对分包方的管理要点精选(九篇)

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第1篇：对分包方的管理要点范文

关键词：工程质量、创优、预控、施工过程、管理

Abstract: With the rapid development of China's real estate and construction industry, developers and owners on the quality of construction is not just simply stay to meet acceptable quality standards, more and more customers demand for quality engineering, the requirement was gradually enhanced, which requires the construction enterprises in order to capture the market, the bigger and stronger construction enterprises must create more high quality and fine works, this paper combined with some good experiences and practices achieved by the construction enterprises in the engineering quality, excellence activities were discussed.

Key words: project quality, excellence, pre-control, the construction process, management

中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编码：

当前建筑市场竞争激烈，如何在残酷的环境中生存，以质量求生存早已不是口头禅，

目前业主尤其是住宅工程的住户特别关注工程的质量，不少房地产商在楼盘的前期市场策划中，将建筑质量列为楼盘的热卖点。可见建筑质量的好坏将成为竞争的主流，这就要求建筑施工企业改变游戏规则，杜绝不正当竞争，抓好工程质量，多创优质工程才能更好的掌握市场竞争的主动权，赢得自己的品牌和良好的信誉。下面就工程质量管理中对创优工程如何管理谈几点体会：

一、认真遴选创优工程，确保目标实现

创优工程（栋号）的选择和确定对创优目标能否实现起着至关重要的作用，合理科学的选择创优工程（栋号），是落实创优质工程的基础。要选择工期合理科学，造价合理预算充足，工程技术含量高，业主开明有创优意愿的工程作为创优质工程（栋号）。

在施工中如何确定合理的分包形式、选择合格的分包商，对工程的顺利进行也是至关重要一环。当前施工企业承揽工程越来越困难，竞争也越来越激烈，很多工程都是通过竞争、压价才承揽到的。而我们承揽施工任务的目的在于满足业主要求的基础上创造经济效益，同时获得社会效益，必须选择最适合的项目承包管理模式，尽量减少总包合同风险，将总包合同风险合理地转嫁给分包才可以为企业获得利益。

二、强化职能部门管理作用

1、加强公司职能部门管理和服务

质量管理部门对新开工的项目特别是创优项目，在开工伊始就应将项目工程质量管理纳入有序状态，质量管理部门应对项目进行交底和培训，如质量计划、创优计划的编制，优质工程检点，创优实施要点等。认真编制质量检验计划，明确分部、分项工程每道工序质量检验的工具、检测手段和标准。针对工程质量控制的难点和重点，制定工程创优控制措施、创优控制计划，并在施工中严格执行。

2、加强对工程的现场检查、调研和创优工程预检

质量管理部门应每月组织一次工程质量检查。检查内容包括质量管理体系的运行情况、工程实体质量、资料管理、分包队伍素质情况等。在检查后都要进行总体讲评，了解项目自身不足，以便及时整改。另外，检查时也可以将公司及上级部门文件做面对面的传达，使各类信息能有效及时传达。

质量管理部门应经常到现场进行协助和指导，可根据需要及时派人至该项目蹲点协助项目进行质量管理工作，并做全面质量诊断，帮助项目查清问题。以便更能够直接有效地促进项目提高质量意识，加强质量管理能力，解决质量问题。通过这种方式也使质量管理部门能够深入第一线，全面深入了解项目施工管理现状和各方面需求，从而不断调整对项目服务的内容和方式方法，使服务和控制内容更具针对性。

质量管理部门应及时组织专业人员进行创优工程预检。在优质工程检查之前，如：天津市“结构海河杯”检查、市优质工程、 国家优质工程检查之前质量部门可根据创优检查的要求和程序对项目进行预检查。

3、组织内外部工程质量管理交流活动

适时组织公司项目内部观摩学习，包含质量管理体系的运行、创优等。优质工程检查时，组织其他项目到场参观，以便使创优项目更直接地了解评优检查的程序和重点，同时学习别的项目的先进经验和好的做法，对照别人找出自己的差距。组织外部创优项目观摩。搜集整理每个创优工程的相关资料，及时将好的范本或存在的问题传递到其他创优项目，使资料编写与管理少走弯路。组织召开创优经验交流研讨会、质量管理体系运行经验交流会。

4、收集、汇总资料并及时形成项目施工的指导性文件

在施工质量管理方面，公司质量管理部门应及时总结各项目的施工质量管理经验，对各分部、分项工程的施工质量控制要点进行归纳总结，编制公司工程质量内控标准，编制质量计划、创优计划范本；针对公司各个项目经常出现的质量问题，编制质量通病控制措施；根据优质工程检查常出现的问题，编制优质工程检查问题集；编制创优要点，编制创优施工规范集等。及时为项目创优工作提供指导和依据

三、做好目标策划与管理

1、目标确定

目标管理是整个创优活动的开始，根据工程总体质量目标、工期目标、业主的要求和安全文明施工目标，结合工程的具体情况和特点，确定工程的各阶段目标，还要将质量目标层层分解，落实到分部、分项工程。围绕目标配备相应的资源，一方面要充分考虑目标实现的难易程度，也要考虑投标竞争的需要、工程造价和社会影响。目标是指引我们前进的方向，目标的确定要有科学性和可行性。目标一旦确定，就要强调严肃性，对业主、对社会的承诺，要不折不扣地兑现。

2、建立完善的项目管理体系

组建项目经理部时，对每个部门、每个岗位的设置要科学合理，职责分明。人员选配上要由有创优经验、组织能力强、有责任感、技术过硬的管理人员组成能打硬仗的项目管理班子。项目应建立完善的质量岗位责任制，在项目开工之初或阶段工程开始时，制定项目质量岗位责任制度，明确领导班子成员的责任，确定每个部门的职责，最后落实到项目每个管理人员，并签订相应的质量岗位责任状，与个人收入挂钩，形成一个由项目经理为主责任人、项目总工和现场经理领导监控、各职能部门执行监督、分包队伍严格实施的网络化的项目组织体系。

3、建立项目质量管理程序

建筑企业应建立一套规范的项目质量管理程序，从工程的开工、施工过程质量管理、工程竣工验收、用户回访与维修、工程创优应有一套统一、完整系统的实施程序。

4、工程质量计划、项目创优计划，质量检验计划等的编制

项目质量计划和项目创优计划编制的目的是为了确保企业质量方针在工程施工过程中自始至终得以认真贯彻执行，并通过严谨的技术管理与质量保证措施最终确保项目质量目标的顺利实现。一般情况下，质量计划应在项目经理部完成质量策划、确定资源配置和明确部门岗位管理职责后即可着手编制并尽快编制完毕，以便尽早贯彻执行

质量检验计划的编制要明确了分部、分项工程每道工序质量检验的工具、检测手段和标准。针对工程质量控制的难点和重点，制定工程创优控制措施、创优控制计划，并在施工中严格执行。

四、工程质量预控管理

1、加强培训工作的管理

1.1进行质量意识的教育

增强全体员工的质量意识是创精品工程的首要措施。工程开工前针对工程特点，由项目技术负责人将本项目的包括公司质量方针、项目质量目标、项目创优计划、项目质量计划、技术法规、规程、工艺、工法和质量验评标准等进行公示和宣讲。通过教育提高各类管理人员与分包单位施工人员的质量意识，人人树立百年大计、质量第一的思想，并贯穿到实际工作中去，以确保项目创优计划的顺利实现。项目各级管理人员的质量意识教育由项目经理负责组织教育；参与施工的各分包方各级管理人员由项目质量负责人负责组织进行教育；

1.2加强对分包的培训

分包是直接的操作者，只有他们的管理水平和技术实力提高了，工程质量才能达到既定的目标，因此要着重对分包队伍进行技术培训和质量教育，帮助分包提高管理水平。项目对分包班组长及主要施工人员，按不同专业进行技术、工艺、质量综合培训，未经培训或培训不合格的分包队伍不允许进场施工。项目要责成分包建立责任制，并将项目的质量保证体系贯彻落实到各自施工质量管理中，并督促其对各项工作落实。

2、加强材料供应商的选择和物资的进场管理

2.1材料供应商的选择

结构施工阶段模板加工与制作、商品混凝土供应商的确定、钢筋原材及加工成品采用，装修阶段、机电安装阶段材料和设备供应商等均要采用全方位、多角度的选择方式，以产品质量优良、材料价格合理、施工成品质量优良为材料选型、定位的标准。同时要建立合格材料分供方的档案库，并对其进行考核评价，从中定出信誉最好的材料分供方。材料、半成品及成品进场要按规范、图纸和施工要求严格检验，不合格的立即退货。

2.2材料采购与进场管理

首先做好材料选样报批工作，对于选定的材料要及时对材料样板进行封存。根据材料样板、选定的材料厂商，进行材料定货。材料定货计划要根据施工图纸要求及现场实际尺寸进行编制。材料进场严格执行检验制度，对照材料计划检查材料的规格、名称、型号、数量，看是否有产品合格证、材料检测报告，把好材料质量关。对于特殊及贵重材料要项目经理、主管，责任工程师与现场材料员共同验收。材料进场后，对材料的堆放要按照材料性能、厂家要求进行。对于易受潮变形、变质的材料要上盖下垫，防止材料受潮变形。对易燃．易爆材料要单独存放。对材料堆放地点要有预见性，尽量减少材料的搬运工作。材料在搬运过程中要注意，对于易碎、易损的材料要特别提出，必要时对工人做书面的搬运指导书。材料使用完毕要及时清理、回收，不得浪费材料。材料人员应做好材料收发存台账，及时收集材料的材质证明及产品合格证。

