工程项目管理成本精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理成本范文

关键词：成本控制；项目管理；海外工程；关系；

中图分类号：TL372+.3文献标识码： A

序言

合约这个词在当今的市场经济的各行各业都不陌生，但是各行业及各地区对合约的认识及管理都有着不同的差异。对于建筑行业来讲，虽然FIDIC（即“国际咨询工程师联合会”）合约样本是全世界各国都认可的合约样本，但是由于各个国家的法律、文化、社会背景等不同，造成了各国的合约条款、模式及管理的不同。

合同条款对计算价格的限制级影响

我们在执行任何合同时都会发现，在合同条款中不同程度的均会出现对计算价格的限制条款。在执行EPC合同条件的合同时这种条款尤为突出，我们可以就以OT项目的合同为例进行一个简单的分析。

首先，OT项目合同为总价承包的合同形式（即：Lump Sum Contract），这也就决定了工作范围以内的所有价格将不予以调整。蒙古OT项目的合同中规定了，可以在全部设计基本结束或结束后进行一次总价调整。这样给承包商带来了总价调整的机会，但是合同中同样有条款限制承包商，合同条款明确规定不允许调整合同单价。根据这两个条款，我们就只能根据最新的图纸修改合同中的工程量。

其次，OT项目合同是按照Milestone付款的（即里程碑付款方式付款），这种付款方式给承包商带来很大的资金压力，并且这种付款方式会让承包商有一定的经济风险。

通过以上这几点我们可以看到合同的结构形式将直接影响到价格体系的编制、成本控制以及项目管理过程中的费用监控及管理。所以我们在签订或执行合同时一定要先了解合同的框架形式，这样对于我们的项目管理、费用控制以及预计资金、成本管理都有着很好的指导作用。

二、项目管理体系对项目成本的影响

国际工程项目管理的内容主要包括：财务管理体系、行政管理体系、材料管理体系、机械设备管理体系、合同管理体系、施工管理体系、人力资源管理体系、物流管理体系、采购管理体系、安全管理体系、质量管理体系、费用控制体系、保险体系、注册体系等14个体系。

而这14个体系针对于工程项目管理来讲又分为3种管理模式。

第一种：职能组织结构，是一种传统的组织结构管理模式，适用于小规模的项目组织，其组织结构形式如下图：

上图中显示的职能组织结构图中，A可以对B1、B2、B3下达命令，也可直接下达指令给C5、C6；B1、B2、B3也可以给C5、C6下达指令。这种管理模式可以看到很大的弊端，当C5、C6同时接到A、B1、B3的不同指令时，无法确认哪个给出的指令是立即要处理的，当处理问题先后次序混乱时，就很难控制事件的发展。造成该完成的工作没有完成，而不该先完成的工作提前完成了，完全打乱了项目实施的进程。而且当同时接到B1、B2、B3的相同指令时，会出现指令的目的相同，但是B1、B2、B3职能部门要求的侧重点不同，事件发展的效果不同。所以这种陈旧的管理模式只能在1000万以下的项目还可以使用。因为管理人员不会超过10人，信息量较小，出了问题也能及时补救。

第二种：线性组织结构，在这个管理模式中每个职能部门只有一个指令源，它可以避免由于矛盾的指令或多重指令而影响整个管理系统的正常运行，其组织结构形式如下图：

在线性组织机构中我们可以看到A可以对B1、B2、B3下达指令，但它不会对C类部门下达指令，而B1也不会给C21、C22、C23的职能部门下达指令，因为C21、C22、C23的指令应该由B2负责下达，所以这样的管理模式可以确保指令的唯一性，但是这样的管理模式灵活性较差，不能很好的应对突发事件。如：B1发现C21所管辖的职能部门有问题，必须告知A，由A下达修正指令给B2，经由A与B2讨论确认指令可以实施，B2才下达指令给C21进行修正。这一个过程将会消耗至少几个小时时间甚至几天，而在此期间C21仍然继续在执行之前的错误指令。

第三种：矩阵组织结构，是一种新型的管理组织结构模式。矩阵组织结构如下图：

矩阵式管理模式设有纵向和横向两种不同类型的工作职能部门，在这种组织机构中的管理模式下指令源为横向和纵向2个指令源，但是这两个指令源的目的、要求都是完全一致的。执行部门在未收到第二个指令源发出时，会联络另一个发出指令的部门，以确认该指令的优先级、准确性、实施方式等具体情况。

另外，我有一些针对我们的项目管理体系需要改善的建议。我们在编订项目组织机构图（Project Diagram或称为WBS—Work Breadown Structure）的时候，要注意树状图，通过树状图的方式对项目的结构逐层的进行分解，以反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。在编订组织机构图时，应对项目结构图中的每一个组成部分进行编码，形成项目结构编码，进行系统化管理。这种系统化的管理有利于投资控制、进度控制、费用控制、合同管理、施工管理、信息化管理，并有利于各种管理体系的完善、管理经验的积累、公司业绩的提高。

三、施工管理与施工协调对项目成本的影响

施工组织计划对项目成本的影响

施工组织计划不仅仅在投标过程中对项目费用有影响，在施工阶段的施工计划对项目的成本控制也有很大的影响。国际工程项目实施过程中要求每一步施工步骤的计划性非常强，我们在做国际工程项目投标阶段就能有所感悟。国际工程项目从投标阶段就能看到主要侧重施工组织计划，所有的费用考核都是基于施工组织计划的。

施工计划与项目成本的关系

施工计划的重要性一：国际项目实施过程中施工计划是指导每日施工的主要依据，在实施任何工程项目的每项工作时，都要向业主或管理公司提交施工作业票，如果每天没有做好第二天的施工计划，就无法向业主或管理公司提交施工作业票，没有作业票就无法开始任何工作。所以在国际工程项目中施工计划不仅仅是施工的指导性文件，合理的施工计划还决定着整个施工的进度及开始、结束时间。

