工程项目的成本管理精选(九篇)

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第1篇：工程项目的成本管理范文

[关键词]信息系统；成本管理；成本控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.002

[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-000-01

1 研究的意义与方法

企业管理系统信息化建设是一项及其复杂的系统工程，需要大量的人力、财力、物力等资源投入，涉及到企业的方方面面。因此必须根据企业的实际情况，进行统筹规划和合理安排，否则就有可能达不到企业的预期目标，从而造成巨大损失。

目前，许多企业非常重视项目成本管理，一般都把成本管理视为一项系统工程对待，并设有专门从事项目成本管理和研究的组织机构。不同企业在这个问题上的做法虽有区别，但都包括项目成本预算、项目成本分析与考核、项目成本控制、成本数据归档、项目成本核算及项目成本计划等基本步骤。

2 信息工程项目成本管理的现状和问题

很多公司经过多年的信息化建设，网络基础、应用系统和办公自动化已具备相当的规模，并取得了良好的应用效果。随着公司业务管理的不断深化，业务也有了较大发展，对信息技术的管理提出了更高要求。随之而来的各种信息工程项目也逐年增多，信息工程项目的成本管理和控制也成为公司成本控制的重中之重，但在成本控制上往往存在或多或少的问题。本文通过分析问题、解决问题来提升成本控制效率。

2.1 缺乏统一规划，整合度不高

由于信息系统缺乏统一规划，使其在满足局部业务需求的同时不顾及其他系统数据使用，形成“信息孤岛”。

2.2 技术支撑体系不健全

缺乏专门的组织部门全面负责企业中各项信息化推进工作，IT人员分散于不同部门，没有得以充分利用。IT人员普遍没有经过系统化的培训，本地IT人员素质、技术水平差异大。

2.3 人力资源的不合理利用

所有项目的开发、施工都完全请社会上的专业公司来完成，增加了雇佣人员数量，造成项目人员相关的成本开销，增加成本投入。

3 信息工程项目的成本控制策略

3.1 人工成本的管理与控制

人是影响成本的重要因素，合理利用公司的人力资源，总体上能降低成本。对公司中有技术潜力的人员集中进行技术培训，利用本公司职工了解公司情况、熟悉公司业务的优势，结合外雇公司的技术指导共同完成项目开发，可有效降低成本，提高生产率。

3.2 设计成本的管理与控制

让每位项目组成员明确认识成本估算是项目成本管理的一个非常重要的部分，要各个步骤环环相扣、各个环节环环相连。同时，最主要的是要正确选配和合理利用软件、设备，在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采用先进技术，结合各种方法，缩短验收时间，杜绝返工现象，取长补短，使得各流程最大程度把测试中可能出现的问题消灭在开发阶段。

3.3 信息工程项目施工过程的成本控制

3.3.1 项目工时统计控制

可按以下程序统计各项目工时：项目组成员填写工时统计表―项目经理审核―部门领导审批―上报―汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。核算出各阶段实际耗费的工时，并与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算实现成本控制。

3.3.2 项目材料的控制

信息项目中搭建系统会产生如下费用：操作系统软件、数据库系统软件和其他应用软件的购置费；购置计算机、扩建机房、机柜等费用。要在信息工程建设期间，结合实际情况充分考虑该系统可能用到的硬件环境及软件环境情况，使用最适合项目的系统和设备，而不能“顶级化”购买；合理利用现有资源，采取“利旧”及与开发厂家联合出资采购的方式来控制材料成本。

3.3.3 建立全员的成本控制观念

信息项目的成本控制涉及到方方面面，需要领导者提供正确的经营决策，而经营决策阶段的成本控制关键在于决策前科学而深入的市场调研及准确分析，这和市场部门是分不开的，还需要技术部门提供专业的技术意见和人才支持，财务部门做好资金预算和计划等。由此可知，一个项目的成本控制需要全体成员建立成本控制意识才能实现有效的成本控制。

4 结 语

信息工程项目的成本复杂但可控，成本控制由各个具体的部分组成，综合利用一切资源及时掌握和分析盈亏状况，制订并贯彻节约的技术措施，合理使用，保持完整的有注释的历史记录，降低项目实施成本，合理调度资金，可以很大程度上实现工程项目成本的有效控制。

主要参考文献

第2篇：工程项目的成本管理范文

【关键词】施工企业；工程项目；成本管理

中图分类号：F279文献标识码： A

一、前言

文章对工程项目成本管理的概念及原则进行了介绍，对施工企业工程项目成本管理存在的问题进行了阐述，通过分析，并结合自身实践经验和相关理论知识，对强化施工企业工程项目的成本管理的对策进行了探讨，具有一定的借鉴意义。

二、工程项目成本管理的概念及原则

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则:

1.领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人,必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。

2.以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。

3.目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

4.管理层次与管理内容一致性原则。为了完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

三、工程项目的财务管理体制

施工工程项目的财务管理，是指一个工程项目，从接受工程项目施工到项目完工，这一施工生产全过程，以及该工程竣工后至工程保修期结束，这一期间的整个经济活动的财务管理。工程项目部应根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、核算力量的强弱以及工程项目的地理位置等诸因素，成立相应的财务机构，配备财会人员，采取独立核算的财务管理体制。在实行这一财务管理体制中，财务负责人应由上级公司财务管理部门委派，项目经理不得自行调换。

四、施工企业工程项目成本管理存在的问题

1.对成本控制认识不足

建筑行业的飞速发展，使得很多建筑施工企业缺乏管理和经营的经验，片面注重自身的经济利益，而忽略了工程项目成本的管理所带来的收益，同时，某些施工企业为了降低工程质量，获得较高利润，使得建筑施工企业的管理人员对于成本管理所带来的微小利益不屑一顾，从而忽视对于工程项目成本的管理和控制，对于成本控制所可以带来的巨大效益和作用认识不足，这也就直接造成了企业在成本管理和控制方面的空白。

