企业信息化战略精选(九篇)

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第1篇：企业信息化战略范文

【关键字】:信息化;战略决策过程;马尔科夫过程;净现值比较

Abstract: In this paper, through the establishment of Markov equation of the model, using the Markov process to describe the process of strategic decision making of enterprise informatization, the net present value comparison, aims to reach in different environment of information for strategic decision-making process effect.

[ Key words ]: informatization; strategic decision-making process; Markov process; net present value comparison

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02

一、引言

战略管理对企业发展有着决定性的作用。战略管理的基础是信息，信息的数量和质量直接影响战略决策的不确定性和风险的关键因素。随着信息技术的发展，信息化技术正在改变着企业许多的经营决策活动。由信息化辅助企业战略决策，提高决策质量是信息化在战略管理应用方面的目标。目前国内将信息化应用于战略管理还处于起步阶段，从信息化与战略决策过程相结合的角度进行研究还不多，一些研究将信息化作为企业战略，研究其具体构建框架、实施方法、及在不同行业的影响效果；也有少数文献涉及到信息化对战略的影响，这些研究主要集中于信息化对广义战略管理的影响，多数是综述和构想类文章，另外，从战略决策过程研究领域看，由于“战略决策”是战略研究与决策研究两个研究领域的交叉渗透组成的一个相对独立的新领域，且多数学者集中于战略决策内容的研究，对战略过程的研究一直比较缺乏，目前尚没有形成完善的研究体系。因此，在既有研究基础上，本文将基于马尔可夫过程描述企业信息化下的战略决策，意在探讨不同的环境下信息化的使用效果对企业战略决策过程效果的影响，并提出了建议。

二、关于战略过程研究

战略决策过程的研究主要集中于三方面。首先，是对战略过程的描述问题。如同组织行为学中很多研究一样，从不同的角度进行描述和维度划分都会导致不同的研究结果。大部分战略决策研究者对战略决策过程是一个连续、多阶段的过程没有异议。自Simon(1960)定义的三阶段论，后人的研究都是在此基础上进行修正和扩充，主要的发展历程如图1所示，其中Mintzberg(1976)确定、开发和选择的三阶段论，具有代表性，是多数研究的选择的主要参照。在维度方面，Rajagophalan和国内学者郭立新等先后对战略决策过程使用的自变量和维度问题都做了总结概括，得出战略决策过程一般有六个自变量、中介变量、应变量等，及变量对应的维度。

图1：战略决策过程描述的发展历程示意图

其次，是研究影响战略决策过程的重要因素，国外在这方面的研究起步较早，研究内容也比较丰富和全面，Rajagophalan的综述很具有代表性，郭立新后续对该领域的研究进行了比较全面的总结，并探索其研究的局限性提出了未来的研究建议，综合他们的研究成果，本文将国内外对战略过程不同研究阶段的研究内容总结见表1。

表1 国内外学者对战略过程研究取得的主要成果概要

第三，对战略决策速度与弹性的研究，目的提高战略决策的速度和决策的柔性的方法。比较有代表性的有快速决策理论、战略柔性理论。Baum&Wally等人的研究表明了快速的战略决策制定和企业的绩效之间具有正相关的关系。虽然快速战略决策理论研究日益受到重视，并取得一些成果，但是目前该理论仅仅是为战略决策提供一个新的方向，尚缺乏相应的决策方法；战略柔性概念虽然为企业提供了一种新的思路，但是目前大部分文献都关注于组织柔性等方面，很少从战略本身进行研究，对于战略决策过程中如何保持战略柔性的研究更是少见，因此，该研究还处于早期的探索阶段，没有形成完善的体系，缺乏可操作的分析及决策模型。

在战略决策过程的研究中，学者使用的方法有案例分析法，观察法、实证法等。战略作为一种组织行为，其决策过程的研究多数是实证法，建立各种模型，并使用不同的数学统计方法；例如，Papadakis 等的案例研究表明当组织处于危机时，决策过程的理性程度和参与决策时各部门合作程度更高，无政治性争论，决策过程速度更快。另外，还有其他学者在研究时采用数学模型，将战略决策过程看做一个动态规划问题或是在原有的SWOT决策矩阵上考虑战略决策过程的动态性，并结合灰色关联决策等方法对战略决策模型进行改良。

