企业风险管理与控制精选(九篇)
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第1篇：企业风险管理与控制范文
要对风险进行有效的管理，必须基于企业目标，对风险进行分析和评估，进而采取积极、全面的内部控制措施。
一、风险的评估：风险管理的起点
1、风险类别。风险往往被多数人作为经营中的一项负面因素，是应当回避或消除的危险事项，这是有失偏颇的，是混淆了风险和危险的概念。风险中不仅有危险，也孕含着机会。风险是随着企业经营倾向、经营方式、管理内容等的变化而在可能的损失或收益区间浮动的函数。见下图：
在这里我们是按效用对风险进行了分类。风险是长期存在的，不总是能够消除的，风险必须与机会进行权衡。所谓纯风险，是指只会产生恶性结果而不会产生收益的风险，如经营管理人员违规侵占公司财产、恶意歪曲财务信息等，是“坏的风险”；战术性风险是指企业为达到经营目标，对经营和财务杠杆程度、技术选择等进行的权衡，是“不确定的风险”；战略性风险则是由于政策、环境及产生趋势发生重大变化或革新，在经营中面临的重大机会选择。
显然，上述三种风险最终产生收益或损失的效用是不同的，在评估时应予区分。
国际内审协会从经营实务角度，列出了企业经营中的9个重要的风险点，分别是：管理层能力、管理层道德观、系统性变化、组织规模、资产流动性、变革、复杂程度、快速增长、制度健全性。这些风险点较好地概括了企业在不同层面的关键性挑战。
在不同企业战略目标之下，上述各项风险因素的重要程度可通过下表的星号简单反映：
注：＊表示重要，＊＊表示非常重要
管理层道德观、制度健全性属纯风险因素，与企业发展目标无关。其他几项战术性或战略性等变动风险因素则与经营取向密切相关。总体来讲，变动风险程度是与企业发展的速度、规模及变革激烈程度呈正相关的。同时，收益的预期也是与风险程度正相关的。评估风险，必然要求将企业各层面的风险因素归类，纳入整体的风险管理框架之内，然后对照企业的经营目标，逐项进行风险识别。
2、对风险的评估。在完成风险归类后，应依次进行下列风险评估：
（1）企业是否建立了明确并上下一致的发展目标。如果企业或组织尚未建立明确的目标，或虽然有目标但是未能自上而下地贯彻，内部愿景不一致，这本身就是企业面临的最大的风险。这意味着企业内部必然缺乏有效的风险管理系统。
（2）风险环境。对于纯风险层面，主要是指外部监管环境、法律政策环境、公司监察审计工作力度等。在通常情况下，外部监管环境越严格，相关政策要求越清晰，内部纯风险程度越低。但是在目前情况下也出现了许多反例。以财务管理规定为例，相关规定对各行业的成本、费用明细项目作了细致的规定，如某项成本的控制比例、某项费用的计提限制等等。这些规定虽然明确，也是监管的重点，在执行中绝大多数企业也看似遵从了这些要求，但是实际上却形成了较大的财务风险，即真实性风险。当实际业务经营中的需求无法在真实性财务环境下满足苛刻的政策要求时，必然会产生“合规”的虚假信息。目前监管层已经注意到这一现象，如最新出台的《金融企业财务规则》就对监管的范围和重点作了很大的调整，重新对监管者和市场化环境下的经营者重新定位，这对于企业降低财务风险是积极的。
战术性风险面临的外部风险非常广泛，以财务类风险为例，在以快速扩张为目标的企业中，筹资活动及筹资风险是战术性风险的重要内容，此时资本市场的资金成本、国家的货币政策、政府对行业发展的态度、以及资本市场的发展水平等等，都是影响战术决策的重要外部条件。而战略性风险，由于其本身就是依存重大外因在产生的机会，因而与重大政策性推动和支持、重大科技进步和新的巨大的市场需求的出现相关联。在对风险与机会的评估时，必然要全面考虑上述因素。
3、风险评估。从管理的每一层组织开始，结合外部环境风险因素，自下而上地进行。以前述9类风险点为基础，逐层细化，逐项分析每个风险环节。
对每个风险环节的分析，都应当以公司及本部门的关键目标为导向，开展主动的、定向性的思考，并且在必要时对风险程度进行量化描述。
（1）在进行风险评估时应当回答的问题。需要分析的核心问题是：存在哪些可能会妨碍本部门实现其关键业务目标的障碍因素（直接障碍）?要克服这些障碍,需要完成一些必要的工作和程序,而什么因素会阻碍这些工作和程序的完成和实现呢（间接障碍）?这些风险中,哪一个最可能发生（最大风险概率因子）?哪些风险将对本部门实现其预定目标的能力产生最重大的影响（最大风险程度因子）?有什么有效的控制机制可以减少这些风险及其影响（内部控制措施）?
（2）风险的量化描述。风险评估应当采用定性与定量相结合的方法。定量评估应当统一制定各风险的度量单位和风险度量模型，确保评估的假设前提、参数、数据来源和评估程序的合理性和准确性。通过量化描述，对每个风险在既往的发生概率及其影响进行精确描述，了解风险概率和程度，作为下一步内部控制措施的依据。
例如，会计部门在对某个项目的检查中出现的会计风险（风险a、b、c、d）进行如下描述：
其中重要性项目：1为稍有影响，2为比较重要，3为非常严重；频率项目：1为偶然存在（0.5%以下）,极少发生（0.5－1%）；较少发生（1%－5%以下）；经常发生（5%－30%）；总是发生（30%－100%）
分析结果是，对abcd四个项目，会计部门存在较高的风险，特别是a、b两个非常重要的项目差错率较高，而重要性程度较高的d项目差错率极高，显示该部门某一类业务的管理和控制中存在较大的风险隐患。
二、内部控制：风险管理的支点
即便我们对风险作出详尽而确切的评估，如果没有严密的内部控制及其有效执行，就无法对风险进行持续有效地管理。
风险评估是风险管理的起点，而内控制度的建立和执行是风险管理的支点。我认为，内部控制是管理者为有效减少和控制内外部各类风险及影响，确保企业决策和运作的科学合理，确保企业安全，达到企业预期目标而采取的计划、监督和行动。
根据美国“反虚假财务报告委员会”下设的专门从事内部控制研究的“发起组织委员会”（即COSO）的一体化控制理论，内部控制包括五大部分内容：控制环境、风险评估、控制行动、信息与交流和监督评审。笔者认为，控制环境本身是风险评估的重要内容，除风险评估这一风险控制的起点之外，内部控制工作的核心是三个方面，即内部控制制度、控制行为、和对内部控制的监督管理。
1、内部控制制度。内部控制制度是风险评估和分析的产物，是企业进行有效内部控制的基础和依据。
（1）内部控制制度的制定者。内部控制制度不应是由某一个专门的内控或风险管理部门制定的，也不应是自上而下制定的，相反，它应当是以企业目标为导向，由具体的业务操作部门、管理部门在风险识别和评估的基础上，由下而上制定形成的。内控制度的制定者应当是风险的识别评估者、内控制度的执行者和风险责任的主要承担者。
（2）内部控制制度的分类。根据风险的分类，内部控制制度也应该分为针对纯风险的合法合规安全性内部控制制度、针对战术或战略性风险的经营决策内部控制制度。
安全性内部控制制度主要包括财务安全性内部控制制度、信息安全性内部控制制度等。这里主要探讨财务安全性内部控制制度。其内容主要包括：审批和资格审查制度、授权制度、对帐及检查制度、资产安全规定、岗位分离和制约制度等等。
经营决策内部控制制度的主要目的是确保企业各类决策的有效性和科学性。当前企业的规模越来越大，内部分工十分细致，部门职能划分也很明确，这种情况下，如果没有系统的决策内部控制制度，很容易陷入各自为政、各自从自己利益出发的“盲人摸象”似的决策风险中。事实上，这种情况目前十分普遍，尤其是在战术层面的大量日常决策中。
