商业模式的核心能力精选(九篇)

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第1篇：商业模式的核心能力范文

一、制药企业商业模式的维度分析

各种商业书籍和文章中都提到过商业模式，但究竟什么是企业的商业模式仍然是一个需要深入思考的问题。特别是对一个行业中的企业进行模式分类时，需要对商业模式的组成维度进行分析。

哈默尔认为，商业模式由企业的核心战略、战略性资源、顾客因素和价值网络等四个维度构成。施密德认为，商业模式有众多维度，如企业的使命、结构、过程、收入、法律以及技术。当设计和讨论一个商业模式的时候，以上六个因素对区分和研究不同的企业行为具有非常重要的意义。

以上研究表明，理论界对什么是商业模式以及商业模式的构成等问题还没有一致认识，没有一个固定的商业模式可覆盖所有的企业或行业，商业模式仍然是一个模糊不清的词汇，但这并不妨碍学术界对商业模式的讨论和研究。作者认为，理解企业商业模式的核心是找出其运营活动中的关键价值创造环节或者影响企业关键价值创造活动的要素，只有对不同企业的优势来源、运营机制、竞争环境有清晰的理解，才可能理解其商业模式。因此，商业模式是企业在动态的环境中构建竞争优势、能力、关系和知识的体系，是描述企业经营方式并为顾客创造价值的核心活动和行为。对制药企业来说，构建和划分商业模式的一个方法是将企业内部的核心能力维度和其外部的公共政策维度作为考虑企业开展竞争行为的两个重要变量，因为这两个变量会对制药企业的生产经营活动产生直接、重大的影响。

（一）内部核心能力维度

企业核心能力取决于企业在价值增值活动中其资源在不同环节的投入和结果。制药企业是一个知识密集型的行业，一个典型的“高科技”或“基于科学”的行业。知识密集型的特征表明研发资源和能力是形成制药企业竞争优势的重要来源，因而是影响制药企业商业模式的内部核心要素。制药企业在研发环节的能力表现为企业的研发能力以及研发能力所代表的知识体系。研发能力决定了制药企业可以向医药市场推出产品的能力，决定了企业的产品构成、产品的创新性、产品的治疗领域以及治疗效果等。

在研发环节，不同企业的研发能力和活动主要分布在两个环节，分别是新药研究环节和发展环节。一般而言，生物制药公司、大型制药企业重点在新药研究环节投入战略性资源、获得原创性产品。而实力一般的制药公司则将研发资源重点投入新药发展环节，寻求对已知分子和药物的改良。因此，这种企业的研发能力是模仿或改进能力。

（二）公共政策维度

公共政策因素是影响制药企业核心生产经营活动的最重要的外部环境要素。美国国家工程院和美国商务部国际贸易委员会的研究都分析了联邦药物和食品管理局的管制、专利法律、产品责任、反垄断政策、研发税收等与公共政策维度相关的要素对制药企业商业模式和竞争优势的深刻影响。

20世纪80年代以来，美国制药企业的新药申报时间比欧洲有所缩短，同时，由政府重点资助的基础研究支持体系规模庞大、力量雄厚，有利于企业的创新。因此有研究认为，美国的外部政策环境是20世纪80年代至今美国企业在全球获得强大竞争地位的重要原因。

政府的价格管制、新药申报程序、专利保护体系等直接影响制药企业竞争行为的公共政策来自于企业的定价能力。不同的国家体系对药品的定价政策不同。相对而言，美国药品定价制度让制药公司获得了更大的自由。除美国外，欧洲多数国家以及日本政府对药品价格管制严格，这种措施还相应降低了该国市场对制药企业的吸引力以及企业的创新力。人们把定价能力看作决定制药企业利润、研发能力和国际化的重要因素。

由于基础研究体系对制药企业的研发活动产生了深远影响，而这种体系多由政府支持的公共研究机构创建，因此，笔者也将基础研究体系看作影响企业生产经营活动的特殊公共政策要素之一。在欧洲，政府对基础研究的资助活动过少限制了科学研究的产出，特别是欧洲大陆的医学专业不像英国或美国那样具有充分的科学准备。与之相反，美国的制药产业和学术界紧密融合，美国制药公司必须同生物医药界，特别是分子生物学家建立更紧密的联系，而这种联系又是成为一个具有强大研究基础的制药公司的前提。基础研究支持体系是造成不同地区制药企业创新能力差异，进而影响企业商业模式的重要原因。

内部核心能力维度和外部的公共政策因素维度实质上就是制药企业基于内部优势和基于外部机会的相互结合，共同决定了制药行业的竞争行为，进而影响企业在不同价值创造环节的成本和收益，以及不同制药企业的商业模式，包括企业规模、利润、成长性和竞争手段。

二、国际制药企业的两种商业模式

利用上述两个维度可将目前国际上领先的制药企业所采用的商业模式划分为两种主要类型。

（一）研究型模式

研究型模式（RBP）是企业将资源重点投入新药研究环节，通过研究具有原创性的新药并获得专利保护，以保证企业获得相对灵活的定价能力和相对垄断的市场地位。采用RBP模式的公司主要是欧洲和美国的大型制药企业和新兴的生物制药企业。

RBP模式的核心活动是发现新分子的过程，而新分子的发现依赖于企业的筛选技术和能力。因此，筛选技术是以创新药研究为战略目标的制药企业的核心能力。半个多世纪以来，该能力体现了技术变迁的过程,包括有机化学、发酵、推理性药物发现技术、生物工艺学及生物筛选技术。采用研究型模式的企业的研发能力均沿着上述路线演进。

采用RBP模式的企业受外部公共政策因素的直接影响。采用RBP模式的企业无一例外都获得了一个强大的基础研究体系的支持，而且这种基础研究体系还应该是面向市场的基础研究，具有市场拉动型特征。例如，美国的RBP公司就体现出政府与私营企业在研究领域的紧密合作。由于有强大的基础研究体系支持，RBP模式的制药公司可较早地进行科学尝试，建立和维持与公共研究领域的紧密联系，因而可以在新药研究中获得先机。

RBP模式的公司集中在美国还证明了这样一个事实，那就是RBP模式与制药企业在美国获得的外部公共政策因素的支持密切相关，这些因素包括：更自由的药品定价制度、更加市场化的卫生保健体系、科技与商业界的紧密联系、专利制度对新药的严格保护等。总体而言，RBP模式是一个拥有强大研究能力、高效率创新支持体系的结构。

（二）发展型模式

发展型模式（DBP）的企业通过将资源集中在药物研发活动的发展环节，通过有限度的研发和创新活动获取创新产品。DBP模式企业主要集中在欧洲，少数印度和日本的著名制药企业也是DBP模式企业。DBP模式企业的内部核心能力维度不同于RBP模式企业。DBP模式企业有一定的技术创新能力，但是企业基本不做基础研究，甚至不做临床研究的前期阶段。DBP模式企业的主要活动是发现给药途径有所改变的药品，在原有产品（分子结构）基础上进行改进。

在原有产品基础上的新技术改进已经成为全球制药企业的一项重要活动。例如，2003年赛诺菲圣德拉堡公司研发的用于治疗良性前列腺增生的各种适应症的UroXatral 被列为新药之一，而该产品的普通制剂早在1991年就已经在意大利和丹麦上市。这是利用释药技术发展新药的例子。自20世纪70年代以来，释药技术已成为制药领域发展较快的一种创新型技术，全球已经上市的释药系统类型已经多达35种以上。一方面，释药技术的发展和应用是新的观念促进了新的释药系统的开发。另一方面，专利药的到期压力也促使专利持有公司通过改进剂型来维持其产品的市场份额。DBP模式企业也可以利用仿制创新技术，围绕已有基本专利衍生出从属专利。预计至2010年，基于释药技术的药物市场份额将占全球的20%以上。因此，DBP模式企业还将快速发展。

从创新的角度来看，DBP模式与RBP模式的外部公共政策也有所区别。以欧洲为例，由于欧洲大陆各国政府对制药行业的严格管制和公共卫生保健成本压力在一定程度上打击了跨国制药公司在欧洲的投资信心。因此，包括欧洲本地公司在内的制药企业在寻求成本控制的同时，很多公司还走上了以发展和创新为战略方向的道路，结果DBP模式企业远远多于RBP模式企业。在外部的影响维度中，DBP模式企业的外部基础研究环境也不如RBP模式企业。例如，日本的基础研究与欧美相比较为薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司为主。

DBP模式中已经出现印度公司的身影，如南新公司。印度制药企业一方面正加大在新药开发环节的资源投入，寻求基于创新性技术的核心能力，这种能力还因为印度本身在信息技术、生物技术上的优势而得到加强。另一方面，印度的制药公司也积极在全球市场进行战略布局，如抓住近十年来美国外部法律环境的改变和通用名药的发展机会，通过进入美国市场实现企业的快速发展。

总体而言，在DBP模式中，企业的商业模式维度是发展能力强、创新支持体系适度发展的结构。

三、新模式――虚拟组织

随着科学和技术进步以及市场的全球化，制药企业的价值创造结构也更复杂，企业的研发效率逐渐下降。于是，为了提高筛选速度、缩短新药研发时间，同时控制成本和减少失败风险，RBP模式企业开始将发现新分子的工作外包给合同研究组织（CRO），而临床前阶段包括药理学研究、毒性学研究和配方开发工作通常由制药公司自己开展。

CRO企业在20世纪80年代初出现于美国，进入21世纪后在全球得到了较大发展，主要原因在于各国进一步加强了药品管理后，RBP企业在药品研发的过程中需要更多地关注整个试验过程的可靠性，在临床研究过程中投入的资源大大增加。为此，企业开始将新药研究的部分环节外包。据Frost & Sullivan公司统计，2004年全球的CRO企业超过了1200家，市场规模超过了140亿美元，同比增长14%。2004年，美国CRO市场规模约80亿美元，已占美国药品市场规模的3.5%；日本CRO市场规模约50亿美元，约占日本药品市场规模的8%。

目前，一些国际型的CRO公司已在世界各地建立了分支机构，形成了很强的IT系统，并具备了组织实施全球性临床试验的能力和经验。CRO正是以其特有的优势为制药企业提供技术支持和专业化服务，其专业化服务领域不断延伸，已经超出了新药研究的范畴，CRO企业已承担了全球新药研究临床Ⅱ期、临床Ⅲ期三分之二的工作。随着竞争的加剧，制药企业的商业模式极可能向更加专业化的方向发展，将会细分为合同研究组织、合同发展组织（CDO）、合同制造组织（CMO）和合同市场营销组织（CMO）。传统的制药企业将变成一个虚拟组织。

