价值链成本管理精选(九篇)

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第1篇：价值链成本管理范文

[关键词]成本；成本管理；价值链

[中图分类号]F274

[文献标识码]A

[文章编号]1005－6432(2011)19－0031－02

1　传统成本管理存在的问题

(1)传统的成本管理对象主要是企业生产经营内部的过程，从企业的材料采购到企业的产品销售，都是通过最大限度地提高其在产业价值链中的比重或者各个生产环节效率来增加企业的内在价值。传统成本管理的核心主要追求降低成本。这样会导致成本管理系统思想缺乏，单纯地从改进生产方式来节约成本的支出。很多时候可以用两种形式来表示：成本维持和成本改善。最大特点是废品损失得到减少、能耗得到节约以及原材料的耗用量也得到降低。然而，传统的成本管理就其本质来说，它将企业整个生产活动进行了割裂，成本管理比较片面和不完善。

(2)有形成本动因通常是传统成本管理关注的焦点，如原材料、人工费用、财务管理费用等，却很容易忽略那些对企业发展有很深远意义的无形成本动因，如投资规模、生产设备的性能、产品的整合、产品的宣传等。对于一个企业来说，要想取得长远可持续的发展，只注重有形成本的因素，是远远不够的，会很大程度限制企业的发展势头。然而，传统的成本管理对企业的无形资产不予考虑，这对成本的影响较大。企业的无形成本一旦成型，将很难进行改变或者说可能要花费巨大的成本代价才能改进，因此，企业在成本管理时要做好长远的战略规划。

(3)传统的成本管理模式是采取一种静态管理模式，这种管理模式是基于经验主义原则设计的，它设计成本管理模式时，没有根据企业所采取的竞争战略以及内外环境变化来合理地调整。假如企业只对自身的内部生产过程进行管理，而没有考虑其整体的价值链、行业的价值链以及竞争对手的价值链优势，那么企业很难及时掌握市场的相关信息以及对手的成本信息。

2　价值链以及价值链成本管理内涵

2.1价值链理念的提出

企业价值分为内在价值和外在价值两种表现形式，外在价值通常用上市公司的股票市值来表示，是外部投资者对企业的投资价值表现；然而，企业的内在价值是为客户提供的各种服务以及利益，体现在客户价值中，引入客户价值观念是倡导的一种有效的经营理念。企业的价值增值只有通过为顾客提供的价值才能实现。企业价值链管理是以企业价值最大化为目标，运用价值链分析方法，找到关键的企业价值驱动因素，然后将整个企业改造成为能大量地创造价值的组织，在整个组织过程中，企业可以改善战略和业务决策。

2.2价值链成本管理

成本管理的价值链理论不仅仅是局限在企业内部的、静态的成本管理理念基础之上，而是发展成为了一种动态、开放、系统的成本管理理念方法和措施。其主要表现在以下几个方面：一是价值链的成本管理与培养企业核心竞争力之间的联系是一个关键点，企业的价值链各项价值的创造都是为了增强企业的核心竞争力，帮助企业扩大市场份额，使企业能够更加可持续地发展下去。二是价值链成本管理与顾客之间的联系，成本管理的最直接的目标是让消费者能够获得更多的价值，促使客户价值最大化。三是价值链成本管理与其利益相关者的联系，在企业传递和创造价值过程中，企业会投入专用性的资产，为企业创造价值，而其价值的处理和分配与其利益相关者密不可分。如何处理好企业利益相关者之间的分配显得很重要，需要企业提高各利益相关主体之间的战略合作与联盟。

3　价值链成本管理的运用

3.1价值链成本管理有效运用

通常情况下，价值链成本管理的有效运用可以从两个方面着手：一方面可以提高价值链价值流动，另一方面是有效减少价值链运行过程中的资源耗损。提高其价值流动速度是控制企业整体成本的关键要点。时间是衡量企业成本的单位，生产过程中时间花费的多少是可变和可控的，减少时间就意味着调高了企业的效率。为了提高企业的价值流动速度，要了解价值流的组成，哪些因素是重要的，哪些是可以忽略的，使价值流衔接的更加流畅。查寻各价值流因素的关系，梳理它们之间的联系，进行循环再利用，提高其循环的速度。一定时间内生产的量越多，分配到各产品之间的固定生产成本就会越低。而且，特定资源使用时间的减少加快了变动成本占用资金的利用。

3.2价值链成本管理实施的步骤

一个好的管理者要想成功地实施企业价值链的成本管理，必须按照一定的程序，有条不紊地实施企业战略。只有这样，价值链的成本管理工作才能够发挥其最大的功效，为企业创造更多的价值。通常情况下，价值链成本管理的实施步骤分为以下几个方面：

(1)企业价值链识别。基于对企业组织结构、职能的分工以及内部物流的转换过程了解，企业才能更好地识别价值链。再将企业具体的生产经营活动进行分类判断，找出具有代表性的各个环节，才能更加清楚地了解价值链的框架。通常情况下，假如有关价值活动具备下列因素之一，就应该作为一项单独的价值活动进行考核：在创造价值中具有重要作用；成本驱动因素显著不相同；成本中所占比重较大或成长迅速；运用各种方式进行同一项价值活动。

(2)价值活动的成本动因分析。引起产品成本发生的各种原因通常都是成本动因分析的要素。企业在进行价值链活动时都会产生各种各样的成本，对成本习性进行描述，成为了成本与活动之间联系分析的办法，影响成本习性的因素也就是成本动因，因为成本动因是每项价值活动成本差异的根本的原因所在，成本动因识别就成为进行成本控制的基础。

(3)成本管理竞争战略的确定。企业管理者需要对企业成本管理竞争方针进行定位，以更好地控制和管理企业成本。管理者可以选择相比竞争对手而言，更好地进行控制成本动因，还可以通过重新配置企业资源实现企业价值链成本管理的重构。根据不同的企业面临各种不同的情况，创造出可持续保持竞争优势，以达到更好地完成企业成本管理预期的目标。

第2篇：价值链成本管理范文

关键词：制造业；价值链；成本管理

一、制造业成本管理现状分析

（一）对外部经济环境重视不足

随着社会经济的不断发展和市场格局的持续转变，制造业企业正扮演着包括买方和卖方在内的双重角色，产品成本结构的变化造成了流通性费用的上升和生产性费用的下降。然而，大多数制造业企业成本管理发展的步伐未能赶上市场变化的速度，主要原因是企业将成本费用的管理局限于内部生产领域，导致其忽视了原料采购、商品销售以及售后服务等外部经济环境对于成本费用的影响。实际上，不被制造业企业所重视的产品销售、原材料储备及供应、产品设计等阶段所产生的产品成本构成了总成本的 80%，足以对企业的命运造成决定性的影响，而大部分制造业企业把降低成本的关键点放在单一控制生产成本上的做法极易造成企业成本管理的失衡。

（二）对企业的战略方向把握不够

从战略成本管理理论的角度来说，制造业企业的成本管理必须要从战略研究出发进行全方位、全过程、全环节的考虑，通过实时分析来探求成本降低的渠道和方法。我国制造业企业的成本管理模式普遍具有静态管理模式的局限性，主要依靠利用低投入的成本计划、分析、核算、控制等手段来降低成本，加之成本管理的视角局限于内部生产环节，未能全面考虑到竞争对手价值链、行业价值链、市场价值链等方面，最终导致了企业的成本信息的不畅通。