2.缺乏科学合理的管理手段

随着市场经济的不断发展和进步，建筑行业获得了迅猛发展，建筑施工企业的数量也开始急剧增加。市场竞争的日益激烈，也使一部分施工企业的管理人员开始重视对于工程项目成本的管理。但是，虽然已经对工程项目成本管理的作用有了科学清晰的认识，管理手段的缺失却仍然制约着工程项目成本管理的有效实行。施工企业制定出的成本管理方案，往往得不到有效落实，缺乏执行部门的相互配合。而工程项目成本管理的模式也没有得到创新和发展，使用旧的模式来处理最新遇到的问题，理论无法与实际结合，也是成本管理得不到发展和推广的重要原因。

3.成本管理行为的盲目性

建筑施工企业在工程项目施工中存在重质量、重技术、轻管理、轻成本控制的现象。对于工程项目的财务管理，多实行记账式管理，无法对工程成本信息进行及时而准确地反馈，容易导致工程成本的失控。工程完工后，没有及时进行成本的分析和总结，使得盈亏成为项目管理的盲点。项目经营的管理人员虽然注重对于工程项目成本的管理和节约，但并没有主动制定系统的控制依据，导致成本控制过程缺乏科学性和持续性。

4.内控机制不够完善和健全

工程成本管理内控机制，就是指以技术预控和成本预控为前提，对工程项目的成本进行提前预测，并进行透明化管理，使员工可以提前了解，并且以职工增收、企业增效为目标，变过去事后算账为事前内控，对工程的施工全过程进行成本管理。但是，当前建筑施工企业成本管理内控机制存在诸多问题，缺乏必要的监督管理机制，使得企业获得的利润越来越小。

五、强化施工企业工程项目的成本管理的对策

1.优化实施性施工组织设计及重大方案。技术决定经济，方案决定成本，其中施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响，施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。具体要做好三个工作。第一，要确定方案优化的总目标，明确各级技术人员的职责与具体的目标；第二，施工前，技术人员要根据项目各个工序不同的要求，编制出多种优化方案、施工方法、施工工艺等技术文件，确定相应的劳材机投入；第三，施工过程中，应对施工工艺进行优化，技术人员要深入施工一线跟班作业，及时发现和改进施工组织设计和施工方案中的不合理因素，确保施工方案最优，各类资源投入成本最低。

2.严格控制材料成本。材料成本是工程项目成本的最主要组成部分，项目成本的控制就是对物资消耗的控制。首先应当根据企业内部定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间；材料消耗要严格执行材料消耗定额，通过限额领料来落实；对各种材料，要加强现场管理，合理堆放，减少仓储和损耗，坚持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗还在于材料的巧用，使材料的损耗率降低到最低水平。在材料的采购上，大型建筑企业应当成立专门的“材料集散区域中心”负责公司本区域内所有工程项目的大宗材料采购与供应，解决各分公司自行采购材料所造成的库存不合理、流动资金占用过多等问题，从而降低采购成本，保证材料质量，优化资源配置。

3.确保劳务成本合理最低。工程项目的实施，最终通过人来完成，在当前的建筑市场，主要是通过专业化的分包公司及劳务公司来组织实施，在选择分包队伍时，要采取公开招标，优先选择报价合理、有过相关施工经验而且市场信誉好的单位，同时了解该单位在建项目的履约能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤场，从而造成项目二次选择队伍额外成本流失；在签订合同前，实行集中内部评审制度，合同条款要全面细致，要经得住法律和审计的检验。

4.改进项目会计主管委派制

深化项目会计主管委派管理，推行人事关系和薪酬均由上级主管部门或公司统一管理的工程项目部会计主管委派制，全面提高会计监督和会计信息质量。上级委派会计主管确定了会计监督者的地位，在会计工作中建立一个约束工程项目部权力的关口，有效实施对项目经济活动的日常及过程监督控制，防止经营承包者利用占有和掌握着会计信息资源，按照自己的意图去决定会计信息的生成和利用、粉饰会计报告，实现短期的个人价值最大化。

5.加强项目成本内控机制建设

首先，要以技术应用为支撑，对工程项目进行全面合理的规划，结合施工现场条件，以降低成本为基本原则，对施工过程进行指导，对项目工程的成本进行管理。其次，要对项目成本进行预算，并根据工程施工的实际情况，不断对成本预算进行调整，编制出可操作性较强的项目责任成本预算计划。最后，要坚持成本内控为核心，对施工过程中的人工费用、材料费用、设备费用等成本费用进行管理和控制，加强成本内控机制建设，尽可能减少对于成本的浪费，减少工程项目的成本投入。

六、结束语

目前一些企业对于成本管理没有系统化，这也导致了成本管理中的漏洞会有所增多，这对企业的发展是非常不利的，需要重点关注。

参考文献：

[1]陈福民.施工企业项目成本管理存在的问题与对策[J].价值工程，2010，29（16）：60-61.