四、未来的发展方向

未来，两种商业模式的公司中，哪一种是主导模式？CRO公司会朝哪个方向发展？哪一种模式将会成为市场的主角？目前我们还无法确定。这将取决于两个维度的变化以及它们对企业的综合作用。

（一）内部核心能力维度的讨论

从企业内部的核心能力维度看，企业的筛选能力和新分子发现能力耗资巨大、耗时长，因此，技术是影响企业商业模式最不确定的要素。例如，人体产生的约50万种蛋白质的大部分功能还未被人类理解。可以肯定的是，RBP模式中新兴的生物技术公司将研究重点放在了人们已知的蛋白质上，如胰岛素、人体生长激素等。未来，基因技术无疑会对制药企业的研发生产效率产生重大影响，如果RBP模式企业能够利用生物技术加快研发速度、提高研发效率、企业必将在竞争中获得优势。另外一个影响企业内部研发能力的关键因素是企业的研发投入能力。在20世纪的最后10年里，跨国制药企业的研发投资逐步从欧洲转移到美国，据欧洲制药行业协会的数据显示，1990年美国药物研发投资不及欧洲的70%，但如今美国药物研发投资已经远远超过了欧洲，美国制药企业主导了全球的新药发现。未来，不同地区的企业研发投入水平将影响其商业模式的选择。例如，进入21世纪，日本制药公司已经开始通过增加内部研发投入来充实它们的产品线。2001至2002年间，日本领先的制药企业的研发投入平均增加了近9%，而同期处方药的平均销售额仅增加了4%左右。因此，从内部研发能力维度看，日本公司试图从DBP模式向RBP模式转变。

（二）公共政策维度的讨论

政策管制制度深刻影响着制药企业的研发积极性和研发边界，它部分解释了为什么在过去几年里，跨国制药企业的研发投资正逐步从欧洲转移到美国，为什么RBP型公司集中于美国而DBP型公司主要集中在欧洲大陆与日本的原因。例如，美国现行的专利政策正在缩短RBP模式公司专利产品的专利期限。在1984年的《药品价格竞争和专利期修正案》（Hatch-Waxman）颁布以前的整个专利保护期内，美国拥有专利的RBP模式公司有权阻止竞争者制造、使用、销售其专利。《药品价格竞争和专利期修正案》试图让知识产权在低成本传统制药业和激励新药研发这二者之间达到平衡。而《药品价格竞争和专利期修正案》生效后，2000年美国传统的非专利药所获得的市场份额增长到了50%，而在1993年，这一比例还是40%。这表明，DBP模式公司的产出大大增加了。《药品价格竞争和专利期修正案》颁布后，专利所有者只能阻止竞争者销售其处于保护期内的产品。这对RBP模式公司而言是妨碍创新的重要因素。以上情况可能会诱使RBP模式公司向DBP模式转型，因为，企业从事创新药物研发的风险加大了。

今后，基于国家的药物基础研究体系的发展走向还不明朗，因此，这个因素也将会深刻影响制药企业未来的商业模式选择。

第2篇：商业模式的核心能力范文

2012年全球经济呈现低速增长态势，复苏势头放缓。被称为“全球复苏的新引擎”的中国经济也处在增长阶段转换和寻求新平衡的关键期。改革开放步入第 35个年头，经济持续高速发展的时代已经过去，将来会渐趋平稳，政策不会再像过去那样宽松，市场竞争却会日益激烈。宏观环境的变化不可避免地对企业的发展提出挑战，有的企业因危失机、止步不前，有的企业却能顺势而变、突围新生。事实上，确实有一部分企业通过商业模式的创新，在低迷的经济环境中展现出卓越的力量。

1月中旬，在深圳举行的“2012中国商业模式评选大赛”决赛，不仅引起企业界和媒体的关注，更吸引了众多风投机构的目光。商业模式正成为业界瞩目的热点词汇。

商业模式竞争时代来临

管理大师彼得·德鲁克早已明确指出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”纵观世界 500强企业，我们可以发现，成功的企业都有自己赖以成名的商业模式。比如，计算机行业的竞争异常激烈，但戴尔公司总是能够赚取其他同行企业未能企及的利润。零售行业毛利率越来越低，但沃尔玛公司的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。这一切都取决于他们与众不同的商业模式。优秀的商业模式可以令企业举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。

商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。现在企业的竞争，已经是商业模式的竞争。

随着全球化和信息化的进程加速，传统商业模式遇到新的挑战，中国企业以往长期以低成本资源获取竞争优势的时代已经渐行渐远。这是世界经济格局和中国自身经济发展不可逆转的趋势。在新的时期，企业要做强做大，要保持足够的利润空间，应该依靠什么呢？商业模式的转型创新是企业获取核心竞争力的重要路径。

市场经济发展到今天，竞争已经不能再是停留在产品、技术、服务、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企业需要将有形的资源与无形的资源整合起来，形成自己的商业模式，并赋予这个商业模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心竞争力，这就是“内功”。中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动这两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，当前的转型发展期预示着中国企业的商业模式竞争的时代正在来临。

中国缺少商业模式创新

现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。对商业模式的定义非常多，各家看法不一，但简而言之就是回答几个问题：企业是做什么的？由什么人来做？如何做？怎样

持续获得盈利？如果把企业比作一台电脑，商业模式则是系统软件，只有系统软件达到最高版本，各类功能软件的升级才有基础和依托。

一直以来，中国企业“短命”的现象十分严重，根源就在于众多企业没有形成自己的核心竞争力。中国企业历来重视商业机会、技术创新和营销创意，而忽视商业模式。技术和创意固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术和创意的市场价值都将无法实现。一个好的商机或一项先进技术可以诞生一个企业，可以让企业在一个阶段里活得很滋润。但在市场风云突变的时候，首先倒下的往往是那些没有核心竞争力的企业。只有具备能盈利的模式，企业才能具备持续盈利的能力和不断适应变化的能力。

达尔文曾经说过，“并不是最强壮的物种得以生存，也不是最有智慧的物种得以存留，只有那些最能适应变化的物种才能繁衍不断。”自然法则也同样适用于企业界。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。随着全球经济一体化的发展，信息海量化，高新技术的广泛应用，要素资源的自由流动，用户需求的不断升级，所有这些变化都要求企业能在第一时间快速响应市场，应变客户需求。

创造全新价值点

据统计，当今美国企业 60%的创新是商业模式创新，40%是技术创新。苹果手机为什么能够改变世界，其根源就在于乔布斯重新定义了手机。在苹果商业模式的价值主张中，通讯已不再是手机的核心，娱乐与多媒体才是苹果手机的内核所在。将硬件、软件和服务融为一体，构筑了一个开放的产业链，由此引发了全球热潮。而与之相对应的是，曾经的全球胶卷业巨头柯达迟迟不愿抛弃传统胶卷业务，仍将自己的业务价值定义为胶卷成像，最终于 2012年申请破产保护。

那么，我们如何打造适合自己企业的商业模式？如何在瞬息万变的市场竞争中打造自己的核心竞争力？商业模式的真谛是为客户创造新价值，并以此为企业带来持续的现金流。商业模式本质上就是企业内外部利益相关者的交易结构。外部利益相关者指企业的顾客、供应商和其他各种合作伙伴等；内部利益相关

者指企业的股东、企业家以及员工等。商业模式要解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。因此，完整的商业模式体系包括企业定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由资金流结构和企业价值六个要素。这六个要素相互作用相互影响，构成有机的商业模式体系。

好的商业模式没有“标准答案”，需要智慧地探索。中国企业历来擅长对机会的把握，擅长跟风模仿。其实模仿并不是坏事。那些优秀企业的商业模式都是千锤百炼而来，是无数经验和教训的结晶，适当的学习借鉴有助于我们少走弯路。但商业模式没有固定模式可学，某种程度上比产品和服务的创新要难许多，往往最大的障碍来源于企业家和企业自身。因为商业模式创新从来都不是一个技术问题，需要企业打破固有思维，对企业文化、组织结构和资源配置进行深度变革，这样才能不断寻找商业机会的新蓝海。

第3篇：商业模式的核心能力范文

关键词：商业模式创新零售

当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。

零售商业模式创新的内涵

商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：

1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。

2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。

零售商业模式创新的基本路径

成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：

1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。

2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。

3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。

零售商业模式创新的策略选择

商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：

1、从价值转移到价值创造。如前文所述，商业模式的核心要素是价值，具体包含价值转移和价值创造两个维度。传统的零售商业模式主要是从上游的生产商、经销商到消费者的价值转移，零售企业的价值创造功能主要体现在降本增效上。比如，通过集中采购降低采购成本，通过连锁经营、统一管理降低营运成本，通过建立物流中心、采用先进物流技术降低物流成本，等等。当前，随着零售企业的身份越来越由销售转向需求，零售商业模式的价值链更多地表现为从消费者到上游生产商和经销商的逆向价值创造。零售企业通过与消费者建立长期稳定的关系，详细掌握顾客信息，不断满足消费者在功能和心理上的个性化需求，持续提高消费者生活品质来创造价值，进而在销售、物流、采购等环节获得更多的主导权，更加深入、广泛地参与到供应链价值创造全过程。

第4篇：商业模式的核心能力范文

关键词：商业模式；资源基础理论；可持续竞争优势

中图分类号：F715.1 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2011）11-0126-05

在当今的新经济时代，商业模式似乎有点石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴尔等新兴企业，通过创造与众不同的新商业模式获得了丰厚的利润回报，成长为行业中的领军企业。商业模式在企业界引起了越来越多的重视，成为人们谈论较多的热门话题。近年来，学术界对商业模式同样做了大量研究，一些学者的回顾性文章表明，目前有关商业模式的研究主要集中在探讨商业模式的概念、构成要素、分类、评估、设计和变革等问题［1-2］，较少有研究者从整体上探讨商业模式构筑竞争优势的能力，以及竞争优势可持续性的问题。本文认为企业独有的商业模式是内含在企业组织结构和企业行为中的商业逻辑，是企业家商业智慧的结晶，可以看成是企业的一项无形的智力资源。本文从资源基础理论的角度出发，探讨了商业模式特殊的资源属性，发现商业模式虽然能够帮助企业获得高绩效和竞争优势，但是这种竞争优势可能具有难以维持的特征。本文研究的实践意义在于，它提醒人们在热衷于谈论商业模式可能带来丰厚的利润回报时，还需要注意到商业模式带来的商业利润可能具有难以维持的特征，依靠优秀的商业模式获得成功的企业家，需要不失时机地把优秀商业模式所带来的短期利润，用来投资和积累不易被模仿的核心能力，把企业生存和盈利建立在核心能力的基石之上。对于处在复杂和动荡环境中的企业，则需要持续地变革组织和战略，开发和利用外界环境提供的新的商业机会，持续创造和革新商业模式，才能帮助企业实现持续盈利。