（三）成本管理与控制体系不健全

基于宏观角度，很多制造业企业缺乏整体的、系统的、科学合理的成本管理和控制体系，而只是建立了一套简单的内部成本管理与控制制度。在价值链视角下，制造业企业的成本管理和控制体系不仅要涵盖企业的整个生命周期，还要具体延伸细化到产品研发设计、售后服务、使用体验等每个价值作业环节，在对企业的成本管理与控制的执行效果进行体现的同时，确保成本管理目标的实现。

二、优化制造业价值链视角成本管理的策略

价值链理论由美国学者迈克尔・波特提出，该理论将价值活动明确定义为企业在经济和技术上的具有明确界限的活动，作为创作买方价值的基础，各项价值活动通过相互之间的紧密联系共同帮助企业获取利润，进而形成企业的整体价值链。价值链理论能够身到企业生产经营的各个环节，在帮助企业揭示关乎竞争力的成本信息的同时，探究决定企业核心竞争力的成本动因和增值因素，利用强大的信息汇总功能来支持企业对于长期发展目标的制定和实施，实现企业的成本精细化管理目标。

价值链视角下的制造业成本管理可划分为内部价值链和外部价值链两部分，其中外部价值链又可具体分为竞争对手价值和链产业价值链。区别于传统成本管理局限于成本核算的缺陷，价值链成本管理模式是针对整个价值链上所有的价值活动引发的成本所展开的一系列记录、分析、计量、预测等活动，并及时控制和评价成本，有助于提高企业的价值，具有全面性、科学性、系统性和战略性等特点。

（一）优化制造业企业内部价值链的具体措施

1.健全成本组织结构。组织机构属于制造业内部价值链中辅助活动的一部分，完善的组织结构对成本管理具有积极的影响。制造业企业必须考虑到自身的实际情况，成立专门的、有针对性的成本组织机构，清晰地划分实际执行层、组织管理层和决策层，并在具体的成本管理目标的基础上，为企业的各层级分配恰当的成本控制指标，同时建立成本管理责任制度，用于成本管理工作中业绩的考核和责任的明确。

2.完善成本组织流程。第一步，制造业企业要做好成本预算，基于制造业企业的资金占用量大普遍较大，因此企业必须制定合适的资金使用计划，并设置详细的具体指标，进而将各个环节的资金用量控制在合理的范围内。第二步，实际进行各层级的成本控制。严格控制销售环节、生产环节、采购环节的成本。第三部，健全业绩考核体系。制造业企业各部门要将员工的职位调动和绩效评价于成本考核结果紧密地结合在一起，在激励员工的同时，帮助员工设立更加强烈的成本管理意识。

3.做好内部价值链各环节的成本管理。具体措施见下表。

成本管理

4.协调人工成本管理。制造业企业价值链成本管理的进一步发展离不开信息技术、高新技术的支持，因此，高素质的人才对企业来说是极其重要的，员工的积极性和劳动生产率直接受到人工成本管理的影响，并对制造业对企业的经济效益产生间接的影响。首先，企业要做好合理的时间规定，确保生产人员的工作时间能够控制在一定的时间范围内，避免浪费工，最好通过事前设立、事中控制以及事后奖惩的方式来对员工实施激励措施。其次，制造业企业要在确保生产质量的基础上，以生产量作为依据确定最佳的人员结构，因材施用，充分利用企业的人力资源。最后，通过提高企业的整体技术水平可以实现人工成本的降低，因此，制造业企业要定期组织员工培训，培养具备综合素质的员工；对于制造业企业的管理人员来说，必须不断学习和借鉴新的成本管理模式，增强企业适应新经济环境的能力。

（二）优化制造业企业外部价值链的具体措施

1.供应商的成本管理。制造业企业可以通过设置供应商评价指标体系来分类供应商，分类标准可以按照节能、服务、批量、价格、材料质量等因素来进行设置。在选定了适合的供应商后，制造业企业要积极地与供应商形成战略合作伙伴关系，这有利于企业及时获取产品设计和研究的相关信息，从而保证将产品设计的时间控制在合理的范围之内，实现产品质量的有效提高和产品成本的合理降低。不仅如此，企业还可以鼓励供应商加入到产品研究与设计的过程中来，共同确定产品的功能和成本。

2.客户的成本管理。和供应商成本管理一样，制造业企业也要通过设置客户综合评价指标体系来分类客户，分类标准可以按照产品前景、客户偿债能力、信誉度等因素进行。此外，企业可以通过网络、电话访问、现场调查等方式来收集客户的需求，并根据客户的实际要求来设计产品，避免不必要的成本浪费。

3.竞争对手的成本管理。为了收集竞争对手的有效成本信息，制造业企业首先要做的就是分析竞争对手价值链，对其成本信息进行分析和比较，并采取相应措施，以帮助制造业企业对内部价值链进行调整和完善。

参考文献：

[1]段庆茹，王玉翠.浅析价值链会计在企业成本管理中的应用[J].会计实务，2011（2）.

[2]李芳，王琳.基于价值链的成本控制模型构建研究[J].财会通讯，2012（12）.

第3篇：价值链成本管理范文

关键词：价值链；价值链分析；核心竞争力；成本管理

一、研究背景及目的

成本管理问题自产生以来，一直备受企业的关注。随着经济全球化和信息科技的迅猛发展，企业的内外部环境发生了翻天覆地的变化，企业的生存压力越来越大。首先，随着科技的不断进步，客观上对企业信息技术的需求越来越高。其次，知识经济的不断发展，顾客的消费更加理性成熟，需求更加个性化和多元化，主动接近消费群体，探索顾客需求已经成为企业的必要之举。最后，市场准入门槛降低，竞争者数量和竞争手段日益繁杂多样化。传统方法已适应不了新形势的要求，新的环境要求先进的管理理念。如何与时俱进的掌控成本，成为现代企业亟待思考的难题。

二、我国制造业企业成本管理的现状

我国制造业由于技术、人员素质、创新能力等原因在目前的发展过程中，存在着许多问题，具体包括：

（一）成本管理范围窄

目前的大多数制造型企业，成本管理只注重企业的内部生产过程，局限在某个小范围内降低作业成本，忽视企业内部生产环节作业之间的联系，忽视与研发销售部门之间的联系，忽视上下游企业之间的往来以及和竞争对手之间的信息交流。

（二）成本管理时间短

传统的成本管理过程中，企业仅仅关注自身内部。Henri（2003）称这种价值增长观的最基本的问题是：成本管理开始的太早而结束的太晚。其一，利用与供应商之间的联系的机会就忽略了；其二，由于在没有完成销售的情况下就已经停止了成本分析，利用与顾客之间的联系的机会也就被忽略了。

（三）信息收集不全面

从信息管理方面来看，企业似乎只注重企业内部的各种信息，且偏重于财务方面的信息，忽视非财务方面的信息。

（四）决策依据不合理

传统的作业成本管理只注重生产过程，企业的其他部分都要视产出进行相应的决策行动，销售部门可以据此制定价格，采购成本在材料移交和使用过程中没有被充分考虑，决策很可能无效。

