 结算审查应重点从核对合同条款、竣工资料、检查隐蔽验收记录、落实设计变更签证、按图核实工程量、执行合同约定价格等方面入手, 坚持以现行的工程造价管理规定为依据, 按照甲乙双方在施工合同中的约定, 根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算, 审查是否按图纸及合同规定全部完成工作, 是否有丢、漏项工程, 认真核实每一项工程变更是否真正实施, 该增的增, 该减的减, 实事求是。

4 培养和锻炼年轻队伍, 为进一步加强工程管理提供人才保证

一个项目实施质量的好坏, 关键取决于管理者的素质。我港负责基建的管理人员虽然都具备大专以上文凭, 但是都比较年轻, 缺乏工作和管理经验。为了进一步加强工程管理，我们抽调部分骨干人员, 参与大中型工程项目的建设, 让他们在实践中得到锻炼, 积累工程经验。同时, 将管理人员分批分期送到大专院校进修, 提高专业技能和管理水平。通过培养和锻炼, 目前已具备了一支年轻化、专业化的基建管理队伍, 为加强工程项目管理以及港口的跨越式发展提供了人才保证。

参考文献:

第8篇：工程企业项目管理范文

【关键词】施工企业；项目管理；建议

建筑行业历来都是影响国家经济发展的重要行业，其稳定性与可靠性具有十分重要的社会意义和经济意义。与国际同行业相比，我们国家的建筑企业项目管理技术还不是十分的先进、有效，但是我们仍清晰的看到，随着近几年国家政府的重视程度不断的提升，建筑企业的项目管理机制不断取得优异的发展成绩，通过借鉴和学习其他同行管理经验、引进先进管理技术和培养高素质的管理人才，逐渐摸索出符合我们国家建筑企业发展实际、有中国特色的建筑施工企业项目管理理论和管理方法，进而有助于实现更为高远的发展目标。

1.系统设计，构建项目管理体系

目前，施工企业，由于资质等级不同、规模大小不一、企业性质的区别，各有差异，但是其作为市场主体和基本经济细胞却是相同的。特别是施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目的流动性、分散性和单件性的特点，要求施工企业加强项目管理，必须构建和完善项目管理的体系，并使其有效运行。

1.1制定明确的管理方针和目标

项目管理方针体现了企业对项目管理方面的“全部意图和方向”，项目管理目标则是企业在项目管理上所追求的目的。项目管理目标应是可定量或定性的，并与方针保持一致。工程项目通过目标的实现，达到方针的落实。因此，施工企业项目管理方针应包括：优良的工程质量、上乘的服务水平、先进的科学技术、良好的社会信誉等内容。项目管理的目标，应该包括：安全、质量和工期的可控、项目盈利和可持续发展等。同时施工企业各级组织、工程项目要按照管理方针和目标，精心组织，协同推进。

1.2建立完善的管理制度体系

项目管理体系的要素是构成体系的基本单元。项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源，各个要素有不同的内涵。而且要素间是相互关联、相互作用的，表现为既相互支持、又相互制约的关系。施工企业在建立项目管理体系时，全部制度都要经过自上而下、自下而上、反复评审，确保有效衔接和无缝对接，形成一个闭环的体系。

1.3系统规范工程项目管理标准

工程项目是个“系统”，对“系统”的管理必须明确标准、制定规范、建立流程。系统化、流程化、表格化的规范项目管理，目的是确保管理制度的可操作性和有效运行。因此，施工企业在编制《项目管理手册》时，就要按照系统化、流程化、表格化的管理要求，以项目管理为主线，将项目管理中的施工调查、组织管理、进度、安全质量、技术、物资设备、劳务分包、合同、资金、责任成本等重要环节联为一体，建立一套管理脉络清晰，内容明确具体的操作规则，作为加强项目管理的规范和标准。这样形成的《手册》才能具有生命力。