一、 资源基础理论的简要回顾

20世纪80年代以来，资源基础理论逐渐发展成为战略管理的主流理论。不同于重视市场结构的战略理论，资源基础理论从企业资源的角度，详细阐述了企业竞争优势的来源和竞争优势可持续性的问题［3-4］。资源基础理论集中考察了资源难于模仿的属性，认为资源难以模仿的属性是企业租金的来源，因而成为企业绩效和竞争优势基本的驱动因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清资源基础理论的混乱》一文，系统回顾和总结了资源基础理论中关于资源、价值、租金和竞争优势的相关论述，认为企业拥有的有价值且稀缺的资源可能是竞争优势的源泉［8］。资源基础理论认为资源在企业之间呈现出不均匀的异质性分布，拥有高级资源的企业（下文简称为占优企业），运用这些资源执行产品市场战略时，会获得更高的效率，高效率既包括以更低成本满足顾客需求，也包括相同成本下更好地满足顾客需求，相对于拥有一般资源的企业而言，他们将可能获得竞争优势［8-9］。资源基础理论回答了竞争优势的来源问题，同时还探讨了竞争优势可持续的条件。Barney提出了VRIO模型，认为资源的不完全模仿性可能是占优企业获得可持续竞争优势的条件，竞争对手若想模仿获得高级资源，可能会面临着成本劣势，这些成本劣势主要源于占优企业的资源依赖于独特的时空条件，资源与绩效之间的因果模糊性，资源之间存在着社会复杂性和相互加强性等资源特征。如果竞争企业不容易模仿（或替代等方式的间接模仿）获得占优企业拥有的高级资源，占优企业的竞争优势将得以维持［6］。Peteraf 提出了构建持续竞争优势的四根“支柱”，分别是资源异质性、事前限制竞争、事后限制竞争，以及资源不完全流动性，满足以上四个条件的资源将获得可持续的竞争优势［9］。Dierickx和 Cool从资源的积累特性出发，认为能够构筑企业持续竞争优势的资源是企业长期积累的结果，企业资源存量具有大规模效应和相互联结效应，企业资源的发展具有路径依赖特性，竞争对手若赶超占优企业可能会面临时间压缩不经济等问题，因而占优企业的竞争优势可能得以维持［10］。

使竞争优势和高绩效得以维持的资源属性条件，也是占优企业竞争优势存在的一个重要来源。如果有足够多的竞争企业成功地模仿占优企业的产品市场战略，占优企业只能获得盈亏均衡，竞争优势将会成为竞争对等，企业的高绩效和超额利润将可能不复存在，甚至可能威胁企业的生存。维持竞争优势持续存在的资源属性，使资源难以在企业之间流动，资源在各企业间呈现不均匀分布，而资源的异质性又是竞争优势的源泉。竞争优势和可持续竞争优势具有内在的紧密联系，在探讨竞争优势时，应同时考虑竞争优势的可持续性问题。本文运用资源基础理论关于竞争优势和可持续竞争优势的观点和分析方法，分析了商业模式构筑竞争优势的能力，以及其带来的竞争优势能否维持的问题。

二、 商业模式的内涵

近些年来，国内外学者对商业模式做过较多的研究，但是商业模式的含义和构成要素以及要素的结构特征等仍存在争议。在商业模式的早期研究中，Timmers的研究成果被较多引用，他把商业模式看成是对商业概念中关于产品、服务和信息流等关键组成部分的简洁描述［11］。后来的学者沿用和发展了这种定义，Linder 和 Cantrell将商业模式抽象为组织创造价值的核心逻辑［12］。Amit和Zott把商业模式看作是为了利用商业机会而创造价值的交易内容、交易结构和交易治理［13］。Magretta将商业模式通俗地定义为企业如何运作的故事，认为商业模式描述商业系统各个部分如何组合成一个起作用的整体［14］。Osterwalder和Pigneur把商业模式看成是连接战略和商业过程的中间环节，代表运作商业过程和设计信息系统所遵循的基本原理［15］。Afuah认为商业模式是关于运用其资源执行何种活动，如何执行这些活动，以及什么时候执行这些活动的概念集合，这些活动创造了卓越的客户价值，并将企业推到获利的位置［16］。Rappa认为，商业模式基本的定义，是指做生意的方法，它描述了企业带来收益的模式，规定了企业在价值链中的位置，揭示出企业盈利的方法［17］。商业模式的定义在发展过程中逐渐完善，在创造价值逻辑的定义基础上增加了合作网络和关系资本等新的元素，认为商业模式应以商业网络的方式呈现。

Morris等在广泛回顾商业模式定义的基础上，把商业模式的定义归为三类：经济含义层面上讲，商业模式是企业的经济模式，关注公司产生利益的逻辑关系；运营结构层面上讲，商业模式表现为企业内在的过程和组织结构设计，这些过程和结构使企业能不断创造利润；战略层面上强调商业模式对企业资源、结构、竞争优势、持续成长的全面说明。他们认为商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对经济逻辑、运营结构和战略方向等方面一系列变量进行整合，以便建立企业的高绩效和超额利润［18］。Osterwalder等在总结众多学者的研究成果基础上，试图澄清商业模式概念的起源、现状和未来，他们的研究认为，商业模式是一种包括目标、概念和关系等的元素，用来阐述企业商业逻辑的概念性工具，商业模式简要地描述了企业所提供的顾客价值，如何传递价值以及由此带来的财务结果［19］等关键要素。

在国内研究中，翁君奕把商业模式定义为一个类似“魔方”的三维结构，由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系［20］。罗珉等认为商业模式是整合组织、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者，以获取超额利润的一种战略创新意图、结构体系和制度安排的集合［21］。原磊认为商业模式是一种创造价值的逻辑，包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑、企业价值创造逻辑［2］。

综合已有的研究，考察商业模式的本源，王伟毅和李乾文认为商业模式来源于对商业机会的认识［22］，而商业机会源于市场失效，正是因为存在着一些导致市场失效的条件，市场不能自动有效地协调经济活动，从而出现了尚未被利用的资源和尚未被满足的市场需求。企业利用自身的创业活动，突破导致市场失效的条件的限制，实现市场供给和需求的对接，从中获得企业盈利。具体而言，企业通过创业行为，降低了协调经济活动的交易成本，使得市场交易顺利进行。随着对降低交易成本认识的加深，企业同时也深化了对商业机会的认识，进一步明晰了产品和市场组合，进一步界定顾客、资源供给方和其他合作伙伴的身份，以及企业与合作伙伴在提品和服务过程中各自扮演的角色和承担的责任，这是商业机会逐渐成熟并演化成较完善的商业模式［22］。从这个意义上说，商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它对企业、供应商、分销商、股东及其他利益相关者的角色和价值进行识别和设计［23］，这种系统设计使得交易成本降低到交易的潜在价值以下，促进市场交易顺利进行，为交易各方创造了价值。

商业模式的经济学本质是一种基于信息不对称下的企业家的机会主义行为。在新经济时代，一方面，科学技术日新月异，消费者需求日益体现出个性化和变动性的特征，市场细分程度越来越高，企业面临着动态复杂的环境，因而市场信息变得越来越不对称，也潜藏着大量的产生熊彼特租金或企业家租金的市场机会。另一方面，互联网有降低交易成本的极大潜能，发达的通讯技术为企业间以低成本方式组建系统和联盟，顺利完成商业运作提供了机会和可能。这两方面的力量把商业模式创新推向了商业实践的前沿，商业模式成为新经济时代热门的概念。

三、 商业模式构建竞争优势的能力分析

如果将商业模式看成是组织的一项智力资源来考察它构建竞争优势的能力，我们需主要关注商业模式是否具有经济价值，并考察商业模式存在着异质的特征，有价值并且高人一筹的商业模式将可能给企业带来竞争优势。考察商业模式是否具有带来竞争优势的潜力，可以关注商业模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通过Peteraf探讨的资源异质性和事前限制竞争等条件的检验。

商业模式具有创造价值的潜能，这在实业界和学术界都获得了广泛的认同。商业模式通过构筑特定的交易结构和交易安排，降低了企业与合作伙伴的交易成本，能够以更低成本或者更好的为顾客提供价值，使得未被充分利用的资源能充分实现其潜在的经济价值。因此，商业模式本身是企业的一项资源，能够提高企业设计和执行产品战略的有效性。而且，商业模式能够激励和沟通各要素［14］，使得各要素围绕商业模式架构，调整自己的角色和行为，众志成城、通力合作，为市场提供所需的价值。因此，从激励资源的角度来说，商业模式是一种有价值的资源，能够促进产品战略得到有效的实施。

成功的商业模式要通过两个检验：一是逻辑检验，即商业模式对各成员的动机要有合理的见解［14］，对成员动机的不合理的假设会导致商业模式在逻辑上不可行。二是商业检验，即商业模式所描述的服务，应该能够吸引足够规模的消费者，商业模式的结果至少应该维持企业的盈亏均衡，才能证明企业的新进入行为具有合理性［14］。不同的商业模式能在多大程度上通过这两项检验存在着差别，因此不同的商业模式可能蕴含着不同的盈利潜能。优秀的商业模式对各方参与经济活动的动机有更准确的把握，能够设计出良好的交易结构来激励和约束交易各方的行为，更顺畅地动员各方资源组合到一起，为顾客创造和传递更多的经济价值，因而与一般的商业模式相比，优秀的商业模式能够帮助企业获得更好的竞争优势。

四、 商业模式构建可持续性竞争优势的分析

考察商业模式所带来的竞争优势是否具有持续性的特征，主要看商业模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商业模式资源能否通过Barney提出的I（Inimitable）检验，不易被模仿的商业模式可能给占优企业带来可维持的竞争优势。商业模式是一种关于如何赚钱的逻辑化、系统化的知识，这种知识驱动着系统资源的运转，使得系统资源充分实现其经济价值。若将商业模式理解为驱动资源运转的逻辑，而与被商业模式驱动的资源相分离时，我们发现商业模式可能具有可模仿的特征。

1.因果模糊性检验

因果模糊性是指企业的资源变量和价值创造竞争优势等结果变量的关系不清晰，竞争对手不清楚这种因果关系，因此不知道应该投资和发展哪些资源才能够获得同样的绩效。商业模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系统中各要素的角色和价值，要素各方的角色和价值创造之间的因果关系得到了清晰的阐述。竞争对手可能会对照商业模式，联系和动员各方资源，模仿占优企业执行类似的产品市场战略，这会加剧市场的竞争，稀释占优企业的竞争优势。而且，企业为了激励各要素，将其因果关系向系统要素的各方做出说明，这种因果关系的知识将可能外显为公共知识而被竞争对手掌握。当商业模式成为行业众所周知的公共知识时，商业模式不再具备产生竞争优势的潜力。

