分包管理流程精选(九篇)

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第1篇：分包管理流程范文

关键词： 中小河流 工程施工 环境保护 管理措施

前言

随着经济社会的快速发展和城建规模的日益扩张，我国城市河流环境保护面临着严峻的生态安全形式，中小河流域治理工作迫在眉睫。而河流治理是一项复杂的综合性工程，其治理过程中通常会对周边环境造成一定的影响。在全社会越来越关注生态文明的今天，如何搞好小流域治理工程实施过程中的环境保护工作，通过综合考虑统筹安排，切实降低对周边环境的有损破坏，最大程度的发挥其生态效益成为工程管理者重要的工作方向之一。

一、谏壁闸内引河整治工程基本概况

谏壁闸内引河整治工程位于镇江市谏壁镇镇区，全长约990米，整治内容包括河道清淤、原驳岸砌体等建筑物拆除、钢筋砼直立式挡墙护坡、部分挡墙地基采用水泥深层搅拌桩处理和挡墙回填土后绿化。紧临河道两侧分布着企业和居民区，同时有一条车流量比较大的过境公路横穿河道，所以对引河整治施工工地的环境保护管理要求很高。

二、施工对环境的影响分析

1、施工对水质的影响

（1）河道清淤时，施工船只上面生产生活用水、生活垃圾和油污的随意排放；（2）原驳岸砌体等建筑物拆除时，部分拆除物落入水中；（3）钢筋砼直立式挡墙施工时，基坑中排水直接排入河道中；（4）水泥深搅桩施中时，水泥浆直接排入河道中；（5）雨天时，雨水流入河道中夹带松动的泥土，使得河水的含泥砂量增加。

2、施工噪声对环境的影响分析

（1）河道清淤时，施工船只作业时的机器噪声、泥驳运输的机器噪声；（2）原驳岸砌体等建筑物拆除时，各种机械（破碎机、挖掘机、装载机等）噪声、运输建筑垃圾的载重汽车的噪声；（3）钢筋砼直立式挡墙施工时，钢筋制作机械、模板制作机械、砼动输车辆、振捣机械等发出的不同程度的噪声；（4）水泥深搅桩施中时，深搅桩机、防堵管时敲打管身产生的噪声。

3、施工对空气质量的影响

（1）各种车辆和施工机械在行驶和作业过程中排放的大量尾气；（2）水泥、砂石、土粒等材料在运输时产生的扬尘灰；（3）地面干燥时，风引起的风扬灰尘。

4、施工固体废弃物、悬浮物及生活垃圾的影响

（1）施工场地上面的砂石料、水泥、旧模板、钢筋头、钢管扣件、土工布等各种施工物资，因为种种原因会造成废弃浪费，这些固体材料有相当一部分散落在工地周围，造成土壤污染；（2）一些粉状的建筑材料如水泥、石灰等，施工期间会随着地表水的冲刷而流失到河流中去，对河水造成污染；（3）施工工地有大量的施工人员，每天要产生一定量的废水、生活垃圾等，这些不及时处理也会造成土壤及环境污染。

5、施工对人群健康的影响

参与施工的人员来之各地，人员比较复杂，流动性也比较大，易传播流行性传染病、地方病等，这些会直接影响到人群的健康。

三、施工工地环境保护管理措施

1、确定环境保护目标，建立环境保护体系

在投标阶段，公司投标班子就对整个工地现场进行了详细的勘查，分析施工会出现的污染源，结合具体的施工，编写了环境保护管理措施，确定了环境保护目标，建立环境保护体系。中标后，项目经理部对投标时的环境保护管理措施进行了优化，并上报给监理部，得到批准后，立即组建了以项目经理为组长的环境保护管理小组，对小组人员进行了职责分工，确定了环境保护目标，建立了项目经理领导，技术负责人具体管理，各职能部门参与管理的环境保护体系，并将该体系与工程建设单位、监理单位相结合起来。主动与当地居民和企业沟通，可能造成污染的，事前通知，随时通报施工进展，对施工活动产生的污染，采取有效措施加以控制。

2、保护水质措施

（1）各类生产废水、机修含油废水、生活用水不得随意排入河流中，废水经二次沉淀后，充分处理后可作洒临时道路用；（2）经常检查机械船只设备用油，防止有漏油现象发生，及时修理，对于含油废水，集中后经油水分离器处理；（3）做好雨天排水，在施工围堰内挖好排水沟和集水坑，经沉淀后再用水泵抽取排入河中；（4）生活污水全部排入镇区排水管道中去。

3、加强噪声控制

（1）进入现场的施工机械设备等，必须符合国家环保标准，施工安排中尽可能选用低噪设备；（2）对运输车辆、打桩机、振捣棒等施工机械提前进行噪声监测，对噪声不合标准的进行修理或调换，加强日常的维护和保养，降低影响；（3）针对居民作息时间，合理安排施工时间，限制车速，禁鸣，将对居民的影响控制到最小；（4）合理布置施工场地，钢筋、模板加工区远离居民区。

4、保护空气质量

（1）减少拆除、开挖施工中产生大气污染，尽量用预裂法进行拆除，湿法作业，减少粉尘；（2）在粉粒施工材料运输过程中，保持密封状态；（3）机械设备加强维修和保养，防止汽油、柴油、机油的泄露，保证进出气系统畅通；（4）防止抛洒滴漏，安排专人清扫，场内施工道路保持路面平整，排水畅通，并经常维护保养。晴天经常洒水，保持湿润；（5）不得在施工区焚烧任何物品。

5、加强施工固体废弃物、悬浮物及生活垃圾的处理

（1）每天做到工完料清，专人清理现场，减少浪费；（2）生活区设置临时垃圾贮存设施，定期请环卫部门清理；（3）所有生活用水排放，全部进入镇区污水管道；（4）受污染的土壤，进行机械清理剥离，汽车运至弃渣场。

6、做好水土保持

（1）按施工组织设计合理利用土地，临时设施在施工结束后，恢复原来地表面貌或用好土覆盖平整；（2）施工区域中，做好排水沟和完善排水系统的设计，防止水土流失，防止破坏植被；（3）合理砍伐树木，按图纸要求清除地表；（4）做好工程措施，防止边坡失稳、滑坡、坍塌或水土流失。

结束语

通过施工单位有力的环境保护措施，在工程建设单位、监理单位的指导下，同时接受当地环保部门和老百姓的监督，中小河流治理工程实施能在取得经济效益和社会效益的同时，减少环境污染和生态破环，最终将实现河流健康，人与自然的和谐共处。

参考文献

[1]臧加伦《嫩江县中小河流治理工程中生态环境保护措施分析》[J].黑龙江水利科技 2012（02）.

第2篇：分包管理流程范文

【关键词】水利水电；工程施工；总承包管理；

随着水利水电工程施工管理体制改革的深入，工程施工的管理层与劳务层不断分离，形成了以施工总承包企业为龙头的企业组织结构。水利水电工程规模庞大、成本投入大、技术要求高。合理的施工总承包管理可优化行业组织结构，控制指导分包管理，降低项目施工成本，提高企业经济社会效益。水利水电施工企业应充分调动优化各方面资源，发挥管理与技术优势，促进水利水电市场繁荣并不断走向成熟。

一、水利水电工程施工总承包管理原则与流程

1.水利水电工程施工总承包管理原则。水利水电工程施工总承包管理原则是在承包管理中坚持“公正、科学、统一、控制、协调”的原则。公正原则，是指以业主利益和工程利益为出发点，选合格的材料、管理、施工的分包商，确保工程施工承包的公平合理；科学原则，是指总承管理涉及的方面与环节较多，应持以严谨科学的态度，运用先进的管理理念和技术手段进行复杂的水利水电工程管理；统一原则，是指承包方对分包商实行全面管理，统一承包管理的目标、组织、流程、方法、制度等；控制原则，是指采取有效的反馈控制手段，对分包商进行监督控制，以确保得到较好的控制效果；协调原则，是施工总承包管理水平的体现，加强沟通协调，降低施工中的风险，确保工程顺利完成。

2.水利水电工程施工总承包管理流程。水利水电工程施工总承包管理流程应以合同为中心，慎重规划，严格落实，确保管理效果。流程从熟悉总包合同并确定管理目标开始；确定分包专业和施工，提前酝酿建立承包管理制度及其措施，确保工程招投标规范有序；分包编制专业招标，科学评价企业资质实力，防止“皮包公司”与“扯皮”单位介入工程承包，而对信誉好、资质高、合作多的单位应重点考虑；编制专项与协调方案，健全约束激励机制，建立起“风险共担，互利共赢”的合作关系，以便形成长效控制机制；制定施工组织总设计，编制总进度计划，在业主的监理审查下实施过程控制；实施工程施工管理，保证交付时工程质量、工期、安全等目标的实现。其具体实施流程如图1。

