商业模式的演变及趋势精选(九篇)

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第1篇：商业模式的演变及趋势范文

【论文摘要】商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。

面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。

另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。

1、电信运营企业商业模式创新的分析框架

由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。

商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。

综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。

这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。

产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2、电信运营企业商业模式创新的实现策略

2.1产品层次的创新

2.1.1电信产品创新

电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。

在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。

2.1.2服务创新

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

2.2企业层次的功能再造

2.2.1电信业务重整

电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模块化再造

目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。

2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络

由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。2.3.1外包策略

外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

2.3.2建立价值创新网络联盟

随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。

三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。

3、结论

商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。

参考文献

第2篇：商业模式的演变及趋势范文

关键词:商业模式;多样性;教育服务商

中图分类号:F287.5 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0261-04

新华书店凭借网络连锁的优势,一直作为图书、音像制品等文化产品发行的主渠道。其中教材的销售(系统征订)成为其主营业务的重点。但近年来,随着教材的进一步限价、政府对教材招标的逐步推进、教材循环使用政策的实施、学生人数的逐年下降等现实问题的增多,教材销售在主营业务中的比重以及利润率在下降;同时,民营大型书店、各种专业小书店和网上书店也使新华书店流失了很多读者,尤其是当当网、卓越网等大型著名的网上书店的存在,改变了读者的购书方式,其诱人的折扣吸引了越来越多的读者选择网购,这无疑又影响了新华书店的销售收入,并进一步压缩其利润空间。这些对于新华书店来说,只是侵蚀其利润,抢占其市场份额,对其传统零售商业模式不具有颠覆作用。而当今数字技术发展的背景下,上游产品的载体和传播产品的途径发生了变化,内容产品可以直接面对终端消费者而绕过新华书店,这对新华书店的冲击是巨大的,可以说是对新华书店传统零售商业模式的颠覆。面对来自技术革新和市场变化的各种压力,新华书店没有退缩,而是结合市场变化和自身的资产优势,通过整合、优化原有资源,拓展新的业态(如新华书店开拓网上书店、开发教育教学资源网等),实现新华书店由传统单一的零售商业模式向文化地产租赁模式、广告盈利模式、免费模式等多元的商业模式的演变,形成了“实体书店 + 网上书店 + 网络教育服务平台”等多样性模式的混合经营。实践证明,这种以文化为主题的相关多元化的商业模式更具有竞争优势和生命力,能为新华书店的价值持续提升奠定坚实的基础。新华书店在实际经营中实施的商业模式较多,本文主要沿着以实体书店为平台的商业模式和以基于网络为平台的商业模式两条路线来剖析新华书店在多样性的商业模式中如何创造价值和实现价值。

一、以实体书店为平台的商业模式

企业经营中每一个环节上的创新都有可能演变成一种成功的商业模式。管理大师彼得・德鲁克说,当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。商业模式的创新是企业获得持续竞争优势的源泉[1]。新华书店通过资源整合,或突破传统出版发行价值链,或在出版发行价值链中的每一个环节做精做细,充分挖掘价值潜力,产生出很多新的商业模式。

(一)传统零售商业模式

新华书店的传统零售是在各门店通过图书或音像制品等产品的一本本或一件件的售卖实现价值的。与网上书店相比,读者来新华书店选购图书等产品的时候,个人体验是一种十分重要的动力。因此,新华书店如何围绕读者的体验实施销售形式的创新就成了重要的日常工作。如优雅舒缓的音乐让读者暂时远离外界的喧嚣,放松心情、松弛神经,沉浸在书的海洋中,享受阅读;导购员及时恰当的服务让读者缩短了搜寻的时间;电子终端查询机弥补了实体书店因货架限制无法陈列所有图书的缺陷,使读者能够了解所需图书的库存情况,还能实现高级检索,并进行同类图书的适当比较。又如新华书店与银行合作,推出买书打折卡,并实施积分返点返现的活动,来培养读者的忠诚度,以锁定读者;江苏凤凰新华与携程网合作推出VIP卡,实现网上网下互动,两种渠道同时享受打折活动带来的优惠(新华书店和携程网相互拓展销售渠道,从而实现双赢)。再如通过举行公益性的讲座活动(如地震来临怎么办、老年健康等主题)、作者与读者见面会互动活动、作者签名售书活动等,让读者享受到增值服务,丰富个人体验,提高满意度,从而实现相关图书的销售。

此外,加强与销售终端的合作也成为新华书店完善产业链的一种尝试,如投资办学,打造教育品牌,与重要客户建立以股权为纽带的战略合作关系,为主营业务奠定坚实的基础,通过创新形式实现价值。如江苏凤凰新华和江苏泗阳县政府共同向江苏泗阳高级中学增资,江苏凤凰新华书店占股本的51%,实现绝对控股。泗阳高级中学是全国首批示范性中学,在苏北地区具有很高的教育品牌知名度,这种以股权为基础的资本运作势必对新华书店在当地及周边地区的销售产生积极的影响。还有向上游出版环节扩张,从渠道商向自有品牌转型是新华书店沿着出版产业链实施的战略布局。如安徽新华集团参股新世界出版社30%的股份;新华文轩利用从香港资本市场募集的资金收购四川出版集团15家全资子公司股权。这些举措都是在增强新华书店传统零售商业模式的抗市场风险的能力。

(二)订单商业地产模式

所谓的“订单商业地产模式”是指“先招商,后开发”的地产开发模式,它解决了商业地产招商难的问题。国内万达集团是订单商业地产模式的领跑者,提出集购物中心、高档酒店、住宅、公寓等物业于一体的城市综合体模式,把购物、娱乐、餐饮等功能与商务、旅游、高端居住等功能融为一体,重塑了“商业地产”理念,并获得巨大成功。新华书店在利用订单商业地产模式进行战略布局方面发展很快,如江苏凤凰新华在在建和拟建的大型文化广场中引入电影院线、百货、高级超市、精品名店、特色餐饮、健身俱乐部、星巴克等(按照订单商业地产的流程,在开发建设之前,先与合作伙伴签订联合发展协议,由合作伙伴提出物业需求,等到双方认证之后,合作伙伴要交一定的保证金,这样一开始就加强风险防范),通过提供购书、观影等一站式文化消费服务,打造全新的文化商业地产经营模式,提升文化服务手段和水平,以满足群众不断增长的文化消费需求。大型文化广场聚集人气,形成了人流和商流,深受许多地方政府的支持,因为它既满足了当地精神文明思想文化阵地建设的功能,创造了大量的就业岗位和巨额税收,又受到消费者的欢迎,还创造了城市的新的文化地标。在现代商业环境下,一个多赢的商业模式显然比一个单方获利的模式更具生命力,哪怕有强大的竞争对手存在,这种多赢的模式也会更具竞争优势。

(三)文化地产租赁模式

新华书店一般地处城市的黄金地段,在当今商业环境下,黄金地段理应要发挥黄金效益。新华书店通过调整经营战略结构和产品结构(如打造电子消费品零售终端)等,在门店内引入与图书等产品高度相关的文化产品(如汉王电子书等),丰富产品线,打造文化产品一站式消费的平台;这种方式在吸引品牌厂商进驻门店的同时,使得门店内场地通过租赁经营的模式发挥出最大的效益。如在少儿英语图书、音像制品的柜台旁,就有英孚教育等品牌少儿英语培训机构的咨询台,甚至培训教室就在旁边,随时就能对少儿进行体验式培训。又如在动漫图书柜台旁,就有儿童乐园、动漫创意园,使得儿童在快乐活动中学习,从而实现动漫图书、玩具等的销售。此外,由于这些品牌厂商的产品质量较高且有创意,因此销售情况较好,通过新华书店的收费终端,能够为新华书店带来持续且稳健的现金流,新华书店一段时间后再将部分销售款返还给品牌厂商,留下的就是租金。通过这种方式,新华书店不仅有效地防范了风险,还让有限的资金发挥了时间效益。

(四)广告盈利模式

无论是在现实世界中,还是在互联网上,我们都无法回避广告,它几乎成了我们生活中的一部分。通过有效资源的整合(如空间资源),实现广告的收入也成了新华书店新的经济增长点。如皖新传媒运用安徽全省市县中心卖场地处中心商圈的区位优势,以市场化方式,推进全省新华书店卖场楼体广告位资源的深度开发,以 LED为主体的数字广告联播体系也已经开播,经营效益显著;2009 年新媒体广告收入比2008年增长了 88.94%,增长态势良好。又如新华书店通过与当地各种教育培训机构合作,有针对性的在所售图书的腰封上为其做宣传广告,在提高广告投放精确度的同时实现广告收益。再如,某些出版社在新华书店内设立专柜或者在其立体橱窗中投放滚动广告,吸引读者眼球以促进图书等的销售。因此,通过广告实现盈利的方式也纳入新华书店经营的范畴。

除了上述几种商业模式外,新华书店在利用自身连锁优势确保自身主业物流配送正常运转的前提下,也在积极探索第三方物流经营模式(随着新华书店突破地域限制向全国布局的发展,物流网络的建设将是制约新华书店发展的瓶颈)。所有这些以实体书店为平台的商业模式都有效地承担了新华书店的日常成本:职员工资、存货贬值、供电和其他工业设施、偷盗和其他“外漏”问题、退货、保险、宣传费用等,降低了运营成本,实现了有效的销售,赢得了利润。

二、基于网络平台的商业模式

(一)网上书店免费模式

在以新华书店为主的实体书店遇上网上书店时,实体书店受到了前所未有的挑战。在国外,连锁巨头鲍德斯倒闭了;在国内,“零售巨无霸”第三极书局关张了……实体书店的生存状态令人堪忧。从相关数据也能得到佐证,如2009年12月中旬,北京开卷信息技术有限公司(公司的“开卷全国图书零售市场观测系统”涵盖了全国绝大多数大中型书店零售卖场)的11月开卷综合指数为250.61,比上月下降43.82点,同比下降4.8%,环比下降14.88%,此数据开创了开卷11年以来的最大下跌幅度。这与以当当网和卓越网为主的我国网上书店在借鉴亚马孙模式的同时不断创新,利用中国特有的优势来克服不利的外部环境因素(如网上银行的安全问题等)分不开的,如采用“自行车送货”“和”货到付款“就是我国网上书店的成功创新。新华书店面对来自当当网和卓越网的压力,利用自己的品牌优势纷纷开发网上书店。如浙江新华书店的博库书城(省略)、北京图书大厦的北发图书网(省略)和江苏凤凰新华的淘宝网上书城(fhxhsd.省略)等。虽然新华书店的网上书店实施的商业模式主要借鉴亚马孙、当当网和卓越网等,但是其有效的运营丰富了经营结构,增强了市场抗风险的能力。

在网上书店的商业模式中,除了互联网广告盈利模式(新华书店在这方面可能还处于起步阶段)外,值得介绍的就是免费模式。免费为什么如此吸引人,即使免费的东西我们并不真的需要,但我们还是勇往直前想得到这些东西。多数交易都有有利的一面和不利的一面,但免费使我们忘记了不利的一面;免费能让我们的情感迅速充电,感觉到免费所给的东西实际上要值钱得多。这是因为我们在选择免费商品时觉得没有显而易见的损失,但如果选择的是付费商品,那就有风险,可能做出错误决定,可能蒙受损失。免费的真正诱惑力是与人类本能地惧怕损失的心理联系在一起的[2]。

