企业目标风险与风险管理精选(九篇)

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第1篇：企业目标风险与风险管理范文

论文关键词：风险，全面风险管理，风险管理框架

一、引言

中国自2001年加入WTO以来，中国对外开放不断深入，从十六大召开后，中国企业进入了对外开放新阶段，纷纷加大了“走出去”的战略步伐。随着企业跨国经营和全球化进程的加快，企业面临的不确定因素加大，如一度被视为明星企业的中航油，2004年折戟狮城，损失5.5亿美元，折射出企业风险控制能力的薄弱，在企业界引起极大的震动。面对惨重的教训，企业的经营理念也悄然发生了转变，避免灭顶风险比获取超常收益更重要，这是企业界的共识。尤其在经历了2007年以来的史无前例的经济危机后现代企业管理论文，风险管理被受到前所未有的重视，然而企业在开展风险管理的过程中，发现不同版本的风险管理框架差异较大，如何选择适合企业自身的风险管理框架是摆在企业面前的实际问题，本文拟对目前国内外比较具有影响力的风险管理框架进行分析和比较，以期为企业实施全面风险管理提供帮助。

二、全面风险管理框架比较

目前国内外具有影响力的风险管理框架有美国COSO(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)于2004年9月的《企业风险管理—整合框架》（以下简称COSO风险管理框架）。国际标准委员会于2009年颁布的《ISO/FDIS31000风险管理—原则和指引》（以下简称ISO31000），该风险管理标准是在2004年修订的澳大利亚/新西兰风险管理标准(AS/ NZS 4360)的基础上制定的。中国有国资委于2006年6月颁布了《中央企业全面风险管理指引》（国资发改革[2006]108号）（以下简称《指引》）。本文拟从风险和风险管理概念、风险管理流程、风险管理架构等内容对三个框架进行比较分析。

1．风险概念比较分析

COSO风险框架将风险定义为“风险是指一个事项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性”，而事项是源于内部或外部的影响目标实现的事故或事件，事项可能有正面或负面的影响，或两者兼而有之。从COSO对风险的定义可以看出，负面影响的事件为风险，正面的影响的事件为机会，强调风险的负面作用，并将目标明确分为战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。这种分类方法有助于企业关注风险管理的不同侧面，满足企业增长和报酬以及监管者的要求。

《指引》认为企业风险是“指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响”，这里的影响包括正面的和负面的或者是两者兼有论文下载。并将风险明确指出对经营目标的影响。因此从风险的定义上可以看出，《指引》对企业风险的定义明确指出对经营目标的影响，经营目标是与经营战略相对应的目标，这可从《指引》后面提到的风险管理策略的制定要和经营战略相适应，经营战略是属于业务层面的战略，可以看出《指引》中企业风险更多指业务层面的风险而言的。

ISO31000将风险定义为“不确定性对目标的影响”。并指出影响是指实际与预期的偏差，可是正面的或负面的或两者兼有。并表明目标可以有不同方面，如财务、健康和安全以及环境目标，可以体现在不同的层次，如战略、运营、项目、产品和流程层面。从ISO31000对风险的定义描述可以看出ISO31000对风险的定义更加全面，兼顾了传统的财务、健康、安全以及环境风险，表明了风险的两面性，即正的作用和负的作用。

从以上比较来看，各风险管理框架对风险的定义基本上达成共识现代企业管理论文，即风险是不确定性对目标的影响，区别是目标的范围不一样和风险的两面性上。《指引》特指经营目标，COSO将目标分为战略目标、经营目标、报告目标和合规目标，ISO31000目标范围更加广范，可以指不同方面，也可以指不同层面。

2．风险管理概念比较分析

COSO 认为“企业风险管理是一个过程，它由一个企业的董事会、管理层和其他人员实施，应用于企业战略制定并一直贯穿到企业的各项活动中，旨在识别可能会影响企业的潜在事项，管理风险以使其在该企业的风险容量之内，并为企业目标的实现提供合理保证”。根据企业风险管理的定义可以发现COSO所指的企业风险管理覆盖的企业活动的范围包括战略制定活动。

《指引》认为全面风险管理，“指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法”。《指引》中的风险管理的总体目标，包括战略目标、经营目标、报告目标、合规目标和危机管理目标。与企业风险的定义相适应，风险管理的定义也是围绕经营目标的实现，而展开了一系列活动。

ISO31000认为风险管理指“对指导和控制组织有关风险的活动进行协调”，即所有跟风险有关的指导和控制活动都称为风险管理，涉及不同层面不同范围。

从以上比较分析可以看出，《指引》的风险管理覆盖的范围相对较窄，而COSO，强调风险管理不仅包括经营层面的活动而且包括战略制定活动。ISO31000的风险管理涉及任何与风险有关的指导和控制活动，涉及的程度和范围更加广范。

3．风险管理流程比较分析

COSO风险管理流程包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。COSO框架的风险管理流程始企业内部环境，并认为内部环境影响组织中人员的风险意识，是企业风险管理所有其他构成要素的基础。COSO将目标设定作为风险管理流程的一个关键要素，并明确指出目标设定是事项识别、风险评估和风险应对的前提条件。在识别和评估影响业绩的风险必要的措施来管理风险之前首先要设定目标。COSO区分四种类型的目标：战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。

《指引》风险管理基本流程包括现代企业管理论文，收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；风险管理的监督与改进。信息与沟通贯穿于整个流程中。《指引》并未在风险管理流程中提到目标的设定，但是从风险的定义、风险评估可看出其中暗含着目标设定的内容。

ISO31000风险管理基本流程包括沟通与协商、建立环境、风险评估、风险处理、监控与回顾，如图1所示论文下载。ISO31000将沟通与协商是整个风险管理流程的首要因素，旨在采用一种工作团队的工作方法，为风险管理建立一个适合的环境。通过与内外部利益相关者进行充分的沟通与协商有助于有效识别风险、不同领域的专业知识被用于风险分析、风险评估标准的建立、风险管理计划的执行和风险管理流程的变更等，确保整个风险管理过程中能充分理解和考虑利益相关者的利益。另外，ISO31000将环境建立作为风险管理流程的一个重要步骤，环境建立包括内外部环境的建立、风险管理流程环境的建立以及风险评估标准的建立。该步骤使风险管理活动与内外部环境相匹配，并在组织内建立了风险管理的组织基础和范围，如界定风险管理活动的目标和风险管理流程的责任、风险管理的范围、广度和深度以及风险评估的有效性和风险评估的标准等。

图1. ISO31000风险管理流程

从以上对各标准的风险管理流程来看，内容上基本相同，区别之处所反映的理念存在差异，COSO强调内部环境和目标设定，ISO31000强调沟通和协商以及环境的建立，《指引》强调信息收集，在整个风险管理流程中贯穿信息与沟通的内容。

4．风险管理架构比较分析

COSO风险管理架构保留了其内部控制框架的三个维度结构，即目标维、风险管理要素维和管理层级维，并在此基础上进行了拓展，目标由内部控制框架的3类扩展为4类，即除了经营目标、报告目标和合规目标外，增加了战略目标。风险管理要素由内部控制框架的5个扩展为8个，包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。管理层级包括整个企业、职能部门、业务单位和分支机构4层。目标、要素和管理层级之间的关系为：各管理层级是风险管理主体，目标是企业努力实现的对象，风险管理要素是目标实现的步骤，企业的各个管理层级都要按照风险管理的8个要素为4个目标服务。

《指引》的全面风险管理框架包括总体目标、风险管理文化、风险管理流程和全面风险管理体系四个组成部分，其中风险管理体系由风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统构成。风险管理总体目标除包括COSO的四大目标外，还增加了“确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失”的应急管理目标。《指引》清晰提出风险管理的三道防线，即各有关职能部门和业务单位为第一道防线；风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。但《指引》四个部分内在的逻辑关系表述的不是十分清晰。比如：建立全面风险管理体系是先建基本流程还是先建立体系没有界定清楚。风险管理基本流程中和风险管理体系中都有风险管理策略的内容现代企业管理论文，二者的内涵是否一致，并没有阐述清楚，风险理财措施属于风险管理工具或方法之一，它与组织职能体系、内部控制系统的内容不在一个管理层面上。对于全面风险管理体系中最重要的目标政策体系的没有突出。风险管理的目标政策对风险管理基本流程、风险管理体系和风险管理文化三个部分具有指导和引领的作用，但是在指引中没有独立章节表述，相关内容也不够详尽。