二、水利水电工程施工总承包管理内容与模式

1.水利水电工程施工总承包管理内容。水利水电工程施工总承包管理内容众多，与工程管理内容类似，主要包括以下方面。一是质量管理，对工程质量总负责，确定分包工程质量的分包负责，建立起质量管理体系，确定质量控制计划与

控制措施；二是进度管理，对施工进度实施实时动态的跟踪管理，在施工图设计完成后，业主进行施工总承包招标，留足充足的设计与施工时间；三是成本管理，总承包方建立项目成本管理体系，控制项目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索赔或额外费用的发生；四是安全管理，施工总承包方坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立起完善的安全管理体系和安全产生责任制，确保实现施工安全目标；五是现场管理，施工总承包方对施工现场进行统一设计、布置和管理，加强场容、环境、水文、地质、消防、卫生等管理；六是合同管理，加强施工总承包合同施工的履行管理；要素管理，加强人力资源、材料、机械、技术、资金等生产要素的优化配置，降低管理成本。

2.水利水电工程施工总承包管理模式。水利水电施工总承包管理方式很多，并可互相渗透进行管理，主要可分为以下几种方式。一是目标管理，属于主动管理模式，总承包方对分包方提出总目标及阶段目标，对各分包商进行管理；二是跟踪管理，保证目标完成并能满足相应要求，及时跟踪发现并解决存在的问题，避免发生延迟与损失；三是平衡管理，能抓住施工顺利完成的关键环节，使之更加有条不紊，预测工程施工中的矛盾并采取对策措施；四是计算机辅助管理，计算机和网络技术能使总承包信息管理效率大大提高，提高总承包企业的管理与决策水平。四种施工总承包管理方式间的关系。

三、采取措施，确保项目施工按管理规划进行

1.明确合同关系，搞好合同管理和组织协调。总承包单位的现场管理人员必须熟悉合同，研究吃透合同，树立合同观点，正确使用合同。工程项目的参建各方包括业主、设计、监理、总承包及各分包单位都是平等的，任何一方不能强加合同以外的事要求对方加以执行，应严格按合同办事。总承包单位的协调任务，主要是协调建设法人及监理单位与分包单位的关系，明确建设法人及监理单位有关工程的事项或意见，应通过总承包单位向各分包单位传达；反之，各分包单位有关工程项目的事项或意见也应通过总承包单位向各方汇报；时协调分包单位之间的关系，协调解决工程项目施工过程中出现的其它问题。

2.发挥总承包单位的技术和管理优势，做好质量控制。质量是企业的生命，总承包商应增强质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，努力提高现场管理人员的技术素质和管理的水平，根据项目管理规划对质量管理的要求，实行严格的技术管理，确保工程创优。在对质量的动态控制中，应做到事前控制、事中控制、事后控制。另外，总承包单位应督促各分包单位按照施工规范、操作规程和设计图纸进行施工。

3.进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制。由于总承包的水利水电工程多是国家或省市及地方的重点工程，工期较紧。所以如何在保证质量的前提下保证工程进度，成为工程项目一个关键环节。首先，在工程项目管理规划中应明确进度目标（包括总进度目标和阶段进度目标），制定合理有序的计划工期，抓住主导工序，科学安排施工；其次，审核各分包单位编制的项目施工进度计划，主要审核其进度是否符合总承包单位的工期控制目标要求，审核施工单位进度计划与施工方案的协同性与合理性；第三，将总工期计划按各阶段进行分解，安排出各阶段进度计划，进而定出每周、每日的施工进度，明确每周、每日的工作任务和要求、每日应完成的工作量，监督各分包单位合理安排和调配劳力，使工程按计划进行；第四，进行进度检查，主要检查工程计划进度与实际进度的差别，形象进度、实物完成量与工作量完成情况的一致性，找出差别原因，制定解决办法；第五，应尽可能采用新技术、新工艺、新材料、新机械组织施工，以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。

4.做好工程资料的整理的归档工作。由于实行工程总承包的水利水电项目规模相对较大，工程技术资料的收集及整理任务很重，因此总承包单位和分包单位的技术人员平时应克服“重外业、轻内业”的错误思想，注意对工程资料的收集和积累工作，及时按有关要求做好工程资料的整理和归档工作。

5.做好安全生产、文明施工。总承包单位的现场管理人员要牢固树立“安全第一，预防为主”的安全思想，督促分包单位真正建立健全安全管理体系，真正做到“谁施工，谁负责”。坚持“三工制度”，要组织有关人员对各分包单位的现场安全设施，消防器材、安全工具等定时进行检查，发现问题及时解决，消除安全隐患，杜绝重大安全事故。

水利水电总承包工程项目的施工管理是一个系统工程，总承包单位只有统筹规划、严密组织、科学管理，才能使工程项目建设优质、高速、低耗地完成，才能使工程项目总承包取得最好的经济效益和最佳的社会效益。

参考文献：

[1]邵敏.浅谈EPC总承包条件下的合同管理[J].水利水电工程造价，2013（04）.

第3篇：分包管理流程范文

关键词：建筑工程；管理；分包管理体系；浅谈

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

随着社会的发展，建筑工程行业不断发展进步，现代化的建筑工程功能经过长久的发展已经基本完善，建筑工程的规模不断扩大，其结构逐渐复杂化。往往一个建筑工程中涉及多项工种和作业施工技术，因此当前建筑工程的承包人往往以发包的形式将部分工程分给第三方进行相关的施工。这种分包形式一方面大大减轻了建筑工程承包方的施工压力，各个部分由专业性强的施工队伍进行施工也提高了施工的效率和质量。此外，对于承包方来说这种分包方式可以大大的拓宽其建筑工程的承包范围和领域，对于自己不擅长的建筑施工也可以进行承包之后通过分包形式将其分给专业的建筑施工队伍完成。

1.建筑工程管理中分包管理

当前国内建筑行业大多会将建设项目进行分包之后进行发包方式的建设施工。建筑工程的分包顾名思义就是将工程建设方将建设工程的设计、勘查以及施工等部分的环节进行分包，而这些部分的工程项目又可以再进行细分再发包给具有相应施工资质的工程承包商，在签订分包合同（分包合同隶属于承包合同项目之下）之后以建设方和承包方履行各自的合同义务责任为目的进行相关的建设施工。一项建设工程项目中的分包合同的发包人一般是指建筑工程的各项承包商，包括工程总承包商、设计承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活动中发包方的发包人指的是分发包人，而承包方的承包人是分承包人。劳务作业分包形式与专业工程分包形式是建筑工程分包的两类主要形式。劳务作业分包即总承包商以及专业承包商把他们所承包建筑工程项目中的劳务作业部分分包给相关的劳务分包单位企业来完成。专业工程分包是建筑公司总承包商将自身承包的工程中的相关专业工程进行分包，把其发包给具有专业资质的相关建设单位。

2.建筑工程管理中分包管理的风险性分析

建筑工程管理中的分包管理具有一定的风险性，将其按照风险的来源可以分为分包人资质不合法的风险、分包合同不合法的风险以及非法分包的风险。这些风险的来源是我们进行分包管理风险性分析的关键，下面分别说明。

2.1建筑工程管理分包合同不合法的风险

我国的《建筑法》与《合同法》对建筑分包进行了严格的法律要求。国家相关法律明确规定对于建筑工程主体结构的施工需要有承包人进行完成，但是在实际中的工程项目中对于违背建筑业主的招标文件和总包合同中所明确禁止的分包条款置之不理，更有甚者将建筑工程的主体结构分包出去，这些行为的存在给分包管理带来了不可估量的风险，对于建筑行业的健康发展带来了很大的问题，一方面使得建筑总包单位损失严重，另一方也损害了我国的相关法律权威。在实际的工程中，一些建筑工程单位企业的项目相关负责人对风险意识较为薄弱，为了自己的私利而将所承包的工程非法转包或者肢解后再转包给其他单位或者个人。这样的行为为后来的工程项目质量带来了巨大的风险隐患，使得建筑工程的合同难以实现和落实，不仅使得建筑工期无法保证也使得建筑质量安全面临着很大的隐患。

2.2建筑工程管理分包人资质的风险问题

我国建筑工程项目一般通过招投标的方式进行，在实际的工程中，存在对相关分包单位资质审查不清的状况，或者是为了私利将分包工程分给资质不达标或者无法人营业执照和资质证书的相关工程单位或者个人。这些行为的存在不仅严重扰乱了建筑市场的正常运营也使得建筑工程的质量面临着严重影响，给业主的生命财产安全带来了及其严重的隐患。针对此种情况相关的总包单位将会面临着行政处罚即工伤、民事责任等。建筑分包管理分包合同的订立不等于分包工程的问题不再由总承包单位负责，对于分包单位在建筑工程施工中所出现的各种问题所造成的损失总承包单位都负有连带责任。