1.4注重加强管理制度学习宣传

企业管理制度出台后，关键就在于落实，强化制度的学习宣贯是落实项目管理制度的重要手段。a.广泛宣传造势。要充分利用企业的各种宣传阵地，采取各种宣传形式和手段，大造声势，全方位、多角度、深层次地宣传学习制度、落实制度、规范管理对于促进企业发展的重要意义，形成正确的舆论导向。b.搞好培训考试。要有计划的组织企业各系统、分专业的举办各类专题培训班，进行集中培训，企业领导和各业务部门负责人亲自授课。同时对培训效果要组织考试，考试成绩予以通报，奖优罚劣，营造氛围，检验效果。c.选树推广典型。坚持全面推进和重点引导，积极培养和选树项目管理的先进典型，发挥先进典型在企业管理中的示范作用。要通过调研及时发现和总结好的做法和经验，不断推出专业特色明确、制度落实有力、管理成果突出的先进典型，广泛宣传推广，使企业和员工学有榜样、赶有目标，推进管理制度的落实，提升项目管理的整体水平。

2.突出重点，落实项目管理措施

2.1在施工组织上，突出抓好监管落实

a.搞好项目前期策划。项目策划是工程项目成功的前提和基础。施工调查是项目策划的一项内容，搞好施工调查，首先要熟悉合同条款和设计文件，在此基础上，才能编制出施工组织设计，合同、责任成本书的签订才能落实。同时要搞好项目管理交底，管理交底的内容应该延伸到施工方案、变更索赔、项目风险分析等方面，指导项目尽快走入正轨。

b.实行项目直管人制度。企业可以根据工程项目的产值大小、难易程度、风险源高低，对重点项目实行项目直管人制度。项目直管人可以由企业副职及三总师副职担任，生产系统负责人等担任协管人。

c.实行项目状态分级管理。施工企业可以根据项目现场管理情况及风险管控情况，定期公布在建项目状态级别，对项目管理状况进行动态管理，对隐患排查整治实施重点监控。

2.2在安全质量上，突出抓好责任落实

a.建立健全安全质量责任体系。通过层层签订安全质量责任书，使安全质量责任层层分解，逐级落实到项目的每名管理、作业人员，并根据工程的类别、规模、特点，约定向劳务队伍收取安全质量风险抵押金，促使其责任落实。

b.完善安全质量监督机制。针对工程项目流动、分散、管理跨度大的特点，施工企业要成立稽查大队，分区域组建稽查队，有效开展安全质量稽查。重点抓好对旁站监督、跟班作业的检查督导，督促各项目将旁站监督、跟班作业作为加强安全质量监管的重点，将重点部位、关键工序、隐蔽工程全部置于监控之下。

c.优化安全质量奖惩机制。要实行安全质量一票否决权，对各项目在安全生产、工程创优过程中涌现出的“安全标准化工地”和“精品工程”及时进行嘉奖；对达不到安全创优标准的工程坚决推倒重来，以此激发项目安全生产、追求精品工程的内在动力。要建立安质人员岗位津贴制度，以提高安质人员的荣誉感和责任意识。

2.3在技术管理上，突出抓好方案落实

a.狠抓施组和技术方案的评审和执行。重大技术方案要邀请专家组织研讨，施工组织设计要确定总体思路，按照项目风险等级，分级组织审批，征求多方面的意见，以达到优化方案的目的。施组和技术方案，一经确立，要求项目部必须严格执行。

b.狠抓工程测量和试验检测工作。监控量测是地下工程安全管理的重要防线，要落实测量复核计划和试验检测检查计划，督促项目做好原材料的检测、重点工程部位的检测和工程产品的试验，定期通报，推动项目质量管理的规范化。

c.开展科技攻关，总结科技成果。要充分发挥企业技术优势和公共资源，开展横向联合，依托工程项目开展科技攻关。对于科研课题，要超前谋划，深度指导，做好研究策划和过程管理，及时收集分析，总结提炼成果报告，提升科技成果质量。要加强工法、专利开发，注重科技成果的积累，增强科技研究的系统性和专业性，逐步形成企业的产品优势和技术优势，增强企业核心竞争力，满足企业长远发展需要。