ISO31000风险管理架构定义为“为整个组织设计、实施、监控和检查与持续改进风险管理提供基础和组织安排的系列要素”。其中基础要素包括“管理风险的政策、目标、授权和承诺”。组织安排包括“计划、领导、职责、资源、流程和活动”。风险管理框架被植入到组织的整个战略和运营政策的制定和实践活动中。ISO31000风险管理框架如图2所示。

图2. ISO31000风险管理架构

ISO31000风险管理框架建立了风险管理原则、风险管理架构和风险管理流程之间的关系。如图3所示。风险管理原则为建立风险管理架构提供指导方针论文下载。风险管理架构中的管理政策，程序和活动，系统地应用到风险管理流程中，同时风险管理流程应在风险管理架构中通过风险管理计划，成为组织各个层面和活动的组成部分，并得到实施。从风险管理原则可以看出，ISO31000风险原则除了包括COSO和《指引》的风险管理理念外，还提出风险管理成为决策的组成部分，充分体现风险管理的重要性。价值的充分体现。

图3. 风险管理原则、风险管理架构和风险管理流程之间的关系图

三、比较分析结论与实施建议

根据全面风险管理的目标和覆盖范围，全面风险管理可以划分三个阶段，初级阶段、中级阶段和高级阶段。初级阶段主要关注经营目标，在企业内开始导入全面风险管理，风险管理的理念、方法和工具处于试用阶段，企业内部需要逐步形成统一的风险语言和广为接受的风险管理方法、措施、政策、职责分配以及风险管理流程和关键经营活动融合的过程，风险管理处于探索和价值逐步接受过程。风险管理中级阶段，风险管理逐步被接受，且提出了更高的要求，将风险管理提升到战略层面，和战略进行整合，保障战略目标的实现，发挥风险管理的价值创造和价值保持作用。风险管理高级阶段，风险管理应用于决策过程，为决策提供信息基础，并有机的与企业的内外环境、组织、文化和战略相融合现代企业管理论文，并随着内外部环境的变化而变更，成为企业的竞争力的重要来源。

从以上对各全面风险管理框架的概念、流程和架构的比较分析可以看出， ISO31000风险管理标准风险管理的范围和理念以及整个框架相对比较完善，适用于风险管理高级阶段。COSO风险框架将风险管理提升到战略层面，适用于风险管理中级阶段，但COSO风险框架仅提出了风险管理的要素和风险管理的目标，并未提出风险管理体系。《指引》适用于风险管理初级阶段。ISO31000风险管理标准解决了以上所有的问题，阐述清了风险管理原则、风险管理构架和风险管理流程之间的关系，为全面风险管理的实施扫清的障碍。

因此，中国中央企业在全面建设风险管理框架时，以《指引》为基础，充分参考与借鉴COSO的目标设定内容以及ISO31000的风险管理标准的内容，使风险管理流程和风险管理体系有机融为一体。同时应该指出《指引》的内容是适应中国企业风险管理实践而制定的风险管理框架，随着风险管理实践的开展，企业应提升风险管理的范围，即将战略制定活动和保障战略目标的实现纳入全面风险管理的范围。最后，在实践中充分贯彻ISO31000风险管理的思想和内容，使风险管理向更高的阶段迈进，从而不断提高企业自身的风险管理能力和增强企业的核心竞争力。

参考文献

［1］（美）COSO，方红星，王宏译.企业风险管理—整合框架[M] ，大连：东北财经大学出版社，2007.

第2篇：企业目标风险与风险管理范文

「关键词企业风险风险管理风险管理审计

由于各种不确定性因素，企业面临着各种风险，能否对风险进行有效的管理和控制，是企业能否生存发展、实现企业预期目标的关键。企业风险管理的有效性在一定程度上取决于企业对风险管理工作的监督和评价。因此，无论是国际内部审计师协会对内部审计的定义，还是我国的内部审计准则都强调了内部审计在企业风险管理中的重要性。我国从2005年5月1日起施行的内部审计具体准则第16号———《风险管理审计》中更是强调了内部审计人员对风险管理进行审查和评价的职责。

一、企业风险及风险管理的内涵

进行企业风险管理审计，必须明确企业风险及风险管理的内涵。否则，企业风险管理审计便无从谈起。

1企业风险的实质

首先，风险产生于不确定性因素的存在，如果企业运行的内外环境是确定的，则不存在企业风险。其次，企业运行环境的不确定性带来了企业运行结果的不确定性。一般来说，我们更注重企业的运行结果，对预期结果的实现与否及可实现程度的大小成为了衡量企业风险大小的现实标准。因此，可以认为，企业风险则是企业运行结果偏离期望结果的可能性。笔者认为，企业目标是企业期望达到的一种结果状态，但由于相关因素的持续不断的变化，企业目标的实现存在不确定性。因此，企业风险可以描述为企业目标不能得以实现的可能性。

2企业风险的划分

企业风险可以按多种标准进行分类。笔者认为，既然将风险定义为企业目标不能得以实现的可能性，那么，企业风险可以按照企业目标的不同层次来理解和划分，并可将其相应划分为：

（1）企业的战略风险是指企业战略目标不能实现的可能性，主要包括：由于对有关影响因素的分析不够充分或对未来的变化没能合理预计而带来的企业在总体战略选择环节的失误风险；由于企业的具体战略选择失误而带来的风险，包括企业经营领域的选择风险、企业并购风险等。

（2）企业日常经营管理风险是指企业具体经营目标不能实现的可能性，又可以划分为企业经营环节的作业链风险，如企业供、产、销等环节的风险；企业的人事风险，如由于人员任用、授权、业绩评价等方面的缺陷带来的风险；企业的信息风险，如企业信息系统风险等。

（3）财务风险。狭义一般是指由于企业筹措资金而形成的风险，并主要是指企业由于举债而形成的风险，也可称之为筹资风险。按照本文对风险的定义，即企业目标不能实现的可能性，则企业的财务风险是指企业财务活动目标不能得以实现的可能性，包括筹资风险、资金投放的风险及企业其他财务活动风险，我们可以称之为广义的财务风险。

3企业风险管理

COSO于2004年颁布的《企业风险管理框架》中指出“企业风险管理是一个过程，它由董事会、管理当局和其他人员执行，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。”

我国内部审计协会2005年的内部审计具体准则16号—《企业风险管理审计》中指出“风险管理，是对影响组织目标实现的各种不确定性事件进行识别与评估，并采取应对措施将其影响控制在可接受范围内的过程。风险管理旨在为组织目标的实现提供合理保证。”

从上述对风险管理的解释可以看出，企业风险管理的最终目标是为企业目标的实现提供合理的保证。

二、企业风险管理审计的目标

对企业风险管理进行监督和评价是现代内部审计发展的结果，企业风险管理审计的目标取决于对企业内部审计的功能定位。

从西方企业内部审计的产生和发展过程来看，内部审计是随着经济的发展，企业内部管理层次的增多和控制范围的扩大，基于企业内部经济管理与监督的需要而产生的，并随着管理的需要而不断发展。随着内部审计的不断发展，内部审计的目标也在不断地变化，其中以国际内部审计师协会（IIA）对内部审计所下定义的变化最具有代表性。国际内部审计师协会（IIA）理事会指出内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动，其目的是增加组织的价值和改善组织的经营。

我国的内部审计不是在企业内部管理需要的动因下发展起来的，而是在政府的要求下，在国家审计部门的推动下建立起来的。1993年国家审计署成立，为了尽快建立和完善审计体系，补充刚刚复兴的国家审计力量的不足，政府和政府审计机构都极力敦促内部审计的组建。但随着我国经济体制的不断改革发展，企业内部审计越来越受到各方面的重视，对内部审计的理解也发生了较大的变化。我国的内部审计基本准则指出：内部审计是组织内部的一种独立客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。