比如，营销部门策划了一个促销活动，并作了详细预算。由于该活动未纳入年初的预算，且金额较大，所以提交公司预算委员会审批。这时，对于预算监控部门来讲，是否审批这笔预算的关键，往往是公司整体预算能否得以控制，如果答案是肯定的，那么这笔预算很可能被通过。而对于营销部门来说，这次活动很可能只是一次积极的尝试而已。而对于更为重要的因素，即这次促销活动能够为企业达成其经营目标产生多少贡献，则未必被各方给予充分的重视。
如果常规性决策行为经常脱离企业的总体目标，则说明经营决策内部控制制度失效。因此，必须建立以总体目标为指导的决策控制制度。这一制度的核心，是对经营目标直接负有责任的部门对直接影响经营目标的事项负责。
在上例中，如果对经营效益直接负有责任的事业部参与决策的制定，或负责预算控制的部门承担利润监控中心的职责，控制的有效性将会大大加强。这就是为什么高效的大型企业都倾向于采取划分事业部模式或利润中心模式管理的原因。如下图，对企业核心目标直接负责的部门A或B，应当参与对其收入或成本可能产生较大影响的决策过程。
内部控制制度的范围不仅是维持组织的正常运行，也涵盖了组织设计本身。一般来讲，对于重大战略性风险的决策，企业往往都会充分重视，但对于大量常规决策，却往往忽略了制度建设的重要性，而这恰是企业高效运行的关键。
2、控制行为。内部控制决不仅仅是企业中某个部门的责任，它应当贯穿到企业每个部门和员工的日常行为中。控制行为应当基于完善的控制制度，并且由各部门、各员工共同执行。就是说，控制行为应当是以“共同控制”为其核心的。
有力的控制行为来源于风险意识的建立。应当把对风险的敏感和不断认识发展成企业文化的一部分。在员工中提倡风险意识，把简单告诉员工应该怎样做和不应该怎样做，转变为对员工的风险教育，使员工对各个业务环节形成自然的风险评估习惯，这是避免机械性错误和管理低级失效的重要方式。
控制行为的几项要点：①员工应当很清楚地说明企业的目标、部门的目标是什么，必须对其岗位所负担的工作中的主要风险有清析的了解；②除了风险培训之外，企业必须给员工设立一个及时而畅通的反映其遇到新的风险进而及时处理的渠道，并有一个互相沟通的平台。③员工在职责范围内减少风险的表现应当作为年度工作业绩考核中的一个重要指标。④各部门都专设风险检查人员，即新的风险的发现人员，彻底调查每一项不正常的事项，并进行深入沟通和研究。
“细节决定成败”。控制行为关注的是每一个细节。科学的风险评估和合理的内控制度，都需要风险意识强、高度负责的员工的逐项实施，也需要管理者不断的予以关注。但这也还是不够的。真正完善的内控系统应当是确保企业随时处理出现的不利情况、随时依照正确的程序作出相对合理的决策，从而提高企业效率，增强企业对外部的反应能力和生存能力。对于内部控制而言，由于每一个控制主体具有特定的立场和视角，因此它很难作到自我完善、自我监控，还需要一个独立的监控系统。
3、对内部控制的监督管理。要确保内控的长期有效性，除了制定完善的内控制度外，必须建立强大而独立的内控监督机制。这项任务通常是由公司内部审计部门承担的。对内控的监管，主要是通过对企业内部实施广泛、严格、制度化的检查、稽核、审计和调查，了解掌握企业内部控制的各主体是否出现缺位，内部控制流程是否得到有效的执行，内部控制流程是否能够很好地适应外部环境的发展变化，其效率能否得到提高，内控环境的变化情况和企业的风险管理状况等，提出完善内部控制的建议措施，并监督这些措施的落实和贯彻。
正如Minhael Hammer所说，内审机构应当将自己看成是公司的一项资源。在帮助管理当局达到预期控制目标的过程中发挥作用。内部审计师的使命将从简单的“我们实施审计”向“我们创建一些程序，以期达到组织成功所需要的内部控制水平。”
很显然，对内部控制的监督管理是一项重要而且繁重的工作。涉及面广，而且非常重要，但内部审计部门一方面力量不足，另一方面往往缺乏独立性，难以独立承担内控监管的完整责任。因此，目前国内已有许多企业建立了风险管理委员会，综合协调各方力量加强内控制度的建设和监督，进而加强企业的风险管理工作。
三、建立系统化的风险管理和内部控制体制
第2篇：企业风险管理与控制范文
【关键词】企业 内部控制 风险管理 问题 反思
企业风险的管理是在企业目标的基础上，实施的分析风险和测评风险，再通过积极有效的措施进行内部控制。内部控制机制的主要作用就是在内部控制主体所设立的行为规范上，进行内部控制主体行为的调整，能够使企业顺利进行各项经济活动，使企业内部在经济交易中产生的不同行为得到限制和激励，从而使交易的成本大大节省。由此可见，企业加强风险管理和内部控制对促进企业的发展具有重要的意义。
一、企业风险管理和内部控制中存在的问题
（一）风险管理意识淡薄，不能很好地预测风险
企业目前所面临的风险主要包括市场风险、运营风险、法律法规风险等。运营风险在所有的风险中是最重要的一个。企业要建立一个能够辨别风险和控制管理风险机制，且高风险的范围要明确，从而加强管理。可这种机制正是我国企业所缺少的，管理风险的意识相当淡薄，没有辨认风险、评估风险的相应机制。
（二）风险的有效防范措施力度不够
风险和收益在有效资本市场的条件中是成正比关系的，风险低则收益低，风险高则回报必丰厚。可从内部控制的层面来讲，企业在辨认和分析过风险之后，理应通过一些积极又有创新意义的管理风险的措施，使企业能够接受这样的风险。不少企业为了获得更高的经济效益，冒着风险进行违法运营，让股东承担负债风险和公司破产的风险，造成了风险资产的不断增加，也加大了经营的风险和财务的风险，结果损害了公司和股东的利益。
（三）内部控制的制度没有执行力，缺少机制的评价
我国有不少企业把内部控制的制度都贴在墙上或写于纸上，没有切实的执行力，也很少有企业进行评价其内部控制的制度，大多数都是走于形式。此外，长时间以来，企业管理者考核的根据主要是以利润为主，其方式也非常单一，鲜有内部控制的综合评价。
二、加强企业风险管理和内部控制的对策
（一）健全内部控制组织机构，注重内部审计工作
为了提高内部控制制度的执行力，就要不断完善内部控制制度的组织结构，把内部审计机构的工作提升。内部审计机构的地位，企业要有明确的说明，赋予审计机构部门一定的权威性和独立性，使企业的审计部门成为企业内部控制制度执行的主要监督机构，且赋予各监督部门进行考核评价其控制制度的执行效果，这样，才能切实有效地执行企业内部的控制制度。
（二）强化内部控制执行部门的防范风险意识
在加强内部审计监管的同时，也要提高每个执行部门自身的防范风险的意识，执行部门必须根据规定的具体制度进行执行，避免出现由于执行力度不够、把关不紧而导致的经办部门和个人为一己之利而给企业带来整体利益谋私的行为风险。尤其是在信息化的今天，企业的外部环境更是千变万化，企业如果对内部网络数据的风险控制不予以重视，那么就有可能导致企业内部人员出现道德风险或者是系统性的风险，从而造成泄露商业数据的风险。所以，执行内部控制的工作人员一定要把泄露商业信息的风险意识加强，以此杜绝为企业带来巨大的损失。
（三）风险评估要做好，内部控制制度要健全
企业有效进行内部控制的基础的根据就是企业风险的评估。企业要按照实际工作情况，根据内部控制制度的标准依法建立与企业实际情况相符且有较强操作性的科学合理的制度，要做好风险的评估以及内部控制制度的完善就要从制定制度、执行制度、评估制度和改善制度等方面入手。如果企业的风险评估能够做好，再依照实际情况进行设立内部控制制度和有关程序，这样在很大程度上能使人为带来的风险和制度上风险等得到有效防范。
（四）企业各部门间的执行要相互配合，取得内部控制制度的高效执行
各个部门的工作程序对企业来说都非常重要，尤其是作为内部控制制度的每个执行部门和个人，要把整体利益作为出发点，内部控制决不能把部门利益和个人利益当作自己工作的出发点，每个执行部门之间的信息要及时沟通，信息要及时共享，这样更有利于工作的相互配合，能够快速发现存在的问题，一起分析解决，以避免管理不足，从而使企业整体效益得到提升，企业内部控制的程序也能很好的协作，更加高效地使企业内部的控制制度得以执行，把内部控制制度的意义发挥至极致。