本文将战略决策过程看成是马尔科夫链是基于战略决策过程是一个随着时间推移的事件序列，有分析、制定、实施和变革等阶段。但是，这种描述只体现了战略决策过程中通常观察的行为(事件)，没有解释这些行为(事件)的结果，即战略状态如何随着时间的推移而改变。所以一个战略决策过程也可以被理解为一个描述战略状态随着时间推移如何变化的战略事件序列。毫无疑问，一个战略状态的改变是由其他战略事件如环境分析、战略制定、战略实施，变革引起的。实际上，战略过程的研究也大量集中于讨论管理者如何通过使用合适的决策过程提高决策质量。因此,将战略决策过程描述为管理者面临不同环境所进行的积极选择和实施，使得企业的战略现状在外部环境的干扰下转换成为新的战略状态是可行的。参考张新武、刘仲英的研究，可以把基于理性假设的战略决策过程可看作一类在当前已知条件下，将来的行为和过去的行为独立的随机过程，这也符合在信息快速更新的条件下，管理者的决策方法。

三、模型建立

定义1行为（bahavior）是企业决策系统对信息化收集的信息的反应,即在信息分析后，决定采用的战略决策。

定义2设,,表示在获取特定的信息下战略决策制定的行为,在单位时间上取得的利润.其中表示企业决策系统的行为集,表示企业获取的信息集，。

定义3,是的后继获取信息，为相应后继战略决策,则定义表示获取新信息的成本。假定持续的时间为,则战略变更带来的收益的净现值就可以写成：

（1）

其中，表示折现率。

情况一：如果信息获取的顺序已知,即信息获取的结果是完全可以预知的，顺序分别为，则收益的净现值就可表示为：

（2）

其中：表示折扣因子，。

情况二：如果信息获取的顺序未知，即信息变化趋势不可完全预测，则设函数表示所有的行为。 表示信息获取的所有可能顺序,表示从初始信息出发的所有变化顺序的概率,假定每个信息的有效持续时间均为，此时的期望净现值为：

（3）

定义6企业在获取信息后，会基于对信息的理解以及企业历史决策路径的知识,则可以在集上建立Markov过程,作为Markov过程的状态描述,它集成了企业对信息的理解,用描述状态之后到下一状态的转移概率,则可对定义5的式(3)修正,将用代替,即，为便于计算,则（3）式可以改写成：

（4）

假设在制定战略时,管理层获取的信息是有时序的，他们往往是获取下一个信息，并作出对应决策，而对全部的信息变化顺序不知。所以讲（4）式改写成如下形式：

（5）

基于式(5)的变形,可以得到以下Markov过程的状态转移方程

（6）

推论4若不连续,为一个有限的状态集,则令表示转变的概率,则，令,表示状态转移到的期望净现值,则式(6)转化为：

（7）

四、不同的外部环境条件下信息化对战略决策过程的影响

企业信息化会使企业对外部环境有更深刻的理解，进而辅助战略决策，假设企业做出正确战略决策的状态为1，企业不做战略决策保持稳定态的状态为0，企业做出错误战略决策的状态为-1。其对应的函数表达式为：

设定相应的和为：

设定,,则，

情况一：环境明朗，信息分析与环境情况拟合良好，即稳定发展型，这情况下信息化很好的辅助了战略决策过程，使得每次做出正确战略决策的概率很大，即在状态1上的概率设定的要很大。这种情况下写出模型的，表示一步转移概率为：

下图显示了在上述参数设置下，随着时间的推进，净现值的变化情况：

图2：稳定发展型（情况一）信息化的净现值变化曲线

由上图可以看出，随着时间的推移，净现值的变化曲线趋于平稳，且该变化曲线是上凸函数，可见信息化所带来的边际利润会递减，可见在后期，信息更新的作用就会趋于稳定。

下面改变参数的值，进行灵敏度分析。下图显示的是改变转移概率，所带来的净现值曲线的变化。

表二：转移概率变化设置表

图3：改变转移概率对净现值的影响

由该图可见，当增加（）的概率时，即做出正确战略的概率变大时，信息化所带来利润会变大，可见信息化和战略正确性有相辅相成的关系，且概率越大开始的边际利润也越大，但是从图形上看，收敛的时间是差不多的，都是在第六阶段到第七阶段。