第3篇：工程项目的成本管理范文

在桥梁工程的项目管理中，其中成本管理是居于核心位置的工作。桥梁工程项目的成本管理必须以成本控制目标为依据，根据工程项目的实际情况，编制成本计划。在成本计划执行过程中，要对各项施工费用进行仔细的分析，使施工费用控制在合理的范围内，符合成本计划的要求。通过成本管理，工作人员要对整个施工过程进行有效的成本控制，以达到节约资金投入、节省资源、提高工程经济效益的目的。如何做好桥梁的成本管理工作，是每一个桥梁施工企业都要面临的问题。

①有效的桥梁成本管理要求全体工作人员提高成本意识，合同部、财务部、物资部、机械部、工程部等各个部门及项目决策层管理人员都要严格要求，全面加强成本管理，做到人尽其责，不能出现职责不清、相互推诿、资源浪费的现象。

②在桥梁工程实施的各个阶段提出不同的成本控制要求，将节约成本的理念贯彻到工程实施的各个阶段，使施工工作成本始终处于有效控制的状态，如果超出成本控制范围，需对实际成本进行有效分析，找出偏差原因，并采取一定措施指导后续施工。总之，桥梁工程项目是一个工程量巨大的复杂工程，施工项目一般都是独立的、不可重复的。所以要针对整个工程的特点制定成本目标管理体系，对于工程施工的各个阶段做好动态把握，明确各个部门、各单位、各个人员的职责范围、明确权利和义务的划分，落实企业成本管理制度，做好成本的控制工作。

二、桥梁工程项目成本管理的实施方法

（一）桥梁工程项目中人工成本的控制

目前在工程施工项目中人力资源供应不足，特别是具有专业技能的工人更是十分稀缺。工人的工资更是大幅增加，一般的桥梁工程项目中人工费通常会占到工程成本的20%左右。在桥梁施工过程中，应采取有效的管理措施，提高工人工作效率，减少不必要的人员投入，以减少工程的人工费用，从而有效节约工程成本。在桥梁工程项目中，控制项目人工成本的方法之一就是提高工人工作效率，将人员施工费用控制在成本计划范围内。合理把握人工的使用，不能随意超出成本计划的范围。因为人工实际上是工程施工中最灵活的因素，在施工过程中，因为工人技术不过硬、工人偷懒、管理松懈、窝工等等都会造成人工投入的增大，长时间的人工效率低下必定导致工程成本的增加，降低企业的工程利润。所以在项目施工过程中，必须采用先进的技术，合理的施工方案，同时推进工程机械化水平，采用合理高效的管理方法，缩短工程的工期，以达到提高工人工作效率，节约人工成本的目的。工程管理人员要充分发挥每个工人的长处，加强工程质量和进度的监督管理，通过有效管理，采用表彰、物质奖励的办法，提高工人的劳动积极性，从而提高工作效率，通过提高个人的工作效率来实现整个工程的人工费节约。

在桥梁工程项目中，控制项目人工成本的另一方法是项目施工过程中，减少不必要的人员投入，加强工程施工过程中工人工作的监督管理，注意工人的技术培训，传授正确的工作方法，裁剪不必要的人员，控制好人工费用的使用。具体来讲可以根据施工过程划分人员的控制，大致可以分成施工前控制、施工中控制和施工后期控制三个阶段。其中施工前控制指在工程开始施工前对于整个桥梁工程施工做好用工计划，结合工程的实际情况进行综合考量，确定各个分部分项工程所需的分工种人员数量，根据技术工人、普工工资标准以及工程的施工周期来确定整个工程的总体人工费用；施工中的控制是指在工程开工后直至工程总量达到一半时，对于这期间所产生的人工费用进行仔细的核算，因为前期的计划只是一种基于施工进度的合理期望值，而在施工过程中很可能会产生一些施工变更因素，造成人工成本的增加，对于这些超出成本计划的费用成本管理部门应该仔细落实、深入调查，力求做到实事求是。施工后期控制指的是在工程收尾完工阶段，对工人人工费用进行结算的工作，在结算中要对工程中的人工费指标落实情况进行详细的分析和检查。做到公平公正，让每一位付出努力的工作人员都得到应有的回报，对于疏忽大意、不认真工作的人员要给予相应的处理措施。确保企业和个人的利益都能得到保障。

（二）桥梁工程项目中材料成本的控制

在桥梁工程施工过程中，材料费一般要占到工程成本的60%左右，材料的使用将会直接决定着企业从事工程建设的经济效益能否实现。在材料成本的控制中一般会采用量价分离的办法，具体做法如下。

1.材料使用量的控制

对于材料使用量的限定，首先要根据工程的质量要求及工艺水平确定各种材料的消耗量，实行限额配置制度；其次，要引进先进的技术，改造施工工艺，提高材料的使用效率，减少材料浪费。此外，可以组织专业人员针对工程的效用以及材料的质量与特性进行综合分析，在保证工程质量的前提下，辅助材料可采用成本较低的材料代替高价材料，达到节约成本的目的。在材料的使用中鼓励工人或管理人员开发思维创造力，提出不同的施工方案，选择节约材料成本的施工方案，对于确实发挥效用的方案，企业要积极采用并给予相关人员适当的奖励，提高大家节约材料的热情。

2.桥梁工程中材料价格的控制

降低材料的引进价格是节约工程成本的有效途径，这项工作主要由采购和财务部门来完成。首先，物资采购部门要对建材市场做好了解，仔细调查各种工程所需材料的市场售价，在保证材料质量的基础上，做好比较。引入市场招标机制，选择质优价廉的建筑材料；其次，要节省材料的运输管理费用，能够就近采购的尽量就近采购，不能就近采购的要选择经济有效的运输方式，减少运输费用。此外，还要考虑到企业的资金流动和工地的仓储能力，因为桥梁工程耗资巨大，很多企业在施工中没有过多的流动资金来一次性采购材料，这样就需要考虑分批次的进货。另外某些工地的存储能力有限，如果采购材料过多，就会造成存储困难，加大企业的负担。

（三）桥梁工程项目中机械成本的控制

桥梁工程是大型工程，不可避免地要使用工程机械辅助施工，机械费用通常会占到工程成本的10%左右，所以机械成本也是工程项目成本管理的重要组成部分。要实现工程项目机械成本的节约，需要做到以下几点。

1.施工过程中，要注意通过合理使用机械设备，提高机械的使用效率，来节约机械成本。在施工中机械的合理使用，须重视机械设备的维护和保养工作，使机械保持良好的工作状态，保证随时都可以投入到施工工作中，延长机械的使用寿命。