2. 社会复杂性检验

社会复杂性是指竞争优势是一种复杂的社会现象，例如企业与供应商和顾客之间长期积累的良好声誉，企业与政府部门所具有的关系资本等资源就具有社会复杂性的特征。拥有这些关系渠道和良好声誉的企业，能够顺畅地完成商业运作，而这些关系资本不由企业的一方决定，竞争企业难以在短期内获得这些资源，因而可能会成为持续竞争优势的来源。商业模式是一个较完善的、系统化的商业创意和概念，它似乎并没有具备社会复杂性的特征。与商业模式相关的竞争优势如果能够持续下去，可能是因为商业模式所驱动的资源具有了社会复杂性和相互加强的特征，商业模式驱动的资源是一个资源系统，企业的关系资本和声誉资本可能在中间扮演着重要的角色。商业模式作为系统化的计划工具，其优势在于集中关注系统中的所有要素如何组成一个整体，从而顺利地向顾客传递价值［14］。这些资源在商业模式的组织和驱动下，具有了社会复杂性和相互加强的特征，可能为企业带来持续竞争优势，尽管商业模式在此过程中发挥着重要的作用，但是不易模仿的资源特征似乎不是商业模式本身带来的，而来源于商业模式所驱动的资源特性，这些特殊资源是企业与其他利益相关者长年互动和积累的结果。

3. 积累性特征检验

可持续的竞争优势多是来源于存量型资源，这些存量型资源是企业长期投资和积累的结果，不容易被竞争对手短时期内模仿和超越，积累性资源影响着企业的竞争能力，使得竞争优势能够得以持续［10］。优秀的商业模式的出现，是企业家创新的结果，其价值主要在于组装各要素使之成为一个起作用的系统，而较少关注商业模式是否在进化和积累变成核心能力，它不具备积累性资源经长年投资形成、并存在的路径依赖性特征。企业可以对商业模式不断进行完善和改进，但是完善商业模式的活动似乎应该归为一种战略行动［14］，商业模式的本质和优势主要在于它创造性地构筑了合理的交易结构，将各方资源整合为高效运转的系统，使之能够更加顺畅、低成本或者更优秀地提供独特的顾客价值。

商业模式作为一种关于如何赚钱的系统化的知识，难以成为持续竞争优势的资源，商业模式驱动的资源由于具备了某些特性，为企业带来了持续的竞争优势。而且，由于商业模式所驱动的资源具有组装的特点，而不具有在实践中进化和长年积累的特性，尽管它们可能存在相互加强和社会复杂的属性，其带来的竞争优势也不大可能持续很长的时间。

商业模式及其驱动的资源带来的竞争优势可能难以维持，这要求企业不仅要关注商业模式创新，还必须积累自己独有的资源和能力，企业能持续获取的租金更多情况下是来源于它独有的核心能力。正像企业通过企业边界和有效的治理模式，将企业内资源与资源之间相互加强的积极外部性限定在企业内部，企业通过商业模式的将企业与企业之间资源相互加强的积极外部性约束在商业模式圈中，各方依据自身提供的资源获得相应的收益份额，企业也凭自己提供的特有的资源和能力获得应有的收益份额。商业模式通过构造企业资源和企业外部资源相互加强的态势，充分开发出企业现有核心资源和能力的价值，最终占有和维持着商业模式所带来的经济价值。

五、 结论和启示

本文在回顾资源基础理论关于持续竞争优势的论述，以及商业模式的定义和内涵的基础上，将企业独有的商业模式看成是企业的一项重要的智力资源。本文从资源基础理论的角度，探讨了商业模式这种特殊的资源构筑竞争优势和可持续竞争优势的能力，研究发现商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它清晰地界定了企业、供应商、顾客、股东及其他利益相关者的角色和价值，能够成为企业高绩效和竞争优势的一个源泉，但是商业模式具有容易被模仿的资源特征，这决定了商业模式带来的竞争优势不具有可持续的特点。这一论点与现实情况一致，例如湖南卫视引入“超级女声”这种电视选秀节目的商业模式，于2005年在中国走红后，迅速成为各大电视台模仿的对象，而“超级女声”自身也是对美国某电视节目的跨国模仿。优秀的商业模式能够为企业带来高绩效和竞争优势，但是其竞争优势可能具有难以维持的特征。这一论点提醒企业家不应该试图通过构建一种商业模式来实现持久的盈利，企业家需要不断地发现和开发新的商业机会，不断创新商业模式，通过创新商业模式的方式抓住外界环境提供的机会，用创新来串联起一系列短期的竞争优势，从而实现企业的长期竞争优势和兴旺发达。同时，企业在创造出一种成功的商业模式后，需要充分利用其带来的短期盈利，加快投资和积累其他不易被模仿的核心能力，通过构筑核心能力，才能实现企业的长期生存和持续盈利。

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第5篇：商业模式的核心能力范文

【关键词】 商业模式； 财务要素； 弱嵌入

【中图分类号】 F270 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）01-0014-06

一、引言

21世纪进入了互联网经济时代，互联网裹挟颠覆激活了商业模式创新的热情。在交易层面，互联网改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节[1]，在由互联网精神、互联网理念、互联网经济组成的互联网思维的指导下，各种商业模式创新层出不穷，跨界、迭代、速度、极致、简约等互联网思维正在充斥整个商业世界。Amazon、Facebook、京东、阿里巴巴等一大批基于互联网的新兴商业模式企业迅速崛起，激活了学者对商业模式研究的热情。然而，从其本源看，商业模式与财务管理属于“业务与财务”关系的范畴，根据“业务决定财务，财务反作用于业务”的逻辑，商业模式应该而且肯定会与企业财务产生千z万缕的联系，令人遗憾的是无论学界还是实务界，鲜有探讨商业模式与企业财务的联系。本文聚焦商业模式与财务管理的联系，通过对商业模式要素及其表达方式的文献梳理，提炼出商业模式中的财务要素，以期激活学界对商业模式与财务管理联系的研究热情，为后续研究提供基础。

本文研究意义主要有：其一，提炼商业模式中财务管理要素，为后续基于财务视角的商业模式研究提供基础。其二，指出财务要素“弱嵌入”商业模式之中，即商业模式中的财务要素具有相对独立性，对“财务反作用于业务”提供了新的阐释。

二、文献回顾

Hamel[2]是最早使用结构化表达商业模式构成要素的学者之一，他以顾客界面、核心战略、战略资源、价值网络为一阶要素建立了桥接模型，认为商业模式有以上四大构成要素，每个元素又包含若干子元素，这四大元素由顾客价值、结构配置与企业边界这三座“桥梁”连接起来，且依靠效率（Efficiency）、独特性（Uniqueness）、配称（Fit）和利润推进器（Profit Booster）来作为支撑。尽管Hamel提出了商业模式四个要素及其之间的关系，但是并没有直接刻画商业模式的财务要素，从“利润推进器”这一和财务相关度最高的概念看，桥接模型只是将财务要素作为商业模式的支撑要素。

Zott and Amit[3]重点关注创造价值的方式，建立了包括设计要素和设计主题为要素的运营系统模型，即企业通过运营系统创造价值，但运营系统模型没有提及明确的财务要素。Osterwalder et al.[4]以顾客、产品、财务和内部管理为一阶要素，构建了BM2L模型，在重点考查了“发现价值”“创造价值”“获取价值”后，认为商业模式是企业创造价值、传递价值以及获取价值的原理，并且认为商业模式由九个构造块（Building Blocks）组成。（1）顾客方面，分为客户关系（Customer Relationship）、客户细分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）产品方面只包括价值主张（Value Propositions）；（3）内部管理方面分为核心资源（Key Resources）、关键业务（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）财务方面，包括收入来源（Revenue Streams）和成本结构（Cost Structure）。四者的关系如图1所示，BM2L模型提到了明确的财务要素，将其分解为收入和成本，从其构造的模型结构可以推测，他们认为财务方面是商业模式其他要素的结果。

Mark et al.[5]也有类似的贡献，他们以顾客价值、盈利模式、关键资源、关键流程为一阶要素，建立了四要素模型，重点说明商业模式怎样洞察价值、创造价值、传递价值和获取价值。他们把商业模式划分为四个方面：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。其中，与财务管理相关度最高的当属盈利模式，其内容包括收益模式、成本结构、利润模式、资源利用和周转速度等四个方面，如图2所示。

Demil and Lecocq[6]重点关注了商业模式的财务方面，从财务学角度构建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-组织（Organization）-价值（Value）模型，他们认为商业模式的三个要素是资源和能力、价值主张、企业内部和外部的组织，其中，价值主张决定了收入规模和结构，反映价值或企业边界的内部和外部组织决定了成本规模和结构，最后收入规模结构与成本规模结构决定了利润，如图3所示。

显然，在RCOV模型中，与财务相关的要素包括收入规模和结构、成本规模和结构以及二者共同决定的利润，尽管该模型揭示了价值主张与收入规模和结构、内部外部组织与成本规模和结构之间的因果关系，但是并没有揭示商业模式中财务要素对业务要素的影响。

最简洁的商业模式模型当属Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他们认为：商业模式=盈利模式+业务系统。其中，盈利模式反映企业获取利润的逻辑；业务系统包括传递系统和学习系统，是为了向顾客传递自己的产品或服务而设计，两个要素的目标均为创造价值和获取价值。二要素模型将商业模式划分为业务与财务两个平行的系统，简洁清晰，但是没有阐明盈利模式和业务系统的关系。

Shafer et al.[8]认为商业模式是“企业为了在价值网络中创造并获取价值而遵循的潜在逻辑和做出的战略选择”，并以此为基础构建了核心逻辑模型，对商业模式构成要素及其关系进行刻画，他把商业模式解读为一种反映企业家对因果关系基本假定的核心逻辑，由战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个要素组成。通过战略选择进行定位，通过营运活动创造价值，通过财务（成本、财务方面、利润）获取价值，所有的这些活动均在价值网络中进行，如图4所示。