施工计划的重要性二：国际工程项目中所有的材料、设备、施工机具的进入及布置都将由施工计划决定，如果没有计划好这些，根本无法开始施工。

施工计划的重要性三：施工计划是索赔工作最好的证据也是将所有证据链接起来的最有利的文件；我们在蒙古OT项目中的半自磨工期索赔中就已经很好的使用到这个证据链了。

基于以上三点施工计划的重要性我们已经了解了施工计划不仅仅是文件上的描述，它对项目的实施和项目成本都会有巨大的帮助。

施工协调与项目成本的关系

中国进行工程施工时都是按照专业进行分工的，而国际项目施工中一般都是按照区域进行划分的，并且国际项目的专业分工与中国的专业分工也有很大的区别。中国的专业分工是按照机械、电气、管道、液压、仪表等进行分专业施工的，机械专业只负责安装机械设备，即便是设备本体的电路、控制系统都应由其他专业安装；但是国际项目中的专业分工就有很大区别，国际项目中的各专业分工是按照功能性进行分工的，这种专业划分就需要我们在施工时提高各专业的协调能力。

总结

第2篇：工程项目管理成本范文

关键词 工程;管理;成本;控制

中图分类号TU7 文献标识码A 文章编号 1674-6708(2010)24-0018-02

1 项目成本控制的内容

1.1 材料费的控制

材料费的控制按照“量价分离”的原则,一是材料用量的控制;二是材料价格的控制。

1.1.1 材料用量的控制

在保证符合设计规格和质量标准的前提下,合理使用材料和节约使用材料,通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制,避免返工等,有效控制材料物资的消耗。

1.1.2 材料价格的控制

材料的价格主要由材料采购部门在采购中加以控制,由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成,因此控制材料价格,主要是通过市场信息、询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格,包括买价、运费和损耗等。

1.2 人工费的控制

人工费的控制采取与材料费控制相同的原则,实行“量价分离”。人工用工数通过项目经理与施工劳务承包人的承包合同,按照内部施工图预算,钢筋翻样单或模板量计算出定额人工工日,并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例一般(15%~25%)一起发包。

1.3 机械费的控制

机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定,为有效控制台班费用支出,主要从以下几个方面控制:

1)合理安排施工生产,加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置;2)加强机械设备的调度工作,尽量避免窝工,提高现场设备利用率;3)加强现场设备的维修保养,避免因不正当使用造成机械设备的停置;4)做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合,提高机械台班产量。

1.4 管理费的控制

1)根据现场施工管理费在施工项目计划总体成本的比重,确定施工项目经理部施工管理费总额;2)在施工项目经理的领导下,编制项目经理部施工管理费总额预算和各管理部门、条线的施工管理费预算,作为现场施工管理费的控制依据;3)制定施工项目管理开支标准和范围,落实各部门条线和岗位的控制责任;4)制定并严格执行施工项目经理部的施工费使用的审批,报销程序等。

2 施工项目成本的控制运行

2.1 材料物资采购控制

施工项目的材料物资,包括构成工程实体的主要材料和构件,以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度来看,材料物资的价值,约占工程总选价的以上,其重要程度自然是不言而喻。

2.2 现场设施配置规模控制

施工现场临时设施费用是工程直接成本的一个组成部分。在施工项目管理中,降低施工成本方面,有硬手段和软手段两个途径,所谓硬手段是指优化施工技术方案,应用价值工程方法,结合施工对设计提出改进意见,以及合理配置施工现场临时设施,控制施工规模,降低固定成本的开支软手段主要是指通过加强管理,克服浪费提高效率等。来降低单位建筑产品物化劳动和活劳动的消耗。其中施工总成本由固定成本和变动成本两部分组成。

2.3 施工机械设备使用控制

合理选择施工机械设备,合理使用机械设备对工程项目施工及其成本控制具有十分重要的意义,尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计,高层建筑地面以上部分的总费用中,运输机械费用约占6%~10%。由于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点,因此在选择起重运输机械时,首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种不同起重运输机械的组合方式,在确定采用何种组合方式时,首先应满足施工需要,同时还要考虑到费用的高低和是否较好的综合经济效益。

3 施工项目成本分析与预测

施工项目的成本分析与预测,就是根据统计核算,业务核算和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径,包括项目成本中的有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。

3.1 项目成本偏差的数量分析

工程成本偏差的数量分析,就是对工程项目施工成本偏差进行分析,从预算成本、计划成本和实际成本的相互对比中找差距找原因,从而推动工程成本分析,促进成本管理,提高成本降低水平。成本间互相对比的结果,分别为计划偏差和实际偏差。计划偏差即预算成本与计划成本相比较的差额,反映了成本事前预控制所达到的目标,计划偏差计算方法为:计划偏差=预算成本―计划成本。

这里的预算成本分别指施工图预算成本,投标书合同预算成本和项目管理责任目标成本3个层次的预算成本。计划成本是指现场目标成本即施工预算。两者的计划偏差也分别反映了计划成本与社会平均成本的差异,计划成本与竞争性标价成本的差异计划成本与企业预算目标成本的差异。如果计划偏差是正值,反映成本预控制计划效益,也是反映管理者在计划过程智慧和经验投入的结果。

计划成本=预算成本―计划效益(利润)。实际偏差即计划成本与实际成本相比较的差额,反映施工项目成本控制的业绩,也是反映和考核项目成本控制水平的依据,计算方法为:实际偏差=计划成本―实际成本。分析实际偏差的目的,在于检查计划成本的执行情况。其负差反映计划成本控制中存在的缺点和问题,挖掘成本控制的潜力,缩小和纠正目标偏差,保证计划成本的实现。

3.2 项目成本偏差的原因分析与纠编对策

一般说来,引起偏差的原因是多方面的,既有客观的方面的自然因素、社会因素,也有主观方面的人为因素。

3.3 项目后期成本的趋势分析

项目后期成本的趋势预测,就是在施工项目的实施过程中,运用数量分析方法对未完工部分的施工成本进行预测与判断,从而为项目经理部择优决策,确定后期施工成本目标,编制成本计划做准备。

参考文献

[1]王穗明.浅谈施工企业如何实施成本管理[J].中国西部科 技,2005,7:28-31.