情况二：环境稳定，信息分析没有大的突破，在很长的一段时间，企业将维持原先战略不变，不变的战略概率很大，此时的转移概率是：

图4：环境稳定（情况二）下信息化的净现值变化曲线

由图显示显示可知，在情况二下，信息化是几乎不起作用的，（上图变化明显是放大的效果）。这是因为几乎信息是不更新的，不使用到信息化，这时由于在概率设置中使用的是正确决策和错误决策等概率，由于利润抵消，成本存在的原因，仍然显示净现值是负数，为了探究在什么情况下，会使企业采用信息化，下面对参数设置进行调整，做的变动先是是正确决策的概率大于错误决策的概率，使得信息化处于有效状态，然后对进行调整，下表显示的是调整情况:

表3：情况二下收益参数的设置表：

图5：情况二下不同的收益参数对净现值的影响

由图可以看出，必须要到一定大的值才可能使得净现值显著大于0，即信息化收到效益，这就说明在环境稳定情况下，除非信息化能够给企业带来很大的利润，否则企业不会轻易采用信息化，更新战略决策。而这种利润起码要超过原利润的5倍。

情况三：环境多变，得到的信息认知上有较大的分歧，此时战略决策成功的概率变小，波动变大，即转移概率设定在三种状态上要比较平均，此时的转移概率是：

下图显示了在该概率设置下，净现值的变化情况：

图6：环境多变（情况三）下信息化的净现值变化曲线

该图显示，在环境波动的环境下，信息化是有可能产生负收益的，且情况可能恶化。这个纠其原因，第一是做出正确战略的概率没有明显大于做出错误战略的概率，即信息化所产生的引导效果不明显。第二是信息化带来的阶段收益不够大，也无法保证信息化的有效性。如果可以使做出正确战略的概率明显大，即该问题就化为情况一。如果信息化的阶段收益能够足够大，该问题就会化为情况二。

五、结论

本文为信息化对战略决策过程产生的经济影响构建了数学模型，分析了在不同的环境下信息化的净现值变化，针对不同的环境下信息化的使用效果做了分析和提出了建议。但是本文不足之处第一模型仅仅从经济意义上探讨了信息化对战略决策过程的影响,站在完全理性的角度考虑问题，没有考虑其社会意义和文化影响，其次忽略了信息化的解读过程，信息化揭示的环境情况往往会受社会习俗、企业文化，管理者决策偏好等多种因素的影响造成解读的偏差，本文直接认为管理者能够完全不偏差的理解信息化内涵，做出对应战略决策，这种假设是理想化的。因而本文的研究存在一定的局限性.但模型对解释企业信息化在不同环境下的对战略决策过程的影响是有一定的指导意义的。

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第2篇：企业信息化战略范文

【关键词】网络技术烟草企业信息化管理

一、企业信息化管理概述

企业信息化管理指的是：在一个企业的生产过程中，注重资源的合理配置，处理好一切事物，合理控制资金的流动，掌握与客户业之间一切业务，并将这些过程中以数字化形式所体现，通过不同形式的网络系统加工而生成新的信息资源，然后提供给各行各业的人员了解各种行业中的一切信息，从而制定出有利于生产的正确决策，使企业的资源得到合理的安排，让企业更快更好的适应竞争激烈的社会市场环境，争取最大的经济利益。

二、烟草行业信息化管理的发展现状及其重要性

提及烟草行业这些年发展的心路历程，我们可以深刻的感受到烟草行业从最初的农网发展到了城网，不再是“三网合一”的传统模式，而是延伸到全面仿销，集中配送积极地向其他城市学习更加完善和具有现代性管理模式，从而取长补短，从这些方面可以看出，中国的烟草行业正在积极的由传统商业向现代流通转变；先进的信息化可以使烟草企业更好的发展，它能够提高企业的生产效率和市场的需求能力。好的企业管理，可以应对市场的各种需求，提高自身企业的生产力，实现生产自动化、方案最优化、生产工艺化以及原料消耗最低化和人员配置合理化，来增强企业在市场的竞争力和抗风险能力。但就目前情况来看，我国烟草企业的信息化管理与其他先进行业相比还是有一些不足，因此，加快信息化建设已经迫在眉睫。