Chesbrough[9]首次将技术引入商业模式，构建了启发逻辑模型，认为商业模式是将技术的潜在价值转化为顾客价值的一系列流程，包括价值主张、市场、价值链、成本和利润、价值网竞争优势等要素。Teece[10]提出环状逻辑模型，将顾客放在商业模式的核心位置，认为商业模式是反映企业如何创造价值、向顾客传递价值并获取价值，是确定企业向顾客传递价值、诱使顾客支付价款，并将其转化为利润的方式。环状逻辑模型以价值为中心，指出了企业向顾客创造价值、传递价值和获取价值的价值实现路径，并且认为伴随价值创造与向顾客传递价值过程，商业模式诱使顾客付款，从而实现企业价值。显然，启发逻辑模型的财务要素是成本和利润；环状逻辑模型的财务要素是价值和利润，并且实现利润是企业获取价值的路径。

由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写了《商业模式创新白皮书》，他们将商业模式概括为三个要素：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向用户提品或服务时所需要完成的任务；“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式；“盈利公式”，即企业创造利润的方法，它是为股东实现经济价值的过程。据此，商业模式可以归纳为由“客户价值主张、关键资源和能力、盈利模式”组成的三维立方体，笔者称之为“三维立体模型”。成功的商业模式一定是基于企业独特的关键资源和能力，为用户创造了价值且一定能为企业带来盈利的模式。特不一定会带来商业价值，但优秀的商业模式必须是独特的，我国学者吴伯凡将优秀商业模式的内容概括为：独特的客户价值主张、独擅的关键资源和能力、独享的盈利模式。约翰逊和克里斯坦森版的商业模式研究维度如图5所示。

基于商业模式是利益相关者交易结构的逻辑，魏炜和朱武祥[11-12]认为商业模式是连接顾客价值和企业价值的桥梁，它由定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值六个要素有机组成，其中，关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值四个要素均为财务要素。显然，魏朱模型是以财务要素为主导的商业模式模型，彰显出财务要素在商业模式中的重要性，如图6所示。

王雪东和董大海[13]在系统研究商业模式的九种模型化表达方式后，借鉴计算机层级网络中三层网络等级概念，将商业模式模型化地表达为三层：核心层、汇聚层、接入层，可将其概括为“134”模型，即一个核心层内容：顾客；三个汇聚层内容：顾客价值、企业价值、伙伴价值；四个接入层内容：洞察价值（价值模式）、创造价值（运营模式）、传递价值（营销模式）、获取价值（盈利模式）。“134”模型是基于价值的商业模式表达，提出企业获取价值的同时，强调企业与顾客和合作伙伴的共生共赢。可以看出，其二阶要素中的“企业价值”和三阶要素中的“创造价值”和“获取价值”，均为与财务管理紧密相关的要素。

三、商业模式中财务要素的提炼

（一）商业模式和财务具有天然的血缘关系

通过研究学者构造的商业模式模型发现，与财务最相关商业模式构成要素有Hamel桥接模型中的“战略资源”①，BM2L模型中的“财务方面”和“内部管理方面”，财务方面分为“收入”“成本”和“利润”，内部管理方面主要是指“关键资源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“关键资源”，盈利模式分为“收益模式”“成本结构”、“利润模式”和“资源利用周转速度”，关键资源分为人员、技术、产品、设备、信息、渠道、品牌、合作伙伴与联盟；Demil and Lecocq构建的RCOV模型中的“资源和能力”“收入规模和结构”“成本规模和结构”“利润”；Itami and Nishinoz创建的双要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心逻辑模型中的“创造价值”与“获取价值”，创造价值包括资源，获取价值包括成本、财务方面、利润；Teece的环状逻辑模型中的“为顾客创造价值，吸收付款，并把他们转化为利润”；魏朱模型中的“关键资源能力”“盈利模式”“自由现金流结构”“企业价值”等。

（二）商业模式包含财务要素

通过对商业模式中与财务相关要素的提炼，发现“收入”“成本”“利润”“关键资源”等出现频率较高，尽管“资源利用和周转速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不仅是唯一的关于效率的要素，并且还是连接资产负债表和利润表、体现商业模式综合性的要素，笔者认为也应将其归入商业模式与财务相关的要素中。据此，可以提炼出六个与财务管理相关的商业模式要素：收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度、现金流结构。其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，“关键资源”与资产负债表相对应，“资源利用和周转速度”是资产负债表与利润表相匹配的要素，主要体现运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，体现收益质量与公司价值。商业模式中的财务要素的提炼如表1所示。

（三）盈利模式在商业模式要素中举足轻重

任何商业模式在财务上均需要解决三个基本问题，企业盈利的模式和驱动力是什么？资源（资产）如何进行配置？价值怎样创造和获取？无论多么优秀的商业模式，获得了多少活跃用户，市场占有率有多高，最终都必须回归商业活动的本质：盈利。在商业活动中，尽管获取利润和取得市场占有率之间存在着动态博弈关系，追求市场占有率往往会以牺牲利润为代价，但无利润区是所有企业的黑洞，以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转换为以客户和利润为中心的新世界[14]。因此，获利是商业模式在财务方面的内在要求，获取利润驱动力是企业目标在商业模式上的本质体现，而财务要素是商业模式“落地”的关键，创新盈利模式是企业将核心资源和能力转化为企业营业收入的主要路径，尽管商业模式中本身就包含着盈利模式，但盈利模式并不是商业模式设计的第一要素。如360董事长周鸿将商业模式依次划分为四个模式：产品模式、用户模式、推广模式和收入模式[15]，尽管将收入模式排在最末位，但这并不意味着其认为盈利模式不重要，而是认为盈利模式建立的基础是产品模式、用户模式、推广模式，也可以解读为：企业为目标客户提供了优质的产品、定位了特定用户群体并采用合理的方法加以推广，收入自然就会产生，即利润模式是产品模式、用户模式、推广模式的结果。虽然各个企业获取收入的方法各不相同，但一般可将互联网行业的盈利模式划分为三种：互联网商业、广告收入、免费加增值服务模式（Freemium）②。

（四）商业模式目标与财务目标具有同质性

通过分析商业模式模型的文献发现，构建基于价值创造和价值获取商业模式模型代表着未来的方向，而财务管理目标是企业价值最大化，商业模式目标与财务管理目标具有本质上的一致性。在商业模式目标中，无论是交易类还是价值类定义，均以创造和实现价值为最终目标，据此可以推断，判断商业模式优劣的标准是：是否为用户创造价值进而实现了企业自身价值，而围绕价值的创造（形成）、传递、分配、实现形成一条完整的价值链。首先，价值创造是价值链的首要环节，一般由商品或服务的供应方通过营运活动完成；其次，在价值传递过程中，进行价值分配，一般由企业营销活动完成；最后，价值实现由供需双方通过合理的盈利模式、匹配的成本结构和利润来实现。

（五）商业模式构成要素研究需与商业实践共进

仔细梳理文献发现，无论是商业模式的结构化表达方式还是逻辑化表达方式，均不能充分体现当前最新的商业模式――平台和生态圈商业模式的特征，平台的商业模式最本质的特点是连接，其盈利模式建立在连接红利（Linkage dividend）[16-17]的基础之上，如何获取连接红利是创造价值和获取价值的关键，因此，研究最新商业模式表达方式需要深入研究平台和生态圈商业模式的特征，并采用体现各要素因果关系的表达方式。

四、结论

商业模式与财务管理的关系归属于业务与财务的关系，二者如影随行，具有天然的血亲联系。一方面，商业模式中的财务要素包括“收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度”六个要素，其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，反映企业盈利模式；“关键资源”与资产负债表相对应，反映企业资源和能力；“资源利用和周转速度”连接资产负债表和利润表，反映企业运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，反映企业价值与收益质量。另一方面，财务要素“弱嵌入”商业模式之中，根据嵌入强度划分为：零嵌入、弱嵌入、强嵌入。零嵌入是指财务要素独立于商业模式而存在，即财务不受商业模式的影响；弱嵌入是指财务要素既嵌入于商业模式中之中，受到商业模式选择的影响，但又不是商业模式的附庸，具有相对自主性和能动性；强嵌入是指财务要素是商业模式的附庸，即商业模式完全包含和覆盖了财务要素，财务没有自主性和独立性。

尽管有关商业模式的研究文献汗牛充栋，但是研究讨论商业模式对财务活动影响的文献屈指可数，具有创新性、启迪性的主张和观点更是凤毛麟角，究其原因，主要是研究者没有梳理出商业模式对财务活动产生影响的概念框架，使得该领域的研究缺少理论基础。因此，搭建商业模式与财务管理关系的理论框架是后续开展研究的基础。

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第6篇：商业模式的核心能力范文

狭义的商业模式，即企业的价值主张和成本结构之间的关系，说的是企业如何去赚钱；而广义的商业模式，可以概括为企业做生意的方式，就是怎么样持续去赚钱的问题。国际上的一些专家认为，它包括价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式。这些评判的指标相对复杂，创业者很多情况下并不会考虑这么多问题。大部分认为就是收入模式。

有时候，我们很难在短时间内判断一个商业模式的是否具有可行性。很多创业者说，他们有很好的商业模式，而且是可以实施的。当你看到商业计划书的时候，只不过是一个商业创意。创业者常常会把商业创意误认为是商业模式。而商业创意主要是针对市场或买方效用的一个新思路，即企业对买方或者潜在客户提供怎么样的前所未有的价值。它是基于市场运作层面的，可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企业能否从中获得持续利益是不确定的。而商业模式，则反映了该项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个好的商业模式肯定是具有创意的，但没有经过设计的商业创意并不是商业计划。好的商业必然是企业战略的核心部分，它的创新也意味着整个企业的变革，也将为企业带来持续的盈利能力。

开创蓝海的商业模式

蓝海战略专家认为，蓝海战略是基于买方（顾客最大效用）效用，推出战略定价（持续盈利能力成本保证），到目标成本，再到促进接受，使得这个战略能够有效地执行。这就是蓝海的战略模式。

蓝海业务必须满足的4个主张：

1、价值主张：即，买方的效用，涉及到你的商品或者服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。给予客户是惊喜价值，即最大化价值！

2、价格主张：即战略定价。当你有了顾客需求，你如何抓住市场，尤其是大众市场；你采取什么样的一个定价才能抓住这个市场的主体。

3、成本主张：从狭义的商业模式分析，当企业满足了前面两个条件，企业能否有一个持续的模式赚钱？还是企业仅仅是服务了买方的大众市场，自己却入不敷出？这个问题就涉及到总目标成本与利润之间的关系。这也决定了你的企业在市场是否具有持续的盈利能力？

4、流程及人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业成功实施了蓝海战略的前三项主张，那么企业就具有了成功设计了商业模式。商业模式的实施、执行，最后的落地生根都是需要我们考虑到流程以及人员的主张。

从蓝海条件分析看来，一个好的商业计划肯定是以蓝海战略为基准制定，符合蓝海战略要求，但显然，具有蓝海战略特征的企业具有的商业模式并不一定是好的商业模式。

第7篇：商业模式的核心能力范文

The Business Model Theory Refactoring in the Era of Generalized Virtual Economy

JI Jian-Yue LI Wan-Ying

（School of Economics，Ocean University of China，Shandong Qingdao 266100，China）

Abstract： With the advent of the generalized virtual economy， knowledge and information play an increasingly important role in more fields during the process of social production. Enterprises will confront with new opportunities and challenges. Facing these changes， it becomes more and more important to establish the theoretical system of business model in the era of generalized virtual economy. Based on the existing researches and features of the era of generalized virtual economy， this paper puts forward the concept of business model and its constituent elements on the perspective of stakeholders and transaction system.