3.建筑工程管理中分包管理体系的建立

3.1建立健全管理机制体系

对于当前国内的建筑行业急需建立健全建筑工程项目的分包管理机制，首先要对建筑企业的内部建立起相关的管理监督机构，需要实现单位职权管理中的协作队伍的管理，确定相关的管理策划，建立健全以人为本的分包管理思路。建筑工程单位对于分包管理队伍要对每个人的职责进行细分，确定每个人的职责范围以及所需付的责任。对于分包队伍一体化构建上需要符合相关的管理手段程序化以及步骤流程的制度化，内容主要有分包施工过程的监管，分包队伍地引进、相关施工人员的日常管理以及权益和教育培训的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的顺利实施，从而实现分包管理的规范化。此外还需要严格的执行相关的准入程序，在分包商选定之后签订相关的分包合同中需要明确规定禁止再分包或者转包，需要满足建设需要的各种技术个机具设备，有完善的监管组织机构并配有专业职称的相关技术质量管理人员。

3.2对分包管理过程的监管

就现阶段国内建筑市场来看，严重缺乏相关的建筑工程分包管理人才。对于一些技术含量高施工难度大的建筑工程项目需要一些专业文化较高的队伍进行。单位分包管理机构需要采取较为专业的整体承包施工的方式进行相关的施工，此外也需要依靠建筑工程项目部的建立对分包执行统一的管理。对于一项工程来说如果还需要其他协作队伍的引进需要严格执行相关的分包管理制度和国家或者地区行业的政策法规，严格按照程序进行从而实现对分包的严格管理。工程的分包管理从来都不是单一的行为而是一个相对整体的系统工程。规范分包管理的目的在于引进合格的分包队伍，规范分包管理的关键性问题是对分包队伍的资质审查进行严格审定，对施工过程进行科学管控，从而保证分包队伍在施工实践中从分履行合同中的义务和权力，保障施工质量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科学严谨的内控体系制度，加强过程控制保证工程项目质量监管的持续改进。

结束语

社会的发展与变革推动了建筑行业的迅速发展，建筑行业在发展过程中不断改革和进步，但是现阶段建筑工程管理中的分包管理尚存在着些许问题，这些问题制约了国内建筑行业的可持续发展的脚步，如何对分包管理进行改革创新使之能推动建筑行业的不断发展，提高建筑行业的竞争力和市场发展前景，我们需要对建筑工程管理中的分包管理体系进行研究和探讨。

参考文献

[1]王立臣,张道科;浅谈建筑工程管理中的分包管理体系[A];《现代装饰(理论)》 2011年02期.

[2]孔卫强,韩凤真;浅谈建设单位管理中的几个重要环节[A];土木建筑学术文库(第13卷)[C];2010年.

[3]兰琼;建筑工程中墙梁计算的探讨[A];西部大开发 科教先行与可持续发展——中国科协2000年学术年会文集[C];2000年.

第4篇：分包管理流程范文

一、建筑工程项目施工分包的概念

通常意义上所说的工程分包，特指施工企业之间，将其自身承包的专业工程施工或者劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包给第三方的施工企业为总承包商，而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。可以看出，在具体的建筑工程分发包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系的完善就具有十分重要的现实意义。

二、建筑工程项目加强分包管理的意义

1.加强分包管理必要性的宏观意义

从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。

2.加强分包管理必要性的客观意义

从客观意义上分析，完善分包管理体制是企业不断完善自我，提高市场竞争力的一种表现形式。

（1）工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中优秀的管理和技术人员将逐步稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为各具特色的专业承包企业，既走劳务承包，又走专业工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

（2）工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。

三、工程分包管理体系的完善

1.健全管理体系，完善管理机制。企业建立项目分包管理机构，把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴，进行长远规划、系统策划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分，明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全协作队伍管理一体化文件，从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证，才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。

2.严格队伍引进，严守市场准入。选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。同时，企业还应与分包商签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。

第5篇：分包管理流程范文

【关键词】住宅；全装修；总承包；控制

"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application

Huang Hua

(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)

【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.

【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control

1. 引言

住宅工程质量的好坏，不仅关系到国家社会经济的持续健康发展，而且直接关系到民生问题。随住宅产业化的发展，全装修住宅已越来越被社会各界接受，所以，住宅工程的全装修住宅的质量问题也已成为一个重要的研究课题。

2. 背景

从2002年，建设部出台《商品住宅装修一次到位的指导意见》，提出“全装修”概念到2007年开始，国家政策将整个房地产行业推到改革前沿，这五年多的时间里，国家的住宅、房地产改革措施与市场发展的矛盾一直未能很好的解决。全装修房装修环节复杂，操作难度、管理成本大、利润小，不少开发商都不愿意做全装修房。 直到近两年随着国家加大调控力度，出台相关规范、导则，再加上人民生活水平日益提高，全装修房才越来越被社会各方接受。未来10年，将是我国住宅制度集中改革，房地产市场的换型时期，也将是我国全装修住宅的快速发展期。所以全装修住宅的质量控制也就成为一个紧迫课题。

3. 正文

理论和国外发达国家的成功发展经验证明，“全装修”是住宅产业现代化的最终要求，是住宅开发转向集约式服务、集成式采购和集中式施工的方向创新。特别是从装修自身质量和装修工作对结构质量带来的影响来说，“全装修”是对住宅总体质量最好的保证措施。

在全装修住宅发展的大趋势下，作为施工总承包管理企业，我们要探究的就是如何从施工管理角度上出发，出于对全装修住宅“质量”的保证来满足“民生”要求，通过建立、完善“全装修总承包”管理体制，做好全装修施工过程中的总承包管理，切实提高住宅工程的总体质量水平。

3.1“全装修总承包管理”在学术界还没有严格的定义，如何将全装修的总承包管理的要义落实到住宅工程质量过程控制中去，是值得我们认真探讨的问题。根据住宅工程全装修总包管理特点，结合大多房产公司的部门设置，作为总承包管理方宜成立三个专门的全装修管理部门――前期设计部、施工管理配套部、后期物业维修部。通过全装修总承包管理过程中的设计深化，计划的分层面编制，装修各方及施工工艺的协调，交付后的物业跟踪服务，实现总承包方和开发商、小业主的全程互动，利于住宅工程质量的控制和改进。

3.1.1设计工作的深化。

能否深刻的解读设计理念，直接决定施工质量的成败与否。为此，总承包管理方须配置专门的工程设计部，从施工角度理解设计意图，将设计图转化为现场可以直接作为施工参照的翻样图，实现设计工作的前置，确保作出的产品满足住宅质量的适用性要求。

对于新开发的楼盘，选择便捷的地理位置，进行样板房1：1的实物放样，给设计和施工方一个真实的发挥平台。借用这个平台，无论是设计师反复揣摩的设计细节，或是施工过程中的土建、安装、装修三方的工序搭接还是各种新材料、新工艺的尝试，都可以在1：1的样板房中得到尽情发挥和真实体现。特别是经常困扰各方的管线综合布局的问题，也可以在样板房中探索最佳的预埋方式，从而在根本上杜绝装修阶段对主体结构的频繁开凿带来的质量隐患。通过这些设计的前置、优化，可以为投资方和施工方带来诸多收益。

对于成熟的楼盘，样板房的施工、优化通常是在结构做到8层（以30层为例）开始，到结构封顶，装修大面积展开前完成。通过此阶段的设计深化，可以根据实际情况进一步发现问题，深化节点，避免日后大面积装修时的频繁更改，从而起到减少资源浪费和环境污染，达到提高全装修住宅工程质量的目的。

3.1.2计划的分层面编制：

合理的计划是全装修总承包管理的重要前提，是工程有序进行的必要保障。根据全装修过程的特点，通常将总进度计划分三个层面编制――设计计划、材料（甲供材）计划，施工计划。

因为住宅装修设计相对灵活，主观性因素大，开发商经常要求装修设计频繁修改，这也就容易导致设计工作的滞后。因此，在全装修大面积施工前期，必须将设计计划列为全装修总承包管理的计划范围。

根据全装修住宅涉及的材料多，品种全，大部分材料甲方供应的特点，作为总承包方必须做好材料的进场计划，以此计划安排相应材料及时进场，特别是督促甲供材料的按时到位。

全装修计划最重的自然是施工计划的安排。根据工程特点和施工经验，列出关键节点的实现时间，再根据每道工序需要的合理时间，编制网络图或横道图，将各阶段计划在施工操作层面进行细化，保证各阶段计划节点的实现。