3、加强对图纸、规范的学习

严格按规范施工的工程才是精品工程，项目应定期组织技术人员、现场施工管理人员以及分包的主要有关人员进行图纸和规范的学习，做到熟悉图纸和规范要求，严格按图纸和规范施工。同时也给图纸多把一道关．在学习过程中对图纸存在的问题及时找出，并将信息及时反馈给业主和设计院。

4、加强合同的预控作用

合同管理贯穿工程施工经营管理的各个环节，合同是约束自己也是保护自己必不可少的手段。我们要特别注重分包的选择，比较各分包方价格、工期、质量目标，细化合同的内容．将对分包的质量要求写入合同中，合同内容要力求全面严谨，责权明确，不留漏洞。

五、 加强施工过程质量的监控

1、对分包的管理

分包管理必须以合同为依据，各种管理制度为附件。因此在与分包合同谈判时，需从生产、技术、质量、安全、物质、文明施工等方面最大限度地要求分包，条款必须清楚，内容详尽、周全，把风险尽量转嫁给分包，为项目生产活动做好基础和铺垫工作。

在分包管理上很关键的问题是把分包管理融入到总包管理中去，接受总包的组织和协调。在各分项工程施工前组织有分包技术人员参加的方案讨论，全面听取其合理意见和建议。在工程施工阶段可通过各种施工表格，责令分包定期按时填写上报，由总包审定。要求分包执行总包下达的各项施工方案、技术交底、整改通知、指令或指导书等。同时要注意多与分包主要管理人员沟通，了解他们的一些想法。对分包工作中一些好的做法、建议应给予表扬和支持，对分包出现的质量问题，不论大小一定不能放过，分析原因提出批评甚至罚款。

2、认真做好施工组织设计和方案，构建创精品工程的技术基础

开工前，根据工程特点，制定需要编制的施工组织设计和施工方案的清单，明确时间和责任人。施工组织设计和方案在定稿前都要召开专题讨论会，充分参考有关部门及分包的意见。每个方案的实施都要通过方案提出讨论、编制、审核、修改、定稿、交底、实施几个步骤进行。方案一旦确定就不得随意更改，并组织项目有关人员及分包负责人进行方案书面交底。

3、制定完善的计划体系

完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制生产各方面的依据。它涉及面十分广泛，不仅指施工生产进度计划，而且还包括材料设备、劳动力供应计划及因现场条件制约的材料设备进场堆放计划，还涵盖各分包交叉作业的协调计划，以及现场文明施工等，循，减少管理的随意性。为了实现对业主工期目标承诺，项目经理部要制定工程总进度计划，计划管理以施工总控制计划为指导纲领，月施工进度计划为阶段控制目标，将计划管理的控制单元划分为日计划，保证日计划就保证了周计划和月计划，从而确保施工进度计划目标的实现。为保证工程总控计划的完成，可在项目实行生产例会制度。考核当日计划的完成情况，总结当日工程质量、文明施工、安全生产，下达第二天的工作计划，协调人、机、料的投入和使用，落实责任，确保日计划的实施

4、建立健全过程控制的有效管理制度

项目经理部要建立质量例会制度、质量会诊制度、每月质量讲评制度 项目经理部可每周召开生产例会，项目经理要把质量讲评放在例会的重要议事议程上，除布置生产任务外，还要对上周工地质量动态作一全面的总结，指出施工中存在的质量问题以及解决这些问题的措施。措施要切合实际，要具有可操作性，并要形成会议纪要，以便在召开下周例会时，逐项检查执行情况。每月底由项目质量负责人组织分承包方行政及技术负责人对在施工程进行实体质量检查。每月检查后以《月度质量管理情况简报》的形式发至项目经理部有关领导，各部门和各分承包方。简报中对质量好的承包方要予以表扬，需整改的部位应明确限期整改日期，并在下次质量例会逐项检查是否彻底整改。项目经理部还要及时建立样板制度、三检制及检查验收制度、挂牌制度、质量问题追溯制度、奖惩制度等一系列必要的管理制度以便对施工过程的工程质量进行控制。

参考文献：《天津市建设工程创优指南》天津市建筑业协会2010

《建筑施工手册》（缩印本）中国建筑工业出版社 2008

马虎臣主 编著 《建筑施工质量控制技术》中国建筑工业出版社2007

张检身 编著 《工程质量管理指南》中国计划出版社 2001

第2篇：对分包方的管理要点范文

关键词：合同管理；成本控制；要约；风险分割

1合同分类

作为施工单位，工程施工合同管理包括总包合同管理及分包合同管理。总包合同即与建设单位抑或代建单位签订。施工单位作为施工总承包合同主体，对外承担承包合同要约约定的全部风险及责任，全面组织施工管理，确保施工质量，承担总承包合同要约约定全部责任。在施工过程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此产生与协作单位即分包商之间分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分为三种，①专业分包、包工包料；②专业分包、主要材料甲供；③劳务分包；清包人工费或包人工费或包人工费加消耗性材料、小型机具的。就该公司目前管理模式，对大部分公路工程采取的主要分包模式为，为包工包辅料包小型施工机械的方式，并在分包条款中明确约定主要材料损耗系数，并约定甲供材料超过约定损耗系数。乙方超出约定损耗，在工程结算中予以扣除。分包合同主要构架为主要材料及大型机械由总承包方承担，零星材料及小型机具由分包商承担。

2总承包合同管理

2.1施工总承包合同签订

现行总承包合同一般为固定单价合同，固定单价合同约定施工单位承担材料涨价风险。作为施工单位，因为全球经济环境变化抑或其他不可控因素影响，在风险承担上过大，有时候导致工程直接大额度亏损。且材料费占整个工程投资的近75%，材料价格一旦全线大幅涨价，将超出施工单位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中标某工程为例，该工程在2008年金融风暴期间建筑材料市场全线涨价引起的亏损。表中材料预算单价为改工程投标时市场单价，材料实际单价为工程实际采购平均单价。从该表中可看出，由于主材全线大幅涨价，仅材料一项就构成工程近2000万元亏损，亏损金额巨大。所以在施工总承包合同签订过程中，作为施工单位，应务必争取在合同条款中，对于业主对材料涨价风险过分转移予以协商，必要时提供地方政府在该方面的文件作为依据。如在2008年金融风暴期间，天津市就了关于建设工程投资单位给予施工单位材料涨价补偿的文件。约定施工方承担风险单位，超出该约定涨价率，材料涨价由建设单位承担。

2.2施工总承包合同交底

施工总承包合同签订之后，由公司相关部门下达标后预算，标后预算应从材料消耗、机械费、人工费、管理费及其他费用给出具体指标，以便在施工过程中进行控制，同时在工程竣工后进行考核，并在工程成本控制上予以指导性意见。预算部门应对施工、材料、机务、财务等相关部门予以承包合同交底，对相应部门予以侧重交底。比如对材料部门，应明确甲供材供应范围及方式，合同条款中对材料涨价风险如何分担等条款；对财务部门，对承包合同中资金管理条例等予以侧重说明。施工总承包合同交底应留下相关文字材料及交底会签记录，作为合同管理部门工作落实之文字依据。

2.3施工总承包合同实施过程管理

在施工过程中，承包合同、招投标文件、与业主往来相关书面文字、地方性指导文件均用妥善保管，并做好各项文件收集整理工作，为工程竣工结算、洽商理赔等工作做好基础。

3分包合同管理

3.1分包合同管理流程

以下就分包各流程存在工程施工过程中所存在利弊进行几点总结：3.1.1分包工程招标工程施工分包商选择采用分包招标方式，可以吸引更多分包商进行投标报价，增加竞争，引进实力强且价格合理分包单位，并有利于施工工程管理与质量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投标按正规招标程序严格执行，明确分包单位应对全面考虑分包文件中所示相关事宜，综合报价，并对报价负责。由分包单位自己投标报价时考虑因素不全，导致报价过低而不愿意签订分包合同给总包单位造成的损失由分包单位负责，总包方保留对其追究的权利。同时总包单位应对分包单位施工成本予以科学测算，全面考虑人工费、机械费及管理费、税金等因素，不能盲目相信低价。对大幅度低于实际成本报价予以删除，选择合理报价单位。如在我公司某项目部分包招标过程中，预算部门在事先进行分包成本测算过程中，得出分包成本单价钢筋在450元/吨左右，预制小箱梁混凝土成本单价在260元/立方米左右，对在投标报价中预制小箱梁混凝土报价分别为364元/立方米的、报价为383元/立方米两家单位予以淘汰。3.1.2分包合同修订分包合同大部分由预算部门起草并上报公司予以审批，但在分包合同修订过程中，应引起各相关部门重视，尤其施工、质量、安全及材料各部门。施工部门由于直接参与施工过程管理，对现场管理、工序衔接、零星材料供应、小型机具及大型机械配合、设施料配置及配件消耗等问题较为熟知。在新工程分包合同起草过程中，施工部门应对分包合同认真审核并提出注意事项及建议。其他相关部门也应对分包合同根据部门职责提出意见。以确保分包合同条款明确清晰全面，利于施工管理及成本控制。