总之，项目管理是施工企业管理活动的出发点和落脚点。企业管理提升无止境，科学发展无终点，提升项目管理水平是一项事关企业长远发展的重要工作。需要不断创新，也只有始终如一地不断创新，才能有效保证项目各项管理工作的持续改进，才能使施工企业始终保持旺盛的生机和活力。

【参考文献】

第9篇：工程企业项目管理范文

    关键词:项目管理组织;工程质量;优化控制

    引 言:

    工程项目管理是按照客观规律对工程建设的全过程进行计划,组织,控制和协调的管理活动。工程项目建设涉及到各个领域与多个专业,业主往往由于自身各方面的条件限制,不可能由自己来完成全部的管理工作。业主通常通过各种委托协议或合同,将工程的各项任务和管理职责及各项风险分解到各有关人员和机构,项目业主只进行总体的协调和控制,保证项目按时保质的完成,并尽可能节省投资。

    近年来,石油化工行业新建了许多大型工程项目,项目建设一般都以原有的石油化工企业为依托。采用什么样的管理模式、如何加强工程建设项目的管理,使工程建设项目安全高效的建成,是每个工程建设单位都面临的一个重要课题。

    一、抓好项目管理组织建设

    1、项目团队的选拔与建设

    项目工程建设成功的关键是组建强有力的项目管理团队。项目团队的成员大多数的时候是在没有专家帮助的情况下,解决项目的很多专业技术问题的,尤其是当一些问题需要马上解决的时候.团队成员应具有与项目相匹配的专业技术水平,否则将会出现由于问题不能及时得到解决而导致项目进度受到影响的问题。

    2、完善各项规章制度

    根据项目特点,为避免工作中产生混乱,项目部制定了相应的规章制度,明确划分项目成员的权责,这样才能使项目经理发挥每一个成员的才能,开拓他们的团队协作精神,为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部工作环境。

    二、注重工程前期的工程质量管理工作

    1、业主在抓工程质量管理时,应特别重视工程前期的工程质量管理策划。工程质量管理的基础是建立完善的质量管理体系,确定每个管理人员的责任范围,制定各种可行的质量管理措施,建立严密且可操作的考核制度等。“工程建设总体部署”的重要内容是工程质量管理的策划,这个策划同时也是指导项目建设各部门和各参建单位质量管理的重要依据。

    2、选择好的承建单位是保证工程质量的前提条件。在组织招标选择设计、施工和监理等承建单位的过程中,不仅要注重资质,还要注重业绩,注重对项目管理资源的投入,注重技术方案和质量保证措施,避免单纯追求低价成本。

    三、优化计划管理过程控制

    计划管理工作是工程建设高效有序地进行的一个非常重要的环节,工程建设要做好三个方面的工作,早介入、早准备、早开工,抓好过程控制.工程管理要向生产和设计这两个方面延伸,做好整个过程的协调管理。

    1、制定总体控制计划,采取周、月计划的动态管理,严格考核制度,确保较高的月计划完成率才能确保关键控制点的完成。

    2、对现场签证和设计变更的审批程序加强管理,跟据批复的施工方案审查现场签证。设计变更采取限制名额的审批控制,即在限额内由项目单位对设计变更自己进行审批,限额外的由实行项目单位和业主专业部门共同审批,最大限度地使设计变更的合理性。

    3、推行质量目标的计划管理,定期对工程质量进行大检查,设立各种考核指标,强化质量目标考核。

    四、实行合同履行跟踪确认制

    1、严格执行招投标管理规定,科学合理地制定评标细则,规范招投标行为,自觉接受各方监督。建立完善评标专家库,评委实行持证上岗,随机抽取,同时采取措施杜绝挂靠、非法转包现象的发生。