（五）设立内部控制执行的考核与监督激励的机制
在建立健全了内部的控制制度之后，最重要的问题还是各部门的执行和个人的执行，所以，企业在根据国家法律和企业有关规定的制度运营的同时，也要设立对应的考核机制以及激励机制，直接影响到执行人员的工作业绩，从而使风险防范意识能力得以提高。内部控制制度能够安全可靠地运行，其可靠的考核机制和工作激励是重要的保障。
（六）通过市场杠杆的途径来使企业风险管理水平提高
在企业进行风险管理时，要把市场杠杆所带来的积极作用发挥至极致，对于企业风险的控制、转移均可以通过期货、保险等一些金融手段来实现，但要注意的是操作必须安全规范，同时，还要及时建立健全各种措施策略，以此使风险的发生比率大大降低。比如，为了对付多种不同的且无法事先预测的自然灾难，就可以采用购买商业保险的方法进行应对，在风险管理中，其作用是十分明显的。
第3篇：企业风险管理与控制范文
关键词：电网企业；风险管理；内部控制体系
随着我国社会经济突飞猛进发展，加上电力体制改革的不断深入，给我国电网企业带来了诸多发展机遇，同时也带来了一系列挑战，即电力市场竞争力日益激烈、缩小了电网企业利润空间、旧管理模式和理念难以满足现行电网企业的需求等，上述多方面问题加剧了电网企业经营风险，不利于电网企业的生存与发展。当前我国电网企业经营风险主要表现在内部管理风险和外部政策风险两个方面。下面本文围绕电力企业内部控制风险问题逐步由浅入深地探讨。
一、电网企业内部控制风险分析
1.电网企业内部控制风险内涵
C O S O的E R M框架指出：任何主体均存在不确定性因素，这些不确定因素共同作用形成风险，为规避这些风险，确保主体的各项活动达到预期的目标，需要管理当局增强自身承受不确定因素的能力，从而高效有序的应对各种风险挑战。
以往多个案例表明，风险广泛存在于电网企业各个经营（管理）环节，制约着电网企业的生存与发展，损害了电网企业的公共形象；因此需要电网企业加大全面风险管理力度，建立以风险为导向的内部控制体系，做好风险分析和识别工作。
2.电网企业内部控制外部政策风险分析
（1）电价政策风险。电力价格监管一直是政府部门监督管理的重要环节。“十二五”期间，受诸多不确定性因素的影响，政府部门（则）通过调整电力价格稳定宏观经济，近年来，随着煤价节节攀升，我国电力市场中（又）缺乏健全（的煤电联动）体系，以至于电力供应市场陷入混乱的局面，（增重了电网企业的经营成本。）
（2）售电量增速放缓风险。“十二五”期间，我国政府部门将可持续发展作为经济战略的中心，在可持续发展战略的指导下，我国经济结构发生重大转变，各地区纷纷加大节能减排力度，限制高耗能产业的发展，因此大大限制了电网企业发展，从而造成电网企业的售电量增速放缓。
3.电网企业内部控制内部管理风险分析
（1）资金管理风险。电网企业具有资金投入大、现金流量大、耗费资源多等特点，以此决定了电网企业面临着资金高效安全运用问题。目前，国家、企业发展离不开电力，人们生活、工作离不开电力，电网企业已直接关系到国计民生。为保证国家稳定发展、人们正常生活，需要电网企业加大电网建设资金投入，由于现行电网企业资金管理理念和模式落后，盈利能力不高且净资产收益率远远低于同期银行贷款利率，导致电网企业入不敷出，从而带来严重的投资风险、负债风险、经营风险。
（2）应收账款管理风险。电力是电网企业的唯一销售产品，电网企业的全部收入主要来源于电力产品的销售，基于该产品具有不可储存性，因此电网企业不得不采取先用后付款的赊销方式销售电力产品。赊销方式下引发很多问题：一是电网企业销售范围较广，使电费回收工作人员面临着较大的工作负担；二是电力用户缴费自主性较低，恶性拖欠电费、拒绝缴纳电费现象比比皆是；三是受政府执法部门的干预较多，不利于电费回收工作顺利开展。上述多种因素共同作用使电力企业出现较多的呆账、坏账，形成应收账款管理风险。
（3）固定资产管理风险。现阶段，我国大多数电网企业资产管理与设备管理脱节严重，其原因在于：一是（个别）电网企业领导者对固定资产管理的认识不足，认为固定资产管理是财务部门的职责，与其他部门的关系不大；二是电网企业财务部门与设备管理部门之间缺乏沟通与交流；以上两方面导致电网企业资产账务不符，闲置的资产未能够得到合理配置，有效的资产难以充分发挥其使用价值，从而引发固定资产管理风险。
二、电网企业风险管理体系构建
电网企业风险管理体系分解为目标体系、流程体系和保障体系等三个子体系。
1.目标体系
网企业风险管理目标体系需要将最终目标分解到财务、客户以及电网三个层面，同时也要兼顾这三个层面之间的指标关系。财务、客户及电网层面的指标以输出指标为主，即考虑如何评价这三个层面的最终成果对企业目标实现作出的贡献，也考虑指标的短期和中长期价值评价的均衡。
2.流程体系
对电网企业的特征、风险预控制度进行全面梳理和分析，构建风险管理模型，建立风险与制度、流程的对比关系，完善具有企业自身特色的风险管理制度。
3.保障体系
（1）职能预防机制。电网企业应发挥相关业务部门和基层专业科室及有关重点岗位人员的作用，负责其自身管理范围内风险管理的识别、评估和防控工作，做到事前分析、事中控制、事后整改机制。
（2）监督保障机制。电网企业应发挥监察、审计、法律等监审部门的作用，对各专业部门、各单位风险管理的开展情况进行督促、检查；协调对跨部门、跨专业的重大风险管理项目进行评估，提出防控和整改措施。
（3）决策考评机制。电网企业风险管理委员会通过董事会、风险防控工作例会等形式，审议风险报告，决策重大风险事项，考核风险管理绩效，实施综合防控，不断完善风险管理体系，建立风险管理的长效工作机制。
三、电网企业构建以风险为导向的内部控制体系的基本流程
内部控制是电网企业防范风险的有效手段。为确保电网企业健康稳定发展，需要其以内部控制制度为指导，以防范风险为目标，结合自身的风险管理现状，针对于外部政策风险和内部管理风险相关问题构建以风险为导向的内部控制体系。
1.营造良好的风险管理环境。良好的风险管理环境是电网企业构建以风险为导向的内部控制体系的基础，是加强电网企业内部控制、防范风险的重要因素。良好风险管理环境的营造必须从电网企业各个环节，由各级人员共同完成。
2.明确风险管理目标。风险管理目标是电网企业内部控制、防范风险的方向。明确风险管理目标是电网企业实现风险防范，强化内部控制，实现可持续发展的首要任务。同时，电网企业在制定风险管理目标时必须紧密结合自身实际经营状况，做好与电网企业战略发展目标的衔接工作。
3.事项识别。影响企业实施发展战略的事件称之为事项。事项既能够给予企业造成积极影响，积极影响主要表现为给企业带来发展机遇；也有可能给予企业造成消极影响，消极影响主要表现为给企业带来风险。因此电网企业构建以风险为导向的内部控制体系时必须进行事项识别，确定事项对电网企业产生的影响类型，若产生消极影响时，需要电网企业落实好风险评估和风险应对工作。信息化时代下，电网企业已引入电子计算机技术和网络信息技术，建立起完善的风险管理预警体系，并实现了财务内部控制评价巡查现代化、技术化，以此及时发现内部控制过程中存在的漏洞，及时采取相应的措施予以修正，确保内部控制工作稳定有序运行。
4.风险评估。风险评估是电网企业构建以风险为导向的内部控制体系的关键，其是指对影响企业战略实施和目标实现的各种不确定性因素进行量化测评。通过风险评估能够使电网企业管理当局准确把握风险产生的影响因素及原因，从而为电网企业制定以风险为导向的内部控制体系提供了理论依据。