从内部审计的发展过程可以看出，企业内部审计的目标在于帮助企业实现目标。企业内部审计的目标决定了企业风险管理审计的目的在于：通过内部审计机构和人员对企业风险管理过程的了解，审查并评价其适当性和有效性，提出改进建议，促进企业目标的实现。

三、企业风险管理审计的内容

风险管理包括组织整体及职能部门两个层面。内部审计人员既可对组织整体的风险管理进行审查与评价，也可对职能部门的风险管理进行审查与评价。因此，笔者认为企业风险管理审计应当包括以下方面的内容：

（一）风险管理机制的审查与评价

企业的风险管理机制是企业进行风险管理的基础，良好的风险管理机制是企业风险管理是否有效的前提。因此，内部审计部门或人员需要审查以下方面，以确定企业风险管理机制的健全性及有效性。包括：

1审查风险管理组织机构的健全性。企业必须根据规模大小、管理水平、风险程度以及生产经营的性质等方面的特点，在全体员工参与合作和专业管理相结合的基础上，建立一个包括风险管理负责人、一般专业管理人、非专业风险管理人和外部的风险管理服务等规范化风险管理的组织体系。该体系应根据风险产生的原因和阶段不断地进行动态调整，并通过健全的制度来明确相互之间的责、权、利，使企业的风险管理体系成为一个有机整体。

2审查风险管理程序的合理性。企业风险管理机构应当采用适当的风险管理程序，以确保风险管理的有效性。

3审查风险预警系统的存在及有效性。企业进行风险管理的目的是避免风险、减少风险，因此，风险管理的首要工作是建立风险预警系统，即通过对风险进行科学的预测分析，预计可能发生的风险，并提醒有关部门采取有力的措施。企业的风险管理机构和人员应密切注意与本企业相关的各种内外因素的变化发展趋势，从对因素变化的动态中分析预测企业可能发生的风险，进行风险预警。

（二）风险识别的适当性及有效性审查

风险识别是指对企业面临的，以及潜在的风险加以判断、归类和鉴定风险性质的过程。内部审计人员应当实施必要的审计程序，对风险识别过程进行审查与评价，重点关注组织面临的内、外部风险是否已得到充分、适当的确认。笔者认为应当包括以下内容：

1审查风险识别原则的合理性。企业进行风险评估乃至风险控制的前提是进行风险识别和分析，风险识别是关键性的第一步。

2审查风险识别方法的适当性。识别风险是风险管理的基础。风险管理人员应在进行了实地调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的、潜在的、及存在的各种风险进行系统的归类，并总结出企业面临的各种风险。风险识别方法所要解决的主要问题是：采取一定的方法分析风险因素、风险的性质以及潜在后果。

需要注意是，风险管理的理论和实务证明没有任何一种方法的功能是万能的，进行风险识别方法的适当性审查和评价时，必须注重分析企业风险管理部门是否将各种方法相互融通、相互结合地运用。

（三）风险评估方法的适当性及有效性审查

内部审计人员应当实施必要的审计程序，对风险评估过程进行审查与评价，并重点关注风险发生的可能性和风险对组织目标的实现产生影响的严重程度两个要素。同时，内部审计人员应当充分了解风险评估的方法，并对管理层所采用的风险评估方法的适当性和有效性进行审查。

内部审计人员应当对管理层所采用的风险评估方法进行审查，并重点考虑以下因素：

（1）已识别的风险的特征；

（2）相关历史数据的充分性与可靠性；

（3）管理层进行风险评估的技术能力；

（4）成本效益的考核与衡量等。

3审查风险评估方法应当遵循的原则

内部审计人员在评价风险评估方法的适当性和有效性时，应当遵循以下原则：

（1）定性方法的采用需要充分考虑相关部门或人员的意见，以提高评估结果的客观性；

（2）在风险难以量化、定量评价所需数据难以获取时，一般应采用定性方法；

（3）定量方法一般情况下会比定性方法提供更为客观的评估结果。

（四）风险应对措施适当性和有效性审查

内部审计人员应当实施适当的审计程序，对风险应对措施进行审查。

内部审计人员在评价风险应对措施的适当性和有效性时，应当考虑以下因素：

（1）采取风险应对措施之后的剩余风险水平是否在组织可以接受的范围之内；

第3篇：企业目标风险与风险管理范文

20世纪90年代以后，许多国家政府以及有关国际组织纷纷加大了对风险管理和内部控制及公司治理的研究，并了一系列的文告，就风险管理及与之紧密相关的内部控制问题做出了规定，其中，尤以COSO的《企业风险管理――整体框架》最具代表性。本文以美国企业风险管理框架为重点，探讨我国企业建立风险管理的必要性。

一、COSO的内部控制整体框架和风险管理整体框架

（一）《内部控制――整体框架》关于风险管理的论述

1992年，COSO了其研究报告《内部控制――整体框架》，并于1994年进行了增补修订。在该报告中，COSO（1992）指出，企业必须了解它所面临的风险，并加以处理。企业必须制定目标，而目标又必须与销售、生产、营销、财务等活动相结合，如此企业才能很好地运作。企业还必须建立识别、分析和管理相关风险的机制。

COSO（1992）提出了内部控制的五个要素，其中之一便是风险评估。COSO（1992）指出，每一个主体都面临着各种来源于内部和外部的风险，这些风险必须加以评估。风险评估的前提之一是建立目标，不同层次的目标应当相互联系并保持内部一致。风险评估是指识别、分析与实现目标相关的风险，它是决定这些风险应如何管理的基础。由于经济、行业、管制和经营条件会不断发生变化，应当建立相应的机制以识别并处理与这些变化相关的特定风险。COSO（1992）指出，须从企业整体和作业两个层次来识别风险。企业整体层次的风险可能由外部或内部因素而产生。外部因素如：科技发展、顾客的需求或预期改变、竞争、新颁布的法律法规、天然灾害、经济环境改变；内部因素如：信息系统处理的中断、员工的品质、经理人的责任改变、企业活动的性质以及员工可接近企业资产的程度、董事会或监事会不够坚定或无效。

（二）风险管理的新发展：《企业风险管理――整体框架》

2004年，COSO了其研究报告《企业风险管理――整体框架》。风险管理整体框架（ERM）是在内部控制整体框架基础上发展而来的。COSO(2004)指出，风险管理框架不想也没有替代内部控制框架，但它将内部控制框架整合在内，采用这一框架，企业既可以满足内部控制的需要，也可以建立一个完整的风险管理过程。

1.风险管理的目标

COSO(2004)认为，主体的目标包括四个：

（1）战略目标，是高水平的目标，它应与组织的使命一致并支持该使命；

（2）经营目标，组织应当有效率和效果地使用资源；

（3）报告目标，组织应当提供可靠的报告；

（4）遵循目标（合规性目标），即组织应当遵循相关的法律规章。

企业风险管理实际就是为实现上述目标提供合理的保证。

2．风险管理的内容

企业风险管理包含以下方面的内容（作用）：

（1）协调风险偏好和战略。管理层在评估不同的战略、确定相关目标、建立相关风险的管理机制时，应考虑组织的风险偏好。

（2）改进风险反应决策。企业风险管理要求识别并在不同的风险应对策略（包括规避、降低、分担与接受风险）中做出选择。

（3）减少经营意外与损失。提高组织识别潜在事项并做出反应，减少意外事项及相关的成本或损失的能力。

（4）识别并管理多个企业之间以及企业内部的风险。每一个企业都面临无数的、会影响组织不同方面的风险，企业风险管理应当有助于对相关关联的影响作出有效的反应，并对多企业的风险作出整体性反应。

（5）抓住机会。通过考虑所有的潜在事项，管理层应当能够识别并实现机会。

（6）改善资本的配置。在获得关于风险的信息后，管理层可以有效地评估总体资本需求并改进资本的配置。

企业风险管理的上述作用，有助于管理层实现组织的经营和盈利目标，并防止资源损失。企业风险管理有助于保证提供有效的财务报告和对法律规章的遵循，并有助于避免组织声誉的损害及相关不良后果。总之，企业风险管理有助于企业向其所期望的方向发展，避免在发展的过程中遭遇陷阱和意外。