2.要根据施工工程的实际需要选择合适的机械，否则既影响施工的进度又不能发挥机械的效用，造成资源的浪费。要按照工程的工序、工种的衔接配合，组织不同机械施工作业，加强机械工作的效能发挥。机械设备的调拨使用要与工程进度需要保持一致，以实现机械资源的优化配置。

3.在企业资金不足，且机械并非长期使用的情况下，可以采用租赁的办法，减少工程的资本投入。项目部要与租赁企业签订租赁合同，规定好设备的损耗和完好率，同时安排专人负责设备的日常维修与保养，保持机械的完好率，避免因机械使用损耗对设备造成的破坏，引起不必要的麻烦。由此可以看出，在桥梁工程施工过程中的机械成本控制在工程成本管理中是很重要的一部分，通过机械的合理调配使用，可以有效地减少人工劳动，提高工程进展速度，达到节约工程成本的目的。

（四）桥梁工程项目中管理成本的控制

在桥梁工程施工过程中，管理成本一般要占到工程成本的10%左右，所以管理成本控制也是工程项目成本管理的组成部分。管理成本一般分为管理人工成本及管理其他成本。桥梁施工企业组建项目部时应选用技术过硬、经验丰富、有责任心的管理人员，明确各管理人员责任、权力、义务，同时还应控制管理人员数量，避免人浮于事，从而达到节管理人工成本的目的。在整个管理人工成本的控制工作中，要充分发挥组织管理的效用，在整个施工过程中，施工企业从上到下，要做到人尽其才，严肃管理办法，要求每个员工都必须按规章办事，按制度办事。除了做好上述工作外，项目部驻地建设应尽可能利用当地房屋资源，避免铺张浪费，办公用品尽量周转使用，这样也能达到节约一定管理其他成本的目的。

三、结语

第4篇：工程项目的成本管理范文

关键词：工程项目；成本管理；问题；对策

Abstract: due to the construction market competition is intense, lower earnings, people pay more and more attention to the project cost management. This paper introduces the main problems of the engineering project, and puts forward some solving countermeasures.

Keywords: engineering projects; Cost management; Problem; countermeasures

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

近年来，由于建筑市场的竞争日趋激烈，而且市场竞争机制不完善，导致企业获得利润越来越少。为了发展，越来越多的企业把注意力转移到内部的成本管理，越来越重视工程项目的成本管理。为了获得最大化的经济效益，必须做好工程项目成本管理。

对于建筑施工企业，成本管理就是对工程项目进行成本管理。项目成本包括间接成本和直接成本，即工程项目所产生全部费用。直接成本包括机械费、人工费以及材料费等，这些成本用于促进工程形成或构成工程实体；间接成本包括办公费、管理人员工资、临时设施费以及财产保险费等，这些成本用于准备、组织以及管理施工活动。在工程项目建设中，项目成本管理能够系统地预测项目所产生的各种成本，并对成本进行计划，然后控制、分析和核算成本，最后对成本进行考核。

一、工程项目成本管理存在的主要问题

1．项目成本管理意识薄弱

为了提高项目经理和管理人员的成本管理意识，需项目经理对项目负责，即项目经理负责制，此外还可以采取有效措施，不断地降低项目成本，使企业的整体经济效益得到巨大提高。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识还不够强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。

2．成本管理和控制体制不健全

企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。

3．缺乏对项目实施全过程的成本控制

项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，秋后算帐，成本控制的效果可想而知。

4．对质量成本缺乏管理和控制

对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，在施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。

综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。

二、加强施工项目成本管理的对策

1．加强项目经理的成本效益观念

成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

2．建立健全组织机构

项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。

建立健全以项目部为“成本中心”的管理体系，项目部是在项目经理领导下，认真履行承包工程合同、承担工程项目从开到完工全过程的施工生产管理、组织内部独立经济核算，承担相应经济责任制的管理机构，并实行项目经理领导下的成本管理责任制。

项目部应成立由项目经理担任组长，项目总经济师和项目总会计师担任副组长，合同、技术、机电、物资、财务、现场管理等部门责任人参加的成本管理领导小组，并明确项目管理层、各部门、各岗位的成本管理职责、权限及相应关系。

3．加强项目成本管理基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。

4．进行成本的动态管理

对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。

5．加强质量控制

企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。

实践证明，加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的系统的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。

参考文献：

[1] 林忠柱.,朱振票.水利工程项目成本管理中的问题与对策初探[J]．新农村,2010,10.

第5篇：工程项目的成本管理范文

关键词：成本管理 成本预测 成本控制 目标 原则 措施

中图分类号：F234.2 文献标识码：A

文章编号：1004—4914（2012）06—245—02

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。笔者根据自己在油田工程建设中的实践经验，在本文中拟就工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径等方面进行阐述。

一、必须搞好成本预测，确定成本控制目标

任何一个工程项目，成本预测都是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.工、料、费用预测。一是分析工程项目采用的人工费单价、工人的工资水平及社会劳务的市场行情，并根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。二是由于材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同。三是机械使用费，投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

2.施工方案引起费用变化的预测。在工程项目中标后，要结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

3.辅助工程费的预测。辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，也需根据实施性施工组织设计做好具体实际的预测。

4.大型临时设施费的预测。大型临时工作费的预测应进行深入调查，充分论证，从而确定合理的目标值。

5.小型临时设施费、工地转移费的预测。包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员、设备的多少核定预测目标值。

6.成本失控的风险预测。项目成本目标的风险分析，是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，可以从以下几方面来进行分析：一是对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。二是对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。三是对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。四是对项目所在地的交通、能源、电力的分析。五是对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，既可以确定工、料、机及间接费的控制标准，也可以确定必须在多长工期内完成该项目，据此才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

二、必须围绕成本目标，确立成本控制原则

施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本。增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