全装修的计划周期相对较长，通过计划的分层面编制，成功地实现项目进度管理的条理化、清晰化，有利于全装修住宅工程的过程质量控制。

3.1.3施工过程的协调与工艺控制：

如何解决土建、安装、装修三方面的协调和各环节的质量控制是总承包现场管理中最实际的问题，尤其是在全装修施工总承包管理中，三方的协调牵扯到更多层面，更多装修专业分包队伍，更多的施工环节。所以，在主体结构设计与施工中，总承包方须认真作好装修工程前的各项准备工作，及时完成装修图纸的深化设计和翻样设计；严格施工，确保主体结构的层高、开间、进深、预留洞口等尺寸标准化、模数化，便于装修施工顺利开展。在结构施工中，做好水、电、暖气等管线、盒子预埋工作；始终坚持设计、采购、施工一体化，精心组织施工，确保工程质量一次成优，尽力避免因工序之间的穿插造成的返工现象。

到后期交付阶段，切实做好“一户一验”工作。以每套住宅工程的使用功能以及观感质量为重点，由甲方、监理和总包三方的专业人员组成的验收小组，以《建筑装饰装修工程质量验收规范》和《全装修住宅逐套验收导则》为依据，共同对每个房间的门窗、吊顶、墙面、地板，橱柜、卫浴、家具设备等各个环节进行验收，特别是对涉及人身健康和安全的A类项目和影响使用和装饰效果的B类项目的每个细节都需进行全数检查，发现任何一点问题都要及时处理，直到每个细节整改完毕，填写《验收移交手册》后， 方可实现与物业部门的交接，进入后期的跟踪服务阶段。

3.1.4交付后的物业跟踪服务：

众所周知，住宅工程施工的交叉性，环节的复杂性，人为手工操作的偏差性，难免留下一些疏漏之处。所以，质量再好的住宅工程也需要后期的物业跟踪服务。

总承包方的物业部应在工程正式移交前一个月与施工项目部接触，从物业角度出发，查改问题，验收备案后再正式移交。

为了弥补住宅工程建设过程中遗留的少量质量通病问题，总承包方应实现物业的全程化管理服务，成立由管理人员和技术工人组成的专业维修部门，积极配合物业公司，做好竣工小区的全程跟踪维护工作。在日常维护、维修的工作中，借助规范化的服务方式，良好的服务态度，专业的服务水平，既可以为企业带来良好的口碑，树立品牌形象，又可以通过解决住宅使用时出现的问题，寻找好的预防办法，做好“PDCA”循环中的“改进”工作，为日后全装修住宅的质量提高提供事实依据。

3.2通过以上对“全装修施工总承包管理”要义的分析可见：住宅工程的过程质量控制其实现重点不是在“施工”而于“总承包管理” 。

所以，作为施工总承包管理企业，要提高全装修住宅的工程质量，提高自身的总承包管理水平是首要任务。在全装修具体的管理过程中，该如何去做呢？我们通过多年的实践和经验总结，形成了一些相对成功的管理方法，工作流程，操作表格，选有代表性的部分详细说明。

3.2.1与甲方和分包单位之间的协作方法。

3.2.1.1与业主之间的协调。

（1）总包项目部核心人员应理解总目标和业主开发意图，反复研究合同和项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点、目标设计和决策背景，对整个工程有个完整的理解。配合业主做好设计图深化翻样工作。

（2）作出的决策要充分考虑业主的观点，尊重业主，随时向业主报告情况，在业主决策时，向其提供充分的信息，加强计划性和预见性，做到双方充分的了解。

（3）及时向业主提供有关的生产计划、统计资料等。负责转发甲方与指定分包间与施工有关的来往函件，做好备案工作。

（4）认真配合业主做好指定分包商的确定工作。

3.2.1.2与分包单位的协调。

（1）总包项目部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系、正确处理项目进度控制、项目质量控制、安全控制、成本控制、生产管理要素管理和现场管理中的协作关系。对分包单位的工作进行监督和支持，加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况。发现问题及时处理，加大预控监管力度，避免问题复杂化和扩大化。

（2）任何分包单位均须执行本公司项目经理部编制的项目质量计划及安全保证计划，落实到责任人，对任何违背项目质量计划及安全保证计划的行为或疏漏，违背工地管理制度的，将采取严厉的经济处罚措施，并在分包合同中明确。

（3）要求各分包商在施工前编制详细的施工方案，用于指导施工。施工方案对所承包分项工程的施工进度安排、对相关专业的要求等内容作为重点，详细论述。

（4）总包方根据各分包方提供的方案施工进度等内容进行审核，对不符合总体进度要求的提出由分包方重新编制；对于分包方提出的合理要求予以满足，为分包商完成任务创造条件。

（5）在总包合同中明确规定总分包方的职责范围，以及违反时的惩罚，使双方均能按合同办事，受合同法律效力的约束。

（6）要求各分包商在遵守有关专业规范的同时，能按照本工程施工组织设计的各项技术质量要求来组织施工。如对原材料的质量要求，对工程技术资料的要求等。

（7）对各分包商施工中的隐蔽工程应组织验收，以保证各道工序的施工质量。对发现的质量问题，及时通知各分包商，督促其整改。

（8）在工程进度款支付时，必须要得到总包有关工程质量，工程进度或甲供材料设备的数量、质量、供货期的书面确认，对不服从总包管理的供应商分包单位，总包有权拒绝签字，并及时书面汇报甲方。

3.2.2总承包管理项目的组织分工。

在项目经理的领导下，各职能部门和执行部门分工明确、各负其责。

（1）总包项目经理部：对装修的质量负总责；总包配套管理协议签订；协助业主对分包队伍的最终确定。

（2）技术管理部：组织分包队伍的方案评审；编制装修总进度计划，材料进场计划；负责解决防渗、防裂节点大样的翻样（铝合金窗、阳台移门及工艺说明、管道井

四周、墙面交接处石砖粘贴工艺等）；装饰施工技术交底。

（3）预算部：核实分包报价，结合分包过程特点向业主进行分包工程的最终报价；负责与分包单位签订分包合同，明确分包工程承包范围、技术、质量要求及总、分包各自的责、权、利；核实分包工程量，进行工程款的结算。

（4）安全科：对进场人员的资质，上岗证等相关资料进行审核；签定安全协议，办理保证金；对分包进行安全交底。

（5）资料科：负责各专业分包企业、人员资质等资料管理；工作函件、施工图的分发；与业主项目部的技术及施工管理文件的归口管理。

（6）材料科： 规划进场材料验收、堆放、保管工作；协调各分包单位做好领料、发料工作。

（7）综合科办理进出场手续、胸卡制作；安排、落实进场人员的食宿与办公用房等。

3.2.3分包单位进场管理流程。

3.2.3.1分包单位提前15d做进场准备，以熟悉总包管理流程和现场情况，并报批施工方案及材料报验。具体流程按表流转：（见附表流转单为例）。

附表：

指令 单

龙信集团雅宾利项目部：

雅宾利项目部工程 ，由公司（厂）负责施工（供应），请给予安排。

甲方项目部经理签字：

**项目部

年 月日

委托书

龙信集团雅宾利项目部：

由我公司委托任现场项目经理，全权处理我公司在现场的各项事务，特此委托。

委托人电话：

单位法人代表签字：

公司公章：

年 月 日

内 部 流 转 单

（1）公司，已办理法定委托人，被委托人为 ，办理相关手续。

总包项目经理签字：年 月 日

（2） 公司，已通过方案评审，已签订总分包管理协议，已进行交底，已领取进度计划表。

技术负责人签字： 年 月 日

（3） 公司，已提供相关资料，已签定安全协议，已办理保证金，已进行安全交底。

安全负责人签字： 年 月 日

（4） 公司，已办理工作证。

后勤负责人签字： 年 月 日

（5） 公司，已安排进场的相关工作。

施工员负责人签字： 年 月 日

（6） 公司，已办理退场手续。

后勤负责人签字： 年 月 日

注：该单位第五项签字完成后留存总包后勤负责人处，工程结束后从后勤办理退场手续领取该单，项目经理凭此单给予分包单位（供应单位）签证结算单。

3.2.3.2进场后相关手续。

（1）签订总包与分包协议。

为了分包单位配合总包圆满完成工程任务，分包单位在其工程施工前，应和总承包方签订总分包工程管理协议，业主项目部代表作为监督方共同签署。待分包工程管理协议签订双方盖章并且分包工程质量管理保证金到达总承包帐户后，才能进入工地施工，工程质量管理保证金在双方承受范围之内约定形成。