《长尾理论》的作者将免费模式分为四种:直接交叉补贴、三方市场、免费加收费模式和非货币市场,其中交叉补贴有不同的作用方式,如用付费产品补贴免费产品、用日后付费来补贴当前免费、付费人群来给免费人群提供补贴等[3]。当你在某新华书店的网上书店购书时,单笔购书金额满15元形成订单;如果你一次性购书金额满58元,就能得到免除运费(5~20元不等)的服务。该网上书店推出此项优惠服务的初衷是,如果你本来只想买一本折后价为39元的社科类图书或生活类图书,那么免除运费的优惠就会让你怦然心动,想再买一本书(网上书店具有后台数据挖掘功能,可以根据你网购的历史数据向你推荐一些你喜欢的图书,或者提供其他网友在购买了与你同样的图书后又购买了哪些图书的信息;这在一定程度上降低了错误购买的风险,更何况还有免费的优惠),使得自己一次性总购书款超过58元。虽然国内网上书城免除运费服务对销售影响的数据未能获得,但同样免除运费的服务在亚马孙网站推出之后受到了奇效,在线购书者买第二本书的比率直线上升;这种趋势在几乎所有国家的市场上都表现出来了。

免费加收费模式是网络生存空间中最为常见的商业模式,如有些网站和软件如果付费的话可以享用比免费版功能更多的“专业版”。在图书作者和出版机构的授权下,网上书店可以提供图书的下载服务,让读者免费阅读;实践证明,这种赠送网络内容的方式非但没有影响纸质图书的销售,反而对图书的销售起到了促进作用。

随着互联网技术的发展和全球一体化进程的加快,网上书店一定还会有更多的商业模式出现,比如即需即印模式,一本书在出售前只是数字文件,一旦有人订购,要么出售数字文件(避免只销售纸质图书等给新华书店带来的风险),要么数字文件传输到订购者的当地,由激光打印机把书打出来后装订成册,立刻送到读者手中(利用新华书店实体书店连锁优势和物流配送优势);如果没有人订购,这本书的生产成本和储存成本将会为零。

(二)网络教育服务模式

新华书店基于对数字背景下内容提供商可能绕过传统渠道的考虑建立起网上书店,或者逆着传统出版产业链向上游出版环节扩张,这些都是新华书店由传统零售商向教育服务商转型中的重要举措。在向教育服务商转型的过程中,基于网络的教育服务是其绕不过也是将来能否站在战略制高点保持核心竞争力的关键。山东省新华书店正在基于网络教育服务全面打造教育服务商的形象,在新华书店系统推出首个具有自主知识产权的中小学远程网络教育产品――新华名师网。该网络教育平台包括三个核心功能模块:网络教研、网上教学、教师培训,是专为教研教学部门设计的教委级网络应用系统,提供了学校与教研室信息互通、教研活动组织、教师办公、培训、学生管理、家校互动和教学资源等一整套教研、教学网络应用方案,可以实现传统教研教学工作在互联网上有组织的开展和延伸。目前,山东全省教育局、教研室注册用户1 116家,学校注册用户8 387所,正式注册用户达127.7万人。而随着用户群对新华名师网认知度的不断提高以及学校对“校本资源”建设的不断丰富,中小学远程网络教育将走向全国,成为山东新华书店集团新的经济增长点。

在基于中小学教育服务的平台上,在线作业测试与诊断系统是教学管理的发展方向和趋势。它是基于后台强大的数据库系统而建立的平台,是教师的教与学生的学相结合的切入点,是对当今教学中学生做纸质作业和教师批改作业传统的突破。目前,一些教育网站能实现的功能是在线作业测试,只能对对错做出反馈,不能对学生解题思维过程和知识应用过程中出现的错误做出诊断,即不能针对学生个体找出错误的原因。因此,在线作业测试与诊断系统将可能是网络教育服务的一个重要的盈利点。

当前,实体书店与网上书店的混合经营模式,已经成为新华书店的常态,这种模式不仅拥有了无限的货架空间,给读者提供了更多种类的图书和更大的便利,而且巩固了现有顾客的忠诚度,并将其扩展到新的顾客群。而在向教育服务商的转型中,新华书店可能要经历多方面的考验,遇到更多的问题。

三、政府补贴

基于商业模式是企业创造营收与利润的手段和方法,具有稳定性和可持续性的特性,因此,政府补贴从严格意义上讲不能作为一种商业模式,只能作为公司资产负债表中非经常性损益中的一项,性质类似于公司对外投资取得正收益。但在当前的金融危机使得我国的进出口无法恢复到历史水平的情况下,国家启动三驾马车中的消费来促进经济的发展,特别是启动农村市场。在促进消费的大背景下,国家在农村文化消费方面配合三农工程启动了农家书屋等项目。如皖新传媒响应国家政策,在国家资金资助下加快农村市场便民书店的布局,其中200多个便民店进入商务部”万村千乡“市场工程,取得了显著的经济效益和社会效益。

此外,2009年9月26日国务院讨论并原则通过《文化产业振兴规划》以来,新闻出版产业发展近日连出利好消息。如2010年5月12日,财政部出台《文化产业发展专项资金管理暂行办法》等。这些政策为新华书店产业升级、技术改造和跨地区整合等提供了贷款贴息、项目补助等资金支持,因此,新华书店要结合自身的优势,用好和用足国家政策,实现价值的提升。

结语

没有不能赚钱的行业,只有赚不到钱的模式。新华书店在面临市场诸多的压力面前,利用自身原有资源并不断拓展新的资源,实现了由传统的单一销售模式向多样性商业模式的演变,多样性的商业模式使得新华书店在做强做大的同时,也增强了抵御市场风险的能力。但是成功的商业模式往往具有更多的个性,其他企业不能轻易复制,这样企业才能保持持久的生命力。创新永远是模式中商业智慧的核心点,随着新型学科的发展、技术的进步和中国文化走出去工程的进一步实施,新的商业模式一定会不断出现,甚至对原有商业模式具有创造性破坏的作用,因此新华书店应该随着市场与当今技术的变化不断加以创新,选择适合自己的、有效的商业模式,这样才能在惨烈的市场中获得持续的竞争力。

参考文献:

[1] Sven C. Voelpel. The wheel of business model reinvention: how to reshape your business model to leapfrog competitors [J]. Journal of change management, 2004(3): 259~276.

[2] 丹・艾瑞里. 怪诞行为学[M].赵德亮,夏蓓洁,译.北京:中信出版社,2008:56.

[3] 克里斯・安德森.免费:商业的未来[M].蒋旭峰,冯斌,璩静,译.北京:中信出版社,2009:21-30.

The diversity of the commerce model of the Xinhua book store in the background of digit

YIN Ning

( Jiangsu education publishing house,Nanjing 210009,China)

第3篇：商业模式的演变及趋势范文

谈起商业模式，实际上就是一种产品和服务所有者设计在社会总体价值体系里获得更高结点价值的策略。通俗一点来讲，商业模式就是赚钱的谋略。

网上有个小故事，美国著名投资商罗伯森曾经告诉亚信公司创始人田溯宁，商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后离开你公司的时候变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。

“早期的商业模式类似于小商店或柜台式百货商店；后来变成综合商业街或大型Shopping Mall，为商户提供综合配套服务，用户还可以自助选取商品；后来一部分业务开始往网络迁移，线上服务和线下平台结合，形成了以电子商务为代表的新型应用。”曙光信息产业股份有限公司云计算应用及战略合作总监李磊介绍到，“云计算提供了非常好的应用模式，使得用户可以很容易地享受到IT资源服务，从而集中精力关注于商业模式创新和业务拓展。但不是任何信息系统都适合以‘云’的方式部署，那些业务模式、资源需求非常固定的应用，传统的IT部署方式即可满足。”

在以互联网为代表的信息时代，随着IT作为一种社会资源，渗透到社会和生活的方方面面，在需求的推动以及技术的拉动之下，云计算正在成为一种IT创新的新模式。

不单是技术

早期互联网重在解决互联问题，后来更侧重利用互联网络提供各种服务；而云计算更侧重信息资源的使用、服务；互联网是云计算得以发展的条件，而云计算是利用互联网提供更多信息服务的支撑。

云计算可谓是众说纷纭，在全球范围内，各大企业和组织也在云中飘荡了很久，所以对云计算的理解也就各不相同，对云计算的策略也是相形见绌。究竟如何理解云计算对技术和产业的影响，如何将云计算的价值发挥出来，就成为云计算应用的关键问题。

云计算不单是一个技术的问题，而是一种商业模式，“在这全新的‘云模式’中，曙光正在从产品制造商向信息服务提供商转变，业务方向、组织架构、运营方式上都相应做了调整，以适应战略的变化。此外，尤其在IT服务内容和水平上也向曙光提出了新的要求，而这恰好顺应了曙光由硬件制造商向信息服务商转型的思路，凭借之前在IT硬件，尤其是高性能计算、服务器、存储、安全、基础设施等产品上积累的经验，曙光公司正在借云计算之势展开新的腾飞和发展。”李磊如是说。

云计算时代的商业模式从组成对象以及设计流程上来看，和当前的商业模式并没有多大的区别。仍然是商品、消费需求、信息传递、商品流通等组成的结构体系。但是由于技术的力量约束了人控制欲望的发挥，在信息对称的环境下，商业模式变成了简单的技术性操作过程。

所以在云计算的时代，决定商业模式的主要因素是云计算产品的核心和关键技术。云计算使得使用资源或者构建资源的方式发生变化，不仅会导致IT产业的变革，而且影响到各种商业运营模式，包括刺激新商业模式的出现、现有商业模式的演变。

靠“云”生存

众多IT巨头如IBM、微软、谷歌、甲骨文纷纷涌入“云计算”领域，用最快的速度宣布自己的“云”。Google已经在这方面部署了100多万台的服务器，提供“云计算”服务。众多应用部门、政府机构和行业用户，也纷纷将建设“云计算”当作最荣耀、最迫切，也是最时髦的“战略规划”内容。一时间，“北京云”、“上海云”、“深圳云”、“阿里巴巴云”、“中国石化云”、“中国电信云”，各大企业已经进入靠“云”生存的年代。

国内用户对云计算有一定的认知，但是在应用方面还比较落后。国内大量的云计算平台，往往是堆了一堆设备，装了些虚拟机软件而已，没有真正用起来。而云计算的应用开发商还无法享受服务带来的好处，限制了云计算的进一步发展。这里面有技术不成熟、平台不完善、标准缺失、市场培育等多方面的问题。

“目前部分云计算项目有些盲目和激进。主要有三个制约，一个是云应用环境的有效管理，二是现有业务的迁移，三是云安全问题。”李磊谈到，“曙光从高性能计算、网格计算到云计算，一直站在技术前沿，对云计算有深刻的理解，具备深厚的积累；曙光的设备包括服务器、存储、安全在内的较为完整的产品线，并开发了专门的云计算操作系统，整合了产业链，形成了领先的解决方案；曙光长期从事行业应用的集成，从应用出发开展云计算产品的研发和云应用服务，积累了丰富的实践经验，应用和产品互相支撑，使得云计算‘产品上得了天、应用落得了地’。”