第3篇：工程项目管理成本范文

工程项目管理中，质量、成本及工期是3大核心性的管理控制目标，三者之间相互依存，彼此之间还形成了相互作用机制。工程项目的质量管理、成本管理与进度管理对整个工程项目建设具有举足轻重的作用与现实意义，在工程项目中对三者的管理进行有效均衡，具有十分重要的实用价值与研究意义[1]。

2工程项目管理价值

所谓工程项目管理，实际上是专门从事项目管理工作的企业单位，迎合业务委托的要求，依据合同各项规定与要求，代表业主以若干阶段或全过程方式对工程项目的组织实施开展服务与管理。工程项目管理是现今工程建设日趋发展与完善的社会大背景下，依据某特定阶段的现实需求，经多元整合构建成的必然产物。伴随着各类工程建设的结构化、标准化、专业化程度的不断提升，工程建设市场在规模上也得到了逐渐扩大。在工程建设过程中，业主方能够自行完成工程项目管理中的一些任务，但在整体业务职能方面，如合同管理、经济管理及技术管理等，业主在个人能力方面与专业机构相比，仍然存在较大差距。因此，从工程项目管理企业的角度分析，即为投资方提供诸如解决问题、优化管理缺失与不足、提升管理效果与水平的重要举措及途径，同时也是整个工程项目管理能够得到长久、稳健、可持续发展的基础内容与关键所在。

3工程项目管理的特征

工程项目管理企业依据签订的各项合同条款约定，以帮助、辅助或共同方式，帮助业主与施工、供货、设计及勘察等企业签订对应合同，或与工程项目的总承包企业间签订各项合同条款，并以委托协助方式对业主要求的内容认真履行与执行，对合同的履行进行严格、严密的监督。工程项目管理方式主要有费用收取、职责分配等，这些内容需由工程项目管理企业与业主通过合同方式，共同签署而达成。

3.1工程项目管理存在复杂性

通常情况下，工程项目是具有诸多约束条件，如质量、时间、投资等，并且外在影响因素较多，时间跨度较大，由多项内容及多个阶段协调、融合所组成的有机整体。工程项目管理队伍实际上是一个综合性且具有临时性的团队，要求相关人员除需具有专业技术，还要具有综合运用法律及经济等多种学科知识的能力，另外，还需要丰富的实践经验作支撑，合理、有序、高效地开展各项管理工作，及时有效地解决工程实际建设中遇到的各类问题。

3.2工程项目管理存在创造性

工程项目实际上是一次性建设工程，管理团队对于管理技术的创新性运用特别重要。应创造性地应用在工程建设过程中总结的经验以及逐渐积累的科学知识。对工程项目所遇到的实际问题，能够有目的性与针对性地解决与处理。

3.3工程项目管理存在专业性

工程项目管理需对多种资源进行合理地使用与优化配置，如设备、材料、人员及资金等，另外，还要结合工程实际需要及各阶段的建设状况，及时做出调整。这就需要组建专业化的机构实施科学的操作管理。在专业领域、规模大小及资金来源等方面，由于各类建设项目均存在诸多差异，项目管理组织在人员配置、部门设立及结构形式等方面也存在着较大差别，不可照搬一种模式进行管理，而需要依据弹性原则，以任务为中心，组建专业化的组织结构。

3.4工程项目管理理论架构存在支撑性

针对现代的项目管理方法，其所持有或始终秉持的理论体系，往往是由多种学科知识相互融合渗透而形成的，在实施项目管理时，应运用各学科中一些较为常用的研究方法，为项目周期中的各个项目的合理化管理发挥突出作用，如后期评价、目标控制及项目策划立案等。

4工程项目管理均衡优化对策

4.1成本管理与工期的相关性

工程项目成本可划分为2部分，即直接与间接费用。直接费用需对其进行单独核算，而间接费用则紧密相连于工程整体建设，不能将其以直接分摊方式，向其他各阶段转嫁。在进度最优点范围内，或最短工期范畴内，在花费时间方面，直接费用与工程项目所花费的时间呈现出某种程度的反比关系，花费的直接性费用越多，表明整个工程的时间花费越少；而间接费用与工程项目时间之间则是正比关系，即工程活动的时间越长，则接性费用越多，花费时间越短，间接费用越少。依据此定性规律，针对工程工期与成本，可运用抛物线函数关系进行描述[2]。

4.2质量管理与工期的相关性

在整个项目管理中，工程项目质量管理控制发挥着关键的作用，因此，保证工程质量管理，仍是工程项目工期管理规划得以有效落实的基本点与前提。针对某个工程项目，如若存在盲目缩短工期的状况，会造成人员疲劳、困乏，设备超额、超度使用，材料出现供应紧张与不足，施工条件难以得到有效保障等现象，不仅对工程建设质量造成严重的负面影响，还会累及各方面相关因素。但并非工程工期长就一定能够保障工程质量，二者间并不存在正比例关系[3]。如若仅单纯性地拉长工期，依据边际效益递减规律，此时的工程质量并不会随之出现提升。

4.3质量管理与成本之间的相关性

所谓工程质量成本实际上就是为保证提升工程质量以及由于没有达到规定标准而导致的损失与投入。质量成本主要分为外部质量保证成本和运行质量成本。从成本管理方面来讲，工程项目质量并非越高越好，通常情况下，其具有一般性质量，其鉴定与预防成本也就相对较低。如若具有相对较高的质量水平，且仍持续提高，则此时的预防鉴定成本，也会存在随之升高的状况。

5结语

工程项目管理中，质量、成本与进度管理是整个工程项目建设中的关键要素。项目质量、成本与工期的管理，需要三者之间紧密融合，不可对其中的单一化要素进行片面性强调。要想实现工程质量的提升，必须适当增加成本，降低建设工期，提高建设效率与质量，不可片面追求工期的缩短，因为其会对施工质量造成损害，而成本投入的多少则会对工期长短造成影响。需调整三者比例与构成，实现工程建设的最优化。

作者:孙磊 单位:丹东市元宝区建筑市场管理办公室

【参考文献】

【1】刘建丽.工程项目管理中工期-成本-质量综合均衡优化[J].江苏商论,2013(2):154-155.

第4篇：工程项目管理成本范文

Abstract: Civil construction project" to maximize the value of" construction enterprises is the pursuit of the goal, is the core of project management, is to achieve sustainable competitive ability of the foundation. According to the author's own working experience for many years, with some construction project live, analyzes and expounds the construction of civil engineering project cost control and management.