5.风险应对。风险应对是电网企业构建以风险为导向的内部控制体系的核心，其是指通过定性、定量分析已经识别的分析，准确把握风险产生的影响因素及原因，之后制定回避、承受、降低或分担风险等相应防范计划。通常情况下，风险应对包括四方面内容：对触发事件的通知作出反应、执行风险行动计划、对照计划，报告进展、校正偏离计划的情况。总结来看，现行电网企业最常用下述风险应对措施：一是规避风险。即通过改变或打消项目计划避免受未来可能发生事件的影响而消除风险；二是接受风险。即不采取任何行动，消极的接受风险带来了任何后果；四是分担风险。将风险划分为多个小部分，并将其转移到合作伙伴身上；四是降低风险。即当发现风险时，及时调整相关策略或采取有效的风险防范措施将风险降低到最低水平。
6.控制活动。控制活动是保证管理当局的指令得以执行的政策及程序，其广泛存在于企业各个职能部门。一般情况下，控制活动包括授权、业绩评价、信息处理、实物控制及职责分离五个部分。对于电网企业来说，其控制活动主要体现在：对各级职工的培训、运营环境的营造、风险评估的落实、业绩考核的控制及决策执行的监督等。因此，电网企业构建以风险为导向的内部控制体系时，需以风险识别和评价结果为依据，结合自身经营特点和需求，制定有效的风险防范对策。
7.信息沟通与传递。电网企业构建以风险为导向的内部控制体系离不开信息的参与。基于电网企业子部门较多，使得各部门之间信息沟通困难，信息传递过程中失真现象较显著。因此需要电网企业创建信息沟通与交流平台，各子部门置于该平台之上实现信息资源沟通与共享，从而实现防范信息失真的目标，为各部门的决策提供真实、可靠的信息资源，以此从根本上防范各类风险的发生，推进电网企业健康稳定发展。
8.内部监控。监督控制是电网企业构建和实施以风险为导向的内部控制体系的最后环节，该环节对内部控制体系的高效、高质量制定和实施具有至关重要的作用。即通过内部监控能够及时发现内部控制体系制定和实施过程中的薄弱环节，并及时予以修正和完善。电网企业实现全面监控时需着手于：一方面是建立健全的内部监控制度，为电力企业开展内部监控提供重要依据；另一方面是加大内部控制审计，为内部控制体系的实施提供稳定的环境。
参考文献：
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第4篇：企业风险管理与控制范文
关键词 内部控制 风险管理 整合
中图分类号：F272.7 文献标识码：A
COSO分别于1992年和2004年先后了两个内部控制框架，后者被命名为《风险管理——整合框架》，不但与原《内部控制——整合框架》名称不一，并将风险管理理念和方法导入其中。尽管我国2008年的《企业内部控制基本规范》采用了前者的形式和后者的思想，但是与我国企业的习惯认识产生了冲突。如何认识内部控制与风险管理的联系和区别，并对二者进行整合是当前会计理论界和实务界需要进一步思考的。
一、风险管理与内部控制关系综述
一般认为，企业内部控制是为了保护资产安全、提高企业经营效率和效果、保证财务信息真实性和可靠性所建立的一套自我管理和自我约束的管理制度或机制。但是，COSO于2004年重新提出的《企业风险管理——整合框架》强调了内部控制是风险管理不可分割的一部分，同时又指出了风险管理框架并没有打算取代在的内部控制框架。但并没有说清楚内部控制与风险管理究竟是一种什么样的关系。而且既然不准备替代内部控制框架，那么提出风险管理框架的用意又是什么。其实，长期以来，理论界和实务界对内部控制与风险管理之间的关系始终没有达到一致意见。概括而言，主要有以下三种观点：
（一）内部控制包含风险管理。
巴塞尔银行业监管委员会的《银行业组织内部控制系统框架》主张把风险管理内容纳入到内部控制框架之中。例如该框架指出：“董事会负责批准并定期检查银行整体战略及重要制度，了解银行的主要风险，为这些风险设定可接受的水平。确保管理层采取必要的步骤去识别、计量、监督以及控制这类风险。”。另外，加拿大注册会计师协会控制标准委员会也认为：控制应该包括风险的识别与减轻。
（二）风险管理包含内部控制。
2004年，OSO委员会提出的《企业风险管理——整合框架》明确指出：内部控制是企业风险管理不可分割的一部分；内部控制是风险管理的一种方式。2005年，英国特恩而尔委员会也认为：公司的内部控制系统在风险管理中扮演关键角色，内部控制应当被管理者看作是范围更广的风险管理的必要组成部分。
（三）内部控制就是风险管理。
国内外也有不少学者认为，风险管理系统与内部控制系统没有差异。这两个概念的外延变得越来越广，正在变为同一事物。风险管理与内部控制仅仅是人为的分离，而在现实的商业行为中，二者其实是一体化的。将内部控制定义为风险管理只是为了强调控制与战略制定的联系，刻画了内部控制作为组织支撑的特征。
二、内部控制与风险管理比较
1992年COSO提出的《内部控制——整合框架》将内部控制定义为，“受董事会、管理层及其他人员影响的，为达到经营活动的效率和效果、财务报告的真实可靠性、遵循相关法律法规等目标提供合理保证而设计的过程。”2004年COSO重新推出《风险管理——整合框架》，将风险管理定义为“由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定和企业各个层次的活动，目的是识别影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理保证的过程。”
（一）内部控制与风险管理的相关性。
1、风险管理包含内部控制，是内部控制的改进版
内部控制是生产规模化和资本社会化的产物，是基于委托关系的，其目标是保证会计信息的真实和资产安全；而风险管理则是经济全球化的产物，是对内部控制的拓展和延伸，其目标是提高企业对外部市场的反应能力，提升企业战略的适应性。因此，内部控制与风险管理的融合是必然的。2004年COSO委员会的《企业风险管理——整合框架》通过控制目标和控制要素的安排，将内部控制全面纳入到了风险管理框架之下，从而实现了内部控制与风险管理的全面融合。融合后，风险管理目标多了一个战略目标，这一目标正是内部控制升华到风险管理的核心体现。另外，为了强调风险的重要性，风险管理框架另外增加了事件识别、目标设定和风险对策三个要素。由此可以看出，内部控制实际上是包容在风险管理框架之中的。
2、风险管理以内部控制为工具。
风险管理是以内部控制为基础的，必须得到内部控制的支持，才能实现风险控制的目标。内部控制受风险管理驱动，反过来为企业实现管理目标而提供有效的保证。完善的内部控制是当今世界大多数国家的法定要求，是现代企业建立风险管理体制应达到的基本状态。
（二）内部控制与风险管理的差异。
1、内部控制与风险管理控制的对象不同。
内部控制是企业实现目标采取的政策和程序，仅仅是一项管理职能，侧重于事后和过程的控制。因而与风险管理相比，内部控制相对滞后，如控制活动、信息与沟通、对控制的监督等要素都属于事后性质的，这就决定了内部控制不能解决所有风险问题。而风险管理活动相对比较主动，通过战略目标的设定和事项识别，将内部控制提前到企业战略制定过程，使风险管理具有了前瞻性，被赋予了战略管理功能，提升了企业风险管理的地位和能力。
2、内部控制与风险管理对风险的认识不同。
内部控制注重对企业目标实现过程中产生负面影响的事件进行控制，没有区分风险和机会。而风险管理既关注风险对企业战略目标实现的不利影响，还要求关注风险中所蕴涵的机会对企业战略的促进作用。
3、内部控制与风险管理对风险管理的范围不同。
内部控制与早期的企业经营环境相适应，外部环境相对稳定，关注的是企业内部风险；而风险管理与当前不确定的市场环境相对应，关注的侧重点是企业外部市场风险。之所以如此，是因为只有关注外部风险才能够提高企业战略对外部市场的适应性
4、内部控制与风险管理采取的风险管理策略不同。