3．风险管理的要素

企业风险管理包含八个相互关联的要素。这些要素来源于管理层管理企业的方法，并与管理过程合成一个整体。这些要素包括：

（1）内部环境。内部环境包含了组织的风格，它确定了组织人员如何看待和处理风险的基础，是其它要素的基础。内部环境具体包括风险管理哲学、风险偏好、董事会、诚实度和道德价值观、组织结构、胜任能力、人力资源政策与实务、权责分配。

（2）目标设定。在管理层辨别影响其目标实现的潜在事项之前，必须有目标。企业风险管理要求管理层设定目标，选择的目标需要能够支持组织的使命并与组织使命相一致，并与其风险偏好相一致。

（3）事项识别。即识别那些影响组织目标实现的内外部事项，并区分为风险和机会。机会将被考虑进管理层的战略或目标设定过程中。

（4）风险评估。必须对风险加以分析，考虑其发生的可能性以及影响，并作为确定这些风险应如何加以管理的基础。应当对固有风险和残存风险加以评估。

（5）风险应对。管理层应在不同的风险应对（包括回避、接受、降低、分担风险）中做出选择，从而采取一系列与组织的风险容忍度（risk tolerances）和风险偏好相一致的行动。

（6）控制活动。应建立相关的政策和程序，以确保风险应对策略得到有效的执行。控制活动通常包括两个要素：确定应从事何种活动的政策、执行政策的程序。

（7）信息与沟通。应当按照特定的格式和时间框架来识别、捕捉相关信息并加以传递沟通，从而使人们可以履行其职责。有效的沟通存在于较广泛的意义上，包括向下、向上以及平行交互沟通。

（8）监控。整个企业风险管理都应当加以监控并根据需要做出调整。监督可以通过持续性的管理活动、单独评价或者二者同时来实现。

对于这八个要素，COSO（2004）指出，企业风险管理不是一个严格的序列过程，即一个要素仅影响下一个要素，而且是一个多方向的、相互影响的过程，任何要素都可以并且确实影响其它的要素。

4.风险管理目标与风险管理要素的关系

COSO（2004）认为，目标是主体要实现什么，企业风险管理的要素则意味着需要什么来实现它们，因此，风险管理的目标与要素之间存在密切的直接联系。这样，企业目标、风险管理要素与企业各个层级之间就形成一个三维立体图。

二、美国风险管理准则对我国的启示

从以上COSO风险管理准则内容和要求上，可以看出存在以下特点：

（一）将风险管理与内部控制联系在一起。内部控制是风险管理的重要手段，董事会应当建立并维持有效的内部控制系统以实现风险管理。

（二）均强调风险管理是一个包含风险识别、计量和应对的系统化过程。风险识别、计量、应对和控制活动是一个紧密的整体，企业必须识别面临的潜在风险，并评估其对企业的影响，从而采取相应的措施来应对风险。在风险识别和分析、评估的技术上，均强调应当结合采用定量技术和定性技术。另外，人们越来越认识到，风险是无法绝对消除的，因此，风险管理的目标是将其控制在主体的风险偏好以内，而不是消除风险。反映到风险应对策略上，相关的风险管理准则大都强调风险的应对措施包括回避、抑减（降低）、转嫁（分摊）、接受，应当根据风险发生的可能性、对主体的影响以及主体自身的风险容量选择适当的应对措施。

（三）强调风险管理应当融入到企业日常经营活动中，并贯穿于企业的各个层次、所有的经营活动。风险管理针对的是企业经营活动中对企业目标实现产生影响的风险事项，因此，风险管理必须与企业的经营活动紧密地结合在一起，在经营活动中处处体现风险管理的理念与做法，这不仅有助于及时识别企业所面临的风险事项，也有助于降低风险管理成本、提高风险管理效率。

（四）强调控制环境的作用。公司的高层基调、管理层的管理哲学、董事会和相关委员会、员工的胜任能力对于有效的风险管理具有重要作用，如果没有一个良好的、注重风险管理的内部环境，风险管理很难取得成功。

（五）强调全员参与。全员管理是现代风险管理的重要特征，风险管理不仅仅是风险管理部门的事，而且需要靠企业的全体员工来落实，所有员工都会影响到企业风险管理的效果，企业应当使所有员工了解自己在风险管理中的作用。

（六）强调信息与沟通。信息和沟通对于良好的风险管理和内部控制相当重要，下层要了解公司的风险管理战略和政策、措施，并有顺畅的向上沟通风险管理和内部控制情况的渠道，上层要及时向员工及外部了解企业面临的重大风险及其管理情况。

（七）强调定期对风险管理过程和内部控制进行评估，并对发现的缺陷和不足加以报告。风险管理是一个持续的、动态的过程，企业的内、外部环境在不断地变化，这决定了原先的控制未必有效，因此，必须定期对风险管理过程和内部控制的有效性进行评估，以找出其缺陷和不足并及时采取补救措施。

第4篇：企业目标风险与风险管理范文

关键词：内部控制；实施；风险管理

1二者的主要区别方面

内部控制与风险管理主要在于目的、作用和发挥作用的环境差异。（1）风险管理是通过及时识别、评估、评价及防范风险，并控制不利影响的可接受程度，来实现目标；内部控制是企业内部风险管理的程序化规范，通过履行管理职能，通过事前参与、事中监督和事后评价达到目标。（2）风险管理是关注识别和控制风险可能影响的经营管理活动，对机会风险实施管理，促进实现经营目标和价值最大化；内部控制通过专业的过程管理规范和有效的控制活动，难以防范决策风险和经营者非理性风险。（3）风险管理，应紧密结合各项管理工作，统筹内外部环境，在企业管理和业务流程中嵌入风险管理观念；内部控制是在企业内外部环境下，根据公司法构建的法人治理结构和决策规则。风险管理以应有的风险防范意识实施经营管理；内部控制是经营管理中应遵守的流程规范。（4）风险管理是为实现企业最终目标任务，在经营管理过程实行风险管理的具体措施和方法，营造良好的风险管理氛围，构建全面风险管理体系，以及提供合理保证的过程、方法。内部控制的目的是保障企业经营管理合法合规、资产保值增值、财务信息真实可靠，经营效率和效果提升，促进实现企业发展规划和战略目标。

2二者相互联系方面

内部控制与风险管理的五个组成要素完全相同，即内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部审计，彼此密不可分。（1）防范风险是内部控制最明确、最主要的目标，离开这一目标，内部控制就失去存在意义，也很难有发挥作用的时空。（2）风险存在于企业生产经营的始终，涉及内、外部风险，如何识别、分析、评估风险，制定风险解决方案和采取应对措施，收集潜在风险信息是实施风险管理的前提；内部控制是构建控制体系、关注控制关键点，用业务流程直接描绘生产经营业务过程而形成的管理规范。内部控制嵌入式工作方法，方便收集潜在风险信息，可见内部控制是实行风险管理的主要手段。（3）风险管理是企业在经营管理过程中，通过对潜在各类风险因素识别、分析、评估，用最低投入换取最大的安全保障。有效识别、防范、控制风险是企业风险管理最终目标，也正是内部控制的最主要作用，毫无疑问，内部控制是实施风险管理最有效的重要工具。（4）内部控制和风险管理。实施内部控制和风险管理的主体、过程、目标都是相同的，都是必须企业全员全程参与。在实施企业管理风险的同时，也是在实施内部控制程序，模式过程完全协调一致。

3通过实施内部控制实现有效的风险管理

（1）营造有序的内部环境。打造具有风险防范意识的企业生态，在风险管理过程中，全员都要形成“风险无处不在、无时不在”的理念，把握工作岗位职责对企业经营风险的影响程度，作用、责任与其他岗位的连带关系，这是风险管理的主要构成，也是实行有效风险管控的重要前提。（2）强化风险意识和明确内控责任。风险管理的起点是风险识别，是有效实施风险管理的关键前提。识别潜在的各类风险并加以区分，查找风险产生的影响因素。在全面风险管理架构下，不断收集与各类风险和风险管理有关的内外部初始信息，发现潜在的各种风险，就是风险识别的重要目标。（3）不断优化和有效利用内控规范。企业内控规范是根据管理制度和操作流程，结合岗位职责制定的，岗位职责就是严格执行内控规范，正确处理工作内容，提高工作效率，保证完成目标任务。内部控制与风险管理是规范与理念的关系，仅有内部控制规范，而无风险管理理念，则内部控制就成为空中楼阁、无本之末。仅有风险管理理念，而无内部控制规范，则风险管理就丧失了最有效的工具，造成无的放矢。

参考文献

[1]朱荣恩.企业内部案例[M].复旦大学出版社，2006.