关键词：土木工程；成本控制管理

Key words: civil engineering; cost control and management

中图分类号：S969.1文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）03-0020-02

引言

随着国内建筑市场的国际化演变，建筑行业竞争日益激烈，前所未有的机遇和挑战像一柄“双刃剑”。个别建筑施工企业借助单纯的规模化扩张抢占市场份额的行为不再具有竞争优势，现代的建筑行业竞争更加表现为发挥优，规避劣势，以成本管理为核心，采取现代化管理方法和手段加强工程项目的成本管理，追求最佳长远的经济效益。

项目成本管理环节是建筑工程项目造价控制与管理的重要手段，通过对项目成本的收入和成本的形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析，利用组织、经济、技术、合同等措施，在满足质量和确保工期的前提下，以寻求项目成本的有效控制，对影响施工项目经济成本的各种因素实施监控和管理，因此,充分发挥施工成本管理功效，对促进项目工程的造价有必要进行有效的控制和管理。

一、工程施工项目成本的计划

施工成本计划是以货币形式编制的，在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，是成本控制和核算的基础。制订合理的降低成本目标，通过挖掘企业内部潜力，积极采取先进可行的技术、组织措施，从改善经营管理着手，降低各项管理费用。

1按施工成本组成编制

根据施工成本构成，按照人工费、材料费、施工机械费、措施费和间接费等项目，编制施工成本计划。其中涉及工程子项目的项目施工成本在分解到单项工程和单位工程的过程中，应该再进一步分解到分部分项工程，并以此来编制施工成本计划。

2 按工程进度编制

建立工作流程网络图，一方面确定完成各项工作所需的时间，另一方面确定完成这一工作合适的施工成本支出计划，进度控制和施工成本支出计划二者兼顾。

二、工程施工项目成本分析和预测

建筑工程项目成本分为两大部分：项目部成本和项目部上级机构成本。

1建筑工程项目成本预测

工程项目的中标价是本工程成本的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程列出成本预测值，以此控制成本的支出。成本预测是对经市场竞争而获得工程承包的单项或单位工程经济效益预测，包括施工所耗用的总成本预测、管理费预测、经济要素风险预测等。

项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。

（1）确定人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额

（2）确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情，确定合理的材料价格。材料费=储备或者现时材料的市场价格×材料消耗量。

（3）确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。

（4）现场管理费：现场管理费计算无固定的公式，它的不确定性与施工的实际情况有关，如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等，一般采取“总量控制”的原则。

（5）项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则。项目部要严格预算，逐项审定开支项目，一般情况下不得突破预设总量，保证出入项目程序合理。

（6）项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定，采取“计算按实，总价控制”的原则控制费用开支。

（7）税金：税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标，因应尽量准确和详细。

2、工期成本分析预测

工期成本费用的优化，目的是使整个工程的总费用最少而工期最短。在施工管理水平不变的情况下，间接费用与各作业没有直接关系，只与工期长短有关，周期越长，总的间接费用就越大；而直接费用是随着各项赶工作业时间地改变而改变的，它的费用曲线表示随工期缩短（或延长）直接费用增加（或减少）的反比关系，其大小可以用直接费增长率来确定。

三、建筑工程施工项目成本控制措施

根据目前成本管理容易出现的问题，探讨适合于企业自身发展的项目成本管理与控制办法势在必行。施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面控制，并进行严格的考核，确保项目成本目标的实现。

1增收途径分析

（1）认真会审图纸，积极提出修改意见。会审图纸时，对于结构复杂、施工难度高的的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗，增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同，同时办理增减费用变更手续。

（2）加强合同预算管理，增创工程预算收入。深入研究招标文件、合同内容，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干（闭口）性质的各项定额外补贴和合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面，积极向业主申请补偿（索赔），保证预算收入。

（3）强化变更、索赔，围绕增效开展工作。施工期间对施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，及时办理变更和增减账手续。施工企业面临的施工风险愈来愈大，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。所以施工企业要有专人研究、专人负责此项工作。

2、节支途径分析和成本控制措施

（1）确定先进的、经济合理的施工方案。根据项目的规模、性质、复杂程度、工艺条件、装备情况、人员素质等，选择先进可行、经济合理，而又能保证工程质量和合同工期要求的施工方案，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性，是降低成本、实现成本目标的基础。

（2）人工费控制。按照预测单价，分解出人工费，在实施过程中加强管理，防止人工费超出指标。人工费控制应做到：①配置具有熟练技能的工人；②根据施工进度、技术要求合理搭配各工种的人员数量；③注意各施工环节的搭配，减少工时浪费；④减少零散用工额度。

（3）材料费控制。制定材料用量计划，确定主要材料的投标价格，调查目前市场价格，确定预测单位。材料费控制在质量合格的情况下，主要是质量和价格的控制，材料用量要严格把关，不得超数量；材料价应货比三家，选择质高价优者，不得超出投标材料价格，如价格上涨超出了投标文件规定的“不调整单价的幅度”时，应做好材料价格的原始记录，保存凭证，通过正常途径，向业主提出赔偿。材料费控制应严格执行进、出库制度，进库验收、记帐；出库要登记数量、用途、领用人。并注意库房安全保卫工作。

（4）机械费控制。机械费的控制上限不得突破投标价确定的机械费总额。应注意：①严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费；②合理配置机械。根据工程进度需要，配备适当型号的机械，以满足施工要求；③减少油耗。制定机械油耗指标，按照指标要求供给油料；④配备素质高的机械操作人员，降低人为损坏。

（5）现场管理费控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突发的自然环境的变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事务处理费等。这部分费用是可以通过先进的施工管理而降低；④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行监测，做好原始记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作；⑤如果业主要求施工单位提前工期，会大大增加施工成本。施工单位在合理安排施工进度的同时，应做好签证，保留记录，及时向业主索要增加的费用。

（6）项目部管理成本控制。项目经理部的组织结构直接影响项目部管理成本的高低。项目部管理成本分为间接费与管理费。间接费一般是固定开支，实施过程中变化不大，重要的是制定一个合理的工资标准。它的确定取决于管理的力度和水平。项目部管理费用一般按

月结算，随时控制费用是否超支。如有节余，可作为机动费用，记录并上报。如无特殊情况，不得挪占。

3成本考核

（1）建立核算成绩体系。项目经理是成本核算的第一责任人，相关科室、部门、人员组成项目管理小组，以加强对项目成本核算的领导，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任，定期召开经济分析会。