正是因为这些积累，曙光已经和10个城市签署了云计算中心建设运营协议，这其中包括国内首家采用商业化运营企业投资的成都云计算中心、无锡云计算中心（被定为国家首批云计算试点云计算中心），此外还和南京、宁波、深圳、哈尔滨、长春、呼和浩特、乌鲁木齐、重庆签署了新的云计算中心合作协议。曙光已经在云中站稳脚跟。

云中“变身”

借助云计算的强势，企业也开始思考战略“变身”。以往传统云计算提供商，仅仅停留在卖产品的层次上，对于用户的反应则是不闻不问。这种“一锤子”买卖，无疑将会被淘汰。没有改变，就没有发展。从卖产品到卖服务的战略转型，要结合行业趋势和自身优势作出的选择。首先，卖服务为公司带来更高附加值的业务，实现市场的突破；其次，通过云计算服务推动了服务器、存储、安全等产品的研发，更满足用户需求，并促进销售。

从硬件设备制造商向信息技术服务商转型，从云计算开始，这是未来企业一个大的战略方向。

同时，在这条路上，企业要一步一个脚印。所以，在产业链里面需要一个非常清晰的定位。首先，企业要做云计算基础设施服务的供应商，就要在全国各地建设云计算中心的策略，这个策略成功实施后，将足够支撑企业成为基础设施服务的供应商。

第4篇：商业模式的演变及趋势范文

[关键词]大数据;营销模式;商业模式

[中图分类号]F713.5 [文献标识码]A [文章编号]1672-2426（2014）12-0063-06

一、理论综述

在过去的数年中，信息技术在社会、经济、生活等各个领域不断渗透和推陈出新，在移动计算、物联网、云计算等一系列新兴技术的支持下，社交媒体、协同创造、虚拟服务等新型应用模式持续拓展着人类创造和利用信息的范围和形式。新兴信息技术与应用模式的涌现，使得全球数据量呈现出前所未有的爆发式增长态势（Lynch，2008）。全面基于信息和网络的生产和创新模式，正在将人类社会带入“第三次工业革命”时代（Rifkin，2012）。作为计算机时代的核心――计算能力，其主要目的在于提高对大量数据的处理功能，并对其进行分析挖掘，进而从中获得有价值的信息，最终衍化出一种新的商业模式，本文主要是分析在大数据条件下，企业市场营销模式的转变，从大数据理论与特征出发，探讨大数据对于商业的价值，以及大数据趋势下企业市场营销模式的转变。

（一）大数据时代营销与企业的营销模式

大数据是指那些超过传统数据库系统处理能力的数据，数据量通常在10TB以上。在当今社会互联网普及和发展快速的情况下，社会化应用以及云计算，使得网民的网络痕迹能够被追踪p分析等，而这个数据是衡量的以及可变化的，企业或第三方服务机构借助这些数据为企业的营销提供咨询、策略、投放等营销服务的行为称为大数据营销。企业的营销模式是营销战略和各种策略的集合，是企业开展业务的特定方式。

（二）国内外相关理论研究

Bug hin et al.（2011）指出大数据可以通过信息透明化释放巨大的价值，大数据时代会产生新的管理规则，并提出数据导向竞争优势的概念。Brown et al.（2011）指出大数据所带来的巨大影响是可以改变游戏规则，企业的成功不仅仅取决于新技术而且取决于关于大数据时代如何发展的新思维：一个受大数据影响的扩展了的管理实践循环以及大数据对潜在的、破坏性的、新的商业模式的作用;进而指出：彻底定制化（Radical Customization）、永恒的实验（Constant Experimentation）和新奇的商业模式（Novel Business Models）是公司在捕捉和分析海量数据时代竞争的新标记。

大数据时代消费者和网民的区分逐步一体化，企业的疆界日渐模糊，数据越来越成为核心的资产，并将对企业的业务模式产生深刻影响，甚至重构其组织和文化;商业活动的各个领域在这场运动中都不能置身事外（McAfee、Brynjolfsson，2012）。对于大数据这个概念，国际数据公司（IDC）将其定义为：通过高速捕捉、发现或分析等途径，从大容量数据中提取价值的一种新的技术架构。大数据的核心一般认为是基于相关关系分析法的预测，其精髓不是抽样、绝对精确和因果，而是分析更多数据甚至全部数据、追求效率、重视相关。本文认为大数据是对海量数据进行管理、分析、挖掘以支持决策的理论、方法、技术的统称。

（三）传统企业营销模式的制约因素

传统企业营销模式的制约因素主要体现为：营销市场环境，如市场营销环境通过市场内容的不断扩大和自身因素的不断变化，对企业的营销活动发生影响，同时企业的营销环境依赖于市场环境正常进行。消费群体，如有购买力和欲望的现有及潜在消费群体分布非常广泛和分散，且具有多变性。调研方式，如企业的调研活动通过市场观察、访谈、电话访问或发放问卷等形式展开时，需要大量人、财、物的投入，周期较长，难以进行广泛调研且不具代表性等。营销广告，如营销广告主要是通过电视、报纸、杂志等形式对受众进行听觉、视觉刺激，把信息强加给受众。营销策略，如企业针对一个目标市场会利用一个组合策略，通常使用4P’s组合策略，以达到企业的市场目标，但是该组合强调必须以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的促销手段，将适当的产品和服务投放到特定市场。营销理念，如企业做市场营销的条件是产品供过于求和市场竞争的加剧，所以市场营销的理念仅仅是销售产品，满足客户需求。

二、大数据的特征及其商业价值

（一）大数据的特征

大数据的“大”，不同于以往数据的显著特点表现在“4V+1C”：第1个V是Volume，即高容量，TB～ZB级;第2个V是Velocity，高速度，实时处理，数据量增长越来越快，需要处理的速度和响应的时间越来越快，对系统的延时要求相当高;第3个V是Variety，多类型、多格式，包括结构化、半结构化和非结构化数据;第4个V是Vitality：分析和处理模型必须快速变化，因需求在变;1C是Complexity，处理和分析的难度非常大，处理、升级或利用大数据的分析手段比处理结构化数据要复杂的多。大数据营销的特点主要表现在以下几个方面：

1.提高个性化。主要是通过对大数据的分析来更加有针对性的了解客户的需求，使为客户提供的服务更加个性化和有效。

2.数据驱动的营销。随着原始数据的不断堆积，大数据平台已经出现，为营销人员更好地了解客户提供了大量的信息。在这些信息数据的驱动下，营销人员才能够真正了解客户的真实需求，并通过满足这些需求来提升客户体验。

3.预测分析能力。大数据的累积使得营销人员可以通过外部和内部两个系统的数据来分析客户当前和未来的购买行为。外部系统指的是web和社交媒体等，内部系统指的是CRM和购买历史记录等。通过这些数据的组合分析可以推动现有的产品和服务的销售并同时带来更好的产品服务的改进。

4.虚拟活动能力。通过大数据模拟可将人们的一些创新性的营销想法进行虚拟的市场测试，这种虚拟的测试消除了在真实市场中存在的风险，节约了成本费用。同时因为所使用的数据是来自真实世界的，因此虚拟测试结论具有较强的可靠性。通过不断地测试、挑战和重新测试，直到这些营销想法成为实际的活动――其有效性随后可以使用营销后分析来测量。

5.不仅仅适用于大型企业。大数据分析需要的成本较少，因此这一发展趋势不只是针对大企业有效，对于小企业来说同样可以运用已有的软件工具从存储、管理、分析和可视化数据中分析获得很大的优势。因此，在这方面，小型企业与大型企业处于公平竞争的环境中。

（二）大数据的商业价值

1.大数据的来源与应用。大数据是由海量交易数据、海量交互数据和海量数据处理三种技术应用汇聚而成。以淘宝网为例，淘宝网的数据以及流量产生的核心是围绕着买卖双方的交易展开的，以此向外扩展，衍生出海量的相关数据与信息。同时，也正因为这些数据、信息都与交易相关，因此也形成了极具商业价值的数据信息，为淘宝转型为电商“生态圈”的基础服务提供商、数据服务商进行数据开发与销售奠定了基础。通过对用户网上消费行为的全流程追踪，淘宝数据的产生从大范围上可以划分为三种。第一种是来自淘宝网外部的数据，主要包括相关的广告点击、搜索引擎的搜索数据、SNS上的推荐与链接、关联软件的操作与推荐。第二种是直接访问带来的相关数据，包括浏览器访问、软件访问等。第三种也是最大的数据来源，即淘宝网内部的数据产生，这些数据的产生与买卖双方的交易密不可分，同时也围绕着这种交易产生了相关的信息与数据，包括内部搜索、站内SNS社区、页面浏览与点击、会员及用户相关页面、购买与交易数据、后台管理数据以及即时通讯数据信息等。

这些数据通过存储、分析、运算和管理，可以用来优化自身的产品、服务、界面和管理。此外，在具备极大商业价值的数据与信息方面，淘宝对外界至少还能提供三类。第一类针对消费者，主要包括各种商品与店铺以及促销信息，是便利其购物与消费的数据信息;第二类针对卖方以及店铺，主要包括媒体接触及使用行为、网络使用行为、消费者的消费行为、行业竞争及市场发展的数据与信息等，是可以有效提升商品销售效果以及其店铺管理的数据信息;第三类主要包括购买数据、消费者行为数据、销售数据、交易数据等，是可以帮助社会及第三方机构了解电商企业和淘宝相关的数据及信息。

2.大数据所带来的商业价值。大数据时代带来了思维、商业、管理的大变革，在商业的变革中，对大数据进行挖掘所产生的商业价值日益激增，基于大数据的几个商业价值方面的杠杆有：通过运用大数据来模拟实境，探索新的需求以及提高投入回报率;分析顾客群体，进行量体裁衣，对每个不同群体采取独特而富有针对性的行动;提高大数据成果在各个相关部门的分享率，进而提高整个产业链条和管理链条的回报率;进行商业模式、服务和产品的创新等方面来实现由大数据所带来的商业价值，如图1所示。

在诸多领域，大数据浪潮正在引致颠覆性创新，即通过提供相对简单却更加廉价与便利的产品，或者引入逊于现有产品的产品和服务，诱导次要市场上不太挑剔的消费者，抑或非消费者。根据McGuire et al.（2012）的阐释，大数据通过五种途径获得新竞争优势，即精密的分析、更多的交易信息数字化、针对更窄细分市场量身定做的服务和产品、信息透明化、以及服务和产品的前瞻性开发。大数据的价值模型如图2所示。

三、大数据时代的商业模式

商业模式反映了企业如何创造价值、传递价值和获取价值。商业模式一般涉及九方面要素，大致覆盖了商业模式的四个主要方面，如表1所示。商业模式犹如一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、系统和流程来实现。

商业模式的九要素之间相互作用、相互决定：同样的渠道通路可以拥有不同的核心资源、不同的关键业务、不同的成本结构等。相同的价值主张不必通过相同的渠道通路去实现。商业模式只要有一个构成要素不同，就意味着是不同的商业模式。事实上不仅如此，在动态变化的市场系统中，为了应对变化多端的新环境，商业模式也必须灵活多变。市场环境的变化和生产技术的发展，会使曾经成功的商业模式受到挑战。所以，新兴技术的推动、市场需求的改变、行业垂直整合、竞争对手的模仿、企业家精神等因素都可能推动企业进行商业模式的创新。