三、价值链管理在国内外的发展状况及理论范畴

（一）价值链管理在国外的发展

价值链的概念是波特于1985年在其《竞争优势》一书中最先提出的。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，因此，企业的所有的互不相同但又互相关联的生产经营活动，便构成了价值创造的一个动态过程，即价值链。此后，产业价值链，价值网和价值链战略联盟，虚拟价值链和有形价值链，价值流等相继出现。

布朗（Brown，1997）认为，“价值链是将企业分解为若干具有相对战略意义业务活动的一个工具。企业价值链是包括供应商、分销商和用户在内的整个渠道全部业务活动的一部分。”价值链可以使企业确定其竞争优势的真正来源。

Hax和Majluf（1996）认为，价值链战略联盟是两个以上的企业在各自价值链的优势环节上展开合作，通过相关价值链环节的一体化，建立高效的完整的价值提供系统，从而达到“共赢”或者“多赢”的协同效应。

随着信息技术尤其是网络技术的发展，人们对价值链的研究开始从有形世界延伸到无形世界。雷波特（Jefferenry F.Rayport）（1995）和斯维尔克拉（John J.Sviokla）（1995）提出了虚拟价值链和有形价值链的概念。他们认为，企业竞争在两个世界里进行着，一是现实物质世界，如企业购买原材料；另一个是无形的虚拟世界，如企业购买信息服务。由这两类世界形成的价值链就被称为虚拟价值链和有形价值链，并且有形价值链是由线性、连续的活动组成，虚拟价值链的活动则很难通过一个线性链条连接起来。

随着价值链理论的深入研究，计算机专家迈天（1997）将价值链进一步细化为网络环境下的价值流。他认为，价值流是满足顾客或者最终使用者的愿望的一系列活动，这些活动是互相衔接具有明显的存在理由，对顾客的愿望的满足程度也是可以计量的。

实际上，无论是产业价值链还是虚拟价值链或者价值网、价值流，都是对波特价值链理论的拓展延伸，或由波特的价值链理论的基础发展而来。他们之间不同的是对波特的价值链理论的拓展程度和延伸方向不同，前三者是宏观的方向的扩大，而迈天则将价值链往微观方面拓展。

（二）价值链管理在国内的发展

自从20世纪80年代我国引入管理会计研究以来，针对企业内部管理的各种方法接踵而出。价值链管理在20世纪90年代就在管理会计等领域中得到应用。

会计学家阎达五教授在2003年国家自然科学基金项目中提出了价值链会计的概念。綦好东、杨志强（2005）对阎达五教授的价值链会计理论进行了学科定位，认为价值链会计是价值链管理理论在企业运用的重要工具，也是价值链管理理论的一部分。

于富生、张敏（2005）指出价值链会计整合了价值链分析和管理会计，由此拓宽了管理会计的研究内容和范畴，并因此对世界管理会计做出了重大的贡献。

方言（2011）认为，价值链管理就是依据价值链的理论，将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构。它以强化价值管理为主线，完成会计的事前预测预算、事中实时控制、事后业绩评价。

雷光华（2012）认为，价值链管理就是从供应商开始，直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。

李云燕（2012）认为，传统的价值链管理的价值链是单个企业的为主，现代的价值链理念已经超越了单个企业的范围。价值链的范围向前、后进行了延伸，使其涵盖了核心企业、供应商、分销商、服务商和客户，从而形成了价值链联盟。

张蕊（2013）对传统的成本核算与价值链作了比较，认为传统的成本管理只关注企业内部的价值链，核算范围过于狭窄，并且没有与企业的战略结合，忽视了上下游企业之间的联系。国内外的发展表明，价值链管理的探索任重道远。

（三）价值链管理的理论范畴

1.内部价值链

内部价值链即波特提出的价值链模型，它将企业内部的生产活动分为基本活动和辅助活动。内部价值链是价值在企业的内部流动。从研发部门，采购部门，生产部门，到市场调研和产品销售部门。研发的成果最终为生产产品服务，最终的成本需要在产品之间分摊。采购部门需要以质优价廉的原料购进作为产品的直接组成部分。市场部门须做好宣传工作，准确定位市场，节约成本等。

2.纵向价值链

纵向价值链也称为产业价值链。根据迈克尔.波特的价值链分析学说，企业的供应商、企业和顾客被视为一个密切相关的价值链整体。制造业企业的价值链中，制造业企业居于中间环节，位于上游环节的是企业能源、原材料及生产所需半成品的供应商，位于下游的是企业的分销商、零售商，并且以顾客为服务终端。

3.横向价值链

横向价值链是企业与外部竞争者之间形成的链条，描述的是企业与竞争者之间的一种关系。企业与其竞争者之间的关系一直错综复杂，分析企业与竞争者之间的价值链信息，促使企业明确自身的竞争优势，优化自身的竞争找略。

四、价值链成本管理的优越性及可行性

（一）价值链成本管理的优越性

1.战略目标明确

在成本管理目标方面，传统成本管理以降低生产成本，实现企业利润最大化为目标；价值链管理以寻求整个价值链的最优化为手段，来实现核心企业的增值效益最大化，目标制定符合企业长远利益。

2.追求整体效益最优

在成本管理范围方面，传统的成本管理的范围仅限于企业内部的生产制造环节，价值链管理不仅关注内部成本，还关注价值链上的所有环节的成本。成本管理的范围更加全面。

3.信息利用效率高

在成本管理方法方面，传统的成本管理多关注直接材料与人工成本，在核算方法上采用品种法等，成本核算机械呆板；价值链管理以顾客需求为导向，以战略分析等为辅助工具，核算方式灵活多样。

4.利于资源优化配置

在资源利用效率方面，传统的成本管理以竞争为主，极易造成盲目生产资源浪费；完整的价值链往往由多个企业合作完成，可以有效的事先分配资源，减少投机取巧、盲目竞争的可能性。

5.合理事前规划

在成本管理时间方面，传统的成本管理重点在于成本的事后核算，起于原料的购买，终于产品的销售，忽视源头成本信息和顾客反馈信息。价值链管理在事前预防、事中控制、事后分析环节都十分重视，企业可以精心地策划自己的创意理念（Hansen，2007），使之与价值链上合作者的需求相匹配。

（二）完善价值链管理的可行性对策

1.正确制定市场战略

价值链管理以战略导向为原则，在开始经营之初即进行需求分析、战略规划，从内部分析出发，参照市场导向和顾客要求进行合理战略定位。

2.做好内部价值链分析

内部价值链分析的重点是识别增值作业和非增值作业。需注意的是，企业并不能盲目地消除所有的非增值作业，只有当某一业务活动的成本降低不会对总体战略造成负面影响的时候，该业务活动的成本降低或消除才是可行的。

3.做好纵向价值链分析

价值生产过程并非结束于企业内的作业，最大的竞争优势可能源于企业以外的供应商、分销商和顾客的有关环节。因此，必须有必将价值分析要从企业内部延伸到企业外部，进行产业纵向价值链分析。