随着金融衍生工具的出现和市场竞争的加剧，企业存在多重风险，而且风险存在叠加，有的风险相互抵消减少。因此，风险管理提出了对风险进行组合管理的概念，企业不能只从某个部门或某项业务去考虑风险，而应当从组织整体角度考虑风险问题。
三、内部控制与风险管理的整合
内部控制应与企业的风险管理的融合，是企业风险管理的客观要求。
（一）设立风险管理委员会，提高内部控制的层次。
我国大多数企业之所以仍然将内部控制视为企业日常管理的工具，而将其定位于风险管理，关键是企业风险意识不强，而风险意识不强的原因是无人对风险承担责任。如果在企业组织结构中建立独立的、专业的风险管理团队，不但有助于对内部控制进行专业化的管理，增强其独立性，而且有助于创造一个独立承担风险管理责任的主体，从而激发企业领导层的风险责任意识。
（二）在内部控制框架中导入风险理念。
内部控制与风险管理是不可分割的整体，风险是二者联系的桥梁，这就要求在企业内部控制的各个层面、各项业务流程和各个控制环节注入风险管理政策和程序。企业风险管理部门，应当按照风险管理的要求，加强对内部控制的监督，定期和不定期地对风险管理活动的有效性作出评价，并提出整改意见。
（三）明确董事对企业风险管理的责任。
企业风险管理部门只是风险管理的直接责任人，董事会才是风险管理的最终责任人。为此，企业应当建立多层次的风险责任体系，以各司其职，各负其责任。将董事会的责任定位于风险管理的顶层设计层次，高级管理层的责任则主要定位于风险管理的执行层次，专职的风险管理部门的责任则定位于风险管理的组织层次，各部门经理则对本部门的运作风险管理负责。值得一提的是，董事会不但负责风险管理的顶层设计，而且对风险管理承担最终责任，董事会必须对对违反风险管理的各种行为，都应当严加追究，无论其是否造成损失。
（四）完善企业风险管理的内部环境。
COSO《风险管理——整合框架》将原《内部控制——整体框架》中的“控制环境”要素修改为“内部环境”要素，旨在要求提高整体风险意识而不仅仅是与控制政策和程序有关的风险意识，要求企业加强风险文化建设、树立适当的风险偏好、正确地识别风险和机会，以风险为导向加强人力资源管理，培养员工的诚实性和道德观，以提高企业整体的风险管理素质。
四、结束语
风险管理是一个比内部控制更加宽泛的概念，险管理与内部控制的融合是内部控制和风险管理成熟的标志。内部控制与风险管理的融合，强调了内部控制与企业战略之间的联系，使内部控制从狭隘的财务控制拓展到战略管理层面，要求内部控制参与企业价值创造的全过程。内部控制与风险管理的融合说明了传统的内部控制为企业风险管理构筑的防火墙已经难以抵挡市场瞬息万变的变化带来的风险，需要更全面的风险管理以适应市场经济的发展。
（作者单位：平顶山市建设工程标准定额管理站）
参考文献：
[1]张军.基于风险管理视角下的内部控制探讨.内蒙古财经学院学报（综合版），2011（02）.
第5篇：企业风险管理与控制范文
［关键词］ 内部控制；企业风险
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 023
［中图分类号］ F239.45 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）16- 0030- 01
企业内部控制制度是现代化企业管理的必然产物，加强企业内部控制建设是现代企业制度的要求。有效的内部控制不仅能使企业的资源合理配置，而且更能防范和发现企业内部和外部的欺诈行为，从而有利于保证企业经济活动的正常运转，保护企业资产的安全，提高经济核算的正确性与可靠性，提高企业经营管理水平。当前，企业内部控制在风险管理中越来越发挥着举足轻重的作用。
1 内部控制和风险管理的定义
1.1 内部控制
COSO 对内部控制的定义是由企业董事会，经理阶层和其他员工实施的，为经营的效率效果，财务报告的可靠性和相关法律的遵循等目标实现而提供合理保证的过程；并且把内部控制分为5个方面。
（1）控制环境是指一个企业的氛围，它构成影响内部人员控制其他成分的基础。
（2）风险评估是指企业的管理层辨别风险并根据风险的大小采取行动来管理对企业各方面经营情况有影响的内部风险或者外部风险，包括对风险大小的识别和风险情况的分析。
（3）控制活动是指企业对确定的风险所采取的措施，从而保证实现企业的经营目标。
（4）信息与沟通是为实现企业目标，从而要对企业的内部信息和企业的外部信息认识、辨别、交流和记录。
（5）监督与控制是对内部控制活动进行的评价和监督。
以上5个因素是相互联系、相互制约和配合的，从而形成一个完整的内部控制系统。
1.2 风险管理
（1）企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程。这是一个广义的风险管理定义，适用于各种类型的组织、行业和部门。
（2）企业风险管理分为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控8个相互关联的要素，贯穿在企业的管理过程之中。
防范企业风险的有效途径是建立有效的内部控制体系。完善的企业内部控制可以保证企业的合法经营、会计信息的真实性及可靠性以及提高企业的经营效率，同时保证经营的合法性和有效性、财务报告的真实性也正是企业风险管理应该达到的一个状态。因此，可以说内部控制是风险管理的一个重要环节。相反的，如果内部控制不是良好的，就会引起各种各样错误和舞弊事件的产生，严重的还会造成企业的最坏结果——倒闭。从巨人的破产到安然事件都是由于企业内部控制不完善或者失效所导致。由此可以看出，内部控制制度的完善与实施是预防企业发生风险事件的一种长期有效的机制。
保证内部控制有效性需要注意以下问题：
内部控制按其控制的目的不同，可分为管理和会计的控制。管理控制是事前控制，是以提高企业工作和经营效益，保证经营方针、决策的贯彻执行为目的；会计控制则是事后控制，是以保护企业财产安全、保证会计信息的真实性与完整性为主要目标。相互之间产生联系、并且相互之间产生影响。内部控制在企业管理中主要的表现方式通常为企业制度或者企业的工作流程，内部控制的有效性有两个方面：①内部控制制度制定的完善与合理；②内部控制制度的全员执行情况。
总之要保证内控制度的有效性应该重点做好以下几个方面：
（1）应该以预防为主要手段、查处为辅助手段 。建立企业内部控制制度的原因主要是为了防止经营管理发生无效率和不法行为，查处只是维护内控制度的手段。
（2）做到适度控制。控制过程中要注意既能满足对企业经营管理活动监督和检查的需要，又要防止扼杀企业成员的积极性、主动性和创造性，从而影响个人能力的发挥和工作热情的提高。
（3）关键控制点的选择。内部控制工作的成本效益原则决定了管理者应当将注意力集中于业务处理过程中发挥作用较大、影响范围较广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上。
2 内部审计通过风险管理促进内部控制的完善
内部审计制度是现代企业风险管理和内部控制机制的重要组成部分，是保证现代企业规范经营、合法运行、提高效益的监督机制。作为内部控制的重要组成部分，内部审计应用现代风险导向审计模式，分析企业存在的风险因素，对影响企业的重大风险提出警示。通过落实审计建议，督促企业采取有效的风险控制措施。审计人员通过对风险的识别、衡量和分析，用最经济合理的方法处理风险，从而使企业风险达到可控并逐步完善当前的内部控制体系。
总之，内部控制是一个动态的过程，是使企业经营管理活动遵循既定目标前进的过程 ，它本身是企业防范风险的一种手段。内部控制的完善和增强，企业风险的预防和控制，将会对企业正常有效的运转提供非常重要的保障。
主要参考文献
［1］于勇.加强企业内部控制制度建设初探［J］.时代报告：学术版，2011（7X）.