（2）材料申报、验收。

分包单位所有的进场材料和设备(指定品牌指定型号)先由总包专职负责人验收后再和总包负责人共同参与报监理代表验收。

（3）分包方施工方案审核。

分包单位进场前向总包、业主项目部、监理提供可行性施工方案，附完整的公司审批表，进场施工后必须要严格按照施工方案来施工。

（4）进场安全教育及有关手续。

分包单位进场后到总包安全科进行职工三级教育、安全考试与总包签订安全合同，办理施工出入证，施工人员全部挂牌施工。

3.2.4执行“三检制度”。

分部、分项工程完成后，各施工班组进行自检，自检合格后报总包复验，复验合格后签字确认；然后由监理、甲方进行检查验收。检查不合格的，督促各班组迅速落实整改。

实行专职质检人员进行全过程的跟踪检查，确保各分项工程验收合格，无质量隐患。

装修工程实行“一房一卡”跟踪检查制度，对同一住户出现的质量问题实行检查、处理、记录、回访工作，确保发现的质量疏漏彻底解决。

3.2.5成品保护。

高标准住宅成品保护尤为重要，主要落实以下两个制度：

现场成品保护巡检制度：对现场成品保护的工程进行巡视检查，发现有损坏现象的必须追查到底，责任到人，并及时与厂家协商对产品修复。

室内看护制度：已经竣工验收(具备交房)的楼层，设专职人员对楼层进行看护，对楼层钥匙专门保管，以防室内成品人为损坏或丢失。同时做好必要的保洁工作，定期开启窗户使室内空气流通，减少室内有害物质凝聚。

通过以上这些较为成功的管理方法，工作流程，操作表格的实施，实实在在的将“总承包管理”这几个字落到实处，切实有效的“全装修总承包管理”的过程控制，牢牢把握住了全装修住宅的工程质量，促进了住宅产业的发展。

4. 结束语

企业在多年实践发展中总结形成了一些成功的“全装修施工总承包管理”的管理理念和方法，后经上百万平方米的全装修住宅施工管理的丰富、完善，有助于保证住宅质量，解决民生问题，推进住宅产业的健康和可持续发展。

参考文献

［1］建设部住宅产业化促进中心 编著 《中国住宅工程质量》中国建筑工业出版社 第一版.

［2］全装修住宅逐套验收导则 编著 《全装修住宅逐套验收导则》中国建筑工业出版社 第一版.

第6篇：分包管理流程范文

桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。为提高管理效率和效果，此文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行分析。提出利用计算机和网络技术对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来提高管理水平和效果。

关键词:

桥梁建设;劳务分包;合同管理;信息化

0引言

随着市场经济的进一步开放，桥梁施工企业之间的竞争更加激烈，传统的桥梁施工劳务协作合同管理模式，已经不能满足施工企业劳务分包和开展施工的需求。如何提高桥梁施工企业对劳务分包合同的管理水平，并在市场竞争中取得优势，是桥梁施工企业需要深入探讨的课题。经过分析和研究，利用计算机和网络技术开发与建立建设项目劳务分包合同管理系统，是一种科学有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在劳务分包合同管理中的应用进行论述。

1传统分包合同管理存在的主要问题

1．1管理信息孤岛多

利用计算机和网络技术进行信息管理已经很普遍，但各应用系统间的信息不共享、不互换、信息与业务流程和应用脱节，便形成了信息管理的孤岛。桥梁建设工程施工，相对一般建筑施工而言，其项目管理内容更为繁杂。所以，专门承担桥梁工程建设的建筑企业集团，将项目内容分类、划块进行管理(如进度计划管理、物资管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一种方法。合同管理又分为承包合同管理、物资合同管理、劳务分包合同管理等，限于篇幅，本文仅探讨劳务分包合同管理。为进一步提高对劳务分包合同的管理水平，通常将其分为决策层(集团公司)、管控层(子公司)、执行层(工程项目部)3个层级进行管理，如图1所示。在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要的数据信息进行分析与决策。

1．2审批效率低

采用传统的纸质协作合同，按规定的流程办理审批手续，作为管控层的上级子公司，难以及时了解到办理过程的进展情况。如果某个中间环节的复核、会签人员出差在外，就处于停顿状态，由此造成签订合同的周期较长，影响正常的生产经营活动。

1．3风险管理受控难

在传统的纸质协作合同管理模式中，管控层(子公司)对执行层(工程项目部)劳务分包情况，无法及时全面了解，所以造成劳务分包的事前策划、事中履行、事后核算等，不能进行有效管控。

2劳务分包合同管理信息化的实施

针对以上所述的劳务分包(纸质)协作合同管理中存在的主要问题，通过调研和分析了解到，如果采用先进的IT技术，建立起“以建设项目为主体、以制度流程为基础、以合同清单为主线、以责任预算为核心、以过程管控为主措、以资金支付为卡控”的劳务分包合同管理信息系统(以下简称合同管理信息系统)，将桥梁建设项目的劳务分包合同的评审、签订、履约、变更、支付和审批等一系列环节，与现代化的计算机、网络、数据库、软件系统等信息化技术相结合，实行劳务分包合同信息化管理模式，就能大大提高对建设项目劳务分包合同的管理水平。

2．1建立信息采集标准(WBS工作分解结构)

要解决桥梁建设项目管理中的信息孤岛问题，首先要建立统一的信息采集标准(WBS工作分解结构)，采用WBS编码建立标准的编码体系。解决执行层(工程项目部)生产进度、计划调整等客观因素造成的成本控制统计方式不一致的问题。建立桥梁建设项目信息管理系统中的标准编码体系，应遵循以下3项原则:(1)分部分项原则。根据建设单位(或称甲方、业主、发包方)提供的合同清单和不包含的施工项目内容，如桥梁建设施工措施中下部结构施工所需的钢围堰、混凝土施工所需的模板和支架、大临设施中的便道、栈桥、梁场、混凝土拌合站、临时墩、码头、缆索吊及小临设施等，均需要进行独立编码。(2)工序划分原则。如开展斜拉桥、悬索桥的高塔施工时，主塔墩身在业主合同清单分部分项中是总量，而施工过程中则是按节段进行作业，这就需要按各主塔墩身的施工节段进行编码。(3)分包类型原则。在桥梁建设施工的项目中，通常也会包括路基、路面等施工内容。对以桥梁建设施工为主体的项目，承担桥梁工程施工的单位往往将路基、路面专业工程进行分包。遇到这种情况，应将WBS编制按自定义的施工里程段进行编码，如表1所示.建立起标准编码体系后，再将不同桥梁类型的业主合同清单编码与信息系统中的标准编码进行自动匹配与对应，形成执行层(工程项目部)的工程经济部门与其他业务部门之间的统一信息采集标准。在此基础上，进一步理清物资核销、施工机械租赁及财务支付与劳务分包管理的关系。此时，子公司的管控层可通过统一的信息采集标准，对各建设项目之间的劳务分包管理数据进行监控与分析。

2．2规范操作流程和审批权限

建立起标准编码体系还不够，还应针对劳务分包合同管理的需要，制定科学合理的、分层级的、规范的业务操作流程和审批办法，理清各层级对劳务分包合同的管理和审批权限，使决策层、管控层和执行层清楚应尽的职责，这样才能顺利推进、科学实施，从而摆脱传统的手工操作模式。

2．3风险预警机制

建立起标准编码体系和规范的操作流程及审批权限后，利用合同管理信息系统中劳务分包业务信息数据，就可以另行建立起适合各业务部门的风险预警辅助决策系统，以此来强化对劳务分包合同管理风险的控制能力。要想达到这一风险预警要求和目标，就必须根据分包合同管理的操作流程和审批权限，构建风险预警管理信息平台，实现对劳务分包合同各种数据信息的自动采集、存储、加工、统计和评估、图谱分析、监控、预警和应对。达到决策层、管控层和执行层对劳务分包合同进行风险管理的目的。对劳务分包合同进行风险管理，首先应对可能发生的风险进行识别，并量化决策层、管控层和执行层的风险指标，统一风险指标预警统计方法。对可能发生的风险，通过预警辅助决策系统提取风险指标数据，计算后，根据可能发生风险的程度进行风险预警。

2．3．1事前策划

为识别和控制在合同管理工作中可能发生的风险，在合同管理信息系统中应建立劳务分包工程量的控制计划。劳务分包数量的控制计划是建设项目总工程量的重要组成部分，也是进行劳务分包合同管理的基础。所以，应根据劳务分包数量的控制计划，对需要施工的桥梁工程数量进行梳理，对桥梁主体工程的分部分项工程数量进行梳理，并重点梳理建设单位提供的合同清单中未涉及到的桥梁基础施工辅助设施的工程数量，如围堰等。各项梳理工作完成后，将计划好的劳务分包数量分解到WBS中，并建立起相互匹配的对应关系。这样即可以了解和掌握各分部分项工程对劳务数量的需求，也可以有效控制投入的劳务分包数量，实现劳务分包数量不会超过计划数量的目的。最终达到劳务分包结算数量不会超过施工验收数量的目标。