三、烟草企业信息化管理存在的主要问题

虽说我国烟草行业的信息化管理应用取得了很大的进展，但从目前的实际情况看，仍存在很多的问题和风险。

1.行业管理进度良莠不齐

以国内烟草行业目前情况看，由于各个企业的经济实力参差不齐，因此在网络信息化的管理建设中投入的资金比重与其得到的效果有着很大的差距：在我国的云南、上海等地，那里的烟草企业就在信息化建设上投入了大量人力和财力，并且不负众望的取得了明显的佳绩，也有部分企业虽说也在信息化建设中投入了一定的成本，只是效果还是不尽人意，还有些企业连建设信息化的基本数据库还没有成型，以上这些例子，让我们明白在烟草企业信息化建设的道路上，我们还有很长的一段路要走。

2.应用范围大小不一

对于一些先进的烟草企业，它们已经建立了一套专属的信息化网络，包括在财务、烟叶、原辅材料、零配件、设备、人事、工资、企业管理、领导决策、产品销售等方面形成了比较完整的信息管理系统，更甚者都建立了属于自己的网站，通过这种方便、快捷的方法扩大了对外宣传的工作力度，当然也有一些企业只在一部分的管理中学会了运用计算机信息化的管理，更有甚者在信息化建设的道路上止步不前。

3.技术程度高低不一

在国内，有部分烟草公司借鉴了别的企业的先进技术，并结合自身企业的实际情况，把引进的一些先进技术逐渐融合到企业当中，更有甚者以此为媒介，从而建立了更为先进的并形成了有一定规模的内部联网，设计出一套更为完善的信息系统；但也有些烟草企业在信息化管理的进程中止步不前，甚至一落千丈，这使得这些企业在网络时代的潮流中不仅无法更进前行，甚至会被淹没在大浪中从此销声匿迹。

四、主要对策及建议

企业信息化的管理不是一件容易实现的事情，笔者通过对大量企业案例的了解，并借鉴一些国内外成功企业的例子，列举出以下几条可以加快信息化建设的建议，仅供参考。

1.统一认知，领导重视、决策并发动全员参与

一个企业其实就好比一艘大船，领导就是掌舵手，指挥的大船顺利前行，而企业中的员工就是大船中的众多船员，只有心往一处想，劲儿往一处使，大船才会勇往向前，所以，要想顺利实施信息化管理，企业的领导必须要先有坚决的实施意识，这样才会给员工下达果断的执行命令，员工看到领导都如此重视，他们也会认真对待，企业上下全员参与，才会顺利实施；所以，领导层的意见对信息化建设的成功有着决定性作用。当然员工的素质、应用水平和参与程度也会直接影响信息化建设的成与败，因此，职工的教育培训工作也是必不可少的。

2.强化能力建设，提升履职水平

信息化建设的最终目的就是服务于企业管理，推动企业发展，需要我们与有关部门搞好合作，加强配合，增强为企业发展服务的责任意识，立足本职，恪尽职守，无论是日常应用系统、网络维护，还是数据修改维护管理，都要尽心尽力、全心全意去做好，要坚持做到重实干、办实事、求实效。

3.建立一套完善的规章制度

烟草行业信息化项目多是由业务部门牵头，IT部门则是帮助前者。在项目执行的进程中，项目的进度和质量要一起重视，抓好软件实施。要在招标的过程中要严格遵守相关的法律法规，由此可见，完善了各种的基础管理才能决定信息化：（1）实行标准化的定额、计量、统计、物料及产品编码、名称的统一规范来建立、健全信息化要求的规章制度。（2）当天的业务要当天完成，做好票据的填写工作，确保初审数据的及时性。（3）为降低录入数据的差错率，因此必须确保原始数据的规范性和准确性，所以要建立严密的内部审核制度。（4）建立、健全各流程相互牵制的内部控制制度来保证整个系统的规范透明运行。