以大数据为线索，重新审视自身商业模式并进行创新设计，是当今企业在整体结构性方面获取差异优势的重要来源。一方面，让各种类型的数据转变成可以快速获得的有价值信息，这是大数据技术具有的优势;另一方面，全息可见的消费者个体行为和偏好数据以及基于交叉融合之后的可流转性数据。所以，未来的营销可以根据每位消费者独特的偏好与兴趣，为他们精准地提供专属性的个性化服务和产品。大数据不仅带来一种新的核心能力和战略资源，而且还可以实现企业界乃至整个社会资源的利用、控制、配置方式的开放化和虚拟化，提高经济运行率和资源利用率。

四、大数据时代企业营销模式的革新

（一）大数据时代企业营销模式的演变

大数据时代不断催生新的理念和商业经营模式，大数据是面向用户、面向业务和应用的一种思维，一种战略，基于科学的数据进行决策已经成为大数据时代经营的新型模式。传统的消费者行为分析的营销模型“AISAS”在不断变化的大数据时代，转变成了“TSPS”的新型模式，这种新路径更多的被应用在网购的营销模式中，如图3所示。

（二）大数据时代带来的营销变革

通过对大宗用户数据进行一系列的整合、分析、开发与积累，营造出新型产品的运营和营销模式，像Google、Facebook、Twitter、Amazon等公司都已在大力推进这些业务模式。大数据可以帮助企业优化营销策略：通过分析用户的社交媒体活动，企业可以向用户推荐消费者感兴趣的产品或者服务，通过公开社交数据，企业可以有针对性地进行线上和线下的产品推荐活动，在了解用户消费趋向的同时，可在相应地区增加相关产品库存，通过社交媒体的监控将能够针对用户需求的产品提前备货。

在大数据的帮助下，商家能够实现真正的消费者个性化，而不仅仅是划分不同的群体。大数据可以帮助企业做得更加精准，可以精确到人，在云端的数据库中，所有用户都以标签属性的形式存在。用户在现实生活中的行为，如浏览、订阅、搜索、产品应用等被数据库记录和分析。在云端，这些行为可以转化为用户的性别、年龄、收入、城市、爱好、品牌偏好等清晰化属性标签。进而一些门户网站如搜狐等可以以这些标签为依据，帮助广告主开展更加有效的各类营销活动。互联网的高速发展为现代企业创造了无限的空间和可能，在利用网络这个平台上，大数据将会为营销带来更大的机遇。

1.统一的客户视图形成于第三代PaaS平台，以此为基础实现市场细分。CRM系统（客户关系管理系统）是基于云计算与大数据建立起来的，这一系统可以深度挖掘目标客户，帮助企业实现各部门之间的综合应用与管理，建立客户中心导向的营销管理平台，对客户群体进行细分，帮助企业有效掌握最为重要的客户，以便实现效益最大化。沃尔玛、麦当劳、家乐福等知名企业的一些主要门店都着眼大数据，在店内安装了搜集运营数据的装置，可以跟踪店内客流、客户互动和预订情况，因此研究人员可以对餐厅设计、菜单变化和顾问意见等对销售额和物流的影响进行建模。这些企业可将这些交易记录与数据相结合，还可运用大数据工具展开分析。通过获取社交数据、网站浏览数据和地理追踪数据等更丰富的消费者数据，公司可以据此绘制出更加完整的消费者行为。大数据技术能充分有效管理顾客各方面的信息并进行深度挖掘。

2.确定营销策略时以客户为导向，对市场营销实现全过程管理。对企业的客户群体进行准确分析时，可以按照横纵多维方式，根据庞杂的客户数据，筛选出核心目标客户，并且能够准确传达产品、折扣等信息，确保实现“精准”营销。例如一位顾客进入店铺后，零售商可以运用大数据技术搜索数据库，发现这位顾客是其需要留住的有价值顾客，进行精准的顾问式营销。

（1）基于客户行为分析的产品推荐。产品推荐包括两个重要方面，一个方面是基于客户交易行为分析的交叉销售;另一个方面是基于客户社交行为分析的社区营销。前者根据客户信息、交易历史和购买过程等行为轨迹的历史数据与统一商品其他客户的行为数据进行行为的相似性分析，从而为客户推荐产品。比如我们在网购行为中常见的提示：浏览（购买）了这一商品的客户还浏览（购买）了哪些商品等。后者是通过分析客户在微博、微信、社区等网络平台上所关注的兴趣、爱好等数据，投其所好，为其推荐相关产品。通过这种客户行为的数据分析可以使得产品推荐更加的精准化、个性化。传统企业可以通过对本企业内部的客户交易数据、公司自有电子商务网站数据等的分析来实现企业直销渠道的产品推荐，也可以通过大型电子商务公司和社区网络的产品推荐系统来提升销售量。

（2）基于客户评价的产品设计。客户评价包括很多方面，有对产品的满意程度的评价，对物流效率的评价、对服务质量的评价等，同时也有对于产品的外观、包装、功能等方面的体验评价，与此同时，客户会针对这些方面的不足提出一些有针对性的改进意见。有效采集和分析这些客户评价数据将有助于企业改进产品的外观、性能和服务，同时有助于企业建立以客户为中心的产品创新体系。

（3）基于数据分析的广告投放。在澳大利亚，一家名为Millward Brown的市场研究公司正在利用网络摄像头监控人们对电视商业广告的面部反应，真正做到看“脸色”来做营销。而DSP（Digital Signal Processing，简称DSP）为广告主提供包括广告投放试验、时段分析和效果分析等在内的数据分析服务。“例如，依托数据平台记录每次用户会话中每个页面事件的海量数据，可以在很短的时间内完成一次广告位置、颜色、大小、用词和其他特征的试验。当试验表明广告中的这种特征更改促成了更好的点击行为，这个更改和优化就可以实时实施。再如，根据广告被点击和购买的效果数据分析，根据广告点击时段分析等，针对性进行广告投放的策划。”（赵刚，2013）

（4）基于数据分析的产品定价。合理的进行产品定价需要进行数据试验和分析。将客户按照其对产品价格的敏感度进行分类，同时测量不同客户群对价格变化的直接反应和容忍度，进而为产品定价决策提供参考。大数据分析使全球零售业巨头沃尔玛获益。通过对消费者购物行为进行分析，公司发现男性顾客购买婴儿尿布时，通常会顺便搭配几瓶啤酒来犒赏自己，于是推出了将啤酒和尿布进行捆绑式销售的促销手段。如今，这个“啤酒+尿布”的数据分析成果也成了大数据技术运用中的经典案例。

（5）基于物联网数据分析的产品生命周期管理。“条形码、二维码、RFID等能够唯一标识产品，传感器、可穿戴设备、智能感知、视频采集、增强现实等技术能将产品生命周期的信息进行实时采集和分析，这些数据能够帮助企业在供应链的各个环节跟踪产品，收集产品使用信息，从而实现产品生命周期的管理。”（赵刚，2013）这种管理在物流行业得到了广泛的应用，如UPS快递的最佳行车路径其多效地利用了地理定位数据。为了使总部能在车辆出现晚点的时候跟踪到车辆的位置和预防引擎故障，它的货车上装有传感器、无线适配器和GPS。同时，这些设备也方便了公司监督管理员工并优化行车线路。UPS为货车定制的最佳行车路径是根据过去的行车经验总结而来的。2011年，UPS的驾驶员少跑了近4828万公里的路程。

3.畅通渠道，重组服务流程，建立稳定客户群。通过运用大数据，企业可以从市场竞争者的产品、促销等数据，从外部环境的数据，例如天气、重大节日、国家大事、热门话题、社交媒体上人们的情绪中先导性的预测到外部形势的演变，从而选择正确的应对方式。此外，大数据可以用于客户流失预测。比如，针对客户投诉增多、客户评价负面、购买量减少等现象，可以根据客户行为模型，运用这些客户数据，对于客户流失的可能性进行预测，进而采取相应的措施。

通过运用通信技术和先进的数据库技术，可以实现与顾客的长期个性化交流，不断满足客户的个性化需求，实现精准营销。这种营销可以为企业建立稳定忠实的顾客群体，实现客户增值的链式反映，是营销达到可调控、可度量的精准要求。大数据已经展现出巨大的作用和非凡的前景，但是，大数据营销仍面临较多问题与挑战。面临的首要问题是技术难题，毕竟现在还处于大数据技术的活跃前期，各方面技术尚不够完善，各项工具需要进一步改进。然而实际情况是，大数据营销一旦真正启动，你面临的不仅仅是工具和技术问题，还有更重要的是转变组织架构和经营思维，真正参与挖掘这座数据金矿。

大数据时代下的企业营销模式正在面临着空前的机遇与挑战，在大数据环境里，企业在不断地创造和革新出符合时代需要的营销思维和营销模式，建立在客户响应和分析需求行为的基础上，挖掘大数据的价值，创建个性化的营销策略，源源不断地为企业带来巨大的市场价值和商业价值，使企业拥有持续的竞争优势，帮助企业建立制胜未来的核心竞争力。本文侧重于理论分析，在今后的研究中应进一步加强实证部分的研究。

参考文献：

[1]冯芷艳，郭讯话，曾大军，陈煜波，陈国清.大数据背景下商务管理研究若干前沿课题[J].管理科学学报，2013，（1）.

[2]杰里米・里夫金.第三次工业革命[M].北京：中信出版社，2012.

[3]李文莲，夏健明.基于“大数据”的商业模式创新[J].中国工业经济，2013（5）：83-95.

[4]孟小峰，慈祥.大数据管理：概念、技术与挑战[J].计算机研究与发展，2013，50（1）：146-169.

[5]覃雄派等.数据管理技术的新格局[J].软件学报，2013，24（2）：175-197.

[6]王珊，王会举，覃雄派，周@.架构大数据：挑战、现状与展望[J].计算机学报，2011，34（10）：1741-1752.