2．3．2事中管控

(1)分包模式的管控。根据项目施工进度计划、制订的双代号网络计划图和参加施工的分包单位的施工能力，在信息系统中对劳务分包单位先进行资源配置，劳务分包在信息系统中将受到劳务分包控制计划清单、工程量、单价和投资额的控制。(2)计量结算管理。计量结算是支付劳务分包费用的依据。对劳务分包进行结算，应以工程项目部录入合同管理信息系统中已完成的工程量作为计算的基础。单份劳务分包合同中已完成工程量不可超过该合同中的总量，所有劳务分包合同中已完成工程量不可超过控制计划的总量。(3)末期结算管理。办理最后一期劳务分包结算时，合同管理信息系统中将通过劳务分包合同中分部分项工程的已完工程量来判断该劳务分包结算是否为末期结算，并自动升级到审批权限。这样做的目的，可以在进行中间计量时减少审批流程环节，提高施工效率;另一方面，可以保证管控层(子公司)对履行劳务分包合同进行全过程的控制。(4)结算支付管控。在有效控制劳务分包工程量结算的同时，如何做到对劳务分包结算资金支付的管控，主要是在信息系统中将劳务分包结算产生的债务作为依据，形成债务支付申请单，向管控层(子公司)提出使用资金的申请。通过后，系统就会对劳务分包合同费用的支付，按照设定的已完成工程量的比例付款;如需要调整申请单的支付比例，可利用信息系统中支付比例变更申请的功能完成。

2．3．3事后管理

(1)降低被索赔的风险。将劳务分包合同的履约过程和结果保存在信息管理系统中，决策层、管控层就能随时调取劳务分包合同履约过程的数据信息，作为防止劳务分包单位无理索赔的依据。(2)提高核算与分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系统中保存了劳务分包合同的履约过程，并逐级监控了执行结果。所以，在竣工验收、决算后，可以对分包的主要材料消耗和机械费进行核算与分析，对劳务分包费用是否存在偏差进行分析，对劳务分包合同的结算单价进行梳理、分析和汇总，形成合同汇总表、合同履约情况表、存在的偏差表等，并自动保存在合同管理信息系统中。为管控层进行建设项目的核算提供数据信息源，实现提高成本核算能力。

3结束语

桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。传统的劳务分包合同管理模式，已经满足不了桥梁建设劳务分包和开展施工的需求。如何提高对劳务分包合同的管理水平，本文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行了分析。通过分析和探讨，提出了利用计算机和网络技术建立合同管理信息化系统，对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来实现提高合同管理水平和效果的目的。

参考文献

［1］黄曼慧．信息化对企业成本的影响分析［J］．情报杂志，2008(3)．

［2］李瑛玫，刘凤莲．信息化环境对企业成本管理模式的影响与对策探讨［J］．中国管理信息化(综合版)，2007(12)．

［3］张美英．信息化在施工企业项目成本管理中的应用［J］．山西建筑，2013(22)．

第7篇：分包管理流程范文

一、施工企业分包的概念和分类

建设工程施工合同分包分为专业工程分包和劳务分包。工程分包是指施工总承包企业将其所承包工程中的工程发包给具有相应资质的其他建筑企业完成的活动。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业即劳务作业发包人将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业即劳务作业承包人完成的活动。

二、健全各项规章制度、明确可分包工程范围

1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保证工程分包招标投标工作规范有序运行

一是明确工程分包管理部门及职责。从公司到项目经理部均建立健全相应的管理机构，切实履行各自的管理职责。通过分包管理体系的建立，明确分包工程范围、分包方式、工作量大小，使分包工作有条不紊地进行，避免违规、违纪、违法现象的发生。二是制定规范有序的招投标操作流程。明确工程分包的策划、审批程序，以避免项目部的违规、违纪分包。明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签分包合同的质量。三是建立效能监察机制，保证整个分包招投标工作的规范操作。加大工程分包招投标过程的监察力度，及时发现过程中存在的问题，并在分包管理制度体系得到落实的前提下，促进分包工程招投标工作的进一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切实提高项目经营管理水平和经济效益。

2.确定可分包的工程范围

根据《合同法》《建筑法》《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》及《建筑企业资质管理规定》等的规定，转包是明文禁止的，合法分包是允许的。合法分包必须做到：主体工程不得分包；如果不属于主体工程，进行工程分包还必须得到业主认可；不能整体肢解分包；必须分包给具有相应资质的企业；劳务分包是合法的，其涉及对象是劳务，劳务承包人必须具有相应的劳务资质；分包来的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同归于无效。通过如此划分，企业在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。

三、把好分包队伍选择关

分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，而且《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应作好以下工作。

1.切实履行工程分包商资信评审制度，建立完善的合格分包商名录

实施工程分包，选择好分包队伍是关键，各项目部要优先从公司的合格分包商资源库中选择，对分包商要进行资质、业绩、资源、资金、诚信等的综合考查，将施工合作中信誉不佳、履约能力差、施工能力弱、抗风险能力不足的分包商清理出合格分包商名录。

2.严格考察分包单位实力和信誉

在坚持从合格分包商资源库中选择分包队伍的同时，认真考察候选分包单位的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的“皮包公司”。对多次合作、互相了解、信誉好的分包单位适当放宽条件；对不了解的分包单位，谨慎合作；对已经知道信誉不好的分包单位，坚决予以排除。

四、规范分包合同管理，公开透明办理工程结算

1.规范分包合同文本。依据分公司下发的分包合同示范文本，结合项目部实际情况，制定劳务分包、工程分包、设备租赁等合同协议报分公司审批，以提高合同起草、审查的效率和质量，防范不必要的合同风险。

2.规范分包合同的订立。限额以上的分包合同，按招标文件明确的合同条款和程序订立分包合同。限额以下的，采取比价或议标方式订立分包合同，实行合同会签制度，根据合同的类别和性质，除起草部门拟稿、领导审批外，在签订前还必须经过工程管理、技术、财务、质安等部门的会签，分工负责，尽可能地从各个方面堵住漏洞，防范分包合同风险。

3.重视合同履行期的管理。一是实行合同交底。二是坚持合同履约的评审制度。在施工过程中，项目部对合同履行情况定期进行全面检查和审视，检查内容包括项目部和分包单位有无违约，违约原因及采取的应对措施等。三是加强合同管理台帐的建立与完善。四是加强对分包队伍的材料核销工作。

4.按合同办理结算和支付。分包结算支付是与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，在这一方面，我们既做到严格管理，又做到诚信守约。严格管理就是要求项目部建立完善的管理制度，明确结算工作职责和结算流程，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。

第8篇：分包管理流程范文

关键词：EPC模式 总承包 项目管理 策略

一、引言

EPC是一项典型的工程总承包管理模式，即便现阶段我国工程建设市场环境、市场主体等方面还不够十分发达，某种意义上而言EPC总承包模式在国内依旧处于发展起步阶段，然而EPC总承包模式代表了我国工程总承包的发展方向。由此可见，结合EPC总承包模式流程、特点及优势，依据我国EPC总承包模式推行问题，对EPC工程项目总承包管理模式开展研究有着十分重要的现实意义。

二、EPC工程项目总承包管理模式概述

（一）EPC总承包模式流程

EPC工程项目总承包管理模式指的是总承包企业依据工程总承包合同要求对工程项目设计、采购、施工和调试等全过程的承包，最终以“交钥匙”方式完成工程建设目标的项目管理模式。工程总承包企业要对工程质量、安全、进度等内容全面负责，还要为完成工程开展全面环节的管理工作。近年来，EPC工程项目总承包管理模式在我国得到广泛推行，以首钢北京顺义冷轧薄板厂总承包项目为例，作为首钢搬迁的一个重要项目，该工程由中冶集团以EPC总承包模式承建，在工程项目建设过程中，严格按照规定的质量、工期、成本完成了该项目的建设，受到首钢总公司的高度赞赏。

EPC工程项目总承包管理模式流程，具体而言：业主及业主咨询机构挑选一个总承包商，总承包商既可以是拥有独立设计能力及具备一定资质的设计院、咨询企业，也可以是具备相应施工能力、资质的施工企业，不过就国际工程管理实践而言，通常选取前一种类总承包商居多；业主将设计、采购、施工、调试等汇集于一体模式委托给总承包商开展全面管理，并开展好与总承包商的沟通交流工作；总承包商开展好工程项目设计工作，设计工作涵盖有方案优化设计、施工图设计、施工组织规划设计等；总承包商开展好采购工作，并以主要材料采购为主，其他相关材料、设备则有分包商开展完成；总承包商对施工开展分包，将工程项目实际施工分包给拥有较好施工水平及一定资质的施工单位。此外，总承包商要委托相关咨询监督管理工程师全面负责对设计、采购、施工等全面环节的监督，促进工程项目施工有序进行。EPC总承包模式流程，如图1所示。