4.做好横向价值链分析

对企业竞争者价值链即横向价值链进行分析的目的，是要找出本企业与竞争对手在产品的功能、成本、市场营销方面的相对差异，结合SWOT 分析法进行系统评价，确定最佳战略据点，决定采用增长型、防御性还是扭转型的竞争战略。

5.必要的流程再造和资源优化

经过上述四个步骤，企业掌握了行业的状况和内外部价值链的相关信息。对于行业的新进入者，可按照价值链分析之后的结果投资具有竞争优势的产业；对于行业已有的企业，可能考虑需要对内部流程进行重组，优化资源配置。

五、结束语

在经济全球化和信息网络化的背景下，企业的竞争不仅体现在价格战寻求利润最大化的目标，而是更多的转向了战略的持续发展。价值链分析和价值链管理的核心是优化企业的价值链，提高增值作业的效率，使资源的占用和消耗更加合理，并且灵活处理好与供应商、经销商和客户以及与行业竞争者的关系，最终通过选择适当的战略增强企业的核心竞争力，从而实现顾客价值最大化和企业利润持续增长的长久目标。

参考文献：

[1] Henri C. Dekker. Value chain analysis in interfirm relationships： a field study[J]. Management Accounting Research. 2003 （14）

[2]李百兴.价值链会计分析研究[M].北京：首都经贸大学出版社.2011.06.

[3] 阎达五.价值链会计研究：回顾与展望[J].会计研究，2004（2）.

[4]綦好东，杨志强.价值链会计的学科定位及问题领域[J].会计研究.2005（11）.

[5]于富生，张敏.论价值链会计管理框架[J].会计研究.2005（11）.

[6]方言.浅谈价值链管理在我国企业会计中的应用[J].会计之友.2011.

[7]雷光华.浅谈基于价值链会计的成本管理[J].财务与会计.2012.04.

[8]李云燕.基于价值链会计理论的企业成本管理模式研究[J].企业研究.2012（22）.

[9]张蕊.基于价值链的成本管理探讨[J].中国管理信息化.2013.01（1）.

[10] Morten T. Hansen and Julian Birkinshaw. The innovation value chain [J]. Harvard business review. 2007.05.

第4篇：价值链成本管理范文

关键词：成本管理 内部价值链 纵向价值链 行向价值链 问题及对策

一、前言

随着时代的迅速发展，企业的坏境管理模式也随之发生了重变化，企业之间的竞越来越激烈。企业想提高自身的竞争力，市场中立于不败之地，必须抛开传统的成本管理理念，用现代化的价值链理论做为企业的改进成本管理的新导向。

二、全价值链的定义

内部价值链纵、向价值链和横向价值链构成价值链。价值链向上延伸到供应商，向下延伸到销售商与顾客，把核心企业、供应商、销售商看成一个整体，就是企业纵向价值链。企业的竞争对手形成了横向价值链。企业的基本活动及辅助活动形成了企业的内部价值链。基本活动包含生产作业、外部后勤、市场、销售、服务、内部后勤等。辅助活动包含技术开发、采购、企业基础设施与人力资源管理等。而价值链成本管理是贯穿于企业内部和外部价值链系统中价值创造及价值转移的全过程、全方位、全员参与的成本优化活动。

三、企业内部价值链控制成本的分析

企业成本动因的目的和分析作业是为了更好的控制内部价值链的成本。企业要做到降低变动成本和单位成本的产出率，就要把重心放在成本动因和营性作业上，解决内部价值链分析中出现的问题。另一方面，加强企业的内部管理需要重新组合企业内部的业务流程，要特别重视在实行战略决策时要考虑到结构性成本动因对企业内部价值链的影响。而企业在日常生活中执行成本动因和作业进行本城控制时就可以对成本动因和善组织性的作业。因而想提高企业成本管理的有效性，就要分析成本动因和作业成本，找出影响企业活动成本的动因，对影响成本的成本动因因素进行有效的控制，从而提高作业的产出效率，尽可能的避免作业不增值的现象。

四、对企业纵向价值链成本进行分析

核心企对供应商进去分类管理要考虑到供应商在价值链重的竞争力和增值作用，从而将那供应分成四中类型，其普通型供应商、有影响力供应商、有战略性供应商、有竞争性供应商。分类后，想选到适合核心企业不同的战术或战略的发展需要的供应商。企业可根据不同时期的实际发展需要找到符合要求的供应商，如：选择竞争力和增值率都高的供应商可以有利于企业的长期发展；选择有竞争性和影响力的供应商有利于企业中期阶段的发展；选择普通的供应商，需有效的降低成本，确保成本的最小化，才能有利于企业的短期发展。

制造性核心企业价值创造的来源为顾客。制造性核心企业生产经营活动应根据顾客的需求展开，和顾客建立长期稳步的合作关系，从而现实顾客和企业的价值增值最大化。一是建立顾客档案，定期进行客商跟踪调查和访问，为客商提供互动式的服务，达到降低核心企业的长期成本的目的。二是及时收集客商对产品和服务评价信息反馈，并依据顾客的动态需求及时对产品和服务进行改进，以降低企业的售后成本。三是核心企业利用完善的服务体系将服务提升到品牌附加值的核心地位，提高顾客的满意度，减少挖掘新顾客和维持老顾客的成本。

五、对企业横向价值链成本进行分析

（一）对企业横向价值链本分析的目的

动因有两个：一是了解竞争对手的价值链，将竞争对手的价值和核心价值进行对比，从而找出竞争对手和核心企业双方存在的优势和劣势还有其形成的因素。全面比较、观察和分析确定结合适合企业成本管理模式和有效的竞争战术；二是经过对比之后，找出造成企业劣势的因素，加以改善。优化核心企业的价值链，缩小成本，提高企业的核心竞争力。寻找引起企业劣势的原因，并进行改善，优化企业自己的价值链，进而降低成本，增强企业的竞争优势。

（二）优化横向价值链成本

一是标杆管理。企业将自己的服务、产品等情况和竞争对手或最好的组织进行分析比较。经过分析之后，寻找竞争对手或者最好组织之间存在的优势，对他们的成功做法加以分析，从中找出技巧和方法，对本企业的流程或者组织进行改进和创新。标杆管理可让企业清楚的知道自身存在的不足，对企业自己有全面的认识，从而企业能不断完善自身存在的劣势，同时时企业的管理水平和技术水平不断完善和发展。提高自身的竞争力。二是和竞争对手结成战略伙伴，从竞争发展到合作，共同创造价值，实现共赢，从另一方面来说提高了企业的竞争优势。

六、企业价值链成本管理存在问题的分析

（一）很难掌握企业作业和作业增值

对企业内部价值链的管理企业实施作业成本法，但是企业作业难以确定，且作业重复合遗漏等问题都会在企业生产管理的过程中发生。再者，对定量研究的措施很少，大多时候只是只衡量之涉及定性这方面的，从而影响效率分析和作业分析的不确定性，导致企业在实施作业成本时效果并不明显。

（二）在实行标杆管理中难以获取同行的信息

企业在标杆管理过程中，内部资料为企业竞争对手的相关信息。但是竞争对手的内部管理和成本信息都属于他们的企业商业机密，所以想获取同行信息很难，即使获取了信息，竞争对手所运用的战略不一定适合本企业的发展，就不能就对方的信息进行有效利用，为此，标杆管理的实施效果就受到了影响。