第5篇：商业模式的演变及趋势范文

【关键词】移动互联网；传统产业；转型升级；模式

一、移动互联网概述

互联网大发展造就全新的网络信息时代，当互联网解脱“有线”的束缚，插上“移动”的翅膀，将构筑起更具创新潜能的新世界。互联网与移动技术的融合、移动智能终端的发展催生了新兴的移动互联网产业。目前，业界对移动互联网的认识有狭义和广义之分：狭义的移动互联网是指用户使用手机、PDA 或其他手持终端通过通信网络接入网络；广义的移动互联网是指用户使用手机、PDA 或其他手持终端以无线的方式通过各种网络（如WLAN、WiMAX、GPRS、CDMA）接入互联网。移动环境下的网页浏览、视频浏览、在线游戏、文件下载、位置服务、订购商品和服务等是移动互联网的主流应用。

移动互联技术是带来更广泛信息革命的临界点技术，将在多个层面产生非线性的影响。随着IP 技术的革命性发展，传统上相对独立的计算机、通信、半导体等专业领域正走向一体化的移动互联网，行业之间的界限逐渐模糊。世界加速前行，不确定、不稳定和快速变革成为常态，颠覆式创新此起彼伏，移动互联网正改变着世界。

移动互联技术使得B2B商务模式、B2C商业模式的传统界面将被打破，推动围绕最终用户的个性需求和消费偏好进行重构。最终用户（消费者）可随时随地可以查询和购买自己见到/想到的商品和服务，网页、商品/店铺展示、视频、信息推送等均成为商家与最终用户沟通的工具，C2B、C2C模式正在兴起。未来，碎片化时间利用、场景触发购买需求、需求在产生时即得到满足、去中心化等四个特点是移动互联网时代下商务活动发展的重要趋势，将随着产业领域、生态系统的变迁与重构逐渐演变为商务电子化。

移动浪潮冲涮着传统产业的面孔，淹没的不仅是没落的商业形态，更有狭隘的认知和陈腐的观念。传统产业过去依靠假设和经验推论未来、用控制降低不确定性的管理思维和模式正受到挑战，转型升级之路从未像今天这样迫切。挑战与机遇并存，如今移动互联网和大数据的兴起，也将为我国传统产业未来变革与发展提供创新动能，成为传统产业进化的推动力，加速推动本土企业硬件制造、软件服务和自主创新能力提升。传统行业要完成进化，需要结合现代移动互联网技术及其产业发展找准转型升级模式。

转型是对传统的挑战与改善，更是对系统的升级和格式化。传统产业转型升级需要依靠技术和管理进步，实现产业结构改善、产业素质与效率提高，而移动互联网技术进步则成为产业模式创新的强力支撑。移动互联网技术及其产业催生的后工业化时代，虽不会改变传统产业的本质，但通过缩短流程、提高效率、开创极致的用户体验，引发商业形态、竞争战略、组织系统等变革，正改变着传统产业的商业逻辑和业务模式，改变着所熟悉的经济和社会环境，改变着最终用户、企业乃至产业的外延。本文以传统农业、制造业、电信业、零售业为例，浅析及探索我国传统产业在移动互联网时代下的转型升级模式。

二、移动互联网时代下的传统行业转型升级模式

1.传统农业传播模式转型

农业传播模式是农业系统内部各主体之间的本质联系，以及农业系统与社会其他系统的外在联系的简约化表达方式。在现实农业信息传播过程中，传播者、农民、信息内容、传播媒介及反馈等要素紧密联系。在移动互联网时代，可重新组合和整体把握传播的各环节，形成一个符合特定需求、动态的农业传播系统，加速农业信息的传播和要素组合，推动向“创意农业”传播模式转变，提升农业生产的针对性、有效性和外延能力。

单向传播模式下，政府可以建立区域性移动网点，把新品种、新技术、农产品市场分析等信息通过点对点的方式，将信息从创新源发送到农民手中，辐射整个区域；具有地域性差异的各个移动网点及其辐射范围形成网络体系，政府可从宏观上掌控农业经济信息、新品种推广情况、农业产出情况等。其次，通过开发关于健康农业主题软件（如介绍健康果蔬的挑选、食用、搭配等与用户饮食健康息息相关的信息），吸引用户下载和使用软件。主题软件中可添加其他服务功能（如创意礼品、假日农场等选项，收录最新的时尚和创意农产品、农业旅游信息等），用户进入后能看到各城市的农家乐、休闲农庄、创意农场等信息，从而建立信息传播渠道。借鉴“水果忍者”游戏的业务模式，可将创意农业理念、种植、产品、健康等知识融入，促进创意农业产业的发展。

单向农业信息传播通常是在政府组织下以行政命令执行，农民被动接受农业信息，信息可能因延时到达而失效。移动互联网时代，创意农业信息传播可以双向甚至是多向互动传播，信息传递及时高效。创意农业系统各主体通过移动终端软件平台，实现农业技术、政策资讯、市场需求、供给匹配、跨界合作等，在农业生产者与政府主管部门、农业科研部门、农产品销售组织之间进行即时动态上传、下载、共享、交流，并可为迭代优化进行持续跟踪。

2.传统制造业模式转型

工业化时代传统制造业企业通常需要跨越“规模化”与“多样化”两个关键拐点。“规模化”拐点以大规模制造为核心，经营核心要素在于产量规模、成本控制、生产效率与周转周期；“多样化”拐点以客户细分与产品增值为核心，经营核心要素在于市场细分、新价值主张、产品扩充、渠道扩张、兼容大规模生产与多样化柔性制造能力等。

随着移动互联网、大数据及人工智能的普及应用，生产设备自主控制显著增强，网络把分散自助的智能化设备紧密连接起来，大规模制造的高效率和手工作坊的个性化相融合，功能参数与客户需求相融合，跨行业、跨地域的技术能力相结合，最终形成从产品开发到生产制造一体化的更柔性、更人性化、更智能化的制造技术系统，以满足最终用户对产品的性能要求和情感需求。移动互联网时代基于信息化的材料、机械、技能、管理等多种要素的有机结合，不仅可实现产品质量大幅提升、生产成本大幅下降、新产品开发周期显著缩短，而且有能力实现产品的个性化、多样化、多变化，规模生产和个性定制有机融合；由此引致的制造技术革命，反过来将极大支持以移动互联网为加速器的消费应用与变革，进而推动生产与消费、科技与生活、教育与商业深度融合。

移动互联网正引发社会权利向最终用户（个体）转移，物联网技术及网络支付推动供需界面的融合，选择权从供给端向消费端倾斜，作为个体的消费者深度介入产品的创新过程，进而从商业价值的被动接受者转变为合作者、创造者甚至是反向掌控者。工业企业逻辑函数中的稀缺条件已演变成用户的时间和注意力，传统工业企业必须完成从经营产品到经营用户的转变，面向客户端体验黏性价值与应用内容端整合提供价值，努力打造以硬件产品为入口、云计算及大数据为纽带、向用户提供全方位服务的闭环系统。

移动互联网时代，产品特征表现为情感体验超越功能体验（具人格化特征），产品体验从复杂到简单、从不方便到方便、从简单到简洁，衡量产品成功与否要看用户是否为新产品尖叫、用户是否愿意推荐给朋友（圈层）。在此背景下，传统制造业的垂直式价值链模式被弯曲成以消费者为核心的价值平台或网络模式，产品研发不仅要考虑最终用户的意见，更吸纳用户直接参与，从需求收集、产品构思到研发、设计、测试、生产、营销、售后服务等环节，用户全程参与、全程互动、快速迭代，产品创新、品牌塑造、用户体验实现精准对接及逐步融合。

3.传统电信行业模式转型

（1）以传输为核心的收入来源模式。电信运营商基于网络为用户提供服务，网络流量是其利润命脉，因此以传输为核心的传统收入来源模式一直受到传统电信运营商的青睐。尽管移动互联网、语音业务有本质不同，但移动互联网业务收入在一定程度上沿袭了传统语音和数据业务的收入模式，电信运营商可采用的移动互联网业务收入模式为：移动互联网业务收入=通信费+内容信息费或移动互联网业务收入=月租费（功能费）+流量费十内容信息费。月租费和流量费的总和为通信费，是用户为使用运营商的网络、业务而付出的费用，完全归电信运营商所有；而内容信息费者收入则是以某种比例与内容提供商进行分成。

（2）以内容为核心的收入来源模式。A、基于业务类型的收入模式，即根据业务类型和特性采取不同的定价方式和资费策略，属初级阶段。按业务类型进行区别收费，运营商根据对用户理解和感知的把握，对铃声、游戏等娱乐性业务的收费采取与短信相同的收费模式，按每次或每种业务收费，不收取流量费。B、基于服务/内容价值的收入模式，即不只从传输中获益、而根据业务类型和客户需求匹配作为定价模式，将成为移动互联网背景下收入模式的大趋势。与以传输为核心的收入理念不同，以服务/内容价值的收入方式重在用户体验，不同内容具有不同市场价值并提供不同的体验；基于内容价值的计费在使定价方式简单易懂、有利于用户感知的同时，还具有提升利润的功效。比如，一首4M大小的歌曲下载运营商可安排三种收费方式：一种是0.5元/M，一种是收取基本费0.5元后按0.4元/M收费，一种是收取固定费用2.5。大多数人会选择简单易懂且直观的第三种方式购买，但这恰恰是最贵的模式，将为运营商和音乐提供商带来更高的利润。

4.传统零售业模式转型

传统零售业务之所以存在，通常是建立在某种市场特权的垄断，或利用买卖双方的信息不对称。传统方式下消费者被隔离在价值链的另一端，实体店铺等渠道是供需双方交换信息、实现交易的重要场景，传统营销手段紧紧围绕渠道铺开。移动互联网的出现开始急剧地填平这种不对称的信息鸿沟，供需双方多点接触，彼此信息基本对等，实体店铺等渠道的主场景效应大为弱化，商业主导权越来越多赋予给消费者，使得那些在传统商业模式下似乎面目模糊、千人一面的消费者，突然变为个性鲜活，影响巨大。网络零售商突破时间和空间的局限，充分利用“长尾效应”，基于移动搜索、移动社交、移动购物、移动团购、移动支付等各类应用，吸引越来越多的人加入移动互联网，并利用消费者对消费点评、质疑、传播进行价值的深度挖掘。

移动互联网迅猛发展的背景下，消费者购物行为已呈现短暂性、碎片化和高频化的新趋势，消费者能够在多个屏幕（手机、电脑、平板、电视等）和实体门店间游走转化，电子商务入口不再仅限于PC 端，而是呈现多元化趋势。便捷、高效、个性、本地化已成为现代零售业的发展趋势。传统零售商不得不面对更为复杂多变的内外部经营环境，从动机到界面、从流程交互到资源配置，重心重新回到消费者、回归到真正的价值创造，并围绕价值主张、盈利模式、经营系统这三个最重要的构成要素重构商业模式。

（1）以O2O整合形成具有协同效应的价值网络和盈利模式。移动互联网时代，要以大数据和云计算为链接，以SNS社会化营销为传播核心，以LBS定位与跟踪技术为基础，以移动互联网无所不在为场景，以IP技术系统为依托，以O2O线上线下融合为商业模式，精准化个性化的客户体验为商业价值。为此，传统零售企业要及时准确了解顾客需求，分析线下零售业务与线上电子商务、移动商务之间的潜在关系，结合自身原有的资金、人员、技术、市场、管理等资源和优势，梳理商业链条、打通商业通道、整合商业价值、平衡商业利益，实现线上线下有机融合，抓住线上线下交融后带来的业务机会和盈利空间，并为消费者带来的全新体验，实现商业闭环协同增效。如传统零售企业通过兼并、合作等方式，与专业服务提供商构建战略联盟，整合营销形成共同为目标顾客群体提供价值的差异化网络，并深挖新构建的产业价值链某一优势环节的盈利空间。

（2）建立以用户为中心的高绩效经营系统。移动终端数量、功能不断增加丰富，逐渐向搜索、购物、支付、社交、娱乐等综合化平台发展，消费者能够随时随地获得各种所需的个性化服务，用户黏性不断加大。传统零售企业运营正经历前所未有的数字化、网络化再造，不仅要实现客户界面的线上展示推送，更要以面向消费者的线上展示推送牵引重构内部运作的所有流程和环节，建立起线上线下融合的智能化和自动化运营系统。重点打通 “流通”（营销、品牌、市场、价格体系等）、“钱通”（支付环节、无线支付场景、支付流程设计、硬件软件设置等）、“人通”（会员、会员体系、会员权益打通、会员数据等）、“货通”（生产商、商户、商品电子化、库存物流、二维码布点等）四个环节；同时，组织必须扁平化，可以弹性伸缩，可以更加灵巧，可以随时跨领域、跨部门、跨企业重新组合，从静态固化的结构演化到动态适应的创新组织，以显著改善顾客的购物体验和服务质量，与顾客保持更为密切的联系和互动。