3.2分包进度款结算

分包进度款根据合同约定按当月完成工程量编制结算单进行支付并建立台账。月完成工程量须经现场管理人员及生产经理签字确认，发生的材料款、奖罚款等须经相关部门标明，交予预算部门，在月度进度款结算中予以扣除。由于进度款结算毕竟不是竣工结算，有可能发生工程量调整及变化，故台账及结算件只盖项目部公章，结算件亦只为工程所属项目部保存，避免因过程结算引起经济纠纷。以上进度款结算方式可以对分包扣款及时体现，确保工程款不超付；同时对分包队伍材料消耗进行按月实时监控，对超出正常损耗给予提示，做好工程施工过程控制。

3.3分包竣工结算

根据以往经手工程，提出以下几点注意事项：3.3.1注意施工过程中相关人员签订收集因为工程期一般较长，人员调动就相对较大。人员调动引起分包竣工资料签字不齐全，这是一个很大问题。过程中做好签字资料收集，会减少竣工结算难度。3.3.2注意扣除分包扣款税金由于现行单价大部分为含税单价，分包扣款同时应扣除相应原本由分包单位承担的税金。根据天津市城乡建设和交通委员会文件〔2011〕265号文件，税金已进行调整。在分包扣款税金扣除中，应注意相关税率变化。

3.4分包合同中对成本控制所采取的措施

3.4.1采取较为适合工程的分包方式、明确条款约定目前采取的包工包辅料、包小型机具模式，可以有效降低材料损耗，在控制难度比较大的小型机具消耗、电费及零星材料方面实现责任转移，提高分包商成本控制意识，使其在施工过程中主动积极的采取有效方式，减少材料浪费，从施工操作第一线操作人员控制材料消耗，从源头控制材料消耗。3.4.2选择专业能力强，信誉好、长期合作分包队伍施工过程中，定期对分包单位进行过程评价，分季度在分包进度款结算同时，由预算组织包括施工、质量、测量、实验及安全各部门，分别对分包单位进行从施工质量、进度、安全、测量及实试验配合各方面情况进行过程评价，并在月底进行通报，制定详细的奖罚细则。对评比中相对较差的施工退伍予以通报甚至清退。施工过程总，做好基础资料收集、保管，为以后工程施工队伍筛选工作做基础。3.4.3在分包单价中，设定分包机动单价一项目前在某工程小箱梁预制合同中，增加一项分包机动单价价格，每月由施工、质量、实验、测量、实验各部门进行打分评比；分包商各项生产组织活动符合各部门要求，进行此分项分部工程计量；达不到各部门要求，即此项机动单价不予计量。机动单价一项，通过单价调节一项，可以积极有效从材料消耗、质量控制、服从管理等各方面控制施工队伍，从而到达工程成本控制的目标。3.4.4充分利用公司资源，有效降低分包报价如在桥梁施工中，以往类似工程钢模板有的稍加改动就可以利用，有的几乎不需要改动，合理利用现有资源，可以节省很大费用。减少分包商提供物资，可有效降低报价，有利于工程成本控制。3.4.5对部分工程采取包工包机械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包机械包材料方式分包，此种分包类型可以转嫁一部分材料涨价风险，使工程利润率有一定保证。3.4.6加强项目清工签证控制分包合同条款中，明确现场施工签证范围，明确分包综合单价包含工作内容，尤其明确分包合同单价包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各级检察用工方面，每个工程都会发生相当多清工，产生不可控制的成本消耗。摒弃以往工程中因为合同条款对清工一项内容约定不明确、在施工过程中容易对清工签证产生分歧、不利于成本控制的地方。综上所述，在分包商成本控制上面，结合工程实际及项目部自身资源情况，对实际工程实体采用较为适合本工程的分包方式，在分包方式、条款约定、责任分担、风险转移等方面明确约定，从而达到从分包方面控制工程成本的目的。

4目前采取的分包模式的缺点

4.1工程工序交叉时分包单位较多，管理难度较大

采取多家分包单位，如小箱梁预制、小箱梁吊装与现浇中横梁分别由三家分包单位承担施工，工序交叉较多，工作内容衔接时要求分包队伍积极配合，管理难度较大。

4.2缺少工程分包规划

分包前期未制定严格分包计划，对工序衔接考虑不充分，同时因为分包单位较多，每个分包商为确保自身经济利益，不平衡分包单价几乎不存在，从而导致综合费用支出较大。

5分包合同管理的构想及建议

5.1严格制定工程分包计划，全面考虑分包成本

在工程分包前期，严格制定分包计划，确定分包单位数量及分包模式，同时全面考虑施工成本。由于目前分包基本为清包，模板及各种设施料为项目部提供，单纯从分包单价上考虑，有可能存在优势。但在施工过程中所产生的大型机械、施工用电及各种协调费用，都应该在分包模式确定时予以考虑，确保分包模式得以优化，并最终有利于成本控制。

5.2减少工序交叉衔接

分包施工队伍只见工序交叉衔接越多，不仅施工管理难度较大，同时容易因为分包单位之间互相推诿，影响工程进度。分包前期充分考虑这一点，有利于工程施工过程管理与成本控制。

5.3广泛考虑机动单价一项，提供分包队伍积极性

根据已实施工程实际情况，提出分包机动单价一项，有利于分包施工管理，提高分包队伍积极性。当然是以加上机动单价后，分包单价为合理单价为前提。

6结束语

在承包合同签订过程中，应该尽量争取减小材料涨价风险，对于业主过度风险转移条款予以充分沟通协商，降低总承包合同风险；分包合同中，力争条款严谨，减少分歧，便于执行；在合同执行过程中，严格执行合同条款，保证合同执行力。合同管理是工程管理工作中重要环节，应予以足够重视。

参考文献：

[1]苗保全.建设工程合同管理现状及应对措施[J].中国新技术新产品，2015（23）.

[2]张云颜.浅谈建设工程合同管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（03）.

第3篇：对分包方的管理要点范文

关键词：安全监理；工程施工；安全管理；实施

Abstract: This article in view of the current our country construction engineering safety production situation of severe, the supervising units in the project implementation process of various stages should be prepared to safety supervision work task are analyzed in detail, and prevent and avoid the construction process because of potential safety problems caused by the engineering accident happened.

Keywords: Safety supervision; Engineering construction; Safety management; implementation

中图分类号： TU714 文献标识码： A 文章编号：

引言

随着近年来安全生产形势的发展和对安全生产工作要求的不断提高，安全监理作为建设工程监理的一项重要组成部分，在施工安全生产中必将承担越来越重的责任，并起到越来越大的作用。目前，我国的安全生产形势十分严峻，安全生产基础比较薄弱，安全监理被摆到了更加突出的地位，对监理单位如何做好安全监理工作提出了挑战。安全监理的范围和责任逐步扩大，程度逐步加深。如何在项目实施过程中督促施工单位按照建筑施工安全生产法规、规范和标准组织施工，确保施工现场人的安全行为、物的安全状态和环境的安全措施，有效消除各类不安全因素和事故隐患，杜绝和控制伤亡事故，实现全过程的安全生产，已成为安全监理的重要任务。

1施工准备阶段

（1）在工程开工前，应编制包括安全监理内容的监理规划，编写安全监理实施细则

安全监理实施细则应针对施工单位编制的专项施工方案和现场实际情况编制，具有可操作性。安全细则应明确安全监理的方法、措施、控制要点和工作流程，以及对施工单位安全技术措施实施情况的检查方案，确定具体的安全监理要点，制定安全文明施工监理检查表，根据工程进度计划，制定安全检查计划，全面落实，突出重点；加强对现场各种危险源的识别和防范，采取预控措施，提出有针对性的监理意见。

建立安全检查验收制度和安全评价制度，加强对施工单位的施工方案及安全风险评估报告进行审查。做到事前控制和坚持“四不原则”，即不具备安全条件不批准开工，不符合上岗条件的人员不准上岗，不合格的机具设备和防护用品不准使用，不落实安全措施不准施工，从而避免事故发生。

（2）核查施工总承包单位、专业工程分包单位和劳务分包单位的企业资质和安全生产许可证

加强对分包单位的资质审查，督促总承包单位加强对分包队伍的管理。严格控制承包单位不得将主体工程进行分包。杜绝分包工程的再分包，防止无资质队伍参与工程。督促承包单位建立健全完善的分包管理办法，严禁以包代管、以罚代管。

（3）建立工程项目的安全管理体系

建立工程项目包括建设单位、监理单位和施工单位的安全管理体系和组织网络，督促施工单位建立健全施工现场安全生产保证体系。认真审核施工单位提交的安全生产保证体系，对存在的问题及时提出，要求按有关安全生产工作规定设置管理机构，设置专职安全员。要求施工单位健全安全责任制，并将责任分解落实到人。此外，监理还要督促施工单位检查各分包单位的安全生产制度。

（4）审核施工单位特种作业人员的上岗证书

主要审查焊工、电工、架子工、起重机械工、塔吊司机及其指挥人员等特种作业人员的上岗资格，督促施工企业雇佣具备安全生产基础知识的一线操作人员。

（5）严把施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案审核关。包括：

1）编制、审核、批准签署是否齐全有效。专项施工方案应由施工单位专业技术人员编制，由施工单位技术负责人批准。

2）审查编制内容是否符合工程建设强制性标准，包括：基坑支护与降水、土方开挖与边坡防护、模板、脚手架、起重吊装、拆除、爆破等专项施工方案；地下管线保护措施方案；施工现场临时用电安全技术措施；冬雨季施工方案；办公、食堂、道路等临时设施设置及排水、防火措施。