［2］张宇.论我国内部审计功能的拓展与创新［D］.成都：西南财经大学，2006.
第6篇：企业风险管理与控制范文
关键词：企业内部控制 风险管理
一、 内部控制与风险管理的定义
企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。建立和实施一套统一、高质量的企业内部控制规范体系，有助于提升企业内部控制管理水平和风险防范能力。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。它涵盖了全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则。内部控制的目的是在合理的范围内保证企业目标的实现。
企业风险管理是一个过程，是由企业董事会、管理层以及其他人员共同实施的。企业经营管理过程中会遇到各种各样的事件，这些事件可能对企业产生不利影响或者有利影响，产生负面影响的事件代表了风险，可能阻碍企业价值创造，产生正面影响的事件能够抵消不利影响或者为企业带来机会。风险管理就是对上述风险和机会的管理，它是企业从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念与态度，目的是确定可能影响企业的潜在事项，并进行管理，为实现企业的目标提供合理的保证。
风险管理和内部控制作为企业管理的两大工具，内部控制由传统的内部牵制制度逐步发展为以风险为导向的内部控制整合框架，风险管理也由分散的财务、经营和战略风险管理逐渐发展为整合风险管理。实践证明，内部控制的有效实施有赖于风险管理的技术方法，而风险管理离开了内部控制作为手段支撑也将流于形式。我国的企业内部控制规范体系应将内部控制与风险管理融为一体。
二、 我国企业内部控制与风险管理存在的问题
（一）企业自身内部控制不足
任何一个企业的内部控制必然受到法人治理结构、管理理念、组织制衡等多种因素的影响。控制环境是企业内部控制系统的核心，它决定着其他要素能否发挥和怎样发挥作用，影响着控制目标的实现。主要表现在内部控制中的会计控制和法人治理结构方面。首先，企业领导的内部会计控制意识淡薄，使控制往往流于形式。目前，一些企业领导缺乏现代企业管理经验，对企业实行粗放式管理，没有形成系统的内部控制制度，有的内部会计控制制度残缺不全，或者尽管有内部会计控制制度，但企业领导者超越内部会计控制行使职权，会计信息失真的问题时常存在，违法违纪问题经常发生，这直接影响企业健康持续发展。其次，治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。如董事会和经理层人员重叠，造成权责不清，制衡力量弱化，使得关键人物集控制权、执行权、监督权于一身，股东会、监事会形同虚设。规范的法人治理结构是一个权利分配、制衡和约束的整体，可以为企业内部控制的有效实施提供制度保证。
（二）企业风险管理意识较淡薄
一是我国企业风险管理水平普遍较低，风险管理理念不强。风险管理是企业对经营发展过程中的风险因素进行识别和分析，并采取风险应对策略进行风险控制。但是，我国很多企业并没有认识到风险管理与内部控制的关系，大量融资进行投资，过于追求企业发展壮大，资产负债率过高，企业面临资金链断裂的风险。虽然我国企业对各部门有严格的规定及控制措施，但对董事长、总裁等高层人员却没有相应规定，缺乏对高层人员的监督，是内部控制的盲区。二是人力资源缺乏或过剩、人才结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，导致人才流失、经营效率低下。人力资源退出机制不当，可能导致关键技术、商业秘密泄露、法律诉讼等。
三、 改进企业内部控制加强企业风险管理的策略
（一）加强企业内部控制
首先，要加强企业内部会计控制。内部会计控制制度是企业内部控制制度的核心，要切实提高企业负责人对建立和完善内部会计控制制度重要性的认识，建立良好的内部控制环境。根据企业的实际情况，依靠现代管理技术对企业的经营过程进行监督。企业实施不相容职务相分离控制，内部牵制。例如，企业出纳人员和会计工作进行分工，“管钱不管账，管账不管钱”，银行出纳不能既编制资金进出凭证，又核对银行账户。单位应当指定专人定期核对银行账户，每月至少核对一次，编制银行存款余额调节表，使银行存款账面余额与银行对账单调节相符，调节不符，应查明原因做出处理。银行预留印鉴章要分开保管。加强会计监督的作用，保证会计信息真实完整。
其次，企业法人治理结构是企业管理体制的核心，应把企业最高管理者行使权力的过程纳入内部控制的监控范围，作为内部控制的重点。要明确股东会、董事会、监事会、经理层的职责，创立良好的组织结构和权责分派体系，建立股东会、董事会、监事会与经理层相互监督、相互制约机制，规范决策程序。例如，对重大经济事项、重大对外投资、重要人事任免及大额资金支付业务，按规定的权限和程序实行集体决策，按照不相容职务相互分离要求，明确各个岗位责职权限。每类经济业务在运行中必须经过有两个部门以上共同参与，经过不同的部门的监督并保证在有关部门间进行相互检查，从而提升管理者的风险管理理念。
再次，建立完善的内部审计机制，加强内部监督。内部审计控制是实现内部会计控制的主要手段，有效的内部审计控制制度对内部会计控制具有重要的监督和积极的促进作用。结合我国企业内部管理实际，内部审计的有效运行，可有效避免和防止内部会计控制中所产生的贪污公款、挪用、盗窃财物、乱用职权等现象，是所有者监管企业、经营者规范管理的重要工具，所以加强内部审计控制，是提高内部控制的重要措施。内部审计在企业应保持相对独立性，目前我国企业内部审计的独立地位还不够，内部审计参与风险管理的范围和作用还存在一定局限。只有大力提高内部审计人员参与企业风险管理的专业素质，内部审计的特有优势才能充分发挥。
（二）加强企业风险管理
企业风险分外部风险和内部风险。对来自外部的风险难以施加影响，只能通过密切关注、审时度势、灵活调整，将可能带来的损失降至最低限度。企业内部风险存在于企业的经营管理内部，内部风险所带来的危害，要远远超过外部风险带来的危害，并在企业的经营成败中起到了决定性的作用。企业加强风险管理，应该注重抓好以下几个方面：
第7篇：企业风险管理与控制范文
一、前言
企业的内部控制，是企业提高综合竞争力的基本保障，同时也决定了一个企业的生存与发展，良好的内部控制能够降低经营风险和风险带来的损失，企业要想在日益激烈的竞争中立于不败之地，一个健全的内部控制制度是必不可少的。
二、企业内部控制和风险管理运行中存在的问题
第一，内部控制没有注重对环境的控制。
在我国，很多企业内部控制管理存在着很大的问题，环境的控制常常被管理者们忽略，外部环境对企业的内部控制造成巨大的影响，企业的管理者们并没有顾全企业的整体运作，将企业内部控制授权给会计部门，导致内部控制管理无法正常运行。
第二，无法应对高于内部控制的风险。
对于风险控制，我国大部分企业存在这么一个现状，企业风险控制主要运用在企业管理人员以及全体员工的控制管理，而忽视了对企业高层管理者的控制，对高管们缺乏束缚力，以至于高管们常常出现工作错误，给企业造成严重损失，无效的内部控制管理，使得企业无法应对这些高于内部控制的风险。
第三，风险管理水平较低。
在企业风险管理中，很多企业还处于风险管理水平低、手段落后的状态，例如，有些企业管理者在管理企业过程中，只重视短期利益，关注于企业当前利润，却忽视了良好的风险管理带来的长足利益和持久发展，在一些中小型企业中，聘用的管理人员并没有达到一定的管理水平，风险意识差，管理手段落后，对即将到来的风险不能及时预测并采取防范措施，从而给企业带来巨大经济损失。
第四，风险管理信息系统不完善。