三、结语

科技是酸性的，可以溶解掉产业链中多余的环节，缩短环节、减少时间、降低成本，只留下能够承载产业的核心和精髓。随着移动技术的发展，时空两个维度的距离被消融，而时空的消失在产业发展上意味生态圈改变，以及利益相关者的链接方式也发生着改变。传统产业企业转型升级之路并不平坦，注定会痛苦于工业化时代的规模化商业思想与移动互联网时代的新经济商业思想的“兼收并蓄”、痛苦于完全不同商业模式的平衡协调、痛苦于新老业务的资源争夺、痛苦于两条不同商业轨道带来的文化冲突、痛苦于现代对传统的告别与承袭。因应移动互联网技术及其产业迅猛发展，传统产业毋庸置疑需要开启再成长之旅，会出现越来越多的新业务模式，而且始终有新的参与者为传统产业转型升级带来创新和活力，并正向激发移动互联网时代的新经济发展潜能。

参考文献：

[1] 廖军，王蓓蓓，高一维.移动互联网终端发展研究[J].移动通信.2012（Z1）

[2] 刘松坡.我国移动互联网企业品牌营销策略研究[D]. 东北师范大学 2012

[3] 张薇，朱磊.基于用户行为的移动互联网服务运营商业务营销模式研究[J]. 江苏商论. 2011（09）

第6篇：商业模式的演变及趋势范文

一般来讲，企业生产的产品以及提供的服务是可复制的，但商业模式却是企业独有的。如果商业模式存在致命缺陷，那么无论战略如何完善，管理水平如何提高、计划执行如何认真，企业都注定无法获得预期的成功。通过大量的中小企业商业模式案例研究，我们发现，商业模式的创新可以分为三种类型，即收入模式、行业模式、协作模式。

收入模式创新――吉列公司

收入模式创新主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型实现的创新，是一种利用客户体验、选择和喜好进行创新的模式。这种创新方式一般与产品的后续服务有关。

采取定价模型实现创新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期(大约1903年)将一把剃刀的零售价定为55美分，这个价格实际上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是赔本买卖，实际上，吉列大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客每次购买剃刀，必须配套买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分。对顾客而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分。正是凭着收入模式的创新，才造就了吉列公司在剃刀行业的霸主地位。

中小企业板上市公司中，也有一些采用收入模式创新，如ATM(自动柜员机)制造公司御银股份(QQ2177)以介入ATM运营的方式，实现收入模式的突破和创新。御银股份原是ATM产品生产商，主要以研发、生产、销售ATM为主。2002年，公司开始介入ATM运营服务，与银行合作，由公司提供ATM，通过银行网络向银行卡的持卡人提供银行卡交易服务，公司根据每台ATM提供的交易笔数向银行收取手续费。2008年，御银股份与银行合作运营服务收入占总收入的比例达到了39％。

此外，如生产炸药的企业直接通过爆破工程服务收费，中央空调行业直接为客户提供“冷与热”收费，以及生产LED照明的企业向用户免费提供LED，从节约的电费中收取费用等，都是收入模式的创新。

行业模式创新――九阳股份

行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业，并创建全新行业，实现行业模式的创新。行业模式创新的典型公司是苹果公司，原来主要从事电脑以及数字产品的经营，通过iPod与iTunes的结合，开创了一个全新的行业。

中小板中，九阳股份(002242)也是一例。九阳股份结合中国人的饮食习惯，融合榨汁机以及电水壶功能，建立了小家电行业中新的细分行业一豆浆机行业。

其实，九阳早在开拓豆浆机市场的同时，就进行了拓展产业领域的尝试。2002年底开始涉足料理机、电磁炉等小家电，并有不俗表现。数据显示，九阳小家电的销量均进入行业前三位，电磁炉收入9.6亿元，同比增长66％，已经成为公司仅次于豆浆机的第二大利润来源；紫砂煲收入2.8亿元，同比增长112％。

据了解，九阳2 005年到2007年的销售收入分别为7.5亿、9.34亿、19.43亿元，2008年，猛增到43亿元，销量也突破了千万台大关。

2009年，九阳开始在东北三江平原采用订单农业的方式生产豆料，并用于和豆浆机组合销售，靠这种增值服务促进豆浆机的销售，以保障豆浆机销售收入的稳步增长。7月13日，九阳股份再次公告，将投资1亿元在黑龙江省佳木斯市建生态工业园，项目建设内容包括精品大豆生产车间及生产线、原料仓库、成品仓库等，项目建设规模约2万平方米，年加工大豆6万吨。这表明九阳准备在产业链上进一步加强其控制力。

数据显示，九阳2008年共销售大豆5000吨，剔除掉随机赠送的大豆，获得销售收入1300万元。今年如果按照6万吨来测算建成后的公司豆料业务的最大业绩贡献程度，全部对外销售的情况下将实现3亿元销售收入；而从毛利率来看，2008年豆料毛利率是41.5％，公司整体毛利率是38.1％，如此，这一业务和经营模式给九阳未来发展留下了很大发展余地。

虽然之前九阳的“大豆生意”主要是用来促销产品，但是，随着其对上游产业链条的大规模整合，将公司盈利模式从豆浆机的一次销售模式转交为长期结合大豆的反复销售模式也不是不可想象的。“豆料种植是公司未来收入的增长点，该业务增速不会低于豆浆机业务的增长，其未来盈利空间颇丰。”

九阳目前占据了我国唯一的“寒地黑土”，这一“寒地黑土”，是世界上可以生产出大豆蛋白质含量较高的优质大豆、质量最好的3块“寒地黑土”之一。另外，其在全国各地已经建设了1000家用于“推广豆浆文化”的豆浆生活馆，这或许也是九阳未来大豆的销售渠道之一。

某种程度上，这种加强豆浆机和大豆生产销售以及终端控制的模式，和星巴克的发家史颇有几分类似。九阳显然不甘心让自己的豆浆机生意演变成一个像手机或者OVD那样的“惨烈产业”。而在这个战略中， “终端”的确需要“内容”的支持。

协作模式创新―一美特斯邦威

协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。

如美特斯邦威(002269)，将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，而将生产全部外包给其他企业。

美特斯邦威自己在网络上建服装专卖店，一方面是利用现有的taobao、pai pai等b2c平台，另外一方面也要自建网络平台，这个网络平台的构成包括：有提供流量的平台，有提供宣传的平台，有提供创造利润的平台，有和顾客沟通的平台。具体的说是网络销售平台、自主广告平台、服装业咨询平台、互动平台、平台之间相互联系、相互提供支持，缺少一个都有可能造成整个网络平台的失败。

美特斯邦威建立了网络销售平台同时，也对专卖店的生意造成一定的影响，特别是今后的网络消费越来越成熟，这种影响只会加剧，不会减小，要处理好专卖店和网店之间抢生意的矛盾，最好是由公司总部接单，然后把单子派发到各个地方，一方面可以节约物流费用，另外一方面可以提供上门服务，对顾客进行1对1营销，提升顾客的忠诚度，顾客的衣服不合身也可以拿到取货的专卖店调换。在利润方面可以和专卖店对半分。

又如鱼跃医疗(002223)，在保持产品品牌以及销售渠道等核心能力的前提下，将产品设计外包给专业设计公司，在提高产品质量与档次的同时，控制了成本。

近年来，部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等延伸，这也是协作模式创新的主要形式。随着全球一体化以及信息技术的发展，采用协作模式创新将成为商业模式创新的主要类型。当然，在实际中，企业商业模式的创新更多是几种方式的有机融合。

具有突破性的商业模式创新往往都是由新兴的企业发起的，但事实上，企业无论处于什么阶段，无论处于什么行业，都有进行商业模式变革的机遇。仅仅在20年前，诺基亚公司还是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司，从一个来自500万人口的北欧小国的企业一跃成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一，诺基亚成功的秘诀在于把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，抓住时机进行商业模式的创新。借助中国庞大的市场规模，中国的中小企业完全有机会，围绕核心能力，引领并推动商业模式的创新。

链接

商业模式的价值逻辑

荆武鸣

商业模式是企业的赢利逻辑，利润源于价值创造。营销模式是商业模式的重要手段和实现形式，是企业营销的竞争规则，是利润创造的价值逻辑。正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

第7篇：商业模式的演变及趋势范文

2004年，中国电信提出了由传统的固网运营商向现代综合信息服务提供商转变，开始全面推行精确化管理，这些都是围绕企业的发展目标和内在规律逐步改善管理的一些行之有效的举措，并且取得了一些成效。经历几年的发展和资本市场的考验，中国电信开始发生了一些好的变化。但是，放眼企业未来，中国电信在体制机制创新方面还有待提高，企业的运营战略、市扬培育和拓展，资源优化、管理模式等方面还存在滞后与不足。

分析起来，原因固然有很多，但是，市场意识淡薄，客户意识差，缺少现代市场经济的商业思维特别是企业商业模式研究是根本原因。由于整个企业缺少对企业商业模式的思考，研究商业模式的意识差，导致商业模式不清晰，管理创新上显得盲目。出现高层一些正确的管理思想在基层无法落地，一些好的工作思路基层不能够很好地执行或执行走样，导致在竞争中无法发挥自身的优势。结果必然是南辕北辙或事倍功半。

商业模式的变化基于产业价值链的演变。在传统的电信价值链中，价值创造主体只有设备提供商、网络运营商和最终用户，电信运营商建网、放号、收费的商业模式就能适应电信产业的发展。新型的电信产业价值链是一个庞大的网络，各个价值参与主体之间的相互关系构成了复杂的价值创造环节，任何环节的稍微改变，要求商业模式也要相应创新，适应产业价值链的发展。

中国电信在收入与用户规模上在三家中处于次席，但是中国电信的固网资源和宽带互联网业务的优势十分明显，在获得3G移动业务经营牌照后，依托现有资源，靠固网与移动业务的深度融合形成优势，创造一个全新的商业运营模式，实现差异化的市场战略成为一种现实的可能。但是，在这个优势的集聚和形成之中，中国电信需要正确地认识和把握好商业模式创新的几个重要的环节。

在产业价值链中找到自身合理的定位

长期以来，中国电信在价值链的定位上形成很重的路径依赖，经营意识中根深蒂固地意识到无需考虑其他内容和应用提供商的利益分成，独享有业务的全部收入。随着中国电信从基础电信运营商向综合信息服务提供商转型，已逐步形成运营商提供网络资源并主导产业价值链、搭建平台，CP/SP提供用户所需内容的共生、竞合、多赢的价值链关系。电信运营商在整个电信价值链中处于核心地位而不是领导地位，这就要求中国电信必须和其他市场主体紧密联系，通力合作。通过和其他众多的合作伙伴共享电信基础网络、客户资源和营销渠道，而众多的合作伙伴则提供先进的服务理念、丰富应用和内容，体现了各取所长、优势互补、利益共享、风险共担的合作原则。

因此，对中国电信而言，首要的是要考虑在价值链中选择合理的位置，发挥与其他价值创造主体的协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络。

转换思维，推进盈利模式创新

在传统的语音通信时代，运营商仅仅依靠其铺设的网络线路，就能获得持久的利润，而且没有其他企业能够从中套利。电信运营商完全凭借其垄断权盈利，其盈利模式也比较简单。

目前，运营商向综合信息提供商转型，电信业务的“盈利模式”，不仅是电信运营商如何获利的问题，同时也是整个产业链各成员如何获利、如何分成的问题，通过谈判和协商使得分配机制在契约中体现。电信运营商与价值链上服务提供商、内容提供商等在业务上的深度合作，使得电信运营商可以根据客户的需求，提供多元化的综合信息，扩大收入来源。盈利模式的创新在于建立合理的收入分配模式，包括分成比例的确定、分配方法的创新。