（三）数据收集存在困难

企业内部数据收集普遍存在困难，为价值链成本普遍存在的问题，当前的会计机制并不能达到以和价值链为基础及流程思想的完整的会计机制这个要求，这也是造成成本管理实行中数据受到阻碍的因素。

七、企业价值链成本管理对策

（一）价值细分

价值细分主要是用合适的方法对企业内、外部价值链上各价值环节进行细化，消除多余的非增值作业及整合增值作业，从而使企业整体成本最优、价值最大化的全过程。价值链用全新的成本优化理念与方法以实现企业价值的最大化为目的。

（二）实施有效获取同行信息的方法

为了获取同行的信息，可以利用间接估算分析法获取同行的信息，确保标杆管理的有效实施，例如：从客户的往来和供应商那里获取竞争对手有价值的信息等间接获取信息的方法，通过这种办法把获取的信息进行筛选、分析进行有效的运用，这种办法能确保同行信息的可比性和准确性。

（三）实施价值链的成本管理需结合企业的实际情况

不同企业的经营状况和经济实力也尽不相同，企业可以根据实际情况，实施不同的价值链成本方案，想拥有完善的价值链成本管理机制需要投入大量的物力、财力和人力，有条件的企业想有降低与控制成本可以从内部到外部建立一套完整的价值链成本管路机制，例如：企业价值链管理战略、员工素质、价值链文化、和信息获取渠道等方面入手。假如企业目前的经营现状和经济能力不能做到全面实施，可依据企业急于等待解决问题的轻重情况来逐步实行价值链的成本管理，提高价值链成本管理机制的有效实施。

（四）与供应商的建立战略的合作伙伴

供应商和企业之间的价值链联系是影响企业成本升降的主要原因之一。如：供应商的运输数次多可降低企业库存成本等。所以，企业应加强和供应商的战略合作，从源头上减少采购成本。

八、结束语

价值链的成本管理企业管理者提供优化价值链流程、价值链联盟所需要的成本信息，有助于提高实现核心企业和价值联盟的效率，我建议相关企业的管理人员应加强对价值链成本管理方法的研究和掌握。不断改善成本管理模式，利用现代价值链管理办法优化企业各方面的价值链，对成本管理进行有效、合理的控制，促进企业蓬勃发展。

参考文献：

[1]丁陈.强化中小企业成本管理的思考[J].长江大学学报（社会科学版）：2011，10（04）：153-154

[2]高丽华.基于价值链视角：中小企业成本费用的控制与管理[J].价值工程， 2011，9（01）：23-24

第5篇：价值链成本管理范文

针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。

关键词成本管理价值链分析法重构价值链

大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。

一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。

四种辅活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。

二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。

企业每项价值活动的成本包括：

1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。

在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。

如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。

以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。

通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。

结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：

第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。

第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。

第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。

第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。

第五，整合和联系。

整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%.2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。

3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。

4，均衡生产作业和调节市场需求波动。

企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。

（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。

举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。

五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。

第6篇：价值链成本管理范文

 一、成本管理概念与价值链理论概述  

 1.成本管理  

 企业成本管理是企业财务管理工作的重要组成部分，只有落实好企业的财务管理工作，才能提升企业的财务管理水平，实现对企业财务活动的战略性把握。企业成本管理的对象是企业运营活动的全局，其任务是实现企业的发展战略目标，其目的是通过有效健全的成本会计核算，对企业的成本进行控制，同时为企业的最优发展决策提供财务数据支持，实现对企业各个财务单位的有效监管。只有让企业的成本管理与企业的发展实际紧密结合，才能让企业的发展进行一个良性的循环模式。    

 2.价值链理论  

 价值链理论是一个舶来概念，它最早由哈佛的迈克尔·波特教授提出。价值链理论人为企业的价值实现是经由许多不同环节的经济生产活动组建而成的，各个环节之间相互关联、紧密联系，最终造就了企业价值最大化的实现。这些经济生产活动指的是企业核心产品从设计、生产到销售、各个流程中的主要生产活动与辅助J胜生产活动的总和。价值链成本管理是企业成本管理的一种重要模式，它是一种以客户需求导向，开展企业经济生产活动的方式，通过对产品生产环节的成本把控，实现降低成本，增加利润的目的。  

 二、未使用价值链理论的成本管理模式下企业的财务误区  

 1.成本管理与生产梢售脱节   

当企业的生产设备运行止常，企业的生产人才工作有序的时候，企业在单位时间内产品成本的降低，是通过提高单位时间的产品产量实现的。但是这种单位时间内产品成本降低只考虑到了企业自身内部的各个工作环节，忽视了对市场环境的把握。这种增加单位时间内产品产量的方式，要像真止实现降低成本的目的，还需要保证这些增加出来的产品能够实现销售，完成价值的交换。当企业的成本管理与生产销售脱节时，不但不会起到降低企业成本的目的，还有可能会制造出更多的待销售产品，从而提高企业的销售压力与库存压力。在以生产为导向的成本管理工作中，企业的销售价值无法得到有效的保障，客户的实际需求也无法得到真止体现。同时对生产成本控制的过分推崇，极易连带的产生对劳动力的剥削与产品偷工减料的不良现象。   

2.对辅成本投入的忽视  

 企业的成本投入主要分为两个大项，一个是与生产活动利益产生直接相关的主要成本投入，如材料费用、人工费用、机械费用、运输费用等，还有一个是为了实现企业主要生产活动有效达成的一些辅成本的投入，如管理费用、保险福利、差旅费用等。因为主要成本投入，一般数额较大、与企业的价值实现具有更为重要的联系，所以在未使用价值链理论的成本管理模式下企业会更加注重对主要成本投入环节的控制与管理，以财务核算为基础，建立相关的内控机制。但是对于企业的辅生产成本却缺少重视，忽略f对这一块成本投入的控制与管理，导致部分企业的辅生产成本一直处于一个无人监管的无序运行状态，让企业的资源没有得到优化配置，无形中增加了企业的成本投入压力，给企业成本竞争力的形成造成负而的影响。   

三、成本管理中价值链理论的应用   

企业的长期稳健发展与经济效益最大化的实现，是每个企业发展经营的终极目标，在市场经济的大环境下，企业除了通过对外扩展、兼并重组来实现企业规模的壮大，形成竞争优势的同时，还需要通过科学合理的成本管理方式，来有效的降低企业成本投入，让有限的企业资源能够发挥出最佳的经济效果，从而让企业在市场经济中处于更加优势的地位。价值链在企业成本管理工作的引入，可以切实的帮助企业把企业长远的发展目的与近期的经济收益与企业的价值实现活动关联起来，从战略的角度，看待企业成本的管理工作，其目的在于实现对于企业成本有效控制同时，能够让企业的收益随之增加。  

 1.从价值链活动的角度出发优化企业的内部成本投入  

 一般来说，企业的内部价值链后动为设计、生产、销售、的各个环节。具体到出版企业，其企业的内部价值链活动大致可以细分为:接受订单、设计排版、原料采购、生产制作、出版发行、完成销售、售后服务等活动。从中我们不难看出，企业的内部价值链活动一般会囊括进企业主要的生产经营活动，从成本管理的角度来说，只要企业价值链活动中的某一环节的成本得到有效控制，那么企业的整体生产成本也会相应的降低。但是从企业价值实现的角度来说，单一环节的成本控制有可能会影响该环节的生产质量，长期以往会影响企业的产品质量，给企业的品牌造成负而的影响，从而无法有效实现提高企业竞争力的目的。因此为了实现企业的长远发展，企业应该从价值链活动的整体出发，来优化企业的内部成本投入。  