五、结语

第3篇：企业信息化战略范文

一、激情酝酿

2006年毕业后我就加入了温州市民营企业家成长研究中心，由于突出的策

划能力，成了中心领导的“笔杆子”，经常是领导授意，然后我来进行丰富化和形象化，并融入自己的一些见解，因此而受到领导的好评和重用，一度这让我感觉到自己的价值。几个月后，我和同事合作，圆满完成了协会成立大会的筹备工作，并在其中负责所有的资料准备工作。2006年年底，中心取得了一定的发展，下设了两个协会：温州市民营企业发展促进会已经成立，温州市品牌协会正在筹建。我经过分析认为中心迫切需要一次有一定影响力的活动来达到几个目的：

1、为温州市民营企业发展促进会的会员企业提供服务。

2、宣传温州市品牌协会并促进会员发展。

3、为中心提供一个新的项目平台。

我搜集并研究了温州近几年开展的大型活动，通过和各行业人士的沟通，我为这个活动内容制定了范围和条件：

1、重要性，企业迫切需要提升的方面。

2、专业性，但又必须在企业家所能领悟的层次。

3、互动性，专业人士和企业家对话题有充分的沟通机会。

4、延续性，通过活动能为企业发展切实有帮助，并有后续的跟踪和服务。

5、高规格，在邀请嘉宾和会场等方面都能代表地区较高的水准。

根据这些条件，结合实际情况和我所掌握的信息资源，并通过与各行业的朋友的探讨，我将此次活动定位于企业信息化战略方面的论坛，将学者、政府官员、企业CIO、公司老总们召集在一起，共同商讨在日趋激烈的竞争中思考各自企业的信息化战略问题。

感悟：

任何一个成功的活动，其初步构想的方向和目标都极为重要，这就需要更多丰富的该领域的专业知识来做出判断。我认为整个活动的初衷和构想都能比较符合温州企业发展的需要，但我将论坛的框架定的过大了，后来由于实际情况限制，不得不将原定一天的内容压缩在半天内完成，但是我并没有很好地调整论坛的主题，造成了一定程度上内容的空洞。有必要在策划初期就制定一到两套备用方案，以适应各种因素的变化。

二、失望的沟通

当我向中心领导提出了这个项目建议后，他首先肯定了我的这种没事找事的态度，然后婉转地告诉我中心不会出钱也不会给我配备其他人员，资金问题必须自己解决，好像在这件事情上我会得到天大的好处，而且我必须在完成自己原来工作的基础上再费时间去开展这个项目，我由一名普通员工成了必须负责的项目经理，而且没有“兵”也没有“粮”。

带着这个沉重的打击，我制定了方案来完成这个项目，称其为两路开工：

1、寻找政府支持和赞助商投资，打出政府主办的旗号，有助于提高影响力和获得赞助。

2、整合论坛内容所需要的资源，包括获得相关专家的指导和联系成长型企业中在信息化方面有所建树的CIO。

为什么需要两路同时开工？

1、没有赞助这个论坛就无法举办，同样没有吸引人的内容，也无法获得政府支持和赞助商投资，没有赞助商会为虚有其表的东西掏钱。

2、项目整体进程上也要求在一个月之内要完成所有筹备工作，当时已经接近年底。

为实现方案所设定的目标，我需要团队的帮助，曾经在参加策划比赛中，我带领两个团队包揽了最高的奖项，这给了我一个很好的启示：组建团队最关键的就是找到拥有共同目标的伙伴，并让他们发挥各自的独特能力。经过我的游说，中心的杰出员工加入了我的团队，一个具有相当好的外部关系，另一个十分细心、会对你的想法提出建议、而且交际能力很强，同时我找到了大学里认识的李老师，他是我校信息管理与信息系统系里屈指可数的专家，最终我确实得到了他们相当大的帮助。

感悟：

我利用了项目操作中的几个常用工具，将项目分解，整合必要的资源，建立合适的团队，虽然后来由于中心工作任务的原因，其中两个伙伴不能很好发挥他们的作用。不管你是否理解领导的想法，你都必须承认现状，摆正自己的位置，争取你所坚信的东西。