合作共赢的盈利模式是未来电信企业的发展趋势。电信运营商在电视娱乐节目的成功运作中，通过提供信息交流平台，获得了巨大的利润空间。这种短信盈利模式具有成本低、准确度高、节省时间等优点，运营商可以将其应用在更多的行业合作中。不仅是短信，其他数值增值业务的行业应用市场潜力也很大。

实施产品及营销模式创新

在传统的业务中，电信运营商只向客户提供同质的语音产品，采取推销的方式使客户被动接受，客户没有选择的权利。随着经济和社会的发展，客户的需求日益多样化、个性化，传统的推销模式已经逐步被淘汰。根据市场营销的4P理论模型，电信运营商应在市场调研、市场细分的基础上，从产品和服务、价格、渠道和促销四个方面进行营销模式的创新。

在产品和服务创新方面，电信运营商应为客户提供更为丰富的数据业务，并注重产品的异质性，实施品牌策略，提高顾客的品牌忠诚度。价格创新要求电信企业确定合理的定价方式，让渡顾客更多的价值。当前，中国电信的价格创新应考虑产品特性、运营企业的成本、ARPU值与定价的关系等多种因素，从未来的电信发展趋势来看，中国电信对自身的产品应有一个明确的战略，天翼移动终端的应用和基于固网宽带的互联网信息应用应是中国电信产品创新的重要着力点，尤其是要准确地认识移动终端产品的价值贡献，不宜过度地强调电信产品的融合而忽视移动单产品的价值，未来的电信信息应用和移动化势不可挡，是一个方向。渠道创新要求电信企业对消费群体的需求和习惯进行研究，从而设计出以客户为中心的渠道体系。促销创新主要体现在促销手段的新颖上，并应注重体验式营销，增强客户对业务的感知度和认知度，实施捆绑营销，通过一个平台为顾客提供更多服务。中国电信作为综合信息提供商，需要将目标客户按照不同的年龄层次、收入水平、需求偏好、地理位置等因素进行细分，有针对性地提供个性化、人性化的服务。在竞争严重的中高端的政企客户市场，需要特别重视协同攻坚，在固话、移动、宽带、电路产品的基础上，加快发展融合业务和行业应用，抓住信息化和3G发展有利契机，多种方式切入，攻破竞争对手已建虚拟网的壁垒。集中资源，以融合的行业应用突破业务发展，抢占市场竞争制高点，同时加强全网协同营销，发挥跨域优势，提升竞争优势。

引入“网络经营”的创新思维

网络经营的核心思想就是把网络视为企业的重要资源进行经营，在保障网络质量、安全的基础上，提高运维服务水平，提高网络运维效益。网络经营是企业集约化管理、精细化管理的体现，使“网络经营”和“业务经营”在企业层面融为一体，最大限度开发和有效利用企业资源，力求企业经营效益的最大化。网络经营的本质，就是紧密结合“服务性”和“效益性”的根本要求，通过整合客户资源和网络资源，发挥网络服务、信息化服务和运营分析的优势，通过网络服务创造效益，同时提升对市场营销、企业经营决策的贡献度。网络经营要求网络运维部门树立市场观、服务观和效益观，以市场为导向，深化网络分析，主动支撑市场，提升网络营销能力，提高科学决策水平；以客户为中心，提升各类网络服务能力，创造客户价值；以效益为标准，整合网络软硬件资源，提升网络综合效益，发挥网络最大价值。不断创新，提高公司整合营销能力和综合应对市场的能力与精细化管理水平。

第8篇：商业模式的演变及趋势范文

移动互联网是移动通信和互联网从终端、技术到业务的全面深入的融合。移动互联业务是当今世界发展最快、市场潜力最大、前景最诱人的业务。据中国互联网信息中心（CNNIC）的2014年中国互联网发展报告显示，截至2014年年底，中国网民规模达6.49亿；互联网普及率为 47.9%，人均每周上网26.1小时。中国 4G 用户总数达 9728.4 万户， 4G 网络的推广带动更多人上网；根据调查，2014年新网民最主要的上网设备是手机，使用率为 64.1%。手机即时通信由于其随身、随时、拥有社交属性和可以提供用户位置等特点，已经从单一的通信工具演变成支付、游戏、O2O等高附加值业务的用户入口，同时，以其庞大的用户基数为其他服务提供了巨大的潜在商业价值。

移动互联网不是简单的移动+互联网，它有很强的乘法效应。移动互联网具备了互联网的基础特征，如开放性、创新性、信息共享性、用户需求长尾化、交互性等；但是移动互联网又具备不同于互联网的本质特征，如便携性、身份可识别性、可定位性三大特征。移动互联网经济本质上是一种“离散眼球经济”。身份可识别性特征决定了移动互联网创新的一个重要方向，即基于用户身份的信息交互和社交应用，移动支付、优惠券下载、移动电子商务等也将获得巨大的发展空间。可定位性决定了移动互联网具有更大的商业价值。位置信息和身份识别的融合应用，可催生出移动信用服务、精确广告推送、基于位置的SNS等更多、更有趣的应用。

移动互联网开启一个新时代，它正在深度改变人们的生活和工作方式。移动互联网商机巨大。从大型机到小型机到PC再到桌面互联网，每个时代都创造了比上个时代更多的财富。在移动互联网时代，用户规模和使用场景的井喷式增长，将会带来更多的业务发展与创新机会。

在此背景下，传统的互联网企业如腾讯、新浪、盛大、搜狐、百度等都不同程度地在布局移动互联网，原有的SP业务部门在转型为移动互联网部门。大量创业者、互联网从业者甚至是传统领域的企业都在积极进入，这种投融资热度在很长一段时间内将得到持续。

移动互联网的未来发展方向是更加社交化、本地化、移动化。资本市场正喷出互联网社交化的热浪。移动互联网社交化对电信运营商流量经营很重要。从用户的角度看，移动SNS是用户信息最密集、用户付出时间最多的平台式应用；从运营商的角度看，UGC内容是移动互联网流量的主要来源，而SNS又是UGC的主要来源。在移动互联时代，电信运营商应如何有效地开展业务经营呢？

电信运营商战略转型初见端倪

中国正从传统工业时代迈入移动互联时代，商业逻辑正在切换。在工业经济时代，稀缺资源是生产资料与货币，企业成功的关键是是产品规模化与市场细分化。由于电信运营业天然的规模经济特征，运营商必须成功地穿越行业“规模化”拐点，否则难过衰落或被吞并的下场；但基础业务同质化竞争，又必然要求企业实施差异化增值；电信运营商不可能长期安全地维持在规模化阶段，它必然要跨越多样化拐点。在移动互联时代，稀缺资源是客户的时间与注意力，企业成功的关键是客户黏着化与业务平台化。在移动互联企业的成长初期，规模化的用户注意力是最重要的，因此通过新闻、游戏、社区等各具特色的应用快速形成用户流量规模，是跨越的关键；但做到这一点还不够，企业为构建核心竞争力，还必须充分利用新经济价值要素的高度关联性，企业的商业模式必须建立在对价值链的整体理解与运用上，即打造合作共赢平台以支持价值链各要素的协同配合。

在移动互联时代，电信业将发生诸多结构性变化。在传统电信1.0时代，客户对通信的需求，主要限于语音。从语音到短信，也是在通信方面的创新。运营商提供的业务主要是与网络合一的标准化通信业务，如语音、短信，网络上的内容来自通信双方。通信双方均属于买方市场，电信运营商作为卖方为一个具有外部性的群体提供服务。在新电信2.0时代，客户的需求主要是信息需求。电信与互联网的融合，满足的是客户获取信息的需求；从固定互联网到移动互联网，则是顺应了客户信息需求个性化、碎片化的趋势。运营商提供的业务主要是与网络分离的个性化信息业务。供需双方处于平台的两端，形成两个市场。电信运营商作为平台组织者连接着两组群体，以帮助双方接触获利。

在移动互联时代，电信运营商纷纷启动转型战略。随着商业环境的演变、客户需求的变化、产品价值的变化与价值链的变动，电信运营商需要对企业发展战略进行再定义。

面对移动互联网给中国的电信运营商带来的威胁与机遇，中国电信开启了转型战略：从固网运营商到全业务运营商，带来能力边界的扩展；从ICT到3I转型体现了对转型的新认知――成为综合信息服务商。事实上，电信运营商转型战略的背后，都隐藏着对客户价值的深度挖掘。

中国移动也适时提出了业务转型的发展战略。但中国移动高举转型的旗帜唱了许多年，似乎至今还不太成功。竞争对手联通与苹果的合约机，拉走了移动不少中高端客户。腾讯公司的微信一开通，中国移动突然发现，业务还可以这样做，真正的竞争对手原来是腾讯等一批有极强实力的移动互联平台商。

其实，中国移动一直在积极推动企业转型。中国移动的发展战略定位，从早期的移动通信专家、到移动信息专家、再到现在的移动改变生活，反映了中国移动价值定位的不断超越。新电信时代可以说是变革转型的时代。但在这个过程中，不彻底的客户导向、组织利益再分配、专业障碍等多种挑战可能会严重威胁中国移动的战略转型。中国移动呼唤高水准的变革转型领导力，否则很难应付复杂多变的格局。

大凡成功的企业转型，除了要求变革领导者具备成熟的心智模式外，还需要参与转型者设计一套高水准的变革转型方案、并赋予足够的资源整合权力。现在，4G牌照发放了，在技术层面可以说中国移动、电信、联通站在同一起跑线上，就看谁能在战略转型的路上走得更快。

电信运营商业务模式之变

在移动互联时代，电信运营商业务运营的成功模式可概括为“1234”。

“1”：打造1个移动互联时代的品牌。

在移动互联时代，客户需求与传统话音时代有显著的不同。这要求电信运营商要构建移动互联时代的品牌，作为整体业务的精神统领，开展全业务运营。

“2”：坚持以客户为导向，创建合作共赢平台。在移动互联时代，客户与合作伙伴都是电信运营商重要的服务对象，合作伙伴也是电信运营商最重要的客户。

移动互联时代下的合作平台是开放、共享、共赢的平台。平台模式最有可能成就产业巨头。全球最大的100家企业里，有60家企业的主要收入来自平台商业模式，包括苹果、谷歌等。平台模式的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。未来的平台之争，一定是生态圈之间的竞争。百度、阿里、腾讯三大互联网巨头围绕搜索、电商、社交各自构筑了强大的产业生态。

“3”：在移动互联时代，电信运营商业务领域将着力向3个方向延伸：横向产业价值链整合，纵向技术一体化融合，前向客户深度运营耦合。

国际案例表明，电信运营商的横向产业价值链整合，主要从传统的网络运营向上游内容创编与整合端延伸；纵向技术一体化融合，主要表现为从传统的固网、移动网逐渐扩展到互联网、广电网；前向客户深度运营耦合，即基于客户需求把握创新商业模式如手机广告（第三方收费）、电子支付（佣金）、位置服务（搜索+广告收费）等。