 2.从产业价值链的角度出发重构企业的外部产业联盟   

不同企业由于其生产方式与生产侧重的不同，它们的价值链活动构成也会有所差异，如果企业能够利用自己的价值链活动优势，与同产业链中的其他企业进行优势互补，可以有效降低企业的经营风险，实现产业联盟优势。例如具有优质生产能力的出版企业，与具有优质销售能力的出版企业，结合合作伙伴关系，为消费者提供更好的出版质量、更好的销售服务，让两个企业能够分散风险、共享利益，最终实现企业合作的双赢。发展较为完善，形成品牌优势，具有稳定市场占有率的企业，还可以通过“使用特许经营”的形式来扩大自己的企业的经营规模，实现更多的企业经济效益。同时企业可以拓展价值链中的上下游企业合作，例如出版企业可以通过把与企业有材料供应与运输业务关系的企业，进行深入合作，尽量实现材料供应的零库存，发挥企业材料供应链的积极作用，降低企业的库存管理成本。 

第7篇：价值链成本管理范文

    与一些国际化大集团、大公司比，我国企业目前在资金和技术上都处于劣势，要想在竞争日益激烈和管理水平不断提高的国际市场立足，就必须加强自身的实力，充分利用劳动力成本优势，争取市场竞争中的成本领先地位，不断扩大销售，抢占市场份额。但传统的成本管理方式已经不能适应现代企业管理的需要，就要对企业产品生产和服务过程中的各种活动进行价值链分析，扩大成本管理的范围，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的战略成本管理逐步成为现代管理者进行成本管理的一个重要方式。

基于价值链的战略成本管理的基本内涵

价值链是1985年由美国学者克尔·波特在其著作《竞争优势》中首先提出来的。波特认为，每一个企业都是在研发、生产、销售和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动，这些活动既消耗一定资源，又产出一定价值。所有这些活动都可以用一个价值链来表示，既包括企业的内部活动，又包括企业的外部活动。具体包括企业内部的价值链、行业价值链和竞争对手价值链三部分。战略成本管理是1981年英国学者西蒙首先提出，开始从战略的角度对成本的形成与控制进行研究，从而进一步发现降低成本的途径。具体就是指企业要站在战略的高度，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品的生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确且与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。价值链理论和战略成本管理理论都是为适应企业战略管理的需要而发展起来的新的管理系统，其本质都是通过战略的制定与实施，形成企业的竞争优势。

基于价值链的成本管理是一种在传统价值链思想的基础上，以企业价值增值最大化为导向的管理思想，拓展了企业成本管理的空间和时间，并在方法或手段上不断创新，主要以价值链分析和战略成本管理为指导，以作业成本管理为基础，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以构建和优化价值链，降低价值链各环节的成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期成本竞争优势。不仅包括企业内部价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和所处行业价值链分析。

基于价值链的战略成本管理的原则

成本管理原则是对成本管理活动规律的概括，反过来又成为指导成本管理活动的指南。为了更好地达到基于价值链的战略成本管理目标，企业在进行成本管理时首先要坚持以下几项原则：

(一）协调优化原则

价值链管理的目的是通过对价值链系统进行协调优化，遵循强强联合的原则，实现最佳业务绩效。企业进行成本管理不能只关注价值链的采购、生产、销售、售后的某一具体环节，而要从价值链整体出发，对整个价值链的相关各企业进行系统分析和控制，充分发挥系统成员的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性，建立和保持企业长期竞争优势，使整个价值链做到优化，发挥最佳的效能。

(二）战略导向原则

价值链的构建应从战略成本管理的角度考虑，要体现价值链发展的长远规划和预见性，价值链系统发展要和战略规划保持一致，并在既定的战略定位下寻求持续的成本降低、企业价值链优化和竞争优势的提高。

(三）创新性原则

在价值链的管理过程中，要用新的角度、新的眼光审视原有的管理模式，进行大胆地创新和改造。坚持创新在企业总体目标指导下进行，并与战略目标保持一致；要综合运用企业的各方的能力和优势，发挥企业全体人员的智慧，并与关联企业共同协作，发挥价值链整体优势。

(四）顾客需求原则

价值链的内在特性决定企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开。价值链及价值链上各企业的价值增值来源于最终顾客需求的满足，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。企业采购什么、生产什么、如何生产以及售后服务都要由客户的需求拉动。因此，基于价值链的成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。

战略成本管理的价值链分析方法

价值链分析就是通过对企业价值活动中成本收益的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。价值链分析作为一种战略分析工具，对战略成本管理提出了新的思路，战略成本管理的目标就是要通过成本信息的收集与分析为企业战略决策服务，帮助企业创造成本持续降低的环境；而价值链分析可以从多方面发现企业的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持或改进，以实现战略成本管理的目标。具体来讲，价值链分析可以从企业内部、竞争对手以及整个行业三个方面进行分析：

(一）企业内部价值链分析

企业内部存在许多价值链，构成相互依存和联系的一个系统。企业内部价值链分析的目的在于通过识别企业自身价值链及其优势和劣势，找出最基本的价值链，将之分解为单独的作业，并对价值进行战略管理，从而构建或重构支持企业良性价值链，解决降低企业内部成本问题和提髙企业整体效益目的，使价值链最优化，提高企业竞争优势。

(二）行业价值链分析

产业价值链是指一个产业从最初原材料的采购、产品生产的完成到最终消费所形成的一系列不同作业的结合。任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，影响企业成本的因素不仅局限于企业内部，更重要的是企业与供应商、客户以及它们彼此之间的关系。企业应突破其自身价值链分析的局限，应将价值链置于整个行业的价值系统中，从战略高度分析企业与供应商、顾客等上下游之间的价值链，寻找最佳合作方式，从而采取战略行动建立同供应商和顾客的战略合作伙伴关系，降低采购成本、形成稳定的销售渠道，努力提高企业自身的综合效益，实现双赢的目的。

(三）竞争对手价值链分析

竞争对手价值链分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手价值链的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。一般从对要素条件的要求差异、利润水平差异和战略重要性差异几方面分析。产业中往往存在着生产同一产品的竞争者，企业应对竞争手价值链的调查、模拟和分析，在识别竞争对手的价值作业和价值链的基础上，测算出竞争对手的成本构成与成本支出情况，找出自己成本竞争的优势和劣势，根据不同的战略，确定成本目标和定价策略，以实现更多的增值效益。

价值链分析在企业战略成本管理中的应用

价值链分析在我国的应用并不广泛，企业长期以来只是单纯地分析生产部门的成本，缺乏整体观念，而没有计算其他部门的成本，更没有考虑整个价值链的成本。为了使我国企业能够在的激烈的市场竞争中生存和发展，建立以价值链分析为核心的战略成本管理对我国的企业管理具有很强的现实意义。具体来说，可以通过企业内部价值链分析；行业价值链分析和竞争对手价值链分析，形成企业成本竞争优势和相对成本持续降低。