[2]高存忠.企业内部控制与风险管理[J].工业审计与会计，2011.

第5篇：企业目标风险与风险管理范文

中国大型企业经营发展所面临的问题：战略落地效果差，战略绩效评估不到位，重战略规划轻战略执行；以法律实体为对象管理，整合效率低下；管理以职能部门为单位，而非以流程为核心；总部管控能力弱，难以对集团业务规划、资源分配和经营监控进行适当管理；人力资源管理机制、绩效考核机制；流程纵向、横向梳理不顺，管理界面模糊不清，管理标准体系繁杂，制度体系冗杂；风险评估缺乏系统性、全面性，风险管理无法真正落地；内部监督失效，只停留于结果的事后审计，缺乏事前、事中的过程管理监督；IT整体规划与管理提升整体步调不一致，IT应用控制的设计与风险评估结果未能有效衔接。基于企业发展所面临的各类问题，内外需求使风控体系建设变得必要且迫切。2006年6月6日国资委印发《中央企业全面风险管理指引》，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统（以下简称风控管理体系），从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会（“五部委”）于2008年6月28日和2010年4月26日分别了《企业内部控制基本规范》及配套指引，规定了内控合规时间表。利益相关者对于企业建立风险管理体系的审核要求，对企业可能面临的风险进行全面、系统的识别、评估以及应对。企业的自身发展需要、企业竞争力是企业各种能力的综合体现，并非仅指企业的盈利水平，而是表现为企业长期的生存和发展能力。提高企业竞争力的一个重要方面就是要提高企业的风险管控能力。在内外部环境瞬息万变的情况下，能否及时掌握风险信息并采取适当行动已经成为企业提高竞争力的必要条件，而风险管理信息化控制已经成为大势所趋。

2风控管理体系建立目标与企业需求

为满足外部监管和管控要求，结合企业多元化战略等特点，对企业全面内控及风险管理水平和能力进行诊断和优化，加强内部管理水平，防范企业风险，围绕企业战略经营目标，建立覆盖企业各业务、各部门的风险识别、评估及应对机制，培养和建立企业内部的风险管控专业化人才队伍，加强企业合法合规经营。风险管理信息化控制要求企业流程规范、制度完善，对企业一些风险采取风险预警及采用风险应对措施，行业内部提出建立《全面风险和内部控制风控管理体系》的理念。2009年，集团公司成立风险审计内控部门，下属单位也相继成立风控审计部门，目的为了建立更好的企业，防止出现企业战略与经营层面的一些风险，借助国外的经营管理思想，提出风险和内控理念。在企业经营发展中会面临各种各样的风险，如在战略层面企业需要投资一个新的企业，需要评估整个市场的定位，评估战略风险、实施结果风险、企业资金流风险，决策层面的风险、流程方面的风险、生产过程中进度风险、质量风险等等，这些风险都是企业所需要面临的，怎样规避这些风险以及采取应对措施，尽量减少对企业的损失是建立风控体系的目标。当然也存在利好的风险，如果对这类风险应对得当，对企业的发展反而是有利的。全面风险管理体系建设目标是建设以风险管理为导向、以内部控制和内部审计为手段的风控体系，并通过信息化将风控体系与各价值链活动和管理活动有机融合，提升企业运营管控水平，保证企业战略经营目标落地。

3风控管理体系建设总体思路

传统企业建立风控体系是以部门级需求为主、以企业风控主管部门为主，独立完成各类风险评估，建立部门级风控体系，仅仅是风控审计部门的一个风险评估工作平台，并未达到企业级防控目标，提升不了企业战略高度。企业风险有战略经营层面风险、资金风险、库存风险、生产风险、IT风险、服务风险、交付风险等渗透在各个业务流程中，只有各个业务部门知道各个业务的风险发生点，所有风险的监控需要各业务部门协调，由企业级风险控制部门统管，组成企业级风控团队，提高企业风险管控能力。为了满足企业的经营发展，需从部门级风控需求上升至企业级风控需求，驱动企业战略目标，使企业业务流程化，组织绩效最大化，建立基于端对端流程的业务协作和信息共享，面向企业级需求总体设计和规划企业风险控制管理体系。

控管理体系的建设方法

做好企业的风控管理，实际上是对企业IT系统的治理和改造过程，将风控点渗透到企业信息系统中，找到风险点在何处，分析哪些风险是对企业影响最大的，哪些风险是业务层面的，由公司风控管理部门协调管理。风控体系建设目标分为体系建设和IT建设两部分。首先企业应明确风险是企业全部门的事情，要培养企业员工风控意识，没有风控意识，企业制度不完善，业务流程不规范甚至没有业务流程，都将影响企业的经营战略。风险管理文化要贯穿至企业各业务和流程中，完善企业各类制度、规范流程，梳理出各类风险点，企业就有了风险体系和风险管理文化，基于风控体系企业的合规性IT建设就有良好的基础了。从体系优化到IT系统固化：风险监控预警与内部控制系统采用一套流程、不同视角的设计理念，可在企业战略管理、科研生产等各项活动中，对各类风险进行识别、评估、应对和分析，通过数据集成提供实时动态的风险监控预警。发挥IT技术对风控体系在各业务系渗透作用，力促营造依法合规、科学规范、风清气正的运营氛围，保障企业的持续发展。

5风控管理体系的蓝图设计、方案设计

围绕企业战略流程的嵌入式管控体系，梳理出各业务风险点。风险监控值、目标值、阀值和实际值都来源于业务。根据企业发展阶段，通过风控系统风险数据的准确性得到保证，风险指标的合理性、监控预警模型和算法得到规范，实现企业风险智能监控；企业领导层所关注的各个层面的风险展示界面清晰、快捷；企业风险点明确；风险评估、预警准确及时；为决策及管理层提供风控主题，使风控企业内闭环流转，提高工作效率。经过大量的闭环运行，企业预警模型才能逐步完善，基于模型创建风险指标，才能实现企业风险的智能监控。风控体系建设蓝图设计使风险-内控-审计有机结合，在各项业务活动中管控风险。风控体系的建设从企业战略目标出发，梳理业务架构，考虑影响战略目标实现的各风险领域，在此基础上设计支撑战略目标实现的内控管理流程及具体控制措施。风控体系的建设应将企业已有的应用系统与风控系统集成设计。企业风控体系的建设，实际也是对企业IT系统的治理和改造，将风险点渗透到各个相关系统业务点，通过风控系统也业务系统关联，达到风控目标。全面风险管理框架是：风险管理体系-风险管理文化-风险管理组织职能体系-内部控制系统-风险管理信息系统-风险管理绩效考核。风险管理体系———风险管理文化是企业文化的一个重要部分，风险管理文化的建设应融入企业文化建设全过程，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。风险管理文化需在企业内部形成共同的风险语言，在各个层面营造风险管理文化氛围。风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识。建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途经和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。风险管理体系———风险管理组织职能体系第一道防线，有关职能部门和业务单位。提出这道防线，最大好处是把风险管理的手段和内控程序融入到了企业的各业务单位的工作与流程中，防止风险管理与各业务单位的工作脱节，搞“两张皮”。第二道防线，专职风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会。在进入全面风险管理阶段，设立这道防线，有利于统一组织领导，统一策略与标准，共享人力资源。第三道防线，审计委员会、内部审计部门。风险管理体系———内部控制系统从企业战略出发，以风险为导向，通过评估、改善与提升、监督的方法维护公司内部控制系统的有效运作，实现内部控制的五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。风险管理体系———风险管理信息系统：风险管理信息系统需包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。风险管理体系———风险管理绩效考核,各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门；企业风险管理职能部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员；建立内控考核评价制度，把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩。