3）应组织专家论证的专项施工方案，是否有专家书面论证审查报告，论证审查报告的签署是否齐全有效。

审查施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案，要针对工程施工中存在的不安全因素进行预先分析，从技术上和管理上采取措施进行有效控制，消除不安全隐患，防止人身事故或设备的发生。施工总平面布置要求配置合理，施工临建布置得当，符合安全与防火要求，检查现场消防设施是否齐全、完整，有无影响施工安全的不利因素存在。要针对工程的特点制定防塌方、防倒塌、防坠落、防物体打击、防触电、防中毒等安全技术措施。施工安全技术方案要全面、具体、周密，做到万无一失。

凡是安全组织体系不健全、安全管理人员不到位、安全措施不落实的，都要求施工单位按照监理的要求去整改。

（6）对现场施工机械的安全检查

对施工单位拟制使用的起重机械的性能检测报告、验收许可及备案证书、安装单位企业资质及安装方案进行程序性核查，经监理单位核查签认后施工单位方可投入使用；拆卸前项目监理工程师应对施工单位所报送的拆卸方案及拆卸单位的资质等进行程序性核查，签认后施工单位方可进行拆卸。

（7）对重大危险源实行旁站监理

根据已识别的重大危险源，确定与之相关的需要进行重点监控的重点部位、过程和活动，如深基坑施工、地下暗挖施工、高大模板施工、起重机械安拆、整体式提升脚手架升降、大型构件吊装等，安排熟悉相应施工工艺和操作规程的监理员旁站监理。

2施工阶段

根据工程具体情况和特点，动态地掌握施工情况，搞好安全、文明施工监理，并使施工安全处于受控状态，主要做好以下几方面工作：

（1）监督施工单位按照施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案组织施工，及时制止违规施工作业。当施工单位对已批准的安全技术措施及专项施工方案进行调整、补充或变动时，应要求施工单位按原程序重新报审。

第4篇：对分包方的管理要点范文

关键词：分包合同 管理

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

分包工程的合同管理是一项系统工程，需要企业与项目之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范化的操作程序，达到合作双方的双赢。分析分包工程管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。

分包队伍的选择标准

分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败。分包队伍的选择与招投标中的资质预审有某种相似之处，但由于社会上存在着千变万化的分包和形形的挂靠，使得其真伪难辩，从企业资质、注册资本及财务状况是较难反映分包队伍的好坏，选择分包队伍时优先选择与企业有过良好合作关系的对象，在此基础上，逐步发展壮大分包队伍。对于新的合作对象，除了从企业资质、注册资本及财务状况进行考查外，重点在以下五个方面应进行全面的了解。

人员配备要求。除了具备相关的具有类似施工经验的技术人员外，关键是具备与其承担的分包工程相关的技术工人和熟练的操作手。

资金筹措能力。这是反映分包队伍实力的一个指标，要求分包商具有一定的资金筹措能力，这样能减少总承包商很多的风险，有利于合同的顺利执行，有时甚至能关系到合同执行的成败。

设备情况。必须具备在合同工期内完成合同所必须的设备。

施工经历。必须具有承担类似工程的施工经历。

施工成本。分包商的施工成本往往被总承包商忽视，一个好的分包合同理应达到总承包商和分包商的双赢，这是合同能否顺利执行的必要前提，只有分包商的施工成本低于分包单价，分包商才能获利，从而能顺利的完成合同，否则，会给合同的履行带来极大的困难，因而了解分包商的施工成本是很有必要的。

分包合同的签订细节

分包工程的合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。分析分包工程管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意。

合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动状态，达不到预期的分包目的，从而使双方引起扯皮和发生经济纠纷。

合同签订要执行会签制度。合同正式签订前，要执行会签制度，公司可以明文规定未给会签的合同都属个人行为，应追究当事人的责任，从而杜绝个人行为给单位造成损失，如，项目经理个人或项目其他领导或部门负责人私自签订的各种出卖公司利益的不平等合同。

合同签订人要合法。一些项目领导未经法人授权，非法与分包商签订各种合同是分包合同管理混乱的一种表现，项目经理为公司授权对外签订合同的唯一合法人，其他任何人未经公司法人授权不得对外签订任何形式的合同，否则应追究当事人的责任。

预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，分包商都具有一定的资金筹措能力，因而不予支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果分包商不能出具相应保函，也不能支付预付款，否则分包工程的合同管理就会处于被动状态，从而给企业带来较大的风险。分包工程的合同管理有很多问题出现在各种表现形式的预付款上（包括借款），项目分包工程出现的超支付现象就是其突出表现。

工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。”

工程进度控制。有的分包商由于种种原因，有时会出现“占着茅坑不拉屎”的现象，更有甚者很长时间联系不上分包商，使项目处于很大的被动状态，因此，合同应中明确规定“承包人或其书面授权的人未经甲方同意，私自离开工地七天或虽经甲方同意，但超过约定期限七天，致使工地处于停滞状态达七天以上”视为违约行为，应承担相应的违约责任。

对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应规定如下“甲方可以进驻现场和接管本工程，并终止承包方在本合同项下的承包，但不因此解除合同规定的承包方的任何义务和责任，或影响合同赋予甲方的各种权利和权限，甲方可自行完成该工程，或雇用其他承包人完成该工程。对乙方已完成的工程量的认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认定的工程量并默认其数量是合理的。乙方除承担相应的违约责任外，造成的经济损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍的调迁费用。”

工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起纠纷和出现管理漏洞，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。

结算程序。分包工程的结算是合同管理的一部分，也是分包工程出现问题较多的环节之一，因此，在合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续。一般结算程序如下：乙方对已完分项工程质量进行自检并报甲方技术员抽检；甲方质检人员对已完成的分项工程质量进行评定并报驻地监理验收；乙方对经甲方评定的分项工程计算工程量并报甲方现场负责人和技术员签认；项目工程部门对已完分项工程数量进行审核；项目材设部门对材料款、机械租用费提出扣除数量；项目其他部门审批（安全、保卫、地方关系及其他）；项目总工程师审批；项目总经济师审批；项目总会计师审批；项目经理审批。这个程序一是便于项目各部门及管理人员对分包工程的有效控制，二是使结算的过程透明化，使项目各部门及管理人员相互制约，能最大限度地减少分包工程结算中出现的各种问题。

各种业务往来。在工程施工过程中，不可避免地与分包商有这样或那样的业务往来，为了规范分包商与项目的各种业务往来，有必要在合同中应明确“甲方与乙方的一切业务往来，必须由承包人或其书面授权的人签字认可，否则，甲方有权拒绝乙方的一切要求”，这样可以杜绝与分包商的业务往来上出现的各种混乱局面。

分包合同的执行要点

合同执行情况的跟踪。项目合同管理部门是分包合同的对口管理部门，须对合同执行的整个过程进行全程跟踪，及时处理合同执行过程中出现的各种问题，特别是一些大型分包工程，工程规模大，单位工程多，合同管理若不及时跟上，事过境迁，极易引起纠纷和出现管理漏洞。

合同管理台帐的建立。在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况的跟踪外，另一项极其重要的工作就是及时建立分包工程合同管理台帐，反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、工程结算、材料调拔、机械租赁、工程借款、工程变更索赔、工程支付、质量保证金及其它各项费用，需要能够全面、及时、动态地反映分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程有效监管。

项目各部门的配合。由于分包商与项目各部门都存在一定的业务关系，对与分包商的业务往来进行统一管理就显得十分必要了，然而，由于存在利益关系，部门之间有时难以协调配合，因此，项目需要对项目合同管理部门授予特定的权力，使项目各部门之间自动配合协调工作。

结算与支付。有的人看来结算与支付是一回事，从而使分包工程的结算不愿及时进行，其实这是两个不同的概念，结算要做到及时，避免因时过境迁带来不必要的扯皮现象，而支付则需要根据合同约定、项目资金状况和分包工程合同管理台帐反映的情况灵活处理。

权力约束。在各种利益的驱动下，工程分包存在很多“暗箱操作”，项目与分包工程相关的合同管理人员的权力一旦失控，腐败就会重生，因此，项目内权力约束机制的形成对分包工程的合同管理有着非常重要的现实意义。

第5篇：对分包方的管理要点范文

关键词：合同管理;公路施工;成本控制;应用

公路施工过程中，项目经理需要通过项目合同来明确工程项目的的单价、总价、变更、各方责任，是实施工程项目管理工作的重要凭证。科学的合同管理体系能够提高成本控制工作的效率，实现成本控制的目标，从而提升公路施工质量，使施工企业的经济效益最大化，促进企业健康发展。