Keywords： generalized virtual economy， business model， stakeholder theory， transaction system

一、引 言

21世纪以来，科技的巨大进步、知识经济的兴起及社会文明的发展极大地改变着人们的需求以及满足需求的方式。在物质财富不断丰富的时代，人们越来越注重心理需求的满足。在此背景下，企业既关注着人们需求的变化，也调整着满足人们各类需求的方式。例如可口可乐公司所推出的“昵称瓶”、“歌词瓶”，它利用饮料包装上所传达的信息吸引着年轻的消费者，同时满足了相应人群的心理需求。正如林左鸣（2010）所指出的，随着人的需求由物质需求转向精神需求，建立在满足人的全面需求（生理和心理的）基础上的经济活动必然出现，建立在人们的物质需求和精神需求的丰富性基础上的广义虚拟经济学说必然产生。他将广义虚拟经济定义为将同时满足人的物质需求和心理需求（并且往往是以心理需求为主导的经济），以及只满足人的心理需求的经济的总和，它是一种基于生活价值论的以人为本的经济[1]。随着经济社会的进一步发展，知识、概念、品牌等信息态的力量逐渐在更广泛的领域更深层次上融入经济社会生产活动中，广义虚拟经济的发展趋势将进一步得到强化。林左鸣（2010）认为，没有微观层面上经济活动的不断探索和创新，就没有广义虚拟经济的发展壮大。一方面是来自企业自身发展的需要，一方面是广义虚拟经济发展壮大的需要。这都对企业在广义虚拟经济发展中创新经营管理提出了新的要求[2]。

面临新的外部经济社会环境，需要企业采用新的竞争战略进行应对。Schumpeter（1939）指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的商业模式竞争[3]。”管理学大师彼得.德鲁克认为：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在国外，苹果公司凭借苹果手机等电子产品，通过商业模式的创新成功实现了其实物价值和虚拟价值的有机组合，大大增强了其客户的忠诚度，形成了一种良性循环，为公司带来了巨大的价值。在国内，小米公司凭借其 “硬件+软件+互联网服务”的“铁人三项”的商业模式打造了最优性价比的手机，采用“为发烧而生”的饥饿营销赢得了大量用户。这些企业的成功表明，商业模式对于企业的成长至关重要，并且，随着广义虚拟经济的发展，其重要性将更加突出。

然而，学术界正式研究商业模式的时间并不长，理论研究远远滞后于商业实践。原磊（2007）研究指出，虽然商业模式一词最早于1957年出现在论文中，但正式作为一个独立领域引起研究者的广泛关注却是1999年以后的事情[4]。迄今为止，商业模式概念仍未形成广为接受的理论框架。商业模式研究仍处于百家争鸣的状态，对广义虚拟经济背景下企业商业模式的系统深入研究也处于起步阶段。在这一背景下，本文拟对广义虚拟经济的时代背景下企业商业模式的含义、构成等问题进行深入系统的研究。文章后续内容安排如下：第二部分研究广义虚拟经济背景下企业商业模式的含义；第三部分研究广义虚拟经济下商业模式的构成要素及框架；最后是研究的结论与展望。

二、广义虚拟经济时代商业模式的定义

商业模式目前的研究还处于早期阶段，各种定义并存、莫衷一是。通过对已有文献进行回顾，根据所涉及的因素的多寡及其研究角度，本文将已有商业模式的定义分为两类，即单一维度类和整合类。在商业模式理论产生初期，多种新型的企业经营形态开始出现，学者们多从单一维度对商业模式的含义进行界定。可以分为以运营为核心的定义、以盈利为核心的定义、以战略定位为核心的定义等。此类观点认为商业模式的本质是企业获得利润的方式，更多地涉及到成本和收入的问题。随着企业竞争的加剧及经济形势的变化，从单一维度研究商业模式已经难以满足企业发展的需求，学者们开始从多要素整合角度对商业模式进行界定。整合类定义分为简单要素整合和系统整合两类。简单要素整合类是指将几个要素简单组合在一起构成商业模式的定义。系统整合类在简单要素整合的基础上更进一步，它基于某一视角将多种要素协同整合成一个系统，比如基于制度视角、价值视角、利益相关者视角等。相关分类的典型观点汇总见下表。

从单一维度及简单整合的维度去描述企业的生存与发展的路径逐渐暴露其片面性，研究者更多地选择从企业整个商业系统上去考察企业商业模式，将企业运行中的多个要素进行协同整合，这种系统整合性质的概念越来越成为主流。

在广义虚拟经济时代，随着人们的需求由物质需求转向包含物质需求和精神需求的全面需求，客户需求的易变性不断增强，为了尽快提供满足客户需求的产品，企业必然快速识别客户的需求，并且快速与不同利益主体协作，这使得在商业模式研究中利益相关者的重要性日益凸显。Freeman（1984）指出利益相关者是能影响企业目标实现、或能被企业目标实现过程所影响的所有个人和群体[18]。早在2000年就有学者在研究商业模式时关注到了企业的利益相关者。如Boulton（2000）认为商业模式就是企业用资产杠杆来为利益相关者产生价值的方式[15]。AMIT等（2012）将商业模式定义为描述企业如同顾客、合作伙伴和供应商交易的经营活动体系，这一模型清晰反映了企业与各利益相关者的关系，超越了企业的运营边界，在整体的视角上同时关注了企业内部经营活动和企业与外部界面的价值创造与传递的过程[16]。魏炜和朱武祥（2012）从利益相关者的角度对商业模式进行了研究，他们认为商业模式是企业与其利益相关者的交易结构。其中的利益相关者指的是具有独立利益诉求、有相对独立的资源能力、与焦点企业存在交易关系的行为主体，它包括外部利益相关者和内部利益相关者，外部利益相关者是指企业的顾客、供应商和其他各种合作伙伴等，内部利益相关者指企业的股东、企业家以及员工等。商业模式要解决的是企业战略制定前的问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。他们指出，利益相关者的视角打破了传统的企业边界，拓展了企业发现、创造价值的空间和渠道[17]。利益相关者视角有利于指导企业如何去更新和升级资源能力禀赋，企业的价值来源可以不受其内部资源能力禀赋的约束，更多决定于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋，是否能够集约地、高效率地跨越多少利益相关者所在领域。赵洪江（2013）借用魏炜和朱武祥发展的商业模式模型，对我国广义虚拟经济商业模式的特点和类型进行理论和实证研究[19]。

无论是在传统经济中还是在广义虚拟经济中，企业与其利益相关者的协作活动都可以看作是交易活动，魏炜和朱武祥（2012）指出商业即交易，商业活动都是由一系列的交易组成。而企业在与其利益相关者的交易过程中，必然伴随着价值的实现与分配。创造价值是企业一切行为的最终目的，这也是商业模式存在的意义。随着广义虚拟经济时代的到来，企业越来越关注利益相关者，这使得企业与市场上其他利益主体的联系日益复杂化，企业发展的范围和视角越来越宽广。企业的活动范围不再局限于一条价值链中，而是逐渐置身于一个灵活多变的价值网络中，尽管商业交易活动日渐复杂，但是其本质没有变化，企业进行商业活动的目的是与价值网络中的利益相关者共同创造价值、分享价值。

通过对已有的研究进行回顾，我们可以发现广义虚拟经济背景下商业模式的含义研究具有以下特征：（1）单一维度类的定义逐渐被整合类概念所取代，商业模式的定义越来越强调系统性。随着经济社会的发展，特别是广义虚拟经济时代的到来，单一维度类的定义难以对现实进行很好解释，需要从系统整合的角度对商业模式的定义进行归纳和总结。（2）商业模式的定义越来越注重其核心内涵，强调从交易视角把握商业模式。已有的对商业模式概念的研究，通常是将战略、运营、制度等各种不同的概念进行组合后得到。魏炜和朱武祥（2012）指出，一个定义是否科学，其内涵和外延应该有别于已有管理学范畴的概念，而不是简单对原有概念体系的堆砌[17]。因此，涉及到客户（营销）、战略等的内容应该归属于原有的学科而非商业模式，商业模式从其核心内涵而言，应从商业即交易视角进行把握。在广义虚拟经济中，由于信息态的融入，企业的交易不再只局限于“资金―产品”的交易形式，交易内容、交易方式等方面都表现出灵活性、多样性的特点。这大大丰富了广义虚拟经济中企业交易的内涵与表现形式，使其成为一种更广义的交易系统。（3）商业模式的定义越来越强调与组织外部的互动，需要将利益相关者的概念引入。战略、运营等维度的研究焦点集中在企业内部，而商业模式的研究强调从价值网络及利益相关者等视角将企业与其利益相关者看作一个整体与环境进行互动，强调整体性与外部性。在广义虚拟经济的背景中，由于企业之间更加复杂多变的联系以及虚拟价值形态的千变万化，将企业置于它与利益相关者构成的价值网中，建立商业模式的理论系统符合现代经济发展变化的趋势，同时它可以突破企业传统边界、建立全面的研究视角，有着不可比拟的优势。（4）商业模式的概念要强调价值的创造与分享。同战略、运营、营销等管理学概念一样，商业模式的目的是创造价值。但与这些概念不同的是，商业模式不但强调创造价值，还强调与利益相关者共同创造价值的基础上进行价值的分享，只有这样，在面对不确定性的环境中，企业与其利益相关者才会体现其整体性，才会有生命力。

（4）产品/服务等。即交易内容，企业为消费者提供的产品或服务，它体现了企业的价值主张，是企业价值定位的具体实现。与传统实体经济注重商品质量、价格不同，广义虚拟经济中的交易内容方面更加突出品牌、题材等信息态的虚拟价值的重要地位及巨大作用，交易内容的形式更加多样，其中平台构建与交易越来越广泛。交易内容包括产品、服务、整体解决方案、赚钱工具、交易平台等。企业交易的内容会随着企业交易目的、交易定位的改变而进行调整，这在企业转型前后表现最为明显。以苹果公司为例，在苹果公司转型前后，其交易内容由以单纯的苹果手机等电子产品为主转为以平台建设及以产品品牌服务为主。在交易内容方面，同为电商的淘宝与京东、亚马逊也各有不同，淘宝主要通过搭建平台获得收入，向商家出售的是用户注意力；京东和亚马逊则不仅提供平台出售用户注意力，还与购货商及客户直接进行产品的交易。