三、曲折的过程

在获取赞助商投资和政府支持方面存在一个矛盾，没有政府支持就很难获取赞助商的信任，没有资金支持明确的项目在获取政府支持方面同样面临信用问题，在解决这个问题上，我采取了首先与温州市信息化办公室进行初步接触了解其态度但不急于获得支持，重点放在寻找赞助商上。

我撰写了赞助回报方案，将以下几点作为主要的回报吸引：

1、中心下属两个协会拥有丰富的企业资源，保证了论坛参与者的质量和论坛的成功性。（参加论坛的企业是赞助商最为关注的资源）

2、论坛的影响力和宣传力，以温州在成长型企业信息化方面最大型的论坛作为看点。

3、与中心建立长期合作关系，通过两个协会为平台的运作实现共赢。

4、论坛中为软件公司提供了一定时间的产品直观宣传和多种形式的资料宣传。

根据其资金规模和相关度的不同将目标群体细分为三类：

1、软件公司和硬件提供商。

2、网络公司，包括百度和GOOGLE等信息提供商。

3、为企业家或企业提供非信息化产品或服务的公司。

在与目标赞助商联系的初期，我过高地预期了他们的兴趣读度，也让我更深入地了解了这个行业的情况，特别是快到年末，大型的软件、硬件公司在预算上都所剩不多，主观上认为年末属于淡季，都认为应该直接从论坛中获取利益而在市场培育方面认识不足，总结起来最关键的是时间问题，如果将论坛时间改为明年开春，那金碟软件就愿意提供赞助。更多的不利情况接着出现，本来在初期就已经达成意向的一家非信息化产品赞助商由于时间拖的过久而提出了影响论坛专业性的条件而离场，百度因为在不久后要做专场论坛而没有更多的资源去投入别的宣传。在种种不利条件中，我理清了思路：

1、接近年末的时间是最大的障碍，但不能作为延迟计划的借口，明年可以举办第二届论坛再和金碟合作。

2、我没有足够的人手去把推广面铺开，更应该找准目标。接下去我把主赞助商目标定为温州地区性的软件公司，其规模不大，但近两年火爆的市场行情让他们对这个行业充满信心，他们的劣势是品牌和公信力不足，所以更急于宣传自己和寻找合作伙伴。

我联系了几家熟悉的企业，了解到台湾天心温州一家公司参与企业上ERP的项目，后来通过上门拜访，达成了合作意向，在赞助金额方面仍存在一顶的差距。我重新估算了整个论坛的费用，细化到每个环节的开销，在金额上退让后仍有一定的利润空间，但时间上不能再拖延了，这笔交易达成了，思路对了，成功也来得很快。

感悟：

很多人能做看似不错的策划，但大多数人不能顶着压力而上，坚持自己当初的想法，影响成功的因素很多，必须去区分它们，找出关键的点，改变思路，转变形势。

四、一手全包

还没来得及享受资金到位的喜悦，我发现手头上的工作才刚刚开始，前段时间因风险问题离散的环节，还有很多工作只做了一半，需要及时完成并连接起来：

1、李老师给我介绍了几个信息化方面的专家，但是由于我这边不能确定举办时间，而一直都处于不确定状态，在专家名单和时间上都需要进一步协调。

2、前期我已经在联系论坛宣传品的设计和制作，由于时间的不确定和减少成本，我把设计工作包给了个人设计师，而其设计品一直都让我无法满意。

3、温州本地CIO的联系和政府方面出席的领导和嘉宾名单的确认。

4、领导突然要求在论坛中穿插基地企业的授牌仪式，这严重地打乱了论坛原定的流程，也影响了论坛的专业性。

5、赞助商贯穿论坛的宣传品和参与论坛的内容。

6、论坛地址、主持人、流程的细节等等……

最糟糕的是我一个人要解决这所有的问题，接下去的一周时间里，我的工作议程排的满满的，必须不断地调整时间表才能迎合别人的时间，计算、见面、电话联系、协调等充斥着我，显然这也给一些细节的出错埋下了隐患。