6结论

第6篇：企业目标风险与风险管理范文

关键词：风险管理构成要素

美国COSO委员会于2004年9月颁布了《企业风险管理—整合框架》（以下简称《框架》），旨在为各国的企业风险管理提供一个统一术语与概念体系的应用指南。为了帮助中央企业建立健全风险管理长效机制，增强企业竞争力，促进企业持续、健康、稳定发展，防止国有资产流失，提高投资者回报水平，保护投资者利益，国务院国有资产管理委员会借鉴发达国家企业风险管理的法律法规、国外先进的大公司在风险管理方面的通行做法，以及国内有关内部控制机制建设方面的规定，于2006年6月颁布了《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》）。本文着重分析《框架》和《指引》的区别，以期对我国企业的风险管理有所借鉴。

企业风险管理的定义比较

在《框架》中企业风险管理的定义如下：企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。

《指引》中的全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统等，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

企业风险管理的目标比较

《框架》将主体的目标分成四类，即与高层次的目的相关的战略目标；与利用主体资源的有效性和效率相关的经营目标；与主体报告的可靠性相关的报告目标；与主体符合适用的法律和法规的合规目标。

《指引》将风险管理的目标分成五类，除了涉及以上四类目标之外，还提到另一个目标，即确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

企业风险管理的构成要素比较

在《框架》中，企业风险管理包括八个相互关联的构成要素，即内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。在《指引》中，风险管理的基本流程包括五个方面的工作，即收集风险管理初始信息、进行风险评估、制定管理策略、提出和实施风险管理解决方案、风险管理的监督与改进，也就是企业风险管理的五个构成要素。尽管两者对风险管理组成部分的称谓不同，但是其内涵还是有很多相同的地方的。本文仅分析两者的不同点。

《框架》认为内部环境是企业风险管理其他构成要素的基础，为其他要素提供约束和结构。它影响着战略和目标如何制订，经营活动如何组织以及如何识别、评估风险并采取行动。它主要包括主体的风险管理理念、风险容量、董事会的监督，主体中人员的诚信、道德价值观和胜任能力，以及管理当局分配权力和职责的方式。《指引》认为，风险管理初始信息是良好的风险管理的基础，详细列举了企业管理战略、财务、市场、法律四类常规风险所需的重要基础信息，还特别强调企业应注重针对这四类风险广泛收集导致企业危机的国内外案例。

《框架》认为，目标设定是事项识别、风险评估和风险应对的前提。在管理当局识别和评估实现目标的风险，并采取行动来管理风险之前，首先必须有目标。而《指引》所称的风险管理基本流程中并不包括目标设定这一构成要素。

《框架》中的事项识别是指管理当局识别将会对主体产生影响的潜在事项，并确定它们是代表机会还是风险，或者两者兼而有之。事项通常并不是孤立地发生的，因此管理当局在事项识别过程中应该明白事项彼此之间的关系。通过评估这种关系，确定风险管理活动的最优指向。《指引》中的风险辨识相当于事项识别，而这里所称的风险辨识只是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及重要业务流程中有无风险，有哪些风险。

在《框架》中，管理当局将企业风险分为固有风险和剩余风险。而《指引》将风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等；或者以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险和机会风险。

《框架》将风险应对分为四种类型，即回避、降低、分担和承受。在《指引》中，对战略、财务、运营和法律风险采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制、风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。

与《指引》不同的是，《框架》还提出了管理层应从一个企业全局或者组合的观点来考虑风险，决定企业的风险观是否适应于与其目标相对应的整个风险容量。

企业风险管理组织体系的构成比较

《框架》指出企业风险管理由诸多方面实施，包括董事会（直接地或通过其下属委员会）、管理当局、内部审计师和其他人员。外部方面也可能会提供对主体的企业风险管理活动有用的信息，例如外部审计师、立法者、客户、商业伙伴、外包服务提供者、债券评级机构等。

《指引》指出企业风险管理组织体系主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门，内部审计部门的法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责，而没有包括外部方面的人员或机构。

企业风险管理信息沟通渠道比较

《指引》指出，企业应建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各上下级、各部门和业务单位的风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整。

《框架》对沟通的阐述则更加全面，突出了沟通的重要性。对于那些将要报告的信息，必须有畅通的沟通渠道和清晰的倾听意愿。如果正常的沟通渠道不起作用，就需要单独的沟通途径来充当自动防故障机制。它还指出最关键的沟通渠道位于高层管理当局和董事会之间。沟通的具体方式包括政策手册、备忘录、电子邮件、公告板通知、网络等。

对目标、构成要素、主体内各个单元的关系比较

在《框架》中，目标、构成要素、主体内的各个单元可以通过一个三维矩阵以立方体的形式表示出来。这三个维度的关系是：企业风险管理的八个要素是为企业的四个目标服务的；企业各个层级都要坚持同样的四个目标；每个层次都必须从以上八个方面进行风险管理。这种表示方式既能够从整体上关注一个主体的企业风险管理，也可以从目标类别、构成要素或主体单元的角度，乃至其中的任何一个分项的角度去加以认识。而《指引》中则没有体现这种关系。《指引》指出，企业开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业风险管理和业务流程中。

另外，《指引》和《框架》对违反诚信准则行为的态度不同。《指引》指出，对违反道德诚信准则的行为，企业应严肃查处。而《框架》还指出，应形成鼓励员工报告所怀疑的违反行为的机制，以及针对知情而不报告违反行为的员工的惩戒措施。同时，高层管理当局的行为和他们所作的表率对道德准则遵守也相当重要。

参考文献

1.美国COSO制定，方红星译.企业风险管理—整合框架[M].东北财经大学出版社，2005

第7篇：企业目标风险与风险管理范文

关键词：企业风险管理；部控制；部审计

中图分类号：F234．4　文献标志码：A　文章编号：1673-291X(2007)02－0036-02

一、企业风险管理框架的提出

2004年，美国Treadway委员会下属赞助委员会(COSO)在内部控制框架概念的基础上，提出了企业风险管理(Enterprise Risk Management，ERM)的概念，使内部控制的研究发展到一个新的阶段。COSO这样定义企业风险管理，企业风险管理是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工的影响，包括内部控制及其在战略和整个公司的应用．旨在为实现经营的效率和效果、财务报告的可靠性以及现行法规的遵循提供合理保证。COSO认为，ERM为公司董事会提供了有关企业所面临的重要风险，以及如何进行风险管理方面的信息，并进一步提出企业风险管理由内部环境、目标设定、事件辨别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和交流以及监督等8个方面组成。

1．内部环境(Internal Environment)。企业的内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构，也为ERM的其他组成因素提供了框架。其别是管理当局的风险偏好，决定了公司对可能出现的预料之外的事件的态度，管理当局和董事会必须明确战略及其执行过程中的风险和回报。

2．目标设定(Objective Setting)。即管理层必须基于目标来识别成功的潜在因素。根据企业确定的任务或预期，管理者制定企业的战略目标，选择战略并确定其他与之相关的目标并在企业内层层分解和落实。其中，其他相关目标是指除战略目标之外的其他目标，其制定应与企业的战略相联系。管理者必须首先确定企业的目标。才能够确定对目标的实现有潜在影响的事项，而企业风险管理就是提供给企业管理者一个适当的过程，既能够帮助制定企业的目标，又能够将目标与企业的任务或预期联系在一起，并且保证制定的目标与企业的风险偏好相一致。

3．事件辨别(Event Identification)。在对企业目标、战略和计划以及对企业所处的内部和外部环境都有深刻了解的基础上，企业风险管理要求辨别可能对实现公司目标产生负面影响的所有重要情况或事件，事件辨别的基础是将可能的风险与环境进行对比。这一步要求综合运用各种专业知识，尽可能地了解企业当前或将来的环境和经营情况。