(一）运用企业内部价值链分析优化价值链

企业内部的价值链是由若千产品研发、生产、销售和售后等作业连接在一起组成的价值链。而企业内部价值链优化正是通过企业内部的价值链分析来实现企业的战略目标和成本的持续降低。内部价值链优化具体来说有四大步骤。

一是确定企业价值链。企业通过对自身价值链的优势环节和薄弱环节全面分析，优选、整合价值链。当内部单元价值链具有成本优势时，企业可以通过资源外包等形式，将企的价值链转移到企业外部。二是降低价值链的资源消耗。要降低企业的总成本，必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。严格区分增值作业和非增值作业的基础上，减少或去除非增值作业，确认企业待优化的价值链。三是业务流程再造。要打破企业部门职能的界限，将工作流程重整，去掉一些不必要的业务流程，使业务流程的各个步骤根据业务流程的性质重新组合，使资源的配置与效益挂钩，实现最优化，获得显著的成本优势。四是采取成本改善措施，长时间的维持、巩固企业成本优势，即保持成本优势的持久性。

(二）运用行业价值链分析增强企业竞争优势

行业价值链是指某一行业中从最初原材料的采购到产品的最终消费形成的一系列不同价值作业的结合。任何一个企业都处于行业价值链中的一个或多个节点，而很少位于整个价值链上，既是买方也是卖方，价值链中的企业互为竞争对手。为寻求竞争优势，企业应突破其自身价值链分析的局限，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度对供应商价值链和购买商价值链及其与本企业价值链之间的联系进行分析，进一步降低成本或调整本企业在行业价值链中的位置及范围。发现与上下游之间不必要的成本环节，从而采取战略行动，建立同供应商和购买商的战略合作伙伴关系，降低采购成本、形成稳定的销售渠道，实现双赢的目的。竞争对手价值链分析主要是企业必须从战略的高度进行分析，利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置，比如改善企业价值链与供应商、客户及购销渠道价值链之间的关系，为降低成本提供的良好机会，使供需双方共同降低成本，共同获益，提高这些相关企业的整体优势。行业间价值链的构建既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行，亦可以在具有相同价值动的企业竞争对手之间进行，可以通过建立战略联盟，使每个企业都增强自身的竞争力，每一成员都能从中受益，寻求整合一体化的方式降低成本，以满足顾客的要求，增加顾客价值来获得竞争优势。

(三）运用竞争对手价值链分析创造企业相对竞争优势

受企业经营行为影响最直接的就是竞争对手，他们有的与企业处于同一价值链环节，有的跨越价值链的几个环节。有效的竞争对手分析可以帮助企业明确其相对的成本地位，进而采取相应的战略行动，消除劣势，创造优势。但是在现实经济环境中，行业竞争对手数目众多，获取竞争对手详尽的成本信息难度较大。因此在进行竞争对手价值链分析时，首先需要对竞争对手进行分类，确认核心竞争对手及潜在对手，了解毎个竞争对手的战略环节、价值链以及所在的价值系统；其次，进行有关信息的收集，尤其是核心竞争对手的信息收集，识别对方价值链和价值作业，确定重点环节；再次，通过对其价值链的分析和测算，测算出竞争对手的成本，从而与本企业相关内容进行对比，确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势，结合分析结果确定扬长避短的战略，阻止竞争对手的进入，及时巩固本企业已取得的优势竞争地位，并以此为基础，对企业战略做出相应的调整，不断改善本企业的价值链和相应的竞争地位。

第8篇：价值链成本管理范文

―引言

价值链分析作为企业战略分析的主要工具之一，在竞争优势评估中获得了广泛的应用。价值链分析在企业的战略成本控制工作中属于第一步，其核心是在对企业内外部各种价值链分析的基础上，识别出企业价值链在产业和产业链中的位置，分析企业的优势和劣势，进而对企业价值链给予准确的定位，并对价值链成本进行定位，加强企业的优势竞争地位。

战略成本管理的意义在于，它从战略的视角出发，融合了战略管理的方法和成本管理方法，通过合理的结合，形成战略成本管理的基本框架。就战略成本的管理层面而言，考虑到企业成本的发生和对应的价值活动具有密切的协同性，因此，理论上讲所有的成本都可以纳入具体的特定价值活动，进而衍生出企业新的发展战略。总之，企业的战略成本将对企业的成本管理模式发挥显著的影响。因此，作为战略性分析工具，价值链分析将能够提高企业的竞争优势。本文将围绕基于价值链的企业战略成本管理展开讨论。

二、价值链分析与战略成本管理的关系

价值链的概念由美国学者迈克尔·波特于1985年提出。波特指出，企业的关键活动包括设计、生产、销售、发送和辅助，在这一系列过程中开展各种活动，所有这些活动的集合体构成了一个价值链。价值链的内涵包括三个方面：首先，企业各项活动之间存在密切的联系，例如原材料供应计划、及时和协调的要求，以及与企业的生产制造之间密不可分的联系；其次，企业的各项活动均将或多或少给企业带来价值，这些价值可能是有形也可能是无形的，例如售后服务，只有企业在密切注意顾客需求时，方能以良好的服务提升企业信誉，进而争取到更高的无形价值；最后，企业的价值链不仅包括组织内部的活动，更重要的是还涉及企业外部活动，例如企业与上游供应商、与下游顾客之间的关系。

我们认为，价值链分析应该属于企业战略成本管理的核心。其原因在于，无论企业实施成本领先还是差异化战略，组织的竞争优势最终都是源自同等的成本下为顾客提供更高价值这一理念。当成本较低时，顾客获得同等的价值，因而竞争优势将受企业管理、优化价值创造的作业链影响。由于企业从上游供应商获取原材料，开展生产销售等一系列活动，这些独立却紧密关联的活动构成了企业的价值链。经过优化的、考虑价值的作业活动和价值链分析将决定顾客价值是否可以提升，或者说成本能否降低。这两者将认识企业现有和潜在的成本行为与经营差异化的根源，是战略性相关视角分解企业成本空间的手段。在战略成本的管理框架下，价值链分析有必要确立为企业战略成本管理的核心。

因此，无论是价值链理论还是战略成本管理理论，都属于企业在适应组织战略管理需要的基础上发展起来的新管理系统。两个理论的本质内涵均以战略制定与实施为基础，打造企业竞争优势，构建企业核心竞争力。因此，价值链理论与战略成本管理具有紧密的关系，具体分析如下：

1、价值链理论是战略成本管理的前提和基础。价值链理论是战略成本管理顺利实施并保证其功能发挥的前提和基础，由于成本发生于价值活动过程，成本的管理就要从价值链开始，要结合价值链的分析进行战略性的成本管理和控制活动，从价值活动及相互之间的关系中寻找取得降低成本、获得成本优势、持续竞争优势的途径。

2、价值链分析是战略成本管理的有效工具。从战略成本管理的层面上看，企业的成本与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略。因此，价值链分析是战略成本管理必不可少的有效工具。价值链分析是一种战略性的分析工具，它从多方面揭示了有关企业竞争力的成本信息。它通过对企业价值活动的分析，找出增加顾客价值或可以降低企业成本的作业活动，寻求降低成本的途径，以促进企业在竞争中选择和确定恰当的成本管理战略，为获取长期竞争优势提供重要的信息来源。