（二）EPC总承包模式基本特点

1、总承包项目大多为大型或特大型的

EPC模式适用于大型、复杂工程，通常牵涉庞大的项目及诸多的工程量，单单依靠某一企业是很难开展完成的，所以务必要密切协同不同分包企业，在工程项目施工开展期间进行资源整合优化，促进建设任务高效、低成本地完成。

2、总承包项目管理是全面环节的管理

总承包商需要对工程项目全面环节予以负责，不管是设计、采购、施工、调试，还是后期运营维修等，均需要负责到底。所以，就要求总承包商在工程项目方案设计过程中，就应当对其中利益关系进行全面系统分析，进而选取尽可能优良的设计方案。

3、工程项目设计人员应当了解市场发展状况

工程项目设计人员在工程总承包中扮演着极为关键的角色，所以，工程项目设计人员在开展设计前，应对市场实时动态进行全面深入了解，设计方案要满足功能要求、有利于施工、缩短工期、缩减成本。与此同时，不可将设计方案单纯看作是一件建筑作品，而更应当关注是否能为业主获取收益成为其设计的重中之重。

4、高风险

由于总承包项目十分庞大、复杂，是一般设计、施工等单项承包所无法比拟的，这使得总承包项目存在极大的风险；再加上其要面对由设计、采购、施工等组成的全面环节，无疑加大了其风险控制的难度。

（三）EPC总承包模式实施优势

EPC工程项目总承包管理模式是现阶段十分有效的一种模式，相较于传统管理模式，其有着一系列独特优势，可促进工程建设创造更大的效率。

1、EPC总承包模式促进交易费用降低

相较于传统模式，EPC总承包模式采取一次集中招标，省去了反复招标，有效节省了不必要的交易费用。此外，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面环节进行管理，同样能够缩减总承包企业成本，进而侧面降低了交易费用。

2、EPC总承包模式促进工程建设周期缩短

在传统管理模式下，工程项目设计、采购、施工等环节需要按照先后顺序开展实施，然而在EPC总承包模式下，设计、采购、施工等环节可交叉开展实施，并有总承包企业全面负责，如此能够确保总承包企业与分包企业相互有效协调，进而促进工程建设周期缩短。

3、EPC总承包模式促进项目环节冲突的消除

EPC总承包模式中的设计与施工密切连接在一起，可有利于施工中设计方案技术性、实用性及安全性相互间冲突的有序消除，其次设计与采购相互的直接交流，可有利于采购成本的降低。EPC总承包模式将设计、采购、施工等环节汇集于一体，省去了每一节段的中间环节，促进工程项目的有序运行。

4、EPC总承包模式促进业主风险的降低

相较于传统管理模式，在EPC总承包模式下，工程建设风险不再由业主和总承包企业共同承担，总承包企业承担了全面环节的工作，也就是说工程建设风险全面转移给了总承包商。EPC总承包模式下，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面风险进行了承担，积极促进业主风险的降低。

三、推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题

现阶段，在我国依旧存在各种不利因素影响EPC工程项目总承包管理模式的有效推行，具体而言：

（1）受传统管理模式及现阶段我国工程建设领域被条割分块等实际因素影响，使得在全球发达国家已然发展成熟的EPC管理经验在国内不可直接适用。EPC工程项目总承包管理模式在不断为国内企业所引入期间，不同企业对其的认识、应用必然会存在一定差异，产生多点开花的发展情形，依旧没有生成一套可有效顾及项目各方利益、可为项目各方所认可的规范体系。

（2）国内一些EPC工程总承包企业前身为相关设计院，不管是从运营机制、综合资质、员工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，现阶段可充分具备设计、采购、施工、组织等全面环节的复合型管理人才较为不足，使得EPC工程总承包企业难以实现有序发展。

（3）即便国内部分EPC工程总承包企业构筑起了较为合理的分包商、供应商关系网络，然而对它们的管理体制、技术水平、资质信用等方面进一步整合工作开展还不够完善，进而无法确保达到开展工程项目施工时一系列联动要求，难以达到预期目标。此外，我国在经由国际劳动力市场渠道引进国际人才方面依旧处在初级发展阶段。

（4）国内部分EPC工程总承包企业在信息技术、历史数据收集方面，研发、应用大规模先进项目管理系统软件方面还不够普遍，就好比P6还未在工程项目施工中得到广泛应用[4]。再者，受过去未有对历史工程数据进行很好的收集汇总影响，使得部分EPC工程总承包企业在构建相关新项目落实标准上无从下手，执行期间存在一定的盲目性。

四、EPC总承包模式下的工程项目管理策略

伴随我国社会经济的飞速发展及工程技术水平的全面提升，EPC总承包模式逐步在国内得到广泛应用，一些国内企业也不断认识到其的重要性，并在国内市场中有意识的承揽工程，EPC工程项目管理模式优势逐步凸显，已然成为工程项目承包的有效模式。全面工程建设领域在时展新形势下，要与时俱进，大力进行改革创新，引入先进科学理念、成功发展经验逐步强化EPC总承包模式的应用，如何进一步促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展可以从以下相关策略着手：

（一）设计管理

1、强化注重项目设计科学性、系统综合性

在EPC总承包模式下，总承包企业往往在施工前要开展工程项目设计，从多个设计方案中挑选出最佳方案，然而受工程项目设计方案对专业素质、技术水平等内容存在极为严苛要求影响，使得工程项目设计方案在设计期间总是会产生一些偏差或者遗漏。鉴于此，总承包企业在挑选出最佳方案的同时，应当有效组织对应专家就设计科学性、可行性、先进性等方面开展全面详实的论证审核，找出问题并予以处理，为后续施工项目质量控制、成本控制、进度控制等提供有利依据。

2、强化设计、采购、施工相互有效连接

在EPC总承包模式下，总承包企业要想达成自身资源的优化整合，应当展开有效协同，强化设计、采购、施工相互有效连接，促进三者优势互补、资源共享，从而缩小工程项目管理所涉及的盲区，简化管理层次改善管理成效。就好比在工程项目施工前，要求施工分包企业先前一步进入到施工现场，对施工环境予以熟悉了解；设计期间执行施工设计、技术相互有效配合；采购期间优先采购有利于改善施工质量的新型设备、新型材料等，均属于科学合理的手段。

3、强化设计科学合理性

设计阶段花费相比于总承包花费微不足道，然而其对于总承包却能够起到至关重要的作用，因此总承包企业在施工前或者施工期间为了降低成本，改善收益通常会对设计开展一系列优化操作，然而优化操作总是会对业主利益构成不同程度的危害。鉴于此，业主在发包文件、合同中应当对工程项目设计优化水平予以明确限制，而承包企业在设计优化中则应当对双方约定予以有效遵守。

4、强化施工现场设计

就跨区域EPC总承包而言，由于区域文化、人文等存在一定的差异，使得总承包企业与业主、分包企业相互沟通往往仅凭借少部分设计人员，进一步造成信息传递丧失全面性、准确性；再者全然以施工大样图用以工程设计依据显然是缺乏科学性的，因此总承包企业在设计过程中务必要强化施工现场设计工作。

（二）采购管理

采购花费主要体现于设备、主材方面，一般情况下，设备采购花费能够达成总承包工程项目采购花费的6成以上，采购成本控制有效与否受采购方案、效率很大程度的影响，总承包企业要想实现采购管理的有序开展，应当构建健全的采购体系、管理制度，构筑采购部门与其他相关部门相互科学合理的协作平台，对采购全面环节予以流程完善，建立采购数据库，并积极与供应商构筑可持续稳定的合作关系等。此外，总承包企业应当在采购前组建由不同部门专业人员组成的采购优化小组，基于对采购优化小组权责的科学明确规定，促进采购环节的优化简化，既确保采购质量、降低采购成本，又显现总承包企业对采购管理的重视度[5]。

（三）风险管理

在EPC总承包模式下，能够科学地使业主消耗尽可能少的投入把建设风险转移至总承包企业，而总承包企业在项目管理期间则能够凭借自身优势对建设风险开展有效化解。当前，工程项目风险可被划分为多种不同形式，不过总承包企业风险管理则以合同管理为主要手段：总承包企业经由对分包标段开展科学有效划分，再基于此对合同界限、权责予以充分明确，在合同签订完毕后进行全面合同落实交底，一经觉察合同存在界定不清等问题应第一时间进行有效处理；总承包企业在签订合同过程中，应当强化对项目情况、潜在价格风险等方面的关注，于合同中对项目施工材料、技术、工艺等开展详实规定，并就计价方式等潜在变动因素开展说明，有效降低风险引发可能。