4．风险评估(Risk Assessment)。一般用可能性(概率)和影响结果两个维度度量风险，前者是一定的负面影响事件发生的可能性；后者是假设事件发生，对经营、财务报告以及战略产生影响的可能结果，潜在影响一般以对经营、数量、金钱损失以及战略目标可能造成的损失进行计算。风险评估的过程中根据不同的情况，采用定性、定量以及相结合的方法，若可以获取充足的数据，一般采用定量的评估方法；若潜在的可能性及影响结果都较小，或者无法获得数据，则一般采取定性的评估方法。

5．风险反应(Risk Response)。企业对每一个重要的风险及其对应的回报进行评价和平衡，结果取决于成本效益分析以及企业的风险偏好。而平衡的反应包括接受、规避或缓和这些风险，后者又包括风险分离、风险转换或者减少(包括通过控制活动)等形式。风险反应是企业风险管理的整体重要组成部分。

6．控制活动(Control Activities)。控制活动是管理当局设计的政策和程序，为执行特定的风险缓和反应提供合理保证。控制活动包括在整个组织中使用的批准、授权、注销、确认、观察、查证以及对经营业绩复核、资产安全、职责分离等方法。

7．信息和交流(Information and Communication)。风险辨别、评估、反应和控制活动在组织的各个水平层次上产生有关风险的信息，与财务信息一样，风险信息必须以一定的形式和框架进行交流，使员工、管理层以及董事履行各自的责任。风险评估的信息系统可以产生定期或“例外基础”的时时报告，报告使用趋势指标、业绩矩阵及运营或财务成果的形式，这些报告能够引导出及时的决策。在公司层次，必须对各种数据和信息流进行加工，形成关于公司风险组合轮廓的统一观点，以利于交流。通常存在自上而下式、平行式和自下而上式三种有效的交流形式。自上而下式是管理当局向员工传递风险信息；平行式是部门之间的信息交流和传递；自下而上式是一线员工向管理层汇报风险信息。员工的风险信息交流方面的意识是风险管理环境的重要组成部分，应鼓励员工就其意识到的重要风险与管理层进行交流，管理当局应当重视员工的意见。

8．监督(Monitor)。与内部控制一样，企业应通过持续的监督和独立的评价活动，监督企业风险管理的有效性。持续监督以日常经营中发生的事件和交易为对象，包括管理当局和专门的监督人员的活动。独立评价一般以定期检查计划为基础，或者以日常监督中发现的意外为起点，由于在独立调查、风险评估和报告方面具备能力、技巧和经验，内部审计师是提供独立评价的合适人选。

二、企业风险管理与内部控制的融合

自1992年美国COSO委员会提出《内部控制框架》报告(简称COSO报告)以来，该内部控制框架已经被世界上许多企业所采用，但理论界和实务界纷纷对内部控制框架提出一些改进建议，强调内部控制框架的建立应与企业的风险管理相结合。新的企业风险管理框架就是在1992年的研究成果――《内部控制框架》报告的基础上，结合《SOX法案》在报告方面的要求，进行扩展研究得到的。通过比较，我们可以发现，企业风险管理的定义采用了1992年内部控制框架定义的模式，认为企业风险管理与内部控制同样是一个程序，它不是静态的，而是处于不断的调整和变化之中，以适应组织环境的变化。

企业风险管理除包括内部控制的三个目标之外，还增加了战略目标，并扩大了报告目标的范畴。内部控制框架将企业的目标分为经营的效率和效果、财务报告的可靠性和现行法规的遵循。企业风险管理框架也包含三个类似的目标，但是比内部控制框架增加了一个目标――战略目标。该目标的层次比其他三个目标更高。企业的风险管理在应用于实现企业其他三类目标的过程中，也应用于企业的战略制定阶段。

另外，企业风险管理的8个要素除了包括内部控制的全部5个要素之外，还增加了目标设定、事件辨别和风险反应三个要素，由于对象不同，风险管理更加针对组织面临的“风险”，增加这三个要素，拓展了概念的深度和广度。因此，风险管理框架建立在内部控制框架的基础上，内部控制框架则是企业风险管理必不可少的一部分。

内部控制与风险管理的融合很早就引发了人们的关注，经过长期的争论和实践，人们对二者关系的认识不断深化，逐渐认识到将两者关系隔离的分析方法是不可取的，内部控制与风险管理只有相融合，才能实现最佳效果。COSO企业风险管理概念的提出，将风险管理与内部控制的融合大大地向前推动了一步，这种融合必将极大地推进内部控制和内部审计的发展。

三、风险管理对内部审计的影响

内部控制向风险管理领域扩展，对内部审计的发展产生了深远影响，这种影响集中体现在风险基础内部审计的产生。由于各国实务各不相同，尚未形成统一的最佳做法，国际内部审计师协会目前还没有标准的风险基础审计定义，IIA的职业问题委员会认为，风险基础审计关注的焦点是组织对所面临影响其目标实现的风险作出的反应，与其他形式的审计不同，这种审计的出发点是风险，而非控制，其目的在于为风险管理提供独立保证，并在必要时加以引导和改进，审计业务的范围和优先次序应由组织所面临的风险所决定。

风险基础内部审计的特征可以总结为以下几点：

第一，风险基础内部审计不仅关注风险管理，同时也是风险管理的重要组成部分。公司针对风险管理功能，设立一个分部，配置一位风险经理，内部审计人员建立风险评估模式，内部审计工作成为企业风险管理的一个组成部分，整个审计工作根植于以未来为导向的风险分析。

第二，内部审计的方法不再是强调确认和测试控制的完整性，而是强调确认经营风险并测试这些风险是否得到有效管理，由交易事项和对政策的遵循，转变为对目标、战略和风险管理程序的关注，“控制是否适当且有效”虽然仍被关注，但已不是关键。

第三，内部审计的反应方式不再是反应式的、事后的、不连续的监控，从以交易为基础转变为以过程为基础，对组织战略计划的创新也由观察者转变为参与者。

第四，内部审计在组织中扮演的角色不再是独立的评价者，更是风险管理与公司治理的集合者，内部审计人员应就战略规划、企业并购、合资经营、战略联盟及环境保护等重大问题，及时、客观、独立地提供咨询。

第8篇：企业目标风险与风险管理范文

【关键词】企业全面风险管理，内部控制，理念

随着我国经济全球化、市场化的不断深入，企业面临的不确定因素愈来愈多，很多企业把注意力引向了全面风险控制与内部控制机制方面的设立，但只有少部分内部治理结构健全的企业设立了有效的风险监控职能，大部分企业仍存在较为严重的风险管控缺陷的问题。如何建立、完善企业内控制度已成为众多企业亟待解决的治理问题。

一、企业内部控制发展

内部控制是组织运营和管理活动发展到一定阶段的产物，是科学管理的必然要求。它是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造并由审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系。内部控制从内部控制理论与实践的发展大体上经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构、内部控制整合框架和全面风险管理等五个不同的阶段。

1、内部牵制阶段。内部牵制阶段指的是20世纪以前内部控制的基本思想和初级形式。内部牵制以查错防弊，保护的财产安全为目的，针对控制对象以职务分离、账目核对等方法发挥分权牵制、实物牵制、机械牵制和簿记牵制的职能。

2、内部控制系统阶段。这一阶段从时间上看大致为20世纪40年代至80年代。在注册会计师行业的推动下，内部控制由早期的内部牵制逐渐演变为涉及组织结构、岗位职责、人员素质、业务处理程序和内部审计等比较严密的内部控制系统，完成了实践塑造和理论完善的两大使命，适应了这一时期资本主义经济快速发展、所有权与经营权进一步分离的特点。

3、内部控制结构阶段。20 世纪80年代至90年代初，内部控制的发展进入内部控制结构阶段。在这一阶段，控制环境作为一项生根内容被纳入内部控制结构之中。控制环境反映组织的各个利益关系主体对内部控制的态度、看法和行为；是对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素。具体包括： 管理者的思想和经营作风；企业组织结构；审计委员会发挥的职能；确定职权和责任的方法；管理者监控和检查工作时所用的控制方法；人事工作方针及其执行、影响本企业业务的各种外部关系。