（5）业务系统。即交易方式，指企业如何与其利益相关者进行交易，是企业利用其核心优势与交易伙伴进行交易的具体操作的方式，这是企业整个交易系统运转的框架。企业通过业务系统确认各方角色，与利益相关者联系起来，这个过程伴随着企业价值的创造与分享。交易系统和交易内容没有明确的对应关系，不同的交易内容既可以采用同样的业务系统，也可以采用不同的业务系统，相同的交易内容也可以采用不同的业务系统。渠道、伙伴关系是业务系统中的重要组成部分。在广义虚拟经济中，由于各种类型的信息态的存在，业务系统也变得更加灵活。同样是为顾客提供食物而获得收入，有的企业选择顾客根据菜单自行点餐的形式，有的企业选择自助餐的形式，有餐馆这种实体店的形式，也有通过网上外卖平台提供食物的形式。同样是销售空调，格力选择通过建立自己的品牌及专营店铺销售空调，属于所有权交易；而其他诸如海尔等企业的空调则大多通过国美所建立的平台进行销售，属于市场方式交易。国美也存在着两种不同的销售渠道，一种是通过传统渠道即实体店铺进行销售，另一种是通过电子渠道即国美的网上商城进行销售。由此可见，业务系统灵活多变，是企业交易系统的重要组成部分。

（6）盈利模式。即交易计价，从利益相关者角度看，交易计价涉及到成本和收入两个方向，即交易的成本控制和交易的收入来源。成本控制就是企业控制成本的方式，收入来源是指企业如何获得收入。成本支付及收入来源的主体和方式不同，企业的盈利模式也不同。传统的盈利模式多为直线型，即企业销售获得收入，同时支付成本，如图2中A图所示。

在广义虚拟经济中，企业交易方式、交易内容等有多样的表现形式，企业的盈利模式也不再局限于传统直线型，形式更加灵活、复杂。随着互联网的发展，有一种三角型的盈利模式应用越来越广泛。在这种盈利模式中，企业并不直接向服务的直接使用者收取费用，而是通过向需要利用企业平台的第三方企业收取费用获得收入，但原企业成本的支出多是为了向使用者提供服务以吸引更多的关注，以百度为例，如图2中B图所示。焦点企业、使用者、第三方企业三者之间互相依赖、创造和分享价值。开放多变的盈利模式会为企业与其利益相关者构建一个互利共赢、持续发展的价值网络。

（7）关键资源与能力。即交易支撑，企业与其利益相关者之间交易系统的构建、企业交易目的的实现需要某些因素的支撑，这些因素就是企业的关键资源与能力。魏炜和朱武祥（2009）指出，企业的资源包括企业生产经营需要的金融资源、实物资源、人力资源、无形资源、客户关系、信息、公司网络、战略不动产等；企业的能力包括企业的组织能力、物资能力、交易能力、知识能力等。在广义虚拟经济中，企业在关键资源能力的形成中会更加重视信息、客户关系、品牌等信息态的虚拟价值。企业可以根据自身所拥有的关键资源能力构建业务系统，同时也可以根据已建立的业务系统等找到所需要的关键资源与能力，这时所需要的关键资源与能力随着企业交易定位、交易方式、交易内容等要素的变化而变化，它们相互影响、相辅相成。企业在确认了交易系统各要素的形式后，考虑支撑以上交易所需要的关键资源和能力是什么以及如何形成、获取所需要的关键资源和能力是至关重要的步骤。如家在连锁经营中利用其业务的可复制性及能力不可复制性将其竞争对手远远抛在后面，它的关键资源能力是它的服务质量及管理的高度标准化及统一化。

第8篇：商业模式的核心能力范文

[关键词]商业模式 国内研究现状 国外研究现状

随着全球经济信息化及市场全球化程度的加深，企业之间的竞争从产品、品牌、服务等逐渐转向商业模式的竞争。商业模式的重要性日益受到社会各界的高度重视，著名管理学大师彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。本文将对国内外学者关于商业模式的研究进行综述。

一、商业模式发展概述

商业模式作为专用术语出现在管理领域的文献中大约是在20世纪70年代中期。孔切尔和多托雷（Konczal&Dottore）在讨论数据和流程的建模时，首先使用了 Business Medels一词。在此后的信息管理领域，商业模式被应用于信息系统的总体规划中。20世纪80年代，商业模式的概念开始出现在反映IT行业的文献中。直到20世纪90年代中期互联网成为企业的电子商务平台之后，使得构想企业如何运作这一新“理论”在技术上有了可能性。此时商业模式的内涵也正在悄然发生变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔空间。近十年来，商业模式逐渐成为国内外实务界和企业关注的热点话题，相关研究成果已相当丰富，国内外学术界在商业模式的概念定义、体系构成及评价方法等方面也取得了一些较有价值的成果。

据详细统计，在1929年～1999年期间涉及商业模式的文献共计207篇；商业模式作为一个独立领域被研究者关注之后，从国外商业模式研究状况走势来看，国外商业模式研究呈现一种逐步上升的趋势。2000年至2010年，商业模式全文索引篇数已达到5438篇，仅仅2011年全文检索篇数就已达到856篇。由此可见商业模式已经成为时下学术期刊、报纸，甚至人们日常谈话中出现频率最高的热门术语之一。

二、国外研究现状

在有关模式的分类研究方面，国外学者主要集中在分析互联网企业的商业模式上。美国密歇根大学教授阿兰・阿福亚赫博士和瑞士洛桑联邦科技学院科技管理学助理教授克里斯多夫・图西博士(Afuah&Tucci,2000)在《互联网商业模式与战略：理论和案例》中，提出了商业模式的分类：应当将商业模式看作公司运作的秩序，公司依据其使用公司资源、超越竞争者和向客户提供更多的价值，从而获利。因此，应当把商业模式看成是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。美国宾州大学沃顿商学院拉菲尔・阿米特教授和法国枫丹白露大学助理教授克里斯多夫・左特(Amit&Zott,2000)认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。印度班加罗尔管理学院教授马哈迪温(Mahadevan,2000)则认为，商业模式是对企业致关重要的三种流量――价值流、收益流和物流的惟一混合体。

加里・哈默尔(Hamel,2000)在商业模式的研究中提出，商业模式应分为四大要素：核心战略、战略性资源、顾客界面和价值网络。在要素之间，由于彼此相互配合的不同，产生三种不同的连接：连接核心战略与战略性资源的配置方式；构成核心战略与顾客界面之间桥梁的顾客利益；构成公司的战略性资源与价值网络之间的公司疆界，这些连接的重点是企业如何赚得应有的利润。

国外学者对商业模式的研究在近几年得到了较大的发展，主要研究有：罗素・托马斯(Thomas,2001)对商业模式的定义，它认为商业模式是展开一项有利可图的业务，涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。瑞士洛桑大学学者马格利・杜波森(Dubosson et al,2002)等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供而形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。麦肯锡公司管理咨询顾问贝因霍克和卡普兰(Beinhocker&Kaplan,2003)强调了商业模式的综合性、直觉和创造精神。美国北卡罗莱纳州立大学迈克尔・拉帕教授(Rappa,2004)认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。”并进一步指出，商业模式明确了一个公司需要开展的活动来创造价值、在价值链中如何选取上下游伙伴的位置，以及与客户达成产生收益的类型。奥斯特瓦德等(Osterwalder，2005)认为,商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用以说明特定企业商业逻辑的概念性的工具。弗兰克・代尔夫特 (Frank van Delft，2008)认为社会创业组织的商业模式对其价值创造的影响是明显的，商业模式的四个主要构成（客户互动、核心战略、资源战略和价值网络）不同程度地影响着社会创业组织的价值创造过程，其价值创造的过程在很大程度上决定了组织的成功和可持续发展能力。

总体来看，国外已经有不少学者对商业模式这一领域进行了许多研究，也取得了很多成果。但客观地讲，这些研究并不很成熟。有许多不足之处需要补充，这也为后续研究者提供了广阔的空间。

三、国内研究现状

我国近年来也有越来越多的学者关注到商业模式这一领域，以下对国内专家学者的一些研究成果予以表述。

埃森哲咨询公司的研究者王波和彭亚利2002年在《经济观察报》上发表的“何谓商业模式？”一文认为，人们对商业模式的理解有三种不同的表述：商业模式的组成部分、企业的运营机制、对运营机制的扩展与利用。他们认为，只有后两者才算得上是真正的商业模式。企业的运营机制也就是经营性商业模式；运营机制的扩张与利用，即战略性商业模式，是指一个企业如何在动态的环境中改变自身以达到持续盈利的目的。王波和彭亚利研究属于应用性研究，缺乏理论色彩和深度，也没能构成一个完整的理论体系。

西南财经大学罗珉教授在2003年出版的专著《组织管理学》中，研究了“商业模式”的理论架构。罗珉教授认为：企业的商业模式是一个企业建立及运作的，那些基础假设条件和经营行为手段和措施。从研究的思路上来看，罗珉教授沿用了彼得・德鲁克(Drucker,1994)的公司经营理论的路线，试图对德鲁克的思想进行更进一步地演绎。但不足之处在于没有能够提出分析商业模式的理论维度和结构体系。

厦门大学管理学院翁君奕教授在2004年出版的著作《商务模式创新》中，通过对企业内外经营环境及平台环境的细分，把商业模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商业模式创意构思和决策的一种思维方法。他将商业模式定义为核心界面要素形态有意义的组合。厦门大学程愚博士(2004)认为，企业的全部活动不但是系列价值活动，也是有序的“交易”活动，企业活动可以用“交易――价值”范式做出更一般性的解构，并以此为基础认识商业模式的构成，有望获得更高的理论效率。程愚的研究不足之处在于其研究局限于“交易――价值”层面，对构成商业模式的要素和理论维度涉及甚微。

国内其他专家学者关于对于商业模式的研究也取得了一定的成绩。南开大学商学院王伟毅博士与南开大学创业管理研究中心核心研究员李乾文(2005)对商业模式的要素结构组成进行分析，结果显示商业模式要素的组成结构可以分为横向列举式和网状式两种基本类型，但是不论哪种类型，要素之间都需具有较强的逻辑关系，这体现了商业模式的整体性和系统性。东南大学李庆华教授(2007)从技术创新方法和客户导向理念两个维度来考察,认为现实中存在着四种代表性的经营模式,即技术驱动型、需求满足型、市场创造型、模仿竞争型。这种方式是通过逻辑推理构建商业模式框架,再根据框架要素差异区分类别。