感悟：

论坛的门票最后的设计稿出了错，结果重新印了一次，我当然负有责任，做过这类活动的人都清楚一个规模性的论坛大部分筹备工作都由一个人完成，让人不可思议。

六、爆满与散场

通过中心同事的共同努力，300多张门票都发到企业去了，当天全场爆满，而且流程进行的也相当顺利，但只有3分之1的人坚持到结束，这让我很难受，当然有人告诉我论坛一般都是这样的，特别是专业性的论坛。我知道是我在内容安排上出现了问题，我迫不得已在整个筹备中花耗费太多时间和精力在如何举办上，而对于内容我没能掌控好，李老师讲的内容过于专业，而赞助商并没有按照我告诉的来安排内容，中间穿插了该死的授牌仪式，尽管这和参加论坛的很多人无关，我很无奈地把最精彩的嘉宾讨论安排到了最后，总结来说我对论坛没有足够的控制力。让我大为恼火的是我匆匆赶去把新闻稿发给报社的朋友，而领导竟然没有邀请信息化办公室的领导共聚晚餐，而酒席位置全部被基地授牌企业占据了，这本末倒置的结果让人啼笑皆非。

第4篇：企业信息化战略范文

关键词：经营管理系统；项目管理系统；IT信息工程；中图分类号：TQ639.2 文献标识码： A

施工企业信息化可以使施工企业在日常生产经营活动中充分利用现代信息技术、资源和环境，通过信息资源的深入开发和广泛利用，逐步提高企业集约化经营程度,不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，增强市场竞争能力和可持续发展能力，进而提高建筑行业的整体素质。信息化的效益显著，这一点在世界500强建筑企业中已经得到充分印证，但是我国施工企业在信息化管理探索的道路上，遇到了不少障碍，信息化管理效果与预期常常有很大出入。

一、施工企业信息化的主要障碍及原因分析

1.信息化的认识深度不足和存在差异化。企业领导及管理层对信息化的认识往往流于表面，很多人认为信息化就是购买并使用电脑产品，熟练应用自动化办公软件，购买并应用一些常用的技术、管理软件就可以了，观念仍然停留在传统的IT信息工程概念上。而作为信息技术最前端的网络技术、管理集成软件，已经不是一个传统的IT信息工程，它谋求对企业的运行机制、组织结构进行改善，不仅涉及技术因素，更涉及许多非技术因素，借助包括计算机和通信在内的数字技术，对企业的业务流程进行重组，达到优化的、标准化的、规范化的和流畅的业务流程。如果对企业信息化产生的效果认识不足，在企业资金使用紧张的情况下，信息化的投入就会受到影响或者推延。这种现象在小型施工企业的信息化发展中尤其突出，小型企业或者小项目对信息化需求有限，常常会忽略信息化发展的重要性，等到企业发展到一定规模后，信息化发展不足就会成为企业做大做强的瓶颈。另外，国有企业占有相当比例的施工企业，员工的素质参差不齐，大多不具备新业务流程所需的管理思想和企业文化，对信息化带来的业务流程、管理方式和思维方式的巨大改变不能适应甚至抵触，使企业的信息化建设达不到预期效益，间接增加企业的信息化成本，这些都成为企业信息化发展之路上的主要障碍。

2.施工企业两级管理之间的信息化协调问题。建筑企业具有分散的性质，点多面广，流动性强。很多大型施工企业都是集团化运作，下设多个分公司，多个项目同时运作。施工企业的信息化与一般企业有一定区别，施工企业信息化需要分为两个部分：一是企业管理信息化，二是工程项目管理信息化。企业管理信息化侧重于经营管理系统的开发和应用，建立企业资源库（客户资源库、市场信息库、合同数据库、知识库等），有效整合企业的供应链、优选材料及设备供应商、劳务分包商、专业分包商，提高企业资源的整合能力与水平，跟踪市场变化，强化营销管理与客户关系管理，可以提升企业法人对项目的控制能力。项目信息化管理层面侧重于单个项目现场管理系统的开发和应用，如建立项目成本核算系统、现场数据资料管理系统，各类工具软件的应用与数据共享等。企业总部的经营管理系统运作需要来自各个项目的数据资料作为支撑，企业领导层希望通过此种方式对各项目实施有效控制，但是项目部领导层以本项目的资源分配和利润为重，害怕信息化侵害其权益，甚至有的项目部认为信息化是一种麻烦，对企业推进的信息化建设不配合，或者表面配合实际上项目信息并没有完全共享，这些情况造成企业层和项目层两者之间信息不对称，影响信息化效益的完全发挥。