（2）开展经济分析。要从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，提出管理上存在的漏洞。

（3）开展成本考核。通过考核，可以总结经验，找出成功的经验和不足之处，把经济责任制和物质奖励结合起来，不断推进项目成本管理。

4项目部上级机构成本控制

施工企业要提高劳动生产率，必须尽可能降低不必要的非生产性支出，在奉行“开源节流”、“厉行节约”的原则，实行有效控制成本。作为项目部的上级管理部门，应积极协助配合项目部的施工管理，在施工管理的各个环节都应起到监督、检查、促进的作用。

第5篇：工程项目管理成本范文

1工程项目成本管理的含义

1.1成本管理的主要内容

所谓工程项目成本，就是工程中的全部支出资金，其中涉及多个方面的成本。管理工作大多数在施工时进行，并且会使用人为方式管理控制工程的成本，将成本控制在合理范围内。

1.2成本管理的意义

1.2.1增强企业竞争能力

现阶段建筑行业竞争力度持续增加，对于企业来说，为了更好地生存，需要获得更多的经济效益。只有正确地开展工程项目成本管理工作，才能节省更多的资金，从而得到更多的经济效益，因此，多数建筑企业高度重视工程项目成本管理工作。

1.2.2增强项目总体管理水平

要准确开展成本管理工作，需要制定完善的成本管理制度，这些制度的主要作用是使工作人员更好地管理建设资金，更好地管理项目。只有提升整体管理水平，才能显著提升项目总体水准，使工程质量得到更可靠的保障，对工程项目非常重要[1]。

1.2.3制定合理的责任制度

管理工作对企业非常重要，能够使企业保持良好的运行状态，而且可以显著提升工作效率和生产效率，最主要的是可以使企业获得更加快速的发展。通过分析可以看出，成本管理非常重要的，要准确地开展成本管理工作，需要设置完善的责任制度，使其有效地落实到相关部门中，使工作人员充分发挥自己的价值，从而使企业获得快速稳定的发展。

2建筑工程成本管理和管控应遵守的原则

2.1成本动态控制原则

建筑工程施工属于动态性工作，为了有效地进行成本动态控制，需要清楚地掌握整体施工过程，按照工程动态分析预算成本，然后根据分析结果及时调整工程的成本分配。要更好地进行工程动态管理控制工作，工作人员需要仔细地记录工程的实际情况，设置合理的信息化管理方案，更好地掌握工程的实际动态，从而更好地进行工程项目成本管理。

2.2经济效益最优原则

建筑工程成本管理控制的目的是使企业获得更多的经济效益，在施工过程中，首先要加强对资源使用的控制，从而充分利用施工材料，减少浪费，获得更多的经济效益。

3工程项目成本管理存在的不足

3.1成本管理制度不够完善

我国工程领域尚没有健全的成本管理体系，导致企业的相关部门没有统一的管理依据，责任制度很难有效地落实，管理人员仅凭借经验开展管理工作，没有一定的制约因素。大部分企业没有监督管理部门，使管理制度很难有效落实。

3.2没有开展全程控制

我国建筑企业越来越重视管理成本的重要程度，但是在管理过程中还存在一定的问题，很难开展全程控制，使工程成本超出预算。主要是因为在施工过程中没有有效控制材料和施工工艺。一些施工企业购买的材料质量不合格，并且施工工艺不合理，会导致工程出现质量问题，需要暂停施工进行返工，从而增加工程成本。

3.3成本管理人员的经济意识有待提高

进行成本管理工作时，工作人员的成本规划能力有待提高，没有采取合理的措施进行成本控制，并且没有落实管理方案，没有按照实际情况开展成本管理工作，进而造成经济损失。

4工程项目成本管理控制方法

4.1制定科学合理的成本管理制度

首先，要正确落实责任制度，确保工作人员具有较强的工作能力，设置完善的成本管理信息平台，将工程支出的款项上传到平台中进行信息化管理与控制，确保企业成本管理工作的高效性和合理性。购买施工材料时，要参考平台的成本信息，将成本控制深入每个项目管理环节。监督部门要高度重视成本管理工作，而且需要设置成本监督小组，明确掌握项目资金的使用情况，若有疑问，要进行及时的沟通和处理。

4.2增强对于成本三超问题的控制

进行成本管理工作时，三超问题是成本管理的常见问题，主要原因是没有正确地进行成本的风险管理，因此，工程项目管理人员需要预先开展风险分析与控制工作。首先，根据项目自身的特点分析其施工影响因素，并对施工过程中的风险进行分析，进而制定有效措施进行控制，将项目成本控制在可控范围内。在签定工程合同时，要深入分析合同内容，加强对材料以及设备费用的控制，控制工程的变更以及签证情况，控制成本，减少纠纷。

4.3持续提升成本控制人员的综合素质

在选择成本控制管理人员的过程中，要选择工作能力较强的人员，并在工作过程中，安排专业技术培训，不断提高成本管理人员的专业水平。其次，需要建立一个高素质、高技能的成本管理与控制队伍，加大成本管理力度。另外，要提高所有工程参建人员的成本意识，将成本控制深入工程建设的各个阶段，并借助合理的控制方法实现成本管理目标。

5结语

第6篇：工程项目管理成本范文

关键词： 成本 控制

概述：建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在近些年，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

工程项目成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等。制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。

工程项目管理成本控制中常见问题：

1、责、权、利相结合的成本管理体制不健全。

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2、对“质量成本”的管理和控制认识不足。

质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想；

而项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

3、对“工期成本”的管理和控制认识不足。

工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4、项目管理人员经济观念不强.