学者原磊及其合作者通过对国外商业模式研究方法的对比分析，提出“3-4-8”构成体系的商业模式分类方法,如中国社会科学院工业经济研究所的原磊(2006，2007，2008)、兰州大学经济学院张婷婷与原磊(2008)等，其中“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔机制、收入模式、成本管理。

相比较国外对同领域的研究而言，国内研究尚处于跟踪阶段，理论界对商业模式研究远落后于国外，在这一领域还需要多借鉴国外现有的理论，并探讨出适合我国企业发展的商业模式。

第9篇：商业模式的核心能力范文

内容摘要：互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。服装企业的竞争越来越激烈，寻找一种优秀的商业模式成为企业发展的关键。本文以服装企业商业模式成功案例为切入点，分析商业模式的内涵、商业模式创新的重要性和迫切性。然后通过服装企业的实践经历，分析与研究服装企业商业模式创新路径和类型，同时也对商业模式的价值进行实例研究。

关键词：服装企业 商业模式 创新

互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。凡客诚品、麦考林、梦芭莎等近年创立的优秀的B2C电商企业，获得了极好的经济效益。同时，一些传统的服装企业为重获市场竞争力，也纷纷涉足电子商务，并取得不俗的成绩。

当前原材料、租金、劳动力成本的上涨对服装全行业均带来了冲击，传统商业模式的服装企业尤其步履维艰，多家国内大型服装OEM（贴牌生产）厂商面临生存调整。及时调整商业模式，提高企业自身核心竞争力是破解这一难题的解决办法。

商业模式创新

（一）商业模式的定义

商业模式的研究是最近几年热门的研究课题，但不同的学者对于商业模式具有不同的定义。总体来讲，商业模式的定义可以分为三类：

一是经济类定义，它是将商业模式归结为企业获取利润（租金）的商业逻辑。

二是管理类定义，它是从战略、运营等管理角度进行的界定。主要表述为企业拥有清晰的发展方向，在内部具有相关组织结构和关键成功因素进行有效支撑，在外部拥有与相关利益者的相互竞合关系。

三是系统类定义，它是前两者的综合，认为商业模式是企业或组织拥有明确的战略方向，内部拥有关键要素或结构模型进行支撑，并拥有短期或长期的利润评价机制。

（二）商业模式创新的重要性

根据商业模式的概念可以看出，随着所处市场环境发生变化，特别是互联网时代的到来引起市场环境剧变，企业理应注重商业模式的创新。服装企业特别是传统服装企业必须将商业模式创新放在首要地位，其具体原因为：

1.服装成本不断攀升。以拥有门店运营的服装企业为例，服装成本主要包括一般成本、管理成本、销售成本。其中一般成本包括服装面辅料成本、制造成本；管理成本包括劳动力成本、营业费用成本；销售成本则包括物流成本、店铺租金成本、店铺运营成本等。因此，随着目前国内PMI、CPI指数的不断上涨，服装成本中的面辅料成本、劳动力成本、物流成本、店铺租金成本不断攀升。这导致最终服装价格也相应上升，根据商务部资料显示，2011年7月份国内纺织服装出口平均价格增长24.7%，而数量则仅增长0.9%。

2.消费者需求不断变化。一方面，国内人民币不断升值，通货膨胀加剧，国民对生活必需品的支出成本正大幅上升，导致对纺织服装消费品的支出锐减；另一方面，国民对品牌和潮流趋势的需求却在不断增长。从而必然要求服装价格具有强大的吸引力，以提高国民对服装的消费热情。因此，在时尚、品质等要素一定的情况下，价格成为服装企业竞争的关键。

3.企业竞争同质化。由于国内服装行业缺乏核心技术的研发能力和创新竞争思维，服装企业常出现对成功相互模仿的“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同。很多服装企业提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，导致竞争异常激烈。

服装企业商业模式创新路径

服装是时尚品，也是快速消费品，因此，对于服装企业来说，最重要的是消除库存。关于消除库存，不同的服装企业探索出了不同的商业模式，主要是从价值链的途径，对服装从产、销各环节进行创新。

（一）销售模式

销售模式是指产品成为商品的通路。从服装企业发展史来看，服装企业的销售模式分别经历了量身定制模式、批发模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具体形式有以前的裁缝制和当前的高级成衣定制；批发模式衍生的形式有网络的B2B模式和一般意义上的批发制；而零售模式衍生的类型非常丰富，包括实体零售模式和虚拟零售模式。

通常来说，商品零售的实体形式主要有购物中心、大型超市、品类店、百货公司、专门店五种形式。因此，服装企业实体零售模式也包括购物中心模式、大型超市模式、品类店模式、百货公司模式、专门店模式。其中购物中心模式近似于华联、百盛、新玛特等商城，它与目前各地兴建的服装城类似，如福建石狮服装城、浙江柯桥纺织城、深圳华南城等。这种模式政府主导的性质较多，适合于一般中小规模的服装企业用来作为展示和销售平台；大型超市模式近似于家乐福、沃尔玛、华润万家的纺织服装事业部以及海澜集团的海澜之家。通常这种模式适合大众消费，对需求稳定且研发设计、营销能力有限的服装企业较为适合；品类店模式类似于国美、苏宁模式，它与服装企业的大店经营类似，如安踏、李宁、美特斯邦威、GAP设立的旗舰店。这种模式具有地产和商业的双重性质，能降低单件产品成本、消化库存，对大型服装集团较适合；百货公司模式在服装产业内以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地产和商业的双重性质。但与品类店的区别是这种模式不是由服装企业主导，且其中的服装品牌不止一家。这种模式的企业通常选择租金相对不贵的商业区，能在成本降低的前提下为企业消化库存；专门店模式是目前服装企业最普遍的商业模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森马、以纯、雅戈尔、七匹狼等。这种模式通常以经销商加盟为主，服装企业自营为辅。这种模式对于发展期的服装企业比较适合，能通过加盟使服装产品迅速进入市场，降低内部库存。

虚拟零售模式出现在互联网兴起之后，主要表现为B2C模式，即电子商务。虚拟零售模式的代表企业分为两类：一类是IT企业涉足服装领域，代表性企业为凡客诚品、梦芭莎、麦考林等；另一类是服装企业涉足电子商务运营，代表性企业为美特斯邦威、报喜鸟、爱慕、兰缪等。值得一提的是，前者由于熟悉网络消费群体消费需求，能够利用精准的网络营销手段，通常比后者获得更好的业绩表现，且增长迅猛。

（二）品牌营销模式

品牌营销模式也称“轻资产”模式，这种模式主要是将制造和销售等较难控制的价值链环节进行外包，而只关注于服装研发设计、品牌塑造和市场营销等高附加值的价值链环节。这种模式适合于对人体力学有充分研究，掌握核心的力学技术，并充分了解市场需求，知道如何去满足市场需求的服装企业。这种商业模式的典型代表企业是耐克、阿迪达斯、彪马等服装企业，主要是国外的知名服装企业，拥有成熟的技术和市场推广能力，其最大的成本也主要是技术研发、设计和市场推广。这种模式的特点是进入壁垒高，模仿困难，且需要对服装行业有充分的了解。

（三）制造模式

制造模式也称“生产模式”，这种模式主要关注于服装产业链的制造环节，拥有强大的制造能力，并在工艺流程和工艺技术方面具有核心竞争力。它的最大成本来自于原料成本、劳动力成本、厂房、设备等固定资产投资。制造模式的服装企业在国内占据很大比重，并以OEM为主要形式出现，如联泰制衣、达利盛等服装制造巨头。这种模式的缺点是订单量不稳定，缺乏对市场的有效控制与预测，利润较低，成本压力较大。另外，由于面临巨大的成本压力，制造模式的服装企业通常会选择向面辅料甚至棉田、化工厂延伸，以取得上游供应链的控制力，降低成本。

综上所述，服装企业的商业模式创新主要是从价值链角度进行的。在价值链上，它可以分为销售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的价值，其关键看企业所拥有的资源和能力。

服装企业商业模式价值实例研究

不同的商业模式能带来不同的商业价值。为对价值链途径上新型商业模式的价值性能有直观的理解，本文对零售模式、品牌营销模式、制造模式三种类型服装企业的业绩情况进行分析。其中零售模式的代表企业为美特斯邦威、凡客诚品、麦考林、INDITEX；品牌营销模式的代表企业为NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企业为联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团。具体的绩效可见图1和表1。

可以看出，目前国外的INDITEX、NIKE和ADIDAS销售额远高于国内服装企业，这表明品牌营销模式的NIKE和ADIDAS具有较好的市场绩效，而拥有零售模式和品牌营销模式的INDITEX集团则表现出更为强劲的实力和潜力；虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林，以及实体零售模式的美特斯邦威则在总额上较低；制造模式的联泰集团、达利国际集团和雅戈尔集团则表现较为稳定，处于发展成熟阶段。

同时，虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林表现出强劲的发展潜力，其中凡客诚品2008-2009的年均增长率为130%，麦考林的年均增长率则为55.59%；实体零售模式的美特斯邦威则发展迅速，年均增长率为33.82%，INDITEX集团则为10.23%；制造模式的联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团年均增长率分别为-2.29%、2.42%、17.32%；品牌营销模式的NIKE和ADIDAS分别为1.04%、5.51%。这表明采取“轻资产”的零售模式对创立企业十分有利，使之能迅速建立市场影响力，获得成长。而当企业成熟后，对品牌营销模式和制造模式的涉足较为恰当，以巩固企业的市场地位。

当然，以上的模式划分并不是绝对的，有些服装企业的商业模式会隶属于销售模式、品牌营销模式、制造模式的一种，而有些服装企业则会兼有两种，甚至三种商业模式。如美特斯邦威兼有零售模式的实体和虚拟形式，同时在品牌营销上也有所侧重；INDITEX集团兼有制造模式、零售模式、品牌营销模式。但在这些模式中，各服装企业还是有所侧重于某一种，而对另外的形式兼顾。

结论

商业模式跟产品一样是有生命周期的，没有哪种商业模式是一直成功的。因此，为获得核心竞争力，服装企业应该对原有商业模式的不足进行修正，以适应现时的变化。对于创立初期的服装企业来说，寻找一种适合企业发展且不同寻常的商业模式是其进入“蓝海”并超越现有竞争对手的关键。但当成长到一定阶段，则需对原有商业模式进行重塑，以重新取得竞争优势。

参考文献：

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