一、合同管理与成本控制的重要意义

公路工程的项目工程在建设过程中的成本可以根据发生的性质分成两大类：固定成本和可变成本。固定成本是指不受到工程量变化影响的工程消耗总费用，比如：项目管理费、机械费、临时设施建设费等。想要降低固定成本，需要优化施工方案，进行合理的资源配置，才能提高施工效率，加快施工进度，保证施工质量。可变成本是指受到工程量变化影响而形成正比例变动的工程消耗总费用，比如：材料费、人工费等。这些费用会随着工程量的增大而增大。想要降低可变成本，需要降低材料单价或者减少投入。公路施工过程中的项目活动都直接或间接的影响着施工的成本，所以需要利用合同保证成本与项目的联系，履行合同的过程就是成本发生的过程。这就要求施工企业建立完善的成本控制体系，要求以合同管理为核心，加强合同管理质量，促进施工企业的成本管理，从而提升内部项目管理的质量。

二、合同管理与成本控制的全方位、全过程特点

以合同管理为核心的成本控制体系是一个庞大的、贯穿整个公路施工过程的系统，能够在公路施工项目中做到全方位、全过程的监控，有效控制项目成本，从而提高施工质量，保证公路建设项目能够顺利竣工。

1.成本控制的全程性。施工之前，成本控制能够有效预测施工过程中成本情况，并进行规划，确定目标成本，再将总目标化整为零，分散落实到项目负责的各个部门、班组，从而实现归口分级管理，能够有效提高成本控制质量。施工过程中，能够将施工成本进行对比分析，结合实际成本发生量与目标成本，分解差异性，将其原因反馈给责任单位，并采取相应的措施和手段纠正成本偏差，减少施工过程中的浪费现象，保证施工过程中的材料质量、工序质量和安全，最终实现目标成本。施工竣工后，针对实际发生成本进行分析、核算，对节约或超支的项目、工序进行重点分析，找出原因并确定责任归属，以节约或超支的程度对责任单位给予相应的奖惩。并将其记录在档案中进行归档，为日后建设或修改提供准确的参考数据与意见。

2.合同管理的全程性。施工之前，根据工程总量、施工企业和供应主体的资信情况，建立合同签订前会审制度，针对合同内容进行商讨、拟定，最终确定合同内容，并做好合同管理的事前防范工作。施工过程中以合同管理制度控制工程的行为标准，约束各部门、班组必须按照合同规定履行义务，防止违约行为，并对合同履行的过程进行监督和管理，做好合同履行的记录，跟踪合同履行的全过程，把握好合同结算的成本目标。施工竣工后，依照合同规定处理由于事先没有处理好或施工过程中没有控制好的情况下造成损失的事件时，进行针对性的维权处理，以减少一定的经济损失。

三、合同管理与成本控制的应用管理

分包建设是目前公路项目建设的主流建设形势。对于大多数施工企业而言，企业的众多合同关系中，分包合同的重要性要高于其他合同。由于工程施工质量会受到分包商的影响，因此，分包商如果出现违约、与合同内容不符等情况就会为施工企业带来巨大的损失。所以，分包行为隐含的风险是最多的，需要加强对分包合同的管理，才能有效规避分包行为带来的风险，减少施工企业损失。首先，要做好分包商的审核工作，根据客户的档案和资格进行严格的预审，认真了解分包商的资质、履约能力和承担风险的能力，充分收集分包商资料，慎重选择分包商，才能为施工企业减少由于选择不当造成的损失，规避一部分风险。要做好合同策划工作。根据具体施工情况和分包工程项目的特点，决定原材料的采购方式是招标还是谈判或直接采购，分包合同使用单价合同还是总价合同，分包合同的具体内容是根据范本拟定还是由多方协商进行拟定。在拟定合同的过程中，需要明确合同中的条款和注意事项，并对这些条款与重要事项的相关方案进行分析，决定出科学的、合理的合同条款，保证合同在签订之后内容能被落实。在签订分包合同时，需要施工企业根据工程质量、安全、工期和工程款结算的时间和方法，以及重要事项和制约条款都纳入分包合同内容中，并重点标注，区分责任方，明确其中的各项指标，才能有效减少公路施工过程中与分包商产生利益纠纷，并降低了施工企业在分包合同中的部分风险。另外，在分包合同中，关于不可抗力时间的损失承担、竣工验收标准和违约责任等重要内容方面，要求分包合同与总包合同保持一致，才能减少施工企业在分包行为中相应的风险，促使施工企业利益最大化。同时，在合同条款的拟定过程中，需要分包商为施工企业提供履约担保，能够减少分包人在分包合同中出现违约情况的发生率，保证了公路施工项目的管理。加强对分包合同的管理，要求施工企业制定完善的分包商管理系统，在施工项目分包过程中，规范分包授权，管理授权体制，以完善的签证程序和严格的规定，加强对分包授权行为的约束，要求施工企业和分包商必须按照相关规定流程完成分包授权，以保证施工企业的相关工作人员能够及时、全面、完成的收集项目的相关证据资料，为施工中可能出现的纠纷状况做好应对措施。其次，在项目管理过程中，要求项目部门的工作人员加强对成本控制的理解，充分分析成本控制在项目管理中的重要性，做到“成本控制，人人参与”，对公路施工过程进行全方位、全过程的监督与管理，进而形成完整的合同成本控制体系，加强对工程建设的成本控制，保证施工企业的效益最大化。最后，要求施工企业的各个业务部门做好基础的资料收集、归档、整理、更新工作，并对成本管理方面的工作进行定期、不定期的工程盘点，检查成本核算，最后形成成本归集的分析资料数据，将工程建设的重点内容记录好，以方便日后查阅资料。重点内容主要包括合同增减及索赔、剩余合同工作量、财务状况、完成计量值等。做好项目管理工作，重点河段项目直接费、间接费等基础费用，确保成本控制的准确性。

作者:张广川 单位:中交路桥建设有限公司

参考文献：

[1]陶叶辉.合同管理在公路施工成本控制中的应用[J].建筑工程技术与设计,2014(16):386-386.

[2]徐峥,唐云晖.浅谈合同管理在公路施工成本控制中的应用[J].城市建筑,2014(17):306-306.

第6篇：对分包方的管理要点范文

论文摘要：本文主要从事前控制、事中控制、事后控制三个方面阐述如何加强工程监管，确保工程安全质量，主要从业主单位角度阐述如何进行工程监管和控制建设投资。

正文：

校舍安全工程的目标是，在全国中小学校开展抗震加固、提高综合防灾能力建设，使学校校舍达到重点设防类抗震设防标准，并符合对山体滑坡、崩塌、泥石流、地面塌陷和洪水、台风、火灾、雷击等灾害的防灾避险安全要求。 各校在基础建设过程中，为了确保校舍安全工程质量，应加强工程监管和投资控制。

校舍安全工程质量的监管按施工过程主要分为事前、事中和事后管理；按施工阶段划分，主要可以分为承包方、业主方、设计单位、监理单位以及政府监督机构对校舍安全工程质量所实施的监督管理和控制。作为学校基建管理部门，担任的是业主方的角色。

1、事前控制的方法

事前质量预控就是要求预先进行周密的质量规划，包括质量策划、质量体系、岗位设置，把各项质量职能活动，包括作业技术和管理活动建立在有充分能力、条件保证和运行机制的基础上。

在项目施工准备阶段，督促施工企业，不能“以包代管”，坚持对分包方的资质、项目经理、施工人员的资格考核，坚持持证上岗。督促项目经理做好项目管理实施规划，认真组织制定和审批施工组织设计和质量计划，择优录用劳务队伍，合理组织项目管理班子，严格考核，建立必要的激励机制。

1.1 审核有关技术文件

项目经理对施工企业与业主提供的工程技术文件、报告、报表的审核是对工程质量进行全面控制的重要手段。其具体内容有：

①审核有关技术资质证明文件；

②审核切核现场实际的开工报告；

③审核施工方案、施工组织设计和技术措施；

④审核有关材料、半成品的质量检验报告；

⑤审核反映工序质量动态的统计资料或控制图表；

⑥审核设计变更、修改图纸和技术核定书；

⑦审核有关质量问题的处理报告；

⑧审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书；

⑨审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告。

1.2 审核各参建单位的资质

业主应检查监理单位是否在开工前督促承包单位建立完善的质量保证体系和自检验收制度、是否认真审查施工承包单位提交的分包单位资质、是否对重要工作及持证岗位的上岗操作人员进行资格审查。作为业主方，应对所有参建的单位资质进行认真的审核，监理、总承包单位亦应对各分包单位进行审核。总承包单位在选择分包单位时，应向监理工程师提出申请，经监理工程师对分包单位的资质进行审查，确认其施工队伍的技术资质、管理水平和质量保证能力符合要求后，才能签订分包合同。对于不合格的人员，监理工程师有权要求撤换，或经培训合格，审查认可后，才能进场施工。分包单位应按照分包合同的约定对分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位对分包单位的分包工程质量承担连带责任。督促承包单位建立完善的质量保证体系是施工阶段质量控制的重要环节。

1.3优化施工工序、合理变更，减少投资

在校运动场建设中，业主根据现场地形情况，充分审核图纸，与设计单位沟通，在保证满足设计条件的原则下，提出抬高“正负零”标高，减少土方外运；提出充分利用地产材料，合理变更基础层，简化施工工序，减少投资，节省工程投资百万元以上。

2、事中控制

事中控制也称过程质量控制，是指质量活动主体的自我控制和他人监控的控制方式。自我控制是第一位的，即作业者在作业过程中对自己质量活动行为的约束和技术能力的发挥，以完成预定质量目标的作业任务；他人监控是指作业者的质量活动过程和结果，接受来自企业内部管理者和来自企业外部有关方面的检查检验，如工程监理机构，政府质量监督部门的监控。事中控制的目标是确保工序质量合格，杜绝质量事故的发生。