    2、根据项目特点有针对性的做好投标单位资格审查,选择对本项目建设有实力的施工单位参与投标,在施工招标阶段应该避免外界因素的干扰,选取有真正实力的投标单位来负责项目的建设。中标单位一旦确定之后,在合同谈判阶段对承包单位所配备的项目管理机构应慎重考察,在合同中应明确承包商项目团队中的主要岗位人员,并对明确人员的到位做出相应的限制条件,从而确保承包商管理团队具有较高的整体素质.同时针对项目特点,在合同中对承包商对本项目所提供的作业人员做出规定,避免出现中标单位虽然对此类项目工程经验丰富且技术力量雄厚,但对本项目所配备的具体作业层却有失水准,从而加大了该项目运行的困难程度。

    3、强化施工合同管理,以合同为依据,跟踪确认合同的履行情况,进一步明确落实有关方面的职责,对合同履行报告中的违约行为采取从重处罚的措施.

    五、做好项目建设施工安全管理工作

    石油化工工程项目建设和其它工程项目建设不同,施工作业有其本身的特殊性,大量的危险作业很容易引起事故的发生,而且相对来说事故所造成的损失和危害性也是比较大的,可能会造成人员的大量伤亡情况,所以在施工安全管理上必须深入细致、常抓不懈,不然一旦发生事故,后果不堪设想.

    1、安全管理责任制的建立与完善。

    在石油化工工程项目建设的施工安全管理过程中要不断建立和健全企业的安全管理责任制,同时也要不断强化企业各级责任者的安全管理责任制度,确立以工程项目管理部经理为核心的项目安全管理机制,确立工程项目管理部、施工监理和施工承包商三位一体的安全管理体系,加强项目建设安全管理工作的有效性,实现对施工中各种危险施工的安全监督管理,有效地解决施工过程中的安全隐患问题.

    2、加强安全培训力度。

    在项目建设的安全管理过程中要不断加强员工的安全培训力度,主要包括两个方面:一是不断强化施工人员在安全意识和素质方面的培训,确保施工承包商安全管理制度的执行,使施工作业符合安全规范;二是要不断提高施工承包商的技术装备的安全性,不断对施工人员的安全知识、操作能力和安全技术水平进行培训。只有这样,随着科学技术的不断发展,工程项目建设安全管理的水平也会随之不断的得到提高。

    六、建立考核和激励机制

    建设项目管理,首要的是人的管理,因此只有建立一整套健全的激励机制,各项制度才能落到实处,才能实现预定的各项安全和技术方面的目标。

    1、在项目实施过程中,要本着教育为主,惩戒为辅,多奖少罚的原则。针对项目管理者执行的效果,建立完善的考核体系并明确考核标准,对执行情况良好的管理单位给予相应的激励回报,对执行不力的承包商要进行严厉的处罚。考核要真正的发挥奖惩导向的作用,避免出现人为因素干扰而产生不公正的奖惩考核情况,而且处罚措施要严格公正的执行,不能姑息迁就。

    2、项目建设激励机制即设立专项基金,对签订项目建设目标管理责任状的企业,实行阶段性目标考核奖励与总体目标考核奖励相结合的激励机制,同时设立工程质量创优和超额节资项目贡献人员的专项基金奖励机制.

    七、结束语

    工程管理不能完全仿照别人的模式,只能参考借鉴并结合各种影响因素进行全面分析,选择适合自己的项目管理模式。石油化工项目正朝着大型化和复杂化以及集约化方向发展,业主为实现预定的目标,希望得到全面的项目管理服务.为满足业主的各种需求,项目管理的社会化和专业化已经成为一种新的发展趋势。我们要开拓创新,在项目管理实践中不断摸索,创造适应自己的工程管理的成功之路。

    参考文献:

    1、阿依古丽·吐尔地. 石油建设施工中的安全管理与培训[J]. 安全与环境工程, 2010,(06)

    2、孙树山. 石油工程建设项目的管理模式与发展趋势[J]. 石油工程建设, 2010,(02)

    3、陈何彬. 加强石油工程项目管理的几点思考[J]. 油气田地面工程, 2008,(06)

    4、高明. 对石油企业安全管理的思考[J]. 中小企业管理与科技(下旬刊), 2011,(02) .