在企业的风险管理中，很多企业没有一套完善的风险管理信息系统，由于不能及时掌握风险相关的数据信息，无法准确地对风险进行识别、评估和应对，使企业在预测和防范风险方面处于被动地位，不仅影响企业的日常业务运行，还大大降低了企业竞争力。
三、企业内部控制与风险管理的改进措施
第一，建立完善风险管理控制机制。
一个企业，只有对经营风险和财务风险进行识别，才能够从容应对公司风险，完善风险管理控制机制的同时，企业应该就风险识别建立风险预警机制，监控企业财务数据，同时成立相应的风险管理部门来对公司总体风险进行控制管理。再者，良好的风险管理理念也是企业进行风险控制的重要基础，风险管理理念是企业对风险的整体认知，它需要企业的全体员工对风险管理有正确的认识，并努力提高风险管理意识，使企业及时防范经营风险。
第二，建立科学的内部控制制度。
企业要进行风险控制管理，就要先建立起科学的内部控制制度，首先作为企业管理层，要提高自己的危机意识、风险意识和内部控制管理意识，加强内部控制管理，企业应该结合自身规模和日常业务特点，建立一个符合实际、行之有效的内部控制制度，在整体管理上运用科学的管理手段，规范内部控制管理。
第三，实行内部控制评价制度。
所谓众人拾柴火焰高，在实行内部控制制度时，不仅是企业管理层，更需要企业全体员工的参与，使企业员工在整体上了解公司内部控制制度的内容和运作情况，才能及时发现内控制度中存在的缺陷并提出不同的改进方案，有效避免了制度缺陷给企业造成的损失，企业员工在参与内部控制评价制度的同时，增加了自身责任感，也加强了企业凝聚力，成为推动企业迅速发展的强大动力。
第四，定期控制测试，加强化内部控制制度考核。
定期进行控制测试和制度考核，能有效检验内部控制管理制度，企业需要建立相关的内审部门，通过定期的内部测试发现内控制度中潜在的问题，并根据测试结果进一步优化内控制度内审部门在考核时，应对存在风险做重要性评估，对企业的所有业务流程进行测试，为了强化内控制度考核，需要实施员工奖惩制度，对能出色完成内控工作的员工给予一定的奖励，对工作不负责的员工要给予严厉的惩罚。
四、结语
第8篇：企业风险管理与控制范文
【关键词】外贸企业；财务管理；风险控制
一、引言
随着全球经济联系越来越密切，相互依赖作用更加明显，外贸企业的发展规模不断扩大，但2008年金融危机后，全球经济增速放缓，使得国内经济发展依靠出口拉动越来越困难，外贸企业的生存和发展面临新的国际和国内形势，竞争也越来越激烈，这使得外贸企业的财务管理工作面临诸多挑战。外贸企业作为以出口经营为主的运营模式，其财务风险比普通企业要高出多倍，潜在的风险也时刻威胁着外贸企业的发展，如何开展企业全面风险管理，使企业资产实现保值增值，促进企业持续、健康、稳定发展，增强企业竞争力，其中企业财务风险管理和控制显得尤为重要，也是本文即将探讨的话题。
二、外贸企业的财务管理与风险控制措施
1.从外贸企业财务管理理念进行转变
受我国企业传统管理理念的影响，许多企业在财务管理工作上，仍然重核算轻管理，大部分都以事后强调的管理方式为主，这使得大部分外贸企业在开展财务管理工作时，无法对即将出现的可能性财务事件做到预测与评估，其预测与事中控制能力十分滞后，外贸企业财务管理人员在开展财务管理工作时，其只关注外贸企业自己的日常动态、记账与算账，停留于传统的财务管理工作模式当中，这样僵化、固定模式的财务处理方式已无法应对当前经济高速发展的市场环境，也无法满足市场经济要求。因此，外贸企业应注重建立具有风险意识的企业文化，让财务管理部门参与业务风险管控过程，开展风险分析、评估、财务预测、业务评价等工作，提供财务决策时的有效依据，使外贸企业在科学的财务管理手段下实现长远发展。
2.建立健全全面预算管理体系
针对外贸企业面临的财务预测、分析、控制及参与决策的能力欠缺问题，我们可以从全面预算管理入手，围绕战略规划，明确预算编制周期，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算，开展对企业资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测并进行财务控制和监督的活动，并将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系。
3.加强外贸企业现金流管理
现金流量管理在企业风险管理尤其是财务风险管理中起着重要的作用。加强现金流量管理，首先需建立对企业风险进行分析的现金流量分析系统以帮助企业识别其面临的经营风险、投资风险及筹资风险并分析影响因素；其次，建立企业经营过程中以销售和收款、采购与付款和生产与仓储等业务循环为核心的现金流量预测模型并加强管理，定期检查现金管理系统，保证生产经营资金的安全，缩短现金循环周期，提高资金使用效率，可以有效降低企业风险。
外贸企业在出口时面对国外客户收款与国内供应商的付款，需建立国外客户管理系统，明确客户信用条件，收款期限，同时建立供应商管理系统，并定期评价进行信用管理，充分利用供应商给予的信用期与国外客户收款条件进行匹配，加速收款，力争收付现金流量同步。外贸企业的外币货款，由于汇率变化还会影响企业利润，外贸企业在实践现金流量管理工作时，可将外币账户进行重新规划，或将货币进行转换，使其对自身价值更有利，尽量减少企业外币计价的资产头寸。
4.根据市场变化创新筹资方式
筹资是外贸企业财务管理中的重点项目。当前，我国外贸企业在资金筹集上主要面临筹资困难、筹资贵等问题，这对我国外贸企业的发展带来了制约。因此，外贸企业在开展财务管理工作时，需着重加强对筹资重点项目的管理。但是，需注意的是，外贸企业在开展筹资工作时，需对财务风险加强控制，对筹资过程需牵涉的资金产权风险做到全面了解，选择最科学、合理的筹资方式及渠道。为了使外贸企业的筹资风险降至最低，外贸企业需拓宽筹资渠道，并不断创新筹资方式，根据市场范围将筹资领域分布于不同领域，以此降低外贸企业的筹资风险，使企业财务具有有效保障。
5.加快企业财务信息化建设
外贸企业在开展业务时，涉及到接单、组织生产、安排出货、申请报关、交单、收款、结汇、申请退税等多项业务环节，每个环节的数据信息量较大，这就需要外贸企业在开展业务时加快信息化建设，建立健全企业ERP系统，将业务信息系统嵌入财务信息系统，使业务状态综合反映在财务系统中，强化财务收付款时的关键流程控制，并与客户与供应商评价系统相结合，综合考虑客户信用情况及供应商抵押、担保等状况，实现客户与供应商动态管理，从而有效地降低企业财务风险。
三、结束语
综上所述，财务管理工作直接关系着整个企业的运营及发展，外贸企业在开展财务管理工作时，需树立全面风险管理的意识，根据企业当前的发展状况来科学规划财务管理工作，从外贸企业财务管理理念进行转变、建立健全企业全面预算管理体系、加强外贸企业现金流量管理，加快企业ERP系统建设，使外贸企业在科学的财务管理工作下降低财务风险，提升企业内部控制水平，增强外贸企业的市场竞争力。
参考文献：
第9篇：企业风险管理与控制范文