2. 1 施工作业技术的交底

技术交底是施工组织设计和施工方案的具体化，施工作业技术交底的内容必须又有可行性和可操作性。从建设工程项目的施工组织设计到分部分项工程的施工，几乎在实施前都必须进行逐级交底，其目的是使管理者的计划和决策意图能被实施人员所理解。施工作业技术交底是最基层的技术和管理交底活动，施工总承包方和工程监理机构都要对施工作业交底进行监督。作业交底的内容包括作业范围、施工依据、作业程序、技术标准和要领、质量目标以及其他与安全、进度、成本、环境等目标管理有关的要求和注意事项。

2. 2 工序质量控制的实施

（1）制定质量控制的工作程序或工作流程、工序质量控制计划，明确质量控制制度。

（2）分析影响工序质量的各种因素，从中找出对工序质量产生重要影响的主要因素，针对这些主要因素制定控制措施，并进行主动地预防控制，使其处于受控状态。

（3）设置工序质量控制要点及重点，并进行质量预控。通过对工序施工过程的全面分析，确定需要进行重点控

制的对象、关键部位或薄弱环节，设置质量控制点，并对其在施工中可能出现的质量问题，制定对策，进行预控。

（4）分解主要工序，对工序活动过程进行动态跟踪控制。进行工序分解、细化。工序质量是工程质量的基本元素，为此，业主首先应将主要分项工程进行工序分解，并以表格化的形式进行固定。同时，业主应督促检查监理人员是否通过现场巡视、旁站监督等方式，对工序的整个活动过程实施连续的动态跟踪控制，如发现工序活动中出现异常状态，应及时查找原因，采取相应的措施加以排除或纠正，以保证工序活动过程处于正常、稳定的受控状态。 转贴于

2.3 现场质量检查

建设工程施工项目现场质量检查的内容有：

①开工前检查，其目的是检查是否具备开工条件，开工后能否连续正常施工，能否保证工程质量。

②工序交接检查，对于重要的工序或对工程质量有重大影响的工序，在自检、互检的基础上，还要组织专职人员进行工序交接检查。

③隐蔽工程检查，凡是隐蔽工程均应经检查认证。此外，还应经常深入现场，对施工操作质量进行巡视检查；必要时，还应进行旁站或追踪检查。当前可采用目测法、实测法和试验法三种。目测法，可归纳为看、摸、敲、照四个字。看，就是根据质量标准进行外观目测；摸，就是手感检查，主要用于装饰工程的某些检查项目；敲，就是敲击检查，是运用工具进行音感检查，如对地面工程、装饰工程中的水磨石、面砖、锦砖和大理石贴面等进行检查，通过声音的虚实确定有无空鼓，还可根据声音的清脆和沉闷，判定其实属于面层空鼓还是底层空鼓；照，对于难以看到或光线较暗的部位，可采用镜子反射或灯光照射的方法进行检查，如用灯光照射检查内墙粉刷得是否光滑、均匀等。实测法。就是通过实测数据与施工规范及质量标准所规定的允许偏差进行对照，用靠、吊、量、套检测手段来判别质量是否合格。主要检测项目施工的平整度实、垂直度、尺寸偏差等。试验检查，指必须通过试验手段才能对质量进行判断的检查方法。如项目的承载力试验、结构稳定性试验、焊接拉力试验、砼强度试验等。

2.4 质量缺陷的处理

为了消除常见的建筑质量缺陷，达到建筑物的安全可靠和正常使用各项功能的要求，并保证施工的正常进行，业主工程师首先应对出现质量缺陷的情况做到心中有数，检查监理所做的缺陷记录是否真实完整，即是否对质量缺陷出现的时间、地点、部位有一个清晰的记录，并对出现问题的原因用因果分析图及分层法等方式进行分析，提出处理方案或建议。业主监督监理工程师对承包商拟订的处理方案进行分析、审查，提出专业建议，并敦促其执行。质量缺陷或质量问题经监理工程师重新验收合格并报经业主同意后，方可进行下一道工序的施工。做到防微杜渐，不留下一点隐患。

2.5简化工序，应用新型材料，减少投资

在宿舍楼和教学楼建设中，楼层地板原设计是水磨石地板，其施工工序复杂，工期长；后与设计院沟通，变更为耐磨地板，即利用新型材料，简化了工序，缩短工期，又节约了工程投资。

3、事后控制

事后质量控制也称为事后质量把关，以使不合格的工序或产品不流入后道工序、不流入市场。事后质量控制的任务就是对质量活动进行评价、认定；对工序质量偏差进行纠正，对不合格产品进行整改和处理。

事后控制应分为预验收和竣工验收两个阶段。各分部分项工程基本完成后，监理单位即可组织业主工程师、设计单位代表及各有关承包单位对工程的整体施工质量进行预验收。预验收的重点是根据“以顾客为关注焦点”而设置的质量验收点，比如检查装饰工程的施工质量，各使用部位的功能是否达到设计和业主要求、是否有漏项、各工种或各专业单位交界接合面的收头情况以及设备的使用和运转情况等。检查的方式要全面检查，对检查中发现的问题进行认真记录，并指明给相应的承包单位。检查结束后，召开专题会，讨论存在问题及其解决方法和确定整改期限，并由检查各方签字确认。在整改期限来临时，再行组织各有关人员对整改情况进行复查，直至其达到施工规范和验收标准。在检查承包单位的实物质量的同时，监理组还要安排专人对其提供的一整套质量保证资料进行认真审阅，发现问题也一并提出，同时明确最后的整改时间，确保不留任何遗留问题。通过预验收，加强监理工程师对工程整体质量情况的把握，为监理工程师编写施工质量监理评估报告提供依据，也为整个工程顺利竣工验收打下良好基础。

总之，在校舍安全工程质量监管中，要注重事中质量监管，把质量监管的关注焦点从事后的检查转移到事前的策划和过程控制上来。通过建立科学的质量管理体系来确保项目资源的合理配置，化最少的钱，办最理想的事，使项目按预定的目标运行，从而达到对工程项目的科学管理。

参考文献

赵红平《建设工程施工项目质量控制的主要方法》广西城镇建设2009 11

第7篇：对分包方的管理要点范文

二、贯彻安全条例和文明施工标准是安全员工作准则，执行相关规章、规程是安全员的责任。

三、办理开工前安全监审和安全开工审批，编制项目工程安全监督计划，上报安全措施和分项工程安全施工要点。

四、制定项目工程文明施工达标方案，提交文明施工达标方案，资金预算， 实施文明施工达标方案。

五、整理汇总填写安全内业技术资料，总结安全生产状况并上报公司。

六、检查评定安全用品和劳动保护用品是否达标，罚处现场违章行为，组织机械设备安全评定，提出安全整改意见和处理办法。

七、承办工地文明施工相关事宜，向主办安全监督部门交办事宜，参加事故调查，定期安全检查，例会提出工地项目，奖罚意见。

八、实行安全终止权，有权制止任何人的违章行为，承担项目安全、文明施工管理责任。

1.在项目经理领导下，负责项目部安全管理工作。

2.协助项目经理建立健全项目部安全生产管理体系，编制并完善各项安全制度。

3.负责编制项目部职业健康安全目标和管理方案并组织实施。

4.负责组织项目部人员学习贯彻相关法律法规、公司当年1号文件、《安全生产三十项“卡死”制度》、《施工现场管理标准》等有关施工安全管理办法、规定。

5.负责检查施工现场的临时用电、施工机械的使用管理、特种作业人员的持证上岗、既有线施工的要点和防护、季节性的施工方案实施、现场消防管理，以及施工现场坑、井、沟和各种孔洞、易燃易爆危险场所、变压器、出入口、上料口等部位配备警示、提示、禁止指令、标志等。

6.负责对施|考试大|工组织设计中编制的安全技术措施进行重点检查。

7.负责班前安全教育每日安全检查，按规定填写记录。

8.负责各项安全报表的填报工作。

9.负责对分包方、相关方的安全教育和监督检查。

第8篇：对分包方的管理要点范文

关键词：工程造价；全过程控制；成本计划

石油化工是我国国民经济的支柱产业之一，在国民生产总值中占据重要地位。随着我国经济从高速增长进入中高速的新常态，经历黄金期后的石化产业开始步入成熟和转型的新阶段，需求放缓、产能过剩、节能环保政策趋严、市场激烈竞争等成为其主要特征。“十三五”国内石化行业新建项目将大幅缩水，工程建设领域迎来“寒冬期”。在这种时期，石化工程市场竞争越来越激烈，企业要保持健康稳定发展，就必在已近饱和的市场中抢占市场份额，加强经营管理的全过程控制，做到降低成本，开源节流，才能在市场竞争中处于不败之地。

石油化工项目建设一般包括土建、钢结构和设备制安、管道焊接及热处理、电气和仪表安装、暖通和给排水安装及防腐保温等专业，具有工程投资规模大，建设工期长，工程质量安全要求高等特点。工程实施阶段是以施工企业为主体的建设阶段，据估计，投资额中约60%发生在这一阶段，且此阶段造成工程造价失控的因素很多，施工材料价格、人工成本、市场波动、返工、监管不到位、安全质量问题等都可能在施工阶段对成本造成影响[1]，故工程实施阶段是工程造价控制的重要环节。