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

工程项目管理成本控制中常见问题的应对措施

1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责、权、利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2、从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是：使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

3、从工期成本控制上要效益， 如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

4、加强工程项目管理人员成本意识，制定相应的项目考核制度。

第7篇：工程项目管理成本范文

关键词：成本管理；控制措施；要点

中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：

一、工程施工成本控制普遍存在的问题

1、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。长期以来，大多施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系。有些习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；另一些施工企业的项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

2、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

3、项目管理人员经济观念不强。一些施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程现场的只负责施工生产和进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

二、项目施工管理成本控制内容

1、编制成本计划，确定成本控制的目标。工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。包括：材料设备成本计划。

2、编制合理的施工方案。施工组织设计和施工方案对工程成本支出影响很大，科学合理的施工组织设计和施工方案，能有效地降低工程项目成本。

3、加强项目成本的动态控制。施工项目是逐期进行的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在结构部位和数量大的主体工程等施工阶段上，则是十分必要的。

三、项目成本控制应遵循的原则

全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程、发生的各项费用、及其全员进行控制。为了适应现代成本会计的发展，必须实行全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。

经济效益原则。成本控制就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本，产品质量上去了，信誉好，收入总额也会增加，利润也增加。

责、权、利相结合原则。企业在进行成本管理时，要建立一套全员相应的责、权利相配套的管理体制，加以约束和激励。对成本管理体系中的每个部门、每个环节、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定，制定目标成本，并且细化和深化。使每一个环节和每一个要素都有目标，形成部门和个人的成本责任目标，并赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时成本管理的领导者要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，调动全体职工控制成本、降低成本的积极性和主动性，形成职工自主管理意识。

四、施工成本控制的有效途径和措施

1、采取组织措施控制工程成本。首先要明确成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参与人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，项目亏了，责任却不明的问题。必要时还可以设立项目部成本风险抵押金，激励管理人员参与成本控制。组织措施成本控制涉及工程项目建设中各部门甚至每一个工作人员，强化“成本”意识，协调各部门共同参加成本控制工作，这是最基本的方法。

2、采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对项目工程中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化操作等。首先，制订先进和经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

3、采取经济措施控制工程成本。①人工费控制.②材料费的控制.③机械费的控制.④间接费及其它直接费控制。

4、加强工程质量管理，消除风险隐患。项目一次性完成合格的建筑产品，也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本控制的重要内容来抓。在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，始终贯彻“至精至诚、更优更新”的质量方针，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

5、加强安全管理，着重提高人员意识和素质。作业人员定期进行安全培训教育和安全作业技术交底。重大施工技术方安应制定专项安全技术措施方案。特种设备操作人员应进行专门培训，熟悉操作流程外，还应了解机械设备的各项指标和特点。

五、结语

综上所述，工程管理施工中的成本控制是一个系统工程，它贯穿于整个工程中，重点控制人工费、材料费、管理费等，同时还要控制项目的施工质量，保证工程工期和安全，从而实现预期的经济效益。在日趋激烈的市场竞争下，要降低建筑施工项目的成本价格，提高企业的盈利，就必须加强在工程成本上的控制管理，把生产任务落实到位，责任落实到位，为施工工程顺利完成提供良好的保障。

【参考文献】：

交通部第一公路工程总公司《公路桥涵施工手册》上册人民交通出版社2000.3

安玉华《施工项目成本管理》化学工业出版社

第8篇：工程项目管理成本范文

关键词：建筑工程；成本管理；对策

1 我国建筑工程项目管理中成本控制情况分析

当前随着社会主义市场经济的不断发展，许多行业都开始进入到白热化的竞争阶段，而建筑工程行业也不例外。施工企业不仅要确保工程建造符合质量和时间要求，还要保证不出现施工事故，同时尽可能的压低工程成本，这样才能够占领市场先机，赢取更多发展机会。目前我国施工企业对于工程项目成本的控制，通常是采用会计成本核算模式，这种核算方式针对的是工程项目所发生的成本，因此属于事后控制，集成管理要求未得到充分体现，因而一旦中间某一个环节发生问题，就可能无法实现成本控制的目的。

尽管我国施工企业并没有发展很长时间，但一直保持着较快发展速度，而行业的过快发展导致了许多恶性竞争问题，包括不合理评标和人情关系议标等，并不是说施工企业成本低就一定能够获得项目，客户并不是将价格作为选择的唯一标准，而且即便是施工企业在一些方面有优势，有时也并不被客户所重视，因而施工企业对工程项目成本控制的重视程度不够，价值建筑工程项目流程复杂，专业性较强，经常要用到各种新材料和新技术，而不同类型材料的规格、质量、等级和价格等都有很大差别，很难做出非常准确的定性分析，测算预算指标很难确定，这就决定了施工企业并不会对成本控制问题投入过多精力。

目前我国许多工程项目中负主要责任的项目经理对成本管理较为忽视，项目初期没有明确的成本控制计划，而在项目后期资金紧张之后又开始严格控制，还有一些工程项目一旦确定能够按照要求完工，项目经理就开始随意浪费，并且利用各种机会列支成本谋取私利，报销虚假材料费和招待费等。

2 对建筑工程项目管理进行成本控制的意义

（1）有利于实现对项目的科学管理。衡量工程项目管理效能的一个重要标尺就是其成本控制情况，在项目建设符合要求的前提下，成本越低，说明项目施工的物化劳动和活劳动耗用更节约。前者意味着工程建造效率高，后者意味着对固定资产利用率和材料耗用率较好。

（2）有利于企业经济效益的增加。建筑工程项目的特点是耗资较高，所需时间较长，具有较强的固定性，因而需要对工程价格编制多项预算文件，对每个分部工程做出价格评估，以竞争投标方式确定施工者。在工程建设的周期内，有许多因素都会影响工程项目成本，工程实际建造量也有可能与合同规定不安全相符，因而如果能够实现对项目成本的科学管理，则对于企业经济效益的增加是有利的。

（3）有利于企业实施战略性成本控制。对于企业而言，其能够实现发展的必要前提，是有科学的战略规划，而企业进行成本控制的目的也就是希望能够在某些方面优于竞争对手。当前建筑工程行业竞争压力增加，而施工企业需要借助于成本领先战略来凸显自身的竞争优势。成本控制战略的目的是利用更低的成本来获取比竞争对手更多的利润，或是利用更低的价格来获取更多的市场份额，从而实现企业科学和可持续发展的目的。

3 实现对建筑工程项目管理成本的有效控制的方法

3.1 人工费的控制

一旦完成对于建筑工程项目合同的签订，就需要选择承担工程的劳务队伍，这时候应当着重参考所承建工程的具体要求和施工范围。通常是以招投标形式来选择劳务队伍。一旦进入施工环节，就应当参考合同具体规定核算和确定劳务分包费用，确保每一项支出都在合同规定范围内；每个月要对劳务费用发生情况进行一次结算，一旦超支要立即探究原因，如果长期不结算则很可能出现大额度超值问题。要实现对施工项目严格管理，坚决杜绝合同外劳务用工的问题。