“4”：在移动互联时代，电信运营商应在四大关键领域强力推进：终端、应用、平台与管道。

终端。用户价值实现的引擎。在移动互联时代，消费者决策发生了变化。消费者购机入网过程：先选终端，后选运营商。3G时代，手机终端制式与运营商几乎成了一一对应关系。在智能手机的销售环节，3G智能手机的功能越来越强大、应用越来越丰富，需要专人在销售现场进行一对一的辅导。相应地，运营商的业务销售重心应从销售套餐转到销售手机，渠道重心从营业厅转向社会渠道，营业厅的重心从业务受理转到手机销售。

应用。持续激发用户需求。传统PC端的内容和应用基本上都已经平移、延伸到了移动互联网，两者在业务内容和体验方面趋于接近，而且移动互联网产品推出更快速、接入更方便。移动互联网，尤其是移动终端的独特优势（地理位置、摄像头、重力感应、麦克风、触摸屏等），与传统互联网相结合，带来无穷的创新空间，也蕴藏巨大的商机。由于智能手机的流行，现在的APP多指智能手机的第三方客户端；由于具备一键直达的易用性和更好的用户黏性，使得客户端成为移动互联网的应用主体。 在移动互联时代，有四大重点应用――应用商店、社交应用、位置服务与移动支付需要运营商重点布局。

平台。商业模式创新的助力。平台使开发者和消费者双边的需求都会得到更加充分的匹配。平台模式将大大拓宽移动互联网商业模式的内涵和外延。其商业模式的侧重点升级为构建包含内容、应用和终端的商业生态，盈利模式更多元，内容应用更丰富。运营商通过平台运营实现用户统一体验，通过账号经营实现多产品之间互联，可以掌握越来越多的用户消费行为和时间份额，提升自身的核心竞争力。

管道。提升用户体验的基础。智能管道不仅与流量经营、三网融合以及智慧城市等现实需求相联结，而且与业务转型相关；电信运营商需要汇集各种要素资源，在业务与终端等环节注入智能元素。 在智能管道建设上，电信运营商需要重点围绕四大环节做工作：感知、管控、分发与平台。

第9篇：商业模式的演变及趋势范文

《2018年数据智能生态报告》结合TalkingData在助力行业发展变革中积累的经验，梳理了当下中国数据智能市场的发展历程和未来走向，给出了数据智能、数据智能平台的定义和时代的特性。本报告洞察了数据智能时代的本质，分析了数据智能市场行业全景及痛点，并为不同类型的企业提供应对策略，倡议积极推动行业合作，共建数据智能平台。

现今无论是互联网企业还是传统行业的企业，都非常重视对于数据的收集、处理、算法的精炼以及最终对数据价值的应用。但是如何在这样一个以数据智能时代中，采取有效的措施和行动真正实现数据价值的提炼，利用数据智能去改变企业决策、改善人类生活？这是我们需要共同来探讨的。

一、数据智能的定义与本质

著名图灵奖得主Jim Gray提出的四大范式，可以很好地帮助我们梳理科学的演进。其中前三大范式，在人类文明发展的历史长河中帮助我们更好的记录、归纳和模拟现实世界；而进入数据智能时代，在机器学习、分布式计算等技术发展的基础上，数据逐渐呈现出高维度、高阶态、异构性的形势，能够对海量数据进行分析、处理和挖掘，并且通过建模、工程等方式来解决实际的预测和决策问题，最终实现决策的行动，则为“数据智能”。

数据智能也和数据科学、数据工程、数据分析等概念息息相关，但数据智能作为一个独立的概念，和其它几个名词最大的区别在于：

数据智能的目的是“预测”和“决策”，而非“分析”或者“展示”。

由于数据智能指向决策，所以用来判断数据智能的效率和价值就在于其决策的结果产生的可衡量的商业价值。

数据智能产出的过程中需要一个强有力的能够承载和调动一系列智能数据、核心模型以及面向不同情境的数据处理能力的数据智能平台。

最终呈现出有封装的、有交互界面的可以一定程度上替代人工决策的数据智能产品。

从商业和经济的本质上来说，数据智能平台指数级地加速了数据和人的智慧，其价值体现在两个方面：第一方面体现在聚合效应，即从数据源到数据加工、数据分析、数据应用最终形成数据产品过程中，实际上遵循价值“微笑曲线”；数据智能通过聚合各个环节的剩余价值，从而提升整条价值链的价值。

第二方面体现在加速效应。在数据的获取和应用的这些环节，数据的价值链已经从单一的线性结构逐渐演变成为模块与模块之间互相交叉融合的复杂架构。数据的每一个环节都都能够得到数据智能平台的加速，产生更多价值。综上，通过打通数据价值链，可以集中剩余价值、降低数据成本、提高资源配置，从而获得数据智能所带来的价值红利。

二、数据智能平台的使命与能力

数据智能平台/数据中台的使命有两件事：帮助企业更好的“看现在”——对现有数据的治理；帮助企业更好的“看未来”——对数据价值的挖掘对未来的预测；“看现在”的目的最终是为了更好的“看未来”，这是因为在数据智能时代，数据的量级和异构的程度都极其复杂，千里之行始于足下，因此这是企业实现数据智能的第一步，也是决定数据智能价值实现最为关键的基础。具体进一步来说，这两个能力拆开后又包括了以下这些能力要素：为了更好“看现在”连接、共享、安全；以及为了更好“看未来”的管理、科学与工程。

数据中台.png

1、连接，提高数据维度及饱和度。连接不强调对数据的拥有，而强调能够触及和返回的数据的广度、丰富程度。将不同来源的数据汇聚和连接起来形成更丰富的数据维度，是数据智能平台的使命。

2、共享，通过OPAL实现数据价值流转。共享能力是评估一个数据智能平台是否合格的首要标准。共享不代表要完全的透明，而是通过像OPAL（Open Algorithms，开放算法库）这样的技术框架去构建一个合理的、区分权限的、能够保护数据同时让知识的价值流转的机制。

3、安全，推动数据安全合规标准的建立。安全合规是重中之重。一个数据智能平台是中立的、合法合规的，它中间涉及到的各项任务都应该是安全且合规的，具有安全管理、用户管理、平台接入与使用的审计、调优和保障高可用性和容灾的能力。

4、管理，实现企业的数据资产化、资源化。管理是数据智能平台实现价值的起步，让数据的排列有序、结构趋同，可以被进一步的分域、保存、备份、重新组合，形成更多的协同价值。

5、科学，提升决策的科学性与准确性。数据科学是探索数据价值的流程，也是数据价值被挖掘的核心过程。数据的价值不是一次成型的，数据价值的挖掘依赖与不断假设、分析、验证、校准的反复迭代过程，最终才能凝聚沉淀成模型和解决的方案。

6、工程，实现数据价值的快速转化。数据能够直接变成决策，中间需要工程来构建环境，实现汇聚、仿真和自动化。工程这个因素将数据和算法、工具和能力有机的结合起来，最终形成一个封装的、内部自成体系的数据智能产品。

有了以上六个能力因素，数据智能平台才得以成为一个独特的平台，也成为企业想要快速构成数据智能产品、实现客户价值的必需平台。

三、数据智能市场的发展与痛点

随着互联网技术、人工智能等科技的飞速进步，数据量级的增长、计算能力的提升、存储的便捷化等推动数据智能市场蓬勃发展。数据市场从以传统IT企业为代表的软件时代，到以互联网企业为代表的数据时代，再到以数据智能企业的生态时代，数据的支撑和驱动因素越发成熟。随着终端的智能化、数据异构化、商业问题复杂性的提高，数据智能市场也向着万亿级别的市场规模进发。

对企业客户来说，企业数字化转型的不同阶段面临着不同痛点问题，但是总结来说会有如下几类：

第一、业务管理者或高管不知道怎么构建数据业务 / 数据能力；

第二、缺人，缺人，还是缺人;不知道从哪里获取这类人才，或者人才掌握的是上一阶段发展所需的知识；

第三、客户没有透彻地理解数据能力和企业业务能力之间的关系:无法与客户商业决策所对应的商业指标绑定；

第四、相应数据虽形成闭环但是数据闭环本身太小或者太过封闭，能够解决的问题过少、过小。

客户侧出现的问题，体现了整个数据行业目前面对的深层次问题。那么为什么要有数据智能平台呢？有数据智能平台的在位企业才能帮助客户解决上述问题。对于数据行业的从业者来说，数据获取已经不是问题，但是单一数据源的维度价值有限、数据需要共享才有价值；其次，数字业务推陈出新速度非常快，各数据源及应用厂商各自造轮子，很难形成规模优势，缺少行业的分工和合作；法律法规包括网络安全法、个人信息保护规范等还在不断完善，数据安全成为桎梏所有数据价值共享的主要鸿沟；数据与商业场景割裂，缺乏行业洞察，很难进行有效转化；最后，专业数据人才缺乏，大多数都集中在数据行业的从业企业中，留给传统企业进行数字化转型和提升的人才十分有限。目前高校等培养机构供给还处在缓慢加速的过程中，行业人才空缺加大。因而需要这样一个数据智能平台来通过能力的共创、复用、沉淀等，促进企业前端业务或者数据智能产品的效率、协同和创新。

为了解决以上的痛点问题，无论是对于客户企业还是对于数据行业的在位企业来说，都需要出现一家企业、一个团队来主导数据智能平台/数据中台的建设，这个新的数据智能平台/数据中台的存在，才能打破传统价值分工、重构数据行业的生态全景，全面提高行业的价值产生的能力。

四、数据智能行业全景与玩家分类

大数据行业诞生以来，大多数企业在不同的商业模式上进行试水。如果把整个行业分为标准化/产品化、客制化/服务化的纵向坐标以及数据和软件工具的横向坐标，究竟是将数据作为护城河，还是产出成型高效的软件应用工具，如何在数据加工程度和软件工具、客制化和标准化中找到一个平衡，也是当下数据企业思考与探索的问题。我们可以以此为维度，分为以下六种商业模式：数据源、数据交易、市场智能、SaaS、数据产品和解决方案。处于不同商业模式的企业在整个数据智能行业中的身份与角色也不尽相同，他们有着不同的速赢关键因素和策略（见报告详解）；但是在智能数据时代，这些不同类型的企业都在不约而同的自主发展数据智能平台，或者与行业中的数据智能平台形成深度的合作。

更多的合作呼唤更灵活的合作方式。不同于普通的平台类企业，数据智能平台需要同时包含数据、工具、算法和服务多个要素，不同要素的组合需要用不同的商业模式进行变现，甚至会改变价值分布、突破传统的、单向的客户关系甚至是竞争关系。因此数据智能平台需要更加开放和灵活的商业模式支持不同行业、不同业务和不同定位的合作伙伴进行合作，形成协同作用。突破传统的技术合作伙伴或者是联合建模合作伙伴、数据智能产品合作伙伴的合作方式，真正跨越简单的客户的概念的新型客户类型，与数据智能平台/数据中台类企业构建按照效果分成的成效合作伙伴关系。

五、数据智能的发展趋势与应对策略

数据智能还有很多需要研究和解决的问题。但是在变道初期如果不能快速跟上，必将会错失在一次新的产业革命（甚至是一个新的文明时代）中的赶超良机。因此，必须要认清形势，把握趋势，积极谋划，推动发展。具体来说，未来中国数据智能行业的发展会呈“两化”趋势——生态化和开源化。