本文结合公司的经营管理实际，分析了工程造价管理体系，对全过程造价管理的事前控制、事中控制和事后控制，提出了一些建议和措施。

一、完善工程造价管理流程

为了实现工程项目造价全过程控制，施工单位必须完善工程技术服务收入流程、工程结算流程和工程分包流程。

（一）工程技术服务收入流程

该流程规定了工程投标报价的组织、合同谈判、合同签订与变更、分析与考核等一系列管理的控制要点，投标项目的参与要经过预审，中标项目的合同谈判要精心组织，一份好的合同是取得经济效益的基础。

（二）工程结算流程

该流程规定了合同分析、进度预算及进度款、现场变更、竣工结算、财务结算、价款回收、分析与考核等管理控制要点，责任明确到人，使每位员工都能明白自己应该做什么和怎么去做，明白自己在工程造价全过程控制管理中所扮演的角色。

（三）工程分包管理流程

该流程规定了分包商资源的管理、工程分包计划、方案的编制与审批、工程分包招标与合同管理、分包现场管理、工程款审定与结算、考核与评价等控制要点。

二、工程造价的事前控制

施工企业要想很好的控制成本，提高效益，就必须从源头――市场开发、投标、合同谈判、工程分包及成本计划等环节上采取措施，加以控制和利用。

（一）注重投标策略

投标是一种激烈的竞争，由于石油化工工程建设市场的不断饱和，施工企业为了有饭吃，把标价越压越低。因此，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。

据对我公司2013-2015年的调查，共发生的投标费用，相当于当年完成产值的0.5-1%，其中未中标工程的费用占三分之一，这是一项不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就要求企业不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行总额控制，规范开支范围和数额。要想提高中标率，首先要参照以往同类型项目的成本价格，其次要细心研读招标文件，弄清楚哪些应在投标报价时考虑，哪些有变更或索赔的可能，再利用不均衡报价的技巧进行投标报价，为中标后工程项目的建设实施中产生的变更签证索赔打好基础。

（二）降低合同风险

签订承包合同一定要慎重。在合同签订前，要仔细分析合同文件条款，区分开明显的工程价款条款、可转化为经济责任的条款和隐含的经济责任条款。对于明显工程价款条款中的施工合同价款，采取趋利避害的原则，对于规模小、工期短的项目可采用固定价款；对于规模大、工期长的项目可采取可调合同价款，以预防不可预计风险因素。对于可转化经济责任条款，由于该类条款与施工单位的经济效益密切相关，因此在确定该类条款时我们要协商合理比例。对于隐含的经济责任条款，要充分考虑风险因素，合理规避风险，防范不可预见的经济损失和索赔。

（三）提高分包效益

石油化工工程规模大、专业多，企业一般都将部分非主体安装工程进行分包，以降低施工成本。工程分包合同的签订要慎重，要合理转化施工单位承包风险，规避分包合同风险。

分包单位的选择，要严格采用招标的方式进行确定。首先由投标参与人员及合同签订的相关人员对石油化工工程施工的市场成本进行测算，结合市场行情，编制合理的招标控制价。确定好招标控制价后，邀请在公司备案的有实力的合格分包单位进行投标报价。在对分包单位的投标文件进行综合评标后，选择合理低价的分承包商为中标单位。这样，便能最大程度上保证了较高的分包效益。

（四）做好目标成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件。项目部可应用目标管理法编制项目成本计划，即根据合同价格和生产要素的配置，结合一些可预见的实际情况，编排成本预算，计算出保本点和目标利润，形成项目总成本计划，作为控制施工过程生产成本的依据。编制成本计划时，对可能存在的风险因素在成本计划中都应做不同程度的考虑。目标管理的关键是要将责任和绩效奖惩挂钩，否则达不到预期目标。

三、工程造价过程中控制

从施工企业的性质、特点来看，项目施工过程中的成本控制显得尤其重要，因为在此过程中将发生整个项目80―90%的成本费用，包括材料费、人工费、机械使用费、临时设施费和现场管理费等，其中任何一项费用控制不好，都将会影响项目的经济效益。

（一）层层合同交底，掌握结算要点

项目中标后，合同工程师向项目部进行合同交底，经营部门组织项目员工进行合同二次交底，合同中明确的工程计费方式、材料供应划分、大型机械设备的使用方式等条款，要让全体管理人员认识和理解。同时，要将合同履约各环节上与经营结算索赔有关的条款逐条分析整理，分解落实到各个岗位，归纳成具有可操作性的《合同结算要点》，以便在施工过程中能及时根据合同条款做出合理判断，写出有效的、能产生经济效益的现场签证和技术性方案。

（二）确保施工方案和技术措施的经济性

编制施工方案要根据工程实际制定保证质量、安全、进度等的技术措施，编制方案时应详细测算计划投入的人力及所需特殊的手段材料以及机具机械等，以便今后作为指导施工和办理签证的依据。经营部门虽然懂经济但却对技术外行。为了让技术和经济很好的结合起来，找到技术和经济的结合点，我们提倡经营部门参与施工方案、技术措施的编制过程，开展经济性评审，对施工方案、技术措施进行优化，确保施工方案、技术措施的技术经济合理性。

（三）从材料管理中挤“效益”

材料在整个工程费用中占有很大的份额，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。造价工程师对材料费进行严格的控制，在材料预算―计划―采购―签收―领用―使用―监督―回收等各个环节加强管理，责任落实。从投标报价到实际采购等过程要有效控制、准确定价，以降低材料成本，增加项目效益；组织材料合理进出场，如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司资金利息，还可能增加二次、三次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。材料在使用过程中，要严格按照施工材料消耗定额和工程进度安排用料，限额领用，并对材料使用量上进行监督，及时核销，防止浪费，合理使用资源。

（四）严格控制施工过程成本

为了有效控制施工成本，真实反应工程量，杜绝浪费，建议采取以下几点措施：在土建施工方面，要把混凝土浇筑的工作量计算详细，在施工过程中杜绝浪费、抛洒、跑膜现象，每次浇筑时应抽查混凝土量，以确保混凝土满足供应。在安装施工方面，要合理有效的利用材料，尽可能的降低材料损耗，避免浪费。例如非标设备材料现场要画出详细排版图，申报材料时要注明按规定尺寸供货，塔类平台的板材损耗量相对要比定额规定的大，要求经营人员深入现场，计算出实际损耗并及时与业主沟通协调，争取按实际损耗量进行结算，防止材料亏损。在防腐工程方面，要重点跟踪和确认材料的除锈方式及等级。施工图纸上一般只提出采用哪种除锈方式，没有注明等级，采用喷砂除锈方式需要特别注意，一般情况下材料都是进场后直接到喷砂场地喷砂、抛丸、刷底漆后开始下料施工，材料的损耗量也经过喷砂、抛丸刷底漆，这部分费用是不能忽视的，以某项目为例，共有钢结构3000吨，按定额平均损耗6%计算，损耗量达到180吨，造价约70万元。特殊技术措施方案如大型设备吊装、地基处理等也要在施工过程中随时跟进，积极与业主沟通各项费用，取得一致意见并及时回收资金。[2]

（五）及时做好签证索赔工作

现场签证是工程施工过程中产生的工程量或费用的增减，它是施工过程中发生的动态的施工费用，必须及时办理。任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，如何才能保证签证的时效性、有效性和经济性。首先，仔细研究施工合同，争取发现漏洞，在合理的范围内钻合同的空子，寻找合适的突破口；第二，熟悉施工图纸，准确对照图纸与投标时的工程量及内容；第三，对现场发生的经济签证要及时编写，并跟踪每个环节的进展，尽快完善手续，避免拖沓延误，出现节外生枝增加签证难度；第四，及时收集整理相关资料，为索赔提供充分依据。[3]

（六）提高结算书编制效率和技巧

大型项目的整套结算编制需要比较长的时间，短时间内难以完成。但事实上，工艺、设备、钢结构等专业的工程量统计工作完全可以在平时的工作中进行。项目成立初期，经营人员就可以把各专业的工作量统计表格设计好，当然表格的设计是非常重要的，设计的项目一定要考虑周全，这样我们在后期的汇总工作中才能很顺利。

比如，在工艺管线的工程量统计中，管外径、壁厚、材质、设计压力、介质、设计温度、保温形式、保温厚度、保温材料、标高、数量这些信息一个都不能少。管外径算防腐量时要用到，拍片定额是按管双壁厚划分子目的，因此壁厚信息必不可少而且算材料重量时也要用到。材质更是不可缺少，套定额、计材料费、焊口是否充氩保护及热处理都要用。定额里管道的压力等级是按设计压力划分的，因此要输入设计压力信息。输入介质信息的目是为了区分拍片焊口的等级，从而确定拍片比例，算出拍片数。管道具体刷何种油漆和涂料，往往和温度有关，因此要输入温度信息。保温的工程量计算要用到保温厚度、长度、管外径。管道定额是按20米操作高度考虑的，但保温防腐的工作量，操作高度超过6米就要计取超高费，因此标高的信息也不可少。

四、工程造价事后控制

事后考核、分析不是马后炮，而是下一个循环周期――事前科学预测的开始，是造价控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