1.节约原则。节约就是在项目施工中对人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案。从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2.全面控制原则。全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。一是项目全员控制。成本控制涉及到项目组织中的所有科室、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个科室、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，那就错了。二是项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3.目标控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到科室、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，又要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

4.动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以I必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因。采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。

三、必须寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

1.采取组织措施控制工程成本。一是要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以其不是一经济实体，应对处的整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。二是要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

2.采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

四、必须采取经济措施，控制工程项目成本

采取经济措施控制工程项目成本包括：

1.人工费控制。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

2.材料费的控制。材料费一般占全部工程费的65%—75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作：一是对材料用量的控制，二是对材料价格进行控制。

3.机械费的控制。尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；从经济的角度控制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

4.加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责，将加强施工工序的质量自检和管理工作，真正贯彻到整个施工过程中。

5.加强合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其要加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的要“攻与守”，“攻”意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

总之，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。笔者认为，只有切实加强工程项目的成本管理，确定成本控制目标，坚持成本控制原则，才能取得较好的经济效益。

第6篇：工程项目的成本管理范文

摘要：文章对加强工程项目成本管理与控制的必要性进行了阐述并提出了相关的对策。

关键词：工程项目；成本管理；成本控制；成本管理体系

Abstract: the article on strengthening the engineering project cost management and control the necessity of elaboration and put forward relevant countermeasures.

Keywords: engineering projects; Cost management; Cost control; Cost management system

一、加强工程项目成本管理与控制的必要性

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理中，而应体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项等各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起着重要作用。在企业经营管理的每一个环节，相关的职能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保证每一个过程的成本控制目标的实现。工程项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同约定的前提下，施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等活动，实现预定成本目标的一种管理活动。工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心，施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响着施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动中的效果。因此，施工企业进行工程项目成本管理，有助于降低成本、提高工程项目经济效益，在有限的成本控制下， 建造符合质量要求的工程项目，获取更多的经济利润。因此，施工企业加强施工项目成本管理控制，不仅是市场经济发展的需要，也是企业自身发展的需要。施工企业工程成本的管理方法，在成本预测、成本核算、成本控制等方面是相辅相成、缺一不可的。只有抓好这几个环节的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中逐步形成其核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、加强工程项目成本管理与控制的对策

第一，要科学地制定成本目标。完善项目成本管理，首先，制定切实可行的成本目标，科学合理地降低成本。在制定成本目标管理时，至少要做到四点：一要确保建设工程质量的必要投入，不能偷工减料、粗制滥造，靠搞豆腐渣工程去降低成本。二要确保环境保护、生态平衡的必要投入，不能压缩或减少相关费用，以破坏环境、牺牲生态平衡为代价来降低成本。三要确保安全生产、文明施工的必要投入，不能以放任或忽视安全生产、职业健康来降低成本。四要诚信交易，统筹兼顾各方面的利益关系，搞好内部的利益分配和外部债务支付，不能以拖欠，甚至克扣工资、恶意拖欠材料等损害诚信道德的行为，以影响社会稳定和和谐社会的构建为代价而降低成本。其次，在具体编制和细分成本目标与计划时，除要依据施工设计图纸、预算定额、劳动定额、机械台班、材料价格以及施工现场的条件来编制项目成本目标与计划细分外，还要充分综合考虑材料价格超额度升降、停电停水或者提赶工期、设计变更或者项目部人力资源配置不尽合理、施工工艺和顺序不当、选用机械不合理等不确定因素，既要使编制的成本目标与计划细化切实可行，科学合理，又要留有余地，以便成本目标在实施过程中能得到有效调整和控制。

第二，加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。施工企业的施工项目管理，应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，在加强约束的同时也进行着激励。在保证工程质量和工程期限的同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本，分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。

第三，加强工程项目合同管理。降低工程成本，提高经济效益的另一个有效途径是合同管理。施工企业在采用合同措施控制工程项目成本时，合同措施应贯穿整个合同周期，即从合同谈判开始到合同终结的全过程，进而降低成本，完成成本控制目标。

第四，提高机械设备利用率。通过加强机械设备的管理，提高其完好率和利用率，减少机械使用费和维护费，从而降低工程成本。设备管理工作主要有设备选择、合理使用和检查维护、修理保养等。根据工程建设项目的工程特点、施工条件、工程量大小以及工期要求，一方面要考虑使用的施工机械是否经济，即以机械施工使用费的高低为标准，另一方面也应考虑机械设备的合理组合。通过提高设备利用率，降低机械设备使用费。

第五，加强全过程成本管理与控制。施工企业成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此，从理论上来讲，项目成本控制应坚持成本最低化、全面成本控制、目标管理和责、权、利相结合等原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。一是事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前，施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。二是事中成本控制，这是三个环节中控制措施最多、变化最复杂的控制环节。在施工过程中，施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制，并采取各种有效控制措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费和管理费四个方面进行。三是事后成本控制。施工企业工程项目完工后，施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析，确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题，施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施，完善成本控制工作。同时，施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价，以评价该工程成本控制的执行与完成情况，总结经验教训，为今后的成本控制工作提供借鉴。

第六，加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制，对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗占项目工程成本约70%的比重。随着技术的进步，劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在施工成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗，对于降低项目成本具有重要意义。在工程项目管理中，节约材料消耗，必须在材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购环节应在广泛搜集信息的基础上，分析材料价格的变化趋势，合理确定材料采购的时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加；运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度，严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。

参考文献：

第7篇：工程项目的成本管理范文

关键词：城市地铁；土建工程；成本管理；控制

中图分类号：U231文献标识码： A

引言

只有控制好了工程的施工成本，才能够以最低的投入而得到最大化的效益，从而避免不必要的资金浪费。因此，企业必须要控制好工程的施工成本，提高工程管理的工作效率，以为企业创造更大的利润。