三、价值链的企业战略管理成本分析及步骤

价值链作为企业战略管理成本分析工具的关键，是在提品的一系列活动中，根据发生时间的存续和产品实体构成，区分企业在战略还是相互关联的活动类别，通过对企业价值构成的作用，分析和理解企业成本变化，及其原因和工具。在价值链的各种联系中，企业降低单个价值链单元的成本，进而降低最终成本是其重要目标。对于企业的竞争优势而言，主要源自价值链诸多环节的不断创新。在实践中，通过价值链开展战略成本分析的基本步骤如下：

1、价值链的分配。对于价值链的分析而言，其关键议题是区分企业的主要价值活动，将企业的成本、收入和资产分配到价值链中。在企业的生产经营过程中，将涉及各种各样的活动，而这些活动需要在划分的基础上为各价值作业寻找比较优势，通过合理的分配，助力企业的竞争优势提升。

2、提高竞争地位。为企业长期竞争优势的培育，需要把握系统、长期和动态的原则。企业往往会考虑各种渠道，控制全面信息，在考察企业内外环境以及潜在变化的基础上，设置灵活性的策略。当获得满意的阶段性成果后，企业需要扬长补短，设置相应的防御策略，阻止对手进人。通过这些措施，巩固企业已取得的优势竞争地位；进而通过适当的进攻策略，抢占对手的市场份额，提升企业的价值链和竞争地位。

3、部门灵活运用。这一步骤主要针对纵向价值链。将企业价值链的分析延伸到了企业之外，任一行业在最初原材料的开发到产品的最终消费，构成不同价值作业的系列组合，即行业价值链。在行业中，居于价值链中的一个或多个链节的企业之间可能会互为现行的或潜在的竞争对手。出于寻求竞争优势的目的，企业需要从战略视角出发，研究是否可以利用上下游价值链持续降低成本，调整企业在行业价值链中的地位。通过部门之间的灵活运用，优化价值链，实现企业和供应商的双赢格局。通过加强与销售商的沟通和销售渠道的改善，寻求企业与销售商的互利格局。

在对企业内部价值链的分析之后，接下来是对企业外部价值链的管理。

4、纵向价值链。通常来讲，企业的纵向价值链的始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售，此外还延伸至企业之外，任何行业中以原材料为初始阶段，一直到产品消费的最终阶段，将构成一系列价值作业的差别化组合：即所谓行业价值链。在行业中，企业若处于行业价值链中的一个或多个链节，价值链中的企业互为现行的或潜在的竞争对手，每个企业同时担任买方和卖方的角色，在培育企业的竞争优势过程中，应当以战略视角为核心，研究企业能否按照上下游价值链的脉络，加强成本的节约，或是完善企业在行业价值链中的位置。在优化纵向价值链的过程中，首要任务与供应商的合作有关，其目的是考察上游供应商的价值链，针对可能影响供应商的价值链结构，逐步改善和供应商价值链之间的关系，加强企业及其供应商的协调，改进双方的价值链，实现企业和供应商之间共同受益的格局。其次，重视与销售商的联系，改善销售渠道，实现企业与企业下游销售商的互利。

第9篇：价值链成本管理范文

关键词　价值链　企业战略　成本管理

1　价值链的简介

价值链理论产生于20世纪80年代，其概念由美国的迈克尔・波特(Michael Porter)在1985年提出的。价值链是指企业为了生产有价值的产品或劳务给顾客而发生的一系列在顾客看来有价值的活动。企业从研究开发、设计、生产、营销直到向顾客提品或服务，形成了一系列的作业活动，这些活动既消耗一定资源，又产出一定价值。从价值的形成过程来看，这种作业链同时表现为价值链。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动。这些都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。波特将企业的价值活动进行了分类，所有这些活动可以用一个价值链来表示。

2　价值链与战略成本的关系

价值链理论为战略性的作分析工作，同时被广泛应用于其竞争优势的评估与战略管理中。它是企业战略成本控制的第一步，通过对企业内外部的不同形式价值链的分析，并识别企业价值链在行业价值链中的位置及其优势和劣势，准确进行企业价值链定位、价值链成本定位，确保优势竞争地位。

价值链在经济活动中无处不在，上下游关联的企业与企业之间都存在行业价值链，企业内部的各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链的联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成很大的影响。企业所从事的每一项活动都会产生成本，当企业出售产品(服务)的价格比所有活动的叠加成本高时，企业就可以获得利润。从这个角度看，企业的任何活动都是穿凿价值的活动。企业的竞争优势来源于企业能比竞争对手更便宜、更有效地完成那些具有战略意义的价值创造活动。

3　价值链的企业管理成本分析及步骤

价值链分析法是将企业在向永和提品过程中的一系列活动，按发生的时间存续和产品实体构成的作用，划分为在战略还是那个相互关联的活动类，根据它们对形成企业价值的作用来理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。

价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，企业的竞争优势来源于价值链各个环节的创新。价值链分析是一个十分独特的方法论，运用价值链方法而进行战略成本分析的基本步骤如下：

3.1价值链分析及分配方式。价值链分析的主要内容是划分企业主要价值活动，把成本、收入和资产分配到价值链中去。在企业的生产经营过程中会涉及到各种各样的活动，而将这些活动进一步划分为各项价值作业有利于企业寻找自身的竞争优势。

3.2价值链的运用增加竞争地位。为发展长期的竞争优势，企业需要坚持系统观、长期观和动态观，通过多样化的相关渠道，掌握丰富全面的信息，在洞悉企业内外环境及其可能发生变化的基础上，周密地制定灵活多样的进攻策略。企业在取得较为满意的成果后，就应扬长补短，采取有力的防御策略，阻止竞争对手的进入，及时巩固本企业已取得的优势竞争地位；并以此为基础，相应地采取进攻策略，尽可能从竞争对手中夺取他们已占有的市场阵地，不断改善本企业的价值链和相应的竞争地位。

3.3灵活运用价值链在企业的各个部门。纵向价值链的分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售。同时还应将企业价值链的分析延伸到企业之外，即任何一个行业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的组合：行业价值链。行业中任何一个企业居于行业价值链中的一个或多个链节，行业价值链中的企业互为现行的或潜在的竞争对手，每一个企业既是买方也是卖方，为寻求竞争优势，企业必须从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置。首先与供应商合作，旨在分析企业上游供应商的价值链，通过影响供应商的价值链结构，或者通过改善和供应商价值链之间的关系，改进企业与供应商之间的作业协作，使彼此的价值链都得以进一步优化，达到企业和供应商双方受益。其次加强与销售商的联系，通过对销售渠道的改善，实现企业与企业下游销售商的互利局面。

通过对企业内部价值链的分析，将企业的价值活动区分为两大类：一类是可增加顾客价值的活动，如产品的设计、加工制造、包装以及营销方面的活动等；另一类是不增加价值的活动，如与各种存货有关的活动和原材料、在产品、半成品、产成品等因质量不符合要求需要进行加工、改造而形成的追加作业等。

结束语