3.2 材料费的控制

（1）控制材料费用的两个关键点，即材料耗用数量和进场价格。对于材料用量的控制，应当结合施工进度情况完成材料使用编制计划。要注意计划编制和材料进场的时间。如果是常规性材料，则编制计划是以两个月材料耗用量为标准；如果是特殊材料，则计划编制应当更早。除了备料的时间，还需要对材料采购进行市场调查，以及挖宝才更供应进场，这些都需要耗用时间。材料编制计划中要包括以下内容：材料需用总量，需用材料类型，每种材料供应时间和数量等。如果是常规性的、数量较多的材料，提前进场时间不应当超过十天，因为这种大宗材料会占用较多的仓储面积和资金，因此要控制好进场时间，以免材料成本过高而失去控制。材料编制计划要将所有需用材料都囊括在内，而且要确保材料类型、规格、数量等准确无误，不能模糊不清，而且不能是约莫数。每种材料在计划中既应当有需用量也应当有供应量。

（2）对于材料领用的控制，一般是通过限额领料来完成的。根据材料领用流程可分为两个环节，一个是控制工长向班组签发材料领用单，另一种是控制工长签发材料领用单。对于材料领用的控制同样要以材料需用计划为准，要及时对材料领用情况进行核对，一旦超支则立即分析原因并及时弥补。

（3）对于材料用量的控制要结合材料使用种类进行控制。例如混凝土和砂浆的配制比例不当，则水泥耗用量就会超支，如果钢筋和钢管等材料利用超标，同样也会超支，需要按照规定对计量器具进行审核校正，并对计量过程实施监管，杜绝失误问题。

（4）对于材料进场价格的控制，依据的是投标时的材料报价和材料市场价格变化。材料进场价包括两部分，即材料采购价和运费，最好是不会超过投标所报价格。当然也可能由于材料市场变化而造成材料进场价过高，因此应当注重收集材料市场信息，以作为控制材料进场价格的有效参考。

3.3 施工机械使用费的控制

对于施工机械使用费的控制，首先要明确完成建筑工程项目所用到的机械，如果是大型机械，则要参考机械使用频次、时间和单价等；如果是小型机械，或是电动工具（包括电动工具的购置和修理），则使用劳务队包干的方式会比较易于控制，但是包干费必须比机械使用费的目标成本额度更低。

如果能够实现对建筑工程项目成本的科学管理和严格控制，则有利于项目管理效能的提升，同时对于施工企业而言也更利于其经济效益增加和实现再生产，在建筑工程项目市场的竞争中掌握更多筹码。

参考文献

[1]绳晓庆.论建筑工程项目管理中的成本管理[J].改革与开放，2009，12.

[2]朱立方.建筑工程项目施工阶段成本控制的有效措施[J].价值工程，2013，6.

第9篇：工程项目管理成本范文

［关键词］建筑工程;项目管理;成本控制;问题;策略

1加强建筑工程项目管理中的成本控制的意义

对于建筑工程项目管理来说，成本控制是核心管理环节，也是推动企业发展的基础。降低建筑工程施工质量，不仅可以提高建筑企业的利润空间，还能够提升市场竞争力。此外，通过加强成本控制可以改善企业经营管理水平，提升管理质量，有利于项目工程成本控制指标实现，这对推动建筑工程可持续发展有着重要意义，也是每个建筑企业、项目经理重点关注的问题。

2建筑工程项目成本管理的成本控制问题

2.1制度问题

项目管理的成本控制需要在项目经理领导下，对人工费用、材料费用、设备费用、施工费用进行合理配置、控制，最大限度地降低项目工程开销，实现工程建设资金规划目标。但是在成本管理工作当中，部分工程建设成本管理缺乏科学性，无法结合工程量、工程建设要求合理配置人力资源、物力资源，工作效率非常低，这在很大程度上提升了工程建设成本。再者，工期确定不够精准，在建筑工程施工当中，由于各个部门过于注重眼前业务，对工程总建设流程不够重视，各个作业班组之间无法形成合作，导致各个施工工序衔接不当，提升了施工材料浪费，无法按照指定工期完工。

2.2施工作业规划问题

在施工作业前，没有开展周密的工程量预测以及施工规划，施工当中频繁出现施工调整情况，这就增加了资源浪费量、建设成本。施工不规范，施工队伍接触不到正规图纸，无法和甲方及时开展技术交流，增加了项目施工中的矛盾。任何工程缺陷都会导致返工，产生大量浪费。在项目建设与施工作业当中，有可能出现没有预测到的业务费用。如施工周期大幅度拖延，为了能够跟上工期进度，会提升工程外的成本;为了提升工程建设便利性，投入临时材料运输通道建设费用、排水费用、清理费用等。

2.3工程材料问题

建筑工程65%的造价都是来自于材料成本，如果材料管理不当，会直接增加材料浪费。由于建设资金配比不当，工程材料没有开展严谨的使用控制，也没有及时采用先进施工技术降低材料浪费量，在建设当中选择了价格高昂的材料，从而造成工程成本超出预测成本。此外，管理决策过失费超标，也就是在项目建设管理当中，决策人员因为粗心疏忽导致决策失误，或所指定的成本管理方案不够严谨，造成工程材料严重浪费问题，增加了施工成本。

3建筑工程项目管理中成本控制优化方法

3.1招投标阶段

工程招投标阶段，需要对招投标文件进行认真审核和调研，针对招标文件工程量、业主要求，综合预测工程成本，为投标工作做好预先准备。投标企业不能一味地压低价格，要结合企业实际施工水平以及最低承受价格能力投标，否则会因为施工水平不足、成本控制能力不足，造成企业亏损，坚持全面成本控制原则，对招投标主要负责部门加强管理。