1、城市地铁土建工程项目成本管理的含义和原则

1.1、含义

在城市地铁土建施工项目工作中所使用的一些成本称为工程项目的成本，对花费的这些成本进行科学的管理便是项目管理工作的任务。进行这项工作时一定要首先保证工程质量和进度符合标准，同时要以高水平的技术来提供支持，采取多种管理方式结合的方式，将资金合理调配，这样才能有效地降低成本。

1.2、原则

进行建筑工程项目管理工作时必须本着“四项基本原则”。首先，要符合目标管理的原则。只有事先做好充分的准备工作，才能保证工程项目管理工作的顺利开展，具体工作就是对目标方案进行分解再进行贯彻落实，并及时进行检测和评估，以纠正工作中出现的误差；其次，动态控制原则。就是结合项目经营过程中所遇到的实际问题监控、掌握、调整成本控制指标；再次，全面控制原则。就是要对每个员工进行全面的管理；最后，要将责、权、利进行统一。就是结合具体的成本考核指标，设置一套以项目经理为主要责任人的成本管理工作体系，还要按照规定将奖惩落实到位，激发员工的工作积极性和创造性。

1.3、地铁土建工程项目施工成本管理的特点

由于成本费用的控制始终贯穿于整个项目的施工过程，因此要想做好其工作，必须应该对其管理的特点认识清楚。土木工程项目的建设由于具有自身行业的特殊性的限制，所以使得施工成本的管理工作变得异常困难。各种外界因素的影响。例如:天气、地质、政策法规、技术标准、设计文件等原因，都导致了施工项目的成本控制措施难以实行并起到作用。因此，需要掌握其事先控制的特点，在工程开工之初，就应该制定计划、利用恰当的技术来完成目标。同时还要注意将企业各部门之间紧密联系，协同合作，明确责任，进而共同完成成本经济的控制工作，做好施工成本控制的工作还会推动企业进行经济责任制度的建立，把施工成本控制工作当作重点，使施工人员责任意识更强烈，态度更积极，责任更明确。

2、施工项目成本的影响因素

2.1、人员技能。项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等

2.2、施工方案。施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织及安全组织措施等。

2.3、机械设备状况。主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。

2.4、材料供应。由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。

2.5、施工质量。项目部既要按照合同要求抓好施工质量，又要合理控制合理的成本支出，确保施工过程不出现因质量问题。

2.6、组织管理。项目部人员配置，会影响项目的管理费用的变化，对项目成本有影响。

2.7、施工进度。成本与工期有着密切的关系，存在着一个最优工期，它所对应的项目总成本最小，寻找这个最优工期的工作就是项目的成本优化。

3、施工成本管理的任务和环节

3.1、施工成本预测，就是对将来的成本水平及其可能发展趋势做出合理的、科学的估计。

3.2、施工成本计划，是为工程项目的费用、成本水平、成本降低率及降低成本所制定的计划。

3.3、施工成本控制，是分析影响成本的各种因素，采取有效措施，将工程中实际发生的消耗和支出严格控制在成本规定的范围内。

3.4、施工成本核算，根据成本核算对象，计算施工费用的实际发生额及总成本和单位成本。

3.5、施工成本分析，是对成本的形成过程和影响成本的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径。

3.6、施工成本考核，是将成本的实际指标与计划、定额、预算进行考核和对比，分析施工项目成本计划的完成情况和各责任者的成绩。

4、地铁土建工程项目成本管理中存在的问题

4.1、成本管理观念需要提升

保证建筑工程项目成本管理工作质量的首要前提是具有较高的成本管理观念，如果观念上对成本管理没有充分的认识，就会使项目施工成本增加，产生巨大的损失。现今我国在进行建筑工程项目成本管理工作时，管理者和工作人员一般都不具有较强的成本管理意识，平时工作过程中也没有高效的成本控制方案来进行指导，这会使成本管理工作效率很低，给公司带来损失。

4.2、管理意识薄弱

推行项目经理负责制可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会导致成本增加。

4.3、控制方法不完善

传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。

5、城市地铁土建工程项目的成本管理与控制

5.1、转变思想观念，确立恰当的经营策略，提高管理者的管理水平，加强施工成本教育，进行施工成本培训，提高他们的施工成本知识；加强科学管理，提高施工成本管理效率。

5.2、科学、合理设计成本考核周期，建立施工企业内部施工定额，编制施工成本计划，提高成本管理的适应性、有效性和先进性。做好市场信息的采集工作，做到施工材料采购信息的准确、及时。科学设计施工成本管理的各项账册体系、各种财务报表等，使施工成本管理高效、快速。为施工成本管理的业务操作提供科学、标准的模式。制定成本管理目标，根据目标编制成本管理计划，制定措施。

5.3、建立成本管理责任体系，责任到人。成本管理责任体系的建立是施工成本管理的基础工作，建立各岗位成本管理的责任制，加强成本管理的工作程序、组织制度、计划执行、业务标准和责任制度的建设，做到人人负责，人人有权利、有责任管理成本管理这个重大的工程。使施工项目的成本、安全、进度、质量四方面同时进行，不可忽视某一方面，也就是在确保工程质量的前提下，加强工程的进度、安全与成本的管理。

5.4、严把材料质量关，采购合理适度工程建设中，材料在经济成本控制中占有很大的比例，为了做到节约成本，施工单位必须加强对材料的采购和使用管理，这样才能提高使用效率，减少不必要的浪费，降低经济损失。在进行材料购买之前，要做一份详细的采购申请计划，为了保证其准确合理，必须提前做好计算。对购买厂家的选择上要参考其材料质量、口碑，择优选购。同时为了方便财务人员核算账目，采购员需将采购材料厂家、数量、价格等基本情况做成表格，提供给相关人员检查，此举更有利于监督检查。在材料的使用方面，要尽可能做到循环利用，注意材料的损耗管理，提高其利用价值。