中国大型企业经营发展所面临的问题：战略落地效果差，战略绩效评估不到位，重战略规划轻战略执行；以法律实体为对象管理，整合效率低下；管理以职能部门为单位，而非以流程为核心；总部管控能力弱，难以对集团业务规划、资源分配和经营监控进行适当管理；人力资源管理机制、绩效考核机制；流程纵向、横向梳理不顺，管理界面模糊不清，管理标准体系繁杂，制度体系冗杂；风险评估缺乏系统性、全面性，风险管理无法真正落地；内部监督失效，只停留于结果的事后审计，缺乏事前、事中的过程管理监督；IT整体规划与管理提升整体步调不一致，IT应用控制的设计与风险评估结果未能有效衔接。基于企业发展所面临的各类问题，内外需求使风控体系建设变得必要且迫切。2006年6月6日国资委印发《中央企业全面风险管理指引》，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统（以下简称风控管理体系），从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会（“五部委”）于2008年6月28日和2010年4月26日分别了《企业内部控制基本规范》及配套指引，规定了内控合规时间表。利益相关者对于企业建立风险管理体系的审核要求，对企业可能面临的风险进行全面、系统的识别、评估以及应对。企业的自身发展需要、企业竞争力是企业各种能力的综合体现，并非仅指企业的盈利水平，而是表现为企业长期的生存和发展能力。提高企业竞争力的一个重要方面就是要提高企业的风险管控能力。在内外部环境瞬息万变的情况下，能否及时掌握风险信息并采取适当行动已经成为企业提高竞争力的必要条件，而风险管理信息化控制已经成为大势所趋。
2风控管理体系建立目标与企业需求
为满足外部监管和管控要求，结合企业多元化战略等特点，对企业全面内控及风险管理水平和能力进行诊断和优化，加强内部管理水平，防范企业风险，围绕企业战略经营目标，建立覆盖企业各业务、各部门的风险识别、评估及应对机制，培养和建立企业内部的风险管控专业化人才队伍，加强企业合法合规经营。风险管理信息化控制要求企业流程规范、制度完善，对企业一些风险采取风险预警及采用风险应对措施，行业内部提出建立《全面风险和内部控制风控管理体系》的理念。2009年，集团公司成立风险审计内控部门，下属单位也相继成立风控审计部门，目的为了建立更好的企业，防止出现企业战略与经营层面的一些风险，借助国外的经营管理思想，提出风险和内控理念。在企业经营发展中会面临各种各样的风险，如在战略层面企业需要投资一个新的企业，需要评估整个市场的定位，评估战略风险、实施结果风险、企业资金流风险，决策层面的风险、流程方面的风险、生产过程中进度风险、质量风险等等，这些风险都是企业所需要面临的，怎样规避这些风险以及采取应对措施，尽量减少对企业的损失是建立风控体系的目标。当然也存在利好的风险，如果对这类风险应对得当，对企业的发展反而是有利的。全面风险管理体系建设目标是建设以风险管理为导向、以内部控制和内部审计为手段的风控体系，并通过信息化将风控体系与各价值链活动和管理活动有机融合，提升企业运营管控水平，保证企业战略经营目标落地。
3风控管理体系建设总体思路
传统企业建立风控体系是以部门级需求为主、以企业风控主管部门为主，独立完成各类风险评估，建立部门级风控体系，仅仅是风控审计部门的一个风险评估工作平台，并未达到企业级防控目标，提升不了企业战略高度。企业风险有战略经营层面风险、资金风险、库存风险、生产风险、IT风险、服务风险、交付风险等渗透在各个业务流程中，只有各个业务部门知道各个业务的风险发生点，所有风险的监控需要各业务部门协调，由企业级风险控制部门统管，组成企业级风控团队，提高企业风险管控能力。为了满足企业的经营发展，需从部门级风控需求上升至企业级风控需求，驱动企业战略目标，使企业业务流程化，组织绩效最大化，建立基于端对端流程的业务协作和信息共享，面向企业级需求总体设计和规划企业风险控制管理体系。
控管理体系的建设方法
做好企业的风控管理，实际上是对企业IT系统的治理和改造过程，将风控点渗透到企业信息系统中，找到风险点在何处，分析哪些风险是对企业影响最大的，哪些风险是业务层面的，由公司风控管理部门协调管理。风控体系建设目标分为体系建设和IT建设两部分。首先企业应明确风险是企业全部门的事情，要培养企业员工风控意识，没有风控意识，企业制度不完善，业务流程不规范甚至没有业务流程，都将影响企业的经营战略。风险管理文化要贯穿至企业各业务和流程中，完善企业各类制度、规范流程，梳理出各类风险点，企业就有了风险体系和风险管理文化，基于风控体系企业的合规性IT建设就有良好的基础了。从体系优化到IT系统固化：风险监控预警与内部控制系统采用一套流程、不同视角的设计理念，可在企业战略管理、科研生产等各项活动中，对各类风险进行识别、评估、应对和分析，通过数据集成提供实时动态的风险监控预警。发挥IT技术对风控体系在各业务系渗透作用，力促营造依法合规、科学规范、风清气正的运营氛围，保障企业的持续发展。
5风控管理体系的蓝图设计、方案设计
围绕企业战略流程的嵌入式管控体系，梳理出各业务风险点。风险监控值、目标值、阀值和实际值都来源于业务。根据企业发展阶段，通过风控系统风险数据的准确性得到保证，风险指标的合理性、监控预警模型和算法得到规范，实现企业风险智能监控；企业领导层所关注的各个层面的风险展示界面清晰、快捷；企业风险点明确；风险评估、预警准确及时；为决策及管理层提供风控主题，使风控企业内闭环流转，提高工作效率。经过大量的闭环运行，企业预警模型才能逐步完善，基于模型创建风险指标，才能实现企业风险的智能监控。风控体系建设蓝图设计使风险-内控-审计有机结合，在各项业务活动中管控风险。风控体系的建设从企业战略目标出发，梳理业务架构，考虑影响战略目标实现的各风险领域，在此基础上设计支撑战略目标实现的内控管理流程及具体控制措施。风控体系的建设应将企业已有的应用系统与风控系统集成设计。企业风控体系的建设，实际也是对企业IT系统的治理和改造，将风险点渗透到各个相关系统业务点，通过风控系统也业务系统关联，达到风控目标。全面风险管理框架是：风险管理体系-风险管理文化-风险管理组织职能体系-内部控制系统-风险管理信息系统-风险管理绩效考核。风险管理体系———风险管理文化是企业文化的一个重要部分，风险管理文化的建设应融入企业文化建设全过程，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。风险管理文化需在企业内部形成共同的风险语言，在各个层面营造风险管理文化氛围。风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识。建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途经和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。风险管理体系———风险管理组织职能体系第一道防线，有关职能部门和业务单位。提出这道防线，最大好处是把风险管理的手段和内控程序融入到了企业的各业务单位的工作与流程中，防止风险管理与各业务单位的工作脱节，搞“两张皮”。第二道防线，专职风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会。在进入全面风险管理阶段，设立这道防线，有利于统一组织领导，统一策略与标准，共享人力资源。第三道防线，审计委员会、内部审计部门。风险管理体系———内部控制系统从企业战略出发，以风险为导向，通过评估、改善与提升、监督的方法维护公司内部控制系统的有效运作，实现内部控制的五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。风险管理体系———风险管理信息系统：风险管理信息系统需包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。风险管理体系———风险管理绩效考核,各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门；企业风险管理职能部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员；建立内控考核评价制度，把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩。
6结论