3.2工程方案设计阶段

工程方案设计阶段需要不断加强图纸审查工作，并针对图纸内容制订修正方案。拟定有关项目的调研报告。在此阶段，需要有充裕的时间准备材料、收集工程数据，将各项内容进行全面分析，提出有效的优化措施，特别是要对建材市场、技术策略进行调查，掌握建材市场的价格走向，还需要考察成本概算、风险评估、财务预审、筹资流程等各项内容。在建设环节中，施工单位要严格按照施工方案施工，在能够确保工程项目施工质量的基础上，对工程设计方案进行技术会审，针对有问题的部分给出补充建议和意见，避免在施工当中产生意外的经济损失。编制经济适用的工程建设方案，作业方案需要提出两种及两种以上，每个方案都要经过精挑细选，确保施工方案的可操作性，并从诸多方案中选择经济性强、操作性强的最优方案。在施工方案选定当中，要着重关注施工工艺、施工设备、施工流程、施工程序，合理开展组织安排工作，科学选取工程作业方案，这样既可缩减建筑工程的施工周期，在确保建筑工程质量的同时降低工程建设成本。

3.3施工阶段

施工阶段是开展项目管理成本控制的重要一环，为了能够有效加强项目工程建设的成本控制，需要根据施工方案预算、劳动定额、费用开支、材料消耗费用为标准，对工程施工预算成本和实际所需成本进行对比分析，贯彻“开源节流”的原则，做好人工费、机械费、材料费的控制工作。在工程施工中不断探索能够减少资源消耗、强化施工功效的新方法，选择可以降低施工成本的技术方案，提升工程建设中的作业空间。每个施工环节都要事先进行成本预算，并严格控制每个施工环节的实际发生成本，成本控制人员做好现场巡查工作，避免施工人员浪费问题，如果发现浪费问题需要给予施工人员以及管理责任人一定处罚，提高自觉性。制定施工成本控制制度，要求在非施工情况下，必须关闭照明以及施工设备，不得空转;施工废水需要集中处理，并进行过滤二次使用。此外，材料成本控制也十分重要，需要从两个方面出发:一是控制施工材料用量。制定施工材料领料制度，材料管理人员按照制度标准给施工班组发放材料，坚持节约原则，分期、分批限额领用，并对所领取的材料进行记录。积极采用新基础、新设备来降低材料消耗量。二是材料价格控制。在采购过程中货比三家，选择质优价优的供应商。在采购前对建材市场进行调研，采购价格与网络供应渠道价格进行对比，同时考虑材料运输成本和实际成本，根据材料使用时间，结合材料价格走势图尽可能选择低点买入。

4加强项目成本控制的管理手段

4.1构建完善的成本管理机制

在项目成本管理当中，其首要任务就是获得上级领导的政策支持，结合工程建设实际情况，构建完善的成本管理制度，加强对成本管理岗位的权、责、利三方控制，实现权责利的透明与统一。确保成本控制体系的规范性，严格控制成本割裂问题。项目管理作为成本管理的主体，成本管理要结合质量管理、进度管理工作，加强成本规划，并赋予成本控制人员一定权力，构建奖罚制度，提高成本控制人员工作积极性，提升成本控制力度，保障项目管理工作可以有序进行。此外，施工单位还需要做好成本控制方案的宣传工作，让施工实际发生成本和利益挂钩，明确各个岗位工作人员的权责，加强成本控制机制的落实力度。

4.2强化成本控制体系

确保成本控制工作有序开展，强化成本控制体系，提升建筑企业的利润空间。项目管理要求每个建设环节都要列入成本控制体系当中，严格按照成本控制体系要求，结合工程建设实际发生成本以及工程建设情况，对成本控制体系不断完善，保证每个成本控制环节都有章可循，提升成本管理的效益。此外，为了有效落实成本控制体系与要求，要建设工程成本控制监管部门，监管部门监督工程建设中的成本控制情况，第一时间提出施工中所遇到的问题，并且要做好现场技术指导工作，完善工作人员的施工技术、方法，对资源浪费问题严格禁止，确保工程建设成本在预算范围内。

4.3优化人员配置，合理缩减成本

在成本控制当中，人工费用控制同样占据建筑总成本的很大比重。在人员配置方面，需要从以下几点出发:一是有效组织现场施工工作，加强各个施工组织规划，避免产生窝工现象。二是不断提升施工人员技术水平，确保工程建设效率。三是将技术含量较低的工程分包给其他施工单位，降低工费。裁减多余的工程管理人员，对机构组成人员开展合理调配，降低非直接性工程建设成本。推动管理部门朝向精干化方向发展，避免部分人员浑水摸鱼，提升建筑工程的人工成本，杜绝预算外的劳务费用开销。结合工程实际预算标准，合理控制办公费用以及非工程建设成本。项目管理部门的组成人员需要严格按照工程总量水平、施工复杂度条件，根据组织标准编制施工规划，根据工程建设实际岗位需求定职，并根据职位要求选人，做到物尽其用、人尽其才。还需要重视综合素质高的综合性人才，降低工程建设中管理业务的成本消耗。

4.4做好培训工作，提升成本控制质量

任何部门的发展都离不开人力资源的支持，成本管理部门同样如此。为了能够有效提升成本控制水平，还需要发挥人才的作用，这就需要不断提升管理人员的专业素养、职业道德，做好培训工作。构建管理人员培训体系，除了要对建筑工程项目所涉及的新技术、新材料、新设备、新方案等内容开展专业培训外，还需要融入素质培训，包括职业道德培养、安全意识培养、岗位知识培训、成本控制培训等，这样才能够提升成本管理人员的综合素养和工作能力，确保成本控制质量。为了发挥培训工作效益，还要求建筑企业构建培训考核制度，对受培训的人员进行考核，考核合格的人员颁发上岗证，要求每位一线工作人员都持证上岗，对于表现优异的员工给予晋升机会，提升人员的积极性;对于屡次考核都不合格的员工，要给予调岗或辞退，确保工程建设队伍的质量。

5结论

随着我国城市化进程不断发展，建筑行业也步入了高速发展期，提升了建筑行业间的竞争性。建筑企业想要在“价格战”中获得优势，就必须强化成本控制工作，通过构建完善的成本管理机制、完善成本控制体系、优化建筑工程项目中的成本控制、加强培训工作、提高成本控制质量等，以建筑工程项目为核心，抓住每个成本控制环节的管理要点，从细节抓好管理工作，从而保证整个工程的效益，提高建筑企业的经济利润空间。

参考文献:

［1］范厚兴.建筑工程项目管理中的成本控制策略探究［J］．江西建材，2016(12):252－253.