5.5、注意机械设备的管理维护除了人力、材料的管理之外，还要注意现场机械设备的维护管理。施工管理人员要制定相应责任制度，指派固定人员定期维修保养，同时记录好机械种类、数量、台班数，及时计算好台班费用，这样既提高了工作效率又保证了工程质量，从而大大减少了经济损失。

5.6、加强成本的过程控制。对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成加强人工费的现场管理，有效控制人工成本。人工成本是建筑施工成本的重要组成部分，人工成本反映了企业的经营管理水平及成本控制情况。在现场管理中，充分考虑施工过程的连续性、协调性等特点，合理安排施工作业面，合理配置现场工作面的施工人员，既要保证施工生产的需要，又要避免出现窝工、怠工现象，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按施工任务单进行计量和考核，实行多劳多得。在施工中，要做好各工种之间的协调配合，提高劳动生产率，降低工资费用。施工劳务队伍要选择成建制的、作风顽强的队伍，要选择技术能力强、综合素质高的劳务人员，对不服从管理、或技术水平差的人员进行淘汰，实行动态管理。采用技术革新和劳动培训，不断提高劳务队伍的操作技能，注意调动人员的工作积极性，合理配置劳动资源，提高劳动生产率，降低人工消耗，降低人工成本。本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便及时发现问题，采取措施，控制成本。

结束语

地铁发展极大改善了城市交通状况,扩展了城市生活空间,对维持城市可持续发展具有不可替代的作用。然而巨额的初始投资一直是妨碍地铁事业发展的瓶颈。因此加强成本控制是迫在眉睫的，需要引起我们的重视。

参考文献

[1]王凤香.探析地铁土建工程项目的成本管理与控制[J].现代装饰(理论),2013,05:175.

[2]蔡寅,牛亚琨.工程项目成本管理与控制[J].中华建设,2013,10:118-119.

[3]邓文君.地铁土建工程投资控制研究[D].南昌大学,2011.

作者简介：

第8篇：工程项目的成本管理范文

下面，就我在对地铁土建工程项目的成本管理过程中总结的一点经验与方法谈一下自己的看法，我曾经参与过北京地铁十号线二期工程的经营管理工作，在实践工作中，深刻认识到，业主和建设单位对投资和变更索赔的控制越来越严，二次经营的难度也日益加大。这种形势下，进行成本管理的目标控制、监控成本发生过程、分析成本发生节超原因、采取措施控制成本，达到控制成本降耗增效的目的是施工企业造价管理工作的重点。本文以北京地铁十号线二期工程的成本管理与控制为依托，浅谈工程项目成本管理与控制。

北京地铁10号线二期工程土建施工13合同段，地处海淀区，建筑面积60197平米，中标价为9.4亿元。次标段是 6号线与10号线的换乘站，俩条线通过换乘通道在本站实现“L”型换乘。6号线车站主体结构为三层三跨箱型框架结构，采用明挖法施工；车站总长度为312.7m，车站标准段宽度为23.3～27.1m，底板埋深为27.8～30.0m，顶板覆土厚度为5.0～0.5m。10号线车站平面呈楔形布置，主体结构为两层三跨箱型框架结构，采用明挖法施工；车站总长度为194.65m，车站标准段宽度为22.1～26.1m，底板埋深为19.7～22.0m，顶板覆土厚度为4.8～2.6m。围护结构采用钻孔灌注桩+钢支撑支护结构形式。下面从几方面阐述项目的成本管理情况：

成本管理与控制的对策

强化成本管理意识。项目部管理人员的成本意识决定着项目成本控制的工作质量，我在工作过程中注意加强项目部管理人员成本意识的培养。首先，项目经理进行成本管理的决心和信心的落实；其次，树立全员成本管理意识；再次，采取措施进行全员工作配合提高工作效率的意识；第四，树立全员成本控制获取更大经济效益的意识。

加强合同管理，增创工程预算收入，在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存。项目经营及技术人员深入研究招标文件、合同内容及清单内容，对于合同条款内容利弊做到心中有数，对于清单中亏盈项目做到掌控，正确编制施工图预算，以作为编制项目成本计划的基础与依据。 把合同规定的“开口”项目，作为增加工程收入的重要方面。项目部每季度对合同执行情况进行合同履约分析，根据分析结果并采取积极主动措施。

建立完整的管理制度及业务流程。成本管理目标的实现是通过施工过程中的控制来完成的，而项目成本主要体现为各种资源消耗。控制各种资源消耗，要有规范合理的业务流程和严格适当的管理制度，甚至要使流程规范化标准化，要建立相应的制约机制。

建立责权利对等的成本管理体制，澄清成本管理关系。对成本管理体系中的每一个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。

成本控制的关键

核算口径一致。预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象，成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一明晰，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。地铁项目部的经营部门、物资部门、财务部门每次核算分析时都是做到统一、一致。

成本控制实行目标管理。成本控制的一切工作都是为了效益，其目标是经济效益最优化。工程造价一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。工程项目成本控制必须执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的成本计划和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与成本计划相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。

生产要素配置要合理，人料机的投入要与规模相匹配。为最大限度的节约成本，在实际操作中，要防止不必要的投入，做到定员定岗定责，管理人员能兼职的要尽量兼职，防止项目上人员和机械设备的闲置，最大限度地提高劳动生产率和机械利用率；同时又要注意对该投入的人力、设备、要舍得投入，以缩短工期，降低造价。

成本核算要及时，财务管理要严格。项目部坚持进行月底与季度做成本核算，及时采取措施，防止只抢进度，不计成本，工程结束才算账、先盈后亏的现象发生。严格控制各项支出，使工料机等直接费严格控制在目标成本预算之内，各种非生产性开支尽量压缩，防止铺张浪费。

第9篇：工程项目的成本管理范文

关键词：工程项目，施工过程，成本管理，对策

Abstract: along with the construction management system reform and deepening, engineering cost management has caused the owner, supervision engineer, and the contractor attention seriously. Strengthen the cost management, reduce the cost for the project construction enterprise to become market competition, reflect their own quality and competitive ability of the important means. This paper introduces the construction process of the project cost management of the importance and principle, summarizes the strengthening project construction process cost management countermeasures.