（一）合同关闭与权益维护

企业依据工程结算书和材料核销清单，与甲方、分包方分别进行材料的核对结算，包括材料量差、价差的计算和最终结算。合同工程师对合同所有条款的执行情况进行逐项清理，财会部门依据合同约定及时收取甲方工程款和支付分包工程余款，确认无未完事项后关闭对外承包合同和对内分包合同。

因甲方原因，未严格履行合同条款，给企业带来经济损失的，企业应果断拿起法律武器，维护企业的合法权益。

（二）重视项目后评价

目前许多施工单位并没有认识到项目后评价的必要性和重要性。工程造价管理归根结底是对人的行为管理，而项目后评价是增强工作者责任心的重要手段。项目后评价是工程项目管理工作的延伸，是项目管理周期的一个重要阶段，也是项目管理的最后一个环节。在项目结束后，通过对项目目标、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析，总结经验教训。对于通过项目后评价发现的问题，企业应认真分析原因，提出相应的纠正和预防措施方案，建立成本构成模型，为今后同类型项目的投标积累经验数据。

五、结语

总之，工程造价全过程管理是集经济、技术和管理为一体的综合学科，只有做好各方面协调，才能做到科学有效。在现代工程项目建设管理体系中，施工单位必须对工程项目造价采取全过程控制的方法，做好工程造价的事前控制、过程控制和事后控制，必将获取最大限度的利润。

参考文献：

[1]冯剑梅 曲良.石油工程基础设施项目造价的全^程管理[J].油气田地面工程，2015，（2）：39-41.

第9篇：对分包方的管理要点范文

（一）员工进点及招聘计划

1.身体健康，无传染性疾病史。

2.受过良好的教育或培训，具有相关职业高中以上的学历。

3.有较好的英语水平，听说读写熟练，英语口语标准者优先。

4.具有良好的电脑使用能力，熟练掌握各类办公软件的应用技能。

5.具有一定的商业理论知识，熟悉当地商业法律、习俗等知识。

6.具有两年以上相关工作经验，对电建材料、设备有一定的熟知度。

7.性格外向，诚实守信，无任何犯罪记录及不良嗜好。

8.形象良好，对外能够代表公司的形象。

9.有相关资格证书者优先（如相当于招标师、经济师之类的证书）。

（二）属地化采购管理软件的选用与培训

在项目筹备期，应根据当地的互联网条件，选定一套软件以满足属地化采购管理的需要，软件的工作界面尽量采用中英文双语，或至少为英文界面；当地互联网条件十分有限时，该软件应能实现局域网办公的功能。若业主另有要求，应积极与业主协商。管理软件选定后，要根据员工配备情况适时组织软件的应用和维护培训，为将来的属地物资管理做好准备。

（三）各类管理单据的设计与印制

单据主要包括：产品受货登记薄、收货单、过磅单、验收单、收料单、领料单、调拨单、退库单及库位卡等等。格式应根据公司的相关规定以及业主、分包商等多方面的要求进行设计，同时，单据的管理功能能够在项目物资管理软件中实现的尽量不再印制纸质单据，以节约管理成本。

（四）机具的准备

属地化采购管理过程中需要用到的机具主要包括：地磅（用于钢材等物资的数量验收）、皮卡（用于五金、急需物资的市场采购）。其他如库房、机具、小型工器具等通用设施可根据设备管理所需统筹考虑、安排。机具的准备方案应首选调拨。不能调拨的，在考虑项目工期、资金状况等的基础上，对租赁费用和采购费用进行对比，选择成本较低的方案。

（五）属地化采购合同、采购单、保函通用条款的设定

属地化采购主管根据以往工作经验选择一套适用于不同物资类别的采购合同样本，组织合同部、财务部、法律咨询人员（若有）、税务咨询人员（若有）等相关部门、人员根据当地有关法律法规对物资采购合同样本进行风险识别和讨论后，设定采购合同的通用条款。在对合同条款的讨论与设定过程中，应同时对采购所需预付款保函、履约保函、质保保函等基本格式和条款进行讨论和设定。

（六）市场考察

与国内项目有所不同，属地化采购市场考察的内容还应包括项目所在国的相关法律、商业惯例、风俗、禁忌以及与采购相关的基本税务知识的调研和整理。考察过程中，应充分利用业主、分包商、监理、行业协会、互联网以及公司以往项目等资源发掘潜在供货商。市场考察的同时，需通过业主、分包商、供货商等收集各类物资的技术标准和规范，以便同国内标准对照转换。项目部可根据需要，招聘熟悉当地市场的外籍采购助理，在外籍员工的协助下，更有利于发掘优秀供应商资源。

（七）采购范围的划分

对比属地化采购与异国采购在质量、综合成本、交货期等方面的优缺点，并综合考虑异国采购物资进入项目所在国的法律、政策等限制条件（比如试验与认证、清关规定等因素），确定实行属地化采购的物资范围。一般来讲，各类地材、低端钢材、油漆、油料、试验药品、加工件、各类普通五金、工器具以及需要当地认证的计量设备等需当地采购。

（八）熟悉当地的交易规则

熟悉当地的交易规则有利于做好属地化采购。在巴西，物资采购必须按双方约定的付款时间进行付款，发票上的付款日期到期而未付，往往会导致买方银行账户出现黑名单记录，一旦出现黑名单记录，对买方后续物资采购、资信审核等都将造成不利影响，而要消除黑名单记录手续复杂且不容易。在巴西的零星物资采购中，如果采取现金付款，供应商一般会有或多或少的折扣。

（九）属地化采购管理培训

属地化采购主管根据公司物资采购管理制度，结合主合同、分包合同以及当地法规对物资采购方面的规定组织编译项目属地物资采购管理程序及相应的培训课件，根据采购人员及各专业材料员到位情况适时组织培训。培训过程应特别注重对当地员工的培训，可先单独培训好一到两名条件较好的当地员工，再由该员工向其他当地员工进行培训。在做好技能培训规划的同时，更要制定好英语学习的长期计划，提高中方员工的外语沟通能力。

二、属地自行采购基本流程

属地化采购基本程序为：编制物资采购计划；选择合格供应商；询价及编制询价报告单；签订物资采购单或采购合同；检验、运输及货物接收；合同终结。

（一）物资需用计划的提报与审批

物资需用计划的编制、审核、批准应根据项目物资计划管理程序的规定组织实施。若项目已采用了属地物资采购管理软件，则应统一通过软件实施。

（二）平衡利库

物资管理部门收到物资需用计划时，首先进行平衡利库，充分利用物资剩余后，再对剩余需用计划量安排采购。物资剩余指的是因设计变更、其他计划产生材料余量等剩余物资，有别于库存物资。根据项目属地物资采购程序的要求，平衡利库后需编制采购计划的应按规定编制物资采购计划。

（三）询比价与价格谈判

对物资需用计划进行平衡利库以确定实际需要采购的数量后，便可联系供货单位进行询价、比价、谈价，最终落实供货单位。值得注意的是，在确定供货单位的过程中，应在质量符合要求的基础上选择价格最低的供货商，非合格供货商参与报价时，更应首先考察好产品质量。供货商预选完成后，应编制物资采购审批表，由相关人员进行评审、批准。按有关规定，需业主或监理参与供货评审的，应及时联系业主人员参与评审。

（四）采购资金的落实

对资金需求较大的批量采购，确定供货单位后，应在统筹考虑材料确切需用时间和项目当前资金状态的前提下，落实合同签订时间以及供货时间（可适当安排分批供货），以免发生供货后不能及时支付货款的情况，损害公司信用，对今后的采购工作造成困难。

（五）采购合同、采购单的签订与管理

采购人员可根据已定好的合同样本起草本次采购的合同或采购单，并按要求经物资部、合同部、财务部等部门主任审核后，提交项目经理或分管项目经理批准和签订。对部分数量少、价值低且急需的物资，可根据项目属地物资采购管理程序的规定实施现金采购，不再签订采购合同或采购单。现金采购过程中也应坚持货比三家的基本原则，并至少由两人同时参与。

三、属地化采购与业主的结算方式

属地化采购的物资一般有三种向业主结算的方式：一种是以供货形式结算，即：向业主提交供货发票，业主以货款方式按主合同规定的方式支付。此种方式下，我方类似于供货商。二是分包款形式结算，即：所供货物以材料成本的形式涵盖在工程款中一并结算。此种方式无需向业主提交供货发票。三是我方采购，但由供货商向业主开具发票，签订三方委托付款协议，业主向供货商支付货款。业主采取从工程合同款中抵扣其付款的物资采购款。此种方式一般为利用业主享受当地政府税额优惠以降低采购成本。

四、分包商采购的管理与控制

对分包商采购物资的管理重点主要为安全和质量控制。对分包商采购的管理和控制方式需注意以下要点：

1.在分包合同中明确分包商采购范围，规定重要物资的质量标准和要求。

2.指定重要物资的合格供货商范围。

3.参与分包商采购的评审过程。

4.参与分包商采购物资的验收。

5.审查分包商的仓库设施、安全设施。

6.定期组织检查分包商库存物资的质量状态和有效期限。

7.定期组织检查分包商施工过程中所用材料的质量状态。以上几种管理和控制方式可根据具体情况进行选择，并在分包合同中加以明确。

五、结语