4、内部控制整合框架阶段。1992 年9 月， 美国反虚假财务报告委员会的主办组织委员会（ COSO） 在的报告《内部控制： 整合框架》 中提出了内部控制的三项目标和五大要素， 标志着内部控制进入一个新的发展阶段。其目标包括合理地确保经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、对适用法规的遵循。内部控制要素包括： 控制环境、 风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。

5、全面风险管理阶段。这一阶段的标志是2003年7月美国COSO颁布的企业风险管理框架的讨论稿。企业风险管理是受企业董事会、管理层和其他员工影响的，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，为企业目标的达成而提供合理保证的过程。

二、企业全面风险管理发展

企业风险管理框架是在内部控制与企业的风险管理相结合的基础上，结合《萨班斯一奥克斯法案》在报告方面的要求研究得到的。风险管理框架是建立在内部控制框架的基础上，内部控制是企业风险管理必不可少的一部分，但风险管理框架的范围比内部控制框架的范围更为广泛，是对内部控制框架的扩展，是一个主要针对风险的更为明确的概念。

相对于企业内部控制制度，企业全面风险管理框架的创新在于：在目标上：提出来企业战略管理目标，为风险管理应贯穿战略目标的制定、分解和执行过程，为战略目标的实现提供合理保证； 在内容上控制要素构成为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反映、控制活动、信息和沟通、监控；在概念上提出来风险偏好和风险容忍度。

三、 全面风险管理与内部控制的关系

1、 全面风险管理与内部控制的区别

（1）管理范围不同。

全面风险管理的管理范围要大于内部控制。内部控制是一种管理职能，主要作用于事中与事后的控制，而全面风险管理则是贯穿于整个过程的各个环节，尤其是在事前就有了一定的预见性的风险考虑。

（2）具体业务流程不同。

全面风险管理涉及制定风险管理目标和战略、选择风险评估方法、聘用管理人员以及报告程序等环节，而内部控制不涉及到企业经营目标的设立，只是对目标制定的过程进行控制。负责如对报告的评估、对信息交流的监督、对错误的纠正等等。

（3）风险管理不同。

全面风险管理框架引入了风险偏好、风险预警、风险对策等方法概念，因此，在风险度量的基础上，该框架可促使企业发展战略向风险偏好靠拢。根据投入、风险、回报之间的联系，合理进行资本分配。这些功能都是内部控制框架能力范围之外的。

2、联系

通过了解内部控制的五大发展阶段可知，随着企业管理者的治理理念的改变，全面风险管理在内部控制的基础上发展和完善。内部控制作为企业的重要的组织制度，为实现企业的管理目标而提供了保障。有效的内部控制保证企业营运有效、财务可靠，使企业风险值降到最小，保证企业的可持续发展。

全面风险管理产生于战略决策之中，贯穿于企业的各个环节，为企业持续发展提供保障。全面风险管理包括三个方面：一是企业的风险管理目标。包括经营目标、战略目标、报告目标和合规目标；二是全面风险管理要素。主要有目标设定、内部环境、事件分析、风险评估、风险对策、信息交流、控制监督；三是企业的各个层级的设置与风险管理职责。包括企业整体、各职能部门、各业务线和企业下属各子公司，以及各个层级的风险控制职责。

第9篇：企业目标风险与风险管理范文

关键词：集团企业；财务风险

集团企业的前身大多是单体企业，所以大部分集团企业财务管理都存在风险性。当企业从单体企业发展成集团企业以后，将会面临更大的风险。从近年来的发展情况来看，大部分集团企业很难对财务风险进行正确的判断，预测管理质量也比较差，所以需要对财务风险管理框架进行讨论，明确风险管理框架构建原则，讨论完善方式。

一、框架设计

在对框架进行设计时，要将集团企业财务风险管理工作视为首要分析对象，并对各种实施要素进行研究，讨论管理理论缺陷并对缺陷进行完善，提升集团财务风险管理质量。在日常工作时，要从起点原则以及目标导向等角度出发，对目标层、管理层、基础层进行探究，明确不同层次对财务风险管理的影响及责任主体目标。因为集团企业涉及到的项目比较广，所以财务管理工作难度也比较大，在进行财务风险管理之前，必须要先明确其框架，而框架设计可以满足该方面的要求，并且从近年来的工作情况来看，目标层、管理层以及基础层三层合一的框架结构可以有效提升集团企业财务风险管理质量，促使其更好的为集团发展服务。

二、集团企业财务风险管理框架构建原则

首先要重视起点原则，通常情况下起点原则都体现于财务管理环境当中，可以在构建风险框架时融入起点原则，使其具有社会环境与任务环境的双重意义。但是这种模式下的框架构建会受到边界的制约，所以集团要适应这些制约。部分集团员工在工作过程中提出的财务管理开展问题以及财务管理未来发展方向都会对管理的实施产生影响，所以拟定目标之前要先对环境进行分析，通过分析来掌握企业环境实际情况，结合外部风险来掌控机遇，进而全面提升集团自身的优势，提升管理效率。其次要关注目标导向原则，在风险管理框架内部确立目标，将目标与实践联系到一起。集团企业发展需要借助不同阶段的目标，而财务风险管理也需要目标的支持，所以企业必须按照既定目标工作，只有实现了目标才能体现出目标的价值。将目标作为导向，让所有企业内部工作人员围绕目标进行工作，可以促进企业长期健康发展。最后要关注系统性原则，并且集团企业应当将系统性原则作为财务风险管理的主要工作原则之一。因为系统性原则的整体性比较强，所以企业需要拟定财务风险管理目标，并将各个阶段的目标作为系统化的内容来对待，保证内部安全有序的进行协调，减少要素割裂几率。因为系统性原则目的性比较明确，所以想要从根本上发挥风险管理的作用，就必须要对集团企业内部各个系统进行归纳总结，将所有的系统联系到一起，保证管理目的落到实处。

三、集团企业财务风险管理框架构建

(一)目标层构建

目标层是首要结构，对集团企业财务风险管理框架的构建有着至关重要的作用，所以在进行财务风险管理的时候需要将目标层的构建作为最终目标，并且优秀的目标层也可以推动管理层与基础层更好更快的发展。常见的目标层内容分为内容战略以及具体目标者两项，而且在企业的日常运转中，也要讲财务风险管理框架构建当成主要目标，要求不同责任主体承担相对应的目标，且实现目标。

(二)管理层构建

企业管理层构建对企业的发展来说是十分重要的，可以通过管理层构建来体现各种目标的实践结果。集团企业当中，责任主体和程序方式都是财务管理工作的关键构成部分，而且在构建管理层时，需要将目标层作为基础，让所有的工作模式紧随目标层，对目标层层级目标的确定具有一定的促进作用。财务风险管理框架中构建管理层的作用主要体现在目标层和基础层的相互连接上，可以通过管理层来使二者更好的连接在一起，提升财务风险管理框架的运行质量，是一种媒介，可以全面提升财务风险管理质量。

(三)基础层构建

基础层的构建需要在目标层和管理层构建之后，当完成基础层构建以后集团企业在财务风险管理框架中的目标和实施管理就可以落到实处。在框架中，基础层主要作用是完成基点的确定，支撑框架。而在构建基础层的时候，通常都是将客观实际情况当成基础来处理的，并且不仅可以对企业财务风险管理框架构建措施进行明确，还可以全面分析当前社会背景下的客观环境，所以基础层构建是十分重要的一个环节。基础层当中的所有构成部分都会受到结构的制约，但是结构也会对基础层起到保护的作用。

四、结束语

当前大部分集团企业的前身都是单体企业，所以财务管理环境比较复杂，相对应的风险也有所提升。集团企业要在财务管理过程中不断的拟定最新管理目标与未来发展目标，并通过各种方式提升目标的可行性，提升风险管理质量。根据集团企业财务风险管理框架原则来明确不同层之间的关系，完善财务风险管理框架的科学性，全面管控财务风险，使其更好的为集团发展服务。

参考文献：

[1]李小娟.刍议COSO风险管理框架下的企业财务风险控制[J].冶金财会,2010,02:39-40

[2]陈朋利.集团企业财务风险防控——基于彩虹集团财务风险防控的案例分析[J].现代商业,2014,08:203-204