Keywords: engineering project, the construction process, cost management, countermeasures

中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：

现今建筑行业竞争激烈, 承接工程越来越难, 施工企业如不能从内部找原因, 亦即提高施工管理水平、降低施工成本, 最终将失去竞争力。因此, 如何提高施工成本管理水平, 值得我们深思。

一、成本管理的重要性

1、成本管理是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。增加利润是企业的目的之一。在收入不变的情况下，降低成本可以使得利润更快的增长；在收入下降的情况下，降低成本也可使利润上升。

2、成本管理是抵抗内外压力，求得生存的主要保障。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争力。

3、成本管理是企业发展的基础。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就会陷入困境。

二、成本管理的原则

1、 节约原则

节约就是项目施工中人力、物力、和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从而提高项目的科学管理水平来达到节约的目的。

2、全面管理原则

全面管理原则包括两个涵义， 即全员管理和全过程管理。

（1）项目全员管理。成本管理涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。

（2）项目全过程成本管理。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本管理工作要伴随项目施工的每一个阶段，在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费用和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3、目标管理原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，落实到部门、班组甚至是个人；目标的任务要全面， 既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合， 对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩， 做到奖罚分明。

4、动态管理原则

成本管理是在不断变化环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态管理就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标成本相比较，检查有无偏差。若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本管理过程应遵循“例外”管理方法，“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。

三、加强工程项目施工过程中成本管理的对策

1、详细搞好施工调查, 给各项成本预测提供依据

施工调查应针对以下几个主要方面进行：核对主要工程内容与现场实际是否相符；各类施工机械可利用情况； 施工水源、电源、通信、运输、道路、行车干扰、土石方取弃点及农田水利等情况；地方材料料源及可利用情况； 场地布置及征地拆迁, 需临时租用土地情况；当地气象、环境、文物保护及风土人情等方面。

施工调查后, 及时编制施工调查报告, 作为编制施工组织设计, 补充概算或编制标书（合同）的资料。施工调查报告必须含盖下列几方面内容：主要工程概况及初步施工安排意见；与施工配合有关的交通运输情况；原材料、半成品、设备等以及生活物资供应方案；现场用水、用电, 通信联络的安排意见；编制补充概、预算或改善变更设计等有关资料及说明。

各项施工调查及资料收集整理完毕后,开展各项成本预测, 做到心中有数, 便于成本控制, 这是加强成本控制和管理的基础工作。

2、超前分析工程标价的各项费用, 弄清工程收入来源

工程中标后, 对各单位工程价格重新调查分析, 其原则是在总报价范围内保证“ 直接费” , 调整“ 其他费” , 以“ 单位工程” 或较大的“ 分项工程” 为单元分别测算调整工程价格,并以此落实到各施工单位, 作为控制工程经济核算的标准价格。

据调整后确定的单位工程(或分项工程)价格, 分析相应的人工费、材料费、机械使用费、材料运杂费、其他直接费、施工管理费六大费用。基本上参照预算定额及编制办法测算, 需要调整发生的余额尽量消化在“ 其他直接费” 项上, 以此作为施工过程中控制工程成本核算的依据, 便于掌握相应的工程费用支出, 同时还可以核算和发现工程费收人存在的误差, 以便及时采取措施予以弥补, 使施工的每个环节都有明确的经济控制指标。

对较高的工程项目, 要测算工程利润。正常利润应随工程任务分劈为单位工程价格内落实到施工单位, 其他利润(包括工程价格分劈后的余额、计划利润或法定利润等)应控制在总承包单位, 形成工程利润。这不仅有利于企业积累, 更有利于企业的发展。

3、实测工程项目计划, 控制工程费用支出

测算工程计划成本费用的分项, 应该按成本的六大费用分别进行, 与超前分析工程费用的项目相对应, 便于换算工作。

人工费计划成本, 首先掌握施工队伍的人员工资构成情况, 如工资等级、综合平均工资、月支出额、各种有薪假费用、人员出勤情况等, 并从中分析各个不同施工季节的变化规律, 这些数据是测算人工费的基础。然后,针对该项工程的工作量, 依据劳动定额和具体的施工组织程序计算实用工日及相应费用。其次, 依据施工队伍的人数以及基本工资、政策性补贴、其他津贴的标准, 计算其实际支出费用。最后, 依据可变性人工费和不变性人工费的计算结果, 综合考虑工程项目的计划工期等有关因素的影响, 预测出人工费计划成本。

4、加强施工经营管理, 实现工程项目的经济指标

施工企业在工程项目的经营管理过程中, 应以实现经济效益指标为目标。因此, 每个施工管理环节都要确定科学合理的经济指标, 都要有切实可行的控制方法和措施, 都要有相应的部门或个人负责实施, 进而全面实现工程项目的整体经济指标。

工程施工成本管理是工程建设项目投资控制的一个分支系统，工程的施工成本直接影响到工程建设项目的投资和承包商的经济效益。工程施工成本控制与进度控制、质量控制既对立、又统一，施工企业的工程项目目标管理应统筹兼顾、组合优化、协调发展；同时，施工企业应积极运用现代工程项目管理方法手段，不断进行管理实践， 提高工程项目的科学管理水平， 以求得最佳的经济效益。并且，加强建设工程的施工阶段的成本管理, 对降低建设工程产品的交易价格，保障建设工程市场健康有序的发展，具有深远的意义。