（四）团队管理

受工程项目特殊性影响，使得其完成质量极为依赖团队管理水平。鉴于此，总承包企业第一步一定要引入一专多能、一能多职等复合型项目管理人才，就好比，项目经理一方面要具备工程项目关联专业知识、技能，一方面娴熟掌握施工管理、施工技术、施工法律法规等方面内容，此外，还能够依据实际情况开展灵活应用，在项目策划期间能够结合项目成员特征，对项目WBS开展科学划分，并建立相关的考核制度、作业流程；在施工开展过程中，不仅能够有效执行奖惩机制，还能够为项目营造良好实施氛围等。

（五）产业链管理

在EPC总承包模式下，要求总承包企业协同业主、主管政府部门、分包企业、供应商等经济主体构筑起有序的合作关系，以促进企业资源的有效优化整合，促进企业强化自身抵御外部风险能力。相关研究数据指出，EPC总承包企业在关注产业链管理下，客户满意度平均上升26各百分点，索赔争议等一系列风险因素降低超过50%，积极促进工程项目的有序开展。值得一提的是，总承包企业在构筑合作关系期间，应当依据合作伙伴切实特征有针对的、合理的选取关系建立的手段方法，制定合作伙伴关系构筑管理的相关目标，并依据目标积极组织情感交流活动等。

五、结束语

总而言之，推行EPC总承包管理模式，不仅能够为建设工程全面环节投资控制带来极大便利，能够促进质量、工期、安全等目标的协调共进，还能够促进招标层次提升，促进合同的全面履行。鉴于此，相关人员务必要不断研究、总结经验，清楚认识EPC工程项目总承包管理模式内涵，全面分析推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题，“强化设计管理”、“强化采购管理”、“强化风险管理”“强化团队管理”、“强化产业链管理”等，积极促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展。

参考文献：

[1]李龙江，王世岩，刘玉东.提高EPC工程总承包运行效率的方案探讨[J].炼油与化工，2011，22（05）：73-76

[2]董小军，叶燕萍，叶骏.EPC 总承包管理模式下工程进度管理探讨[J].江西建材，2015，14（22）：260-261

[3]陈楹泓.EPC工程总承包模式下的设计控制及工程管理研究[J].工程技术：引文版，2016，（17）：61-61

第9篇：分包管理流程范文

关键词：分包；总包；管理；风险；对策

随着我国经济体制改革由计划经济向市场经济转变的进程逐步加快，在工程建设领域，工程项目实行的工程总承包星现出建筑施工企业资源不足，中标的工程中存在部分专业性较强的工程和加入WTO后采用FIDIC条款的业主指定等状况，在此形势下，国家相续出台了《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《建筑工程施工分包与承包计价管理办法》等，明确了总承包单位和分包单位的关系，确立总承包单位的主体地位和分包的合法性。项目分包不但是现代化市场客观条件的需要，更是企业自身发展和专业化的需要。为增强企业的核心竞争力。总承包企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。降低成本，提高利润率、生产率和应变能力。

为适应新形势发展的需要，各建筑施工企业授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，并相继建立了分包体系。项目分包向专业化程度更高、组织更灵活、管理更规范、授权度更高的方向发展。但是，由于目前市场经济体制尚不健全，管理人员法律意识淡薄等原因，在实行项目分包管理过程中还存在不少问题，对此，以下现象应引起各建筑施工企业的高度重视和足够研究。

一、按现行法律、法规和规范执行的合法分包工程存在的现象

(一)分包单位的实力不强，无法有效履行分包合同

分包单位的选择往往是根据工程的实际需要由发包方与总包方共同确认。为了赶工期，对分包单位的选择比较急促，无法对分包单位实力的真实性进行了解，分包单位的现场管理人员和技术工人素质不高。机械设备陈旧，往往会造成分包单位忽略项目整体系统性，分包单位工程质量不佳。分包工程工期延误，易发生安全事故等，无法按分包合同约定有效履行，总承包单位承担相应的连带责任。

(二)分包合同订立不规范，缺漏必备的条款

依法订立的合同是规范和约束合同当事人权利义务的法律依据。分包合同签订得如何。不仅关系到分包合同的履行和总包合同的履行，还涉及到发生纠纷后如何处理的法律依据的重大问题。施工企业往往对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行，可能会造成支付分包人的款项远远大于从业主结算的相应的款项和总结算款未到位前却要支付巨额的分包工程款等。以致使总包单位蒙受重大的经济损失。

(三)管理意识淡薄，以包代管

在分包管理中，有些总承包单位往往以为分包合同订立后任何事均应由分包方自行处理和承担，与总承包单位无关，形成“以包代管”现象。就目前实际而言。不少分包单位总体实力较弱，如果总包单位忽视分包管理，隐患比较大，会给工程建设的顺利进行产生重大的影响，以致总承包单位要承担由此发生的重大法律责任，不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任，还要承担行政处罚，严重损害总承包单位的良好的市场信誉、形象等无形资产。

二、不符合法律、法规要求及分包企业资质等级的违法分包的具体表现

(一)分包人主体资格不合法

在实际操作中，常常出现总承包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。根据我国现行建设工程法律、法规的相关规定，分包方主体资格不合法导致所签合同无效，将会受到相应的行政处罚、承担分包人招用的民工的工伤责任和向业主承担违约及赔偿的连带责任。

(二)分包合同内容、形式不合法

1、主体结构的分包。根据我国现行的建设工程法律法规的规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。业主将一项工程交于总包单位施工，是基于对总包单位的综合履行能力和水平审查后的信任。但有不少承包人，无视现行的法律和法规，将工程的主体结构也分包出去。导致合同的重大违约，从法律角度看属合同行为、内容违法。

2、除总承包合同约定的分包外，未经业主同意的分包。尽管在不少工程项目中，业主招标文件及总承包合同中均明确规定不许分包，但总承包单位却仍对此置之不理。这样的分包不仅扰乱了建筑市场秩序，而且也损害了国家的法律权威，最终导致总承包单位要付出惨重代价。

3、转包及肢解后分包或分包人再次分包。实际操作中，少数施工企业风险意识较为淡薄，只为赚取管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人或分包人再次分包，没有履行总承包单位的义务。这样一是难以保证总包合同工期、质量及安全，二是往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。

4、挂靠或允许他人借用本企业的营业执照及资质证书承揽工程。在当前竞争激烈且尚待完善、健全的建筑市场中，一些施工企业为了规避总包合同不许分包的约定，采取同意其他单位、个人挂靠本单位进行施工或允许其以本企业名义承揽工程的现象较为普遍，造成施工企业重大损失的情况时有发生。总承包单位不但要承担合同无效的法律责任，还要对其以被挂靠单位名义与外部发生的借款、设备租赁欠款、材料欠款、招用人员的工伤责任等承担连带责任。

三、对策

(一)加强法律法规的学习，强化工程分包的法律意识

施工企业应全面推行依法决策、依法管理、依法经营等依法治企战略。并将法治理念贯穿于企业生产经营管理的全过程中。为此，施工企业应采取各种形式，广泛深入地开展与生产经营密切相关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》、《质量管理条例》及《司法解释》等相关法律法规、司法解释的学习教育活动中。不断强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理、财务等相关管理人员的法律意识、风险意识。通过实际案例分层次地推进法律法规及风险防范教育的反复轮训，使他们在夯实学法、知法、守法的基础上，进一步提高依法经营、依法办事的自觉性，积极运用法律手段维护施工企业的合法权益，充分认识工程施工分包过程中的法律风险，从思想上、制度上、组织上筑起防范施工经营法律风险的有效屏障。

(二)坚持通过招投标制选择分包单位

严格审查分包单位的营业执照、资质

证书和安全资格证书等证件；严格审查分包单位的人员素质、机械设备、资产负债状况：调查分包单位以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。严格按照分包管理规定进行，优选有实力的分包单位进行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企业规制，依法加强分包合同的管理

各建筑企业应依法加强合同管理，建立完善的管理机制，特别要严格分包合同的资格预审、合同谈判、合同评审、签约等管理程序，确保合同形式、内容的合法有效，从源头上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑业是个高风险行业，自始至终树立经营风险防范意识，严格履行合同。应建立全过程动态监管的流程及系统，并注意适时修改、调整和完善规章制度。从源头上规范行为、夯实基础、消除隐患，并进一步完善企业制度，从而更好地加强施工分包合同的管理。

(四)坚持统一管理和共融性管理的理念，杜绝以包代管

做好分包队伍的安全、质量、技术、施工管理工作，有针对性地对分包单位进行各类管理知识的培训教育。对分包商管理人员进行质量、技术、安全、拖工管理等专业管理知识的培训，把安全、技术、质量、施工的要求落实到管理分包队伍的行动中去，从而帮助分包单位综合实力的提高，保障项目施工管理有序进行。实现管理资源的联营共享。

(五)加大奖惩力度，进一步建立激励机制