3.信息化建设的“水土不服”问题。根据某省信息中心和信息协会对335家已经实现了信息化的企业的调查,有52.24%的企业认为本企业进行信息化建设的成效一般;认为不理想的有21.79%;认为效果非常好的只有9.55%。信息化建设并不是简单的技术问题、形象工程或者直接花钱买就行了，它的建立是建立在对企业内部运作机制的了解和熟悉上，对企业发展阶段的认识上，弄清信息化建设的目标和企业信息化的需求，是制定企业信息化发展战略的第一步。

二、施工企业信息化发展策略分析

1.通过了解和认识信息化的内涵，坚持走企业信息化道路。企业信息化首先要有驱动力，驱动力首先源于认识。企业法人、企业最高管理者的管理需求，发展企业的愿望和提高企业管理水平的紧迫感，是企业信息化最直接、最有效的驱动力。很多企业领导不是不想发展信息化，而是对企业信息化发展存在顾虑和偏见。在这种情况下，政府相关管理部门应该起到一定引导作用，比如树立信息化样板企业，组织本地区企业领导进行信息化知识培训和交流，建立本地区企业信息化发展信息库，对想要进行信息化建设的企业提供咨询和建议等。无论从主观上还是客观上促使施工企业领导了解和重视信息化。企业决策者和管理者是企业的核心和灵魂，是企业发展的方针目标以及远景规划者，强化企业领导层的信息化意识，使他们清楚地看到企业信息化建设的前景，才能坚定企业信息化建设的信念，这是企业信息化建设的第一步。

2.处理好施工企业与下属项目部之间分权和集权的关系，企业管理制度的规范化是发展信息化建设的基础。现代项目管理要采用授权和分权管理，对项目部充分授权，在企业与项目之间，项目经理与职能部门经理之间明确分权，即使上级也不能越权，各种规章制度都是透明的公开的。企业管理不能成为个别领导者的一言堂。这样才能消除项目部管理层对企业推进信息化建设的顾虑，提高项目管理信息对企业法人的透明度，避免企业法人与项目经理之间信息不对称，项目上报信息不实与领导政令不畅的情况。企业经营层与项目部管理层之间沟通和协调良好，可以使企业和项目资源配置达到最优状态，使总公司的技术资源、市场资源、材料设备资源以最有效率的方式来配置，对项目提供充分有效的支持，对多变的市场情况迅速准确地作出反应，最大限度地消减非经济要素在企业发展过程中的负面作用。

3.企业信息化建设要接地气，因地制宜地进行发展。企业发展的不同阶段对信息化的需求和信息化目标其实是有差异的。比如企业发展初期，处于硬件基础的建设阶段，系统应用侧重于单机应用和基础网络应用。到了后期，企业发展集团化、多元化的时候，就要考虑建设以企业战略目标为导向，ERP为核心的企业级项目管理信息系统的应用。所以企业信息化发展应结合企业实际情况，及时与第三方咨询机构或者技术公司沟通，制定好企业的信息化发展战略。不能盲目追求新技术新软件，不能一味地生搬硬套其他企业的成功模式，应根据本企业的现状和实力选择最能满足自己当前需求的软件和系统。过去的信息化工程是技术专家或技术厂商主导下进行的，而不是经济专家或管理专家主导，技术专家或技术厂商仅从技术的视角去关注信息技术和设备的先进性，较少聚焦在IT战略和组织战略目标的互动上，较少考虑信息技术如何形成企业核心竞争力，如何避免风险，如何创造新的业务和市场，因而不可避免地和企业的经营环境、经营目的脱节，因此，我们在推进企业信息化建设的同时，需要与企业的管理流程、企业文化、思维模式实现对接，因地制宜地进行发展，以避免人财物的浪费。

综上所述，企业信息化的基本策略是：总体规划，分步实施，从上到下，由内及外，重点突破，整体推进。尤其是总体规划和从上到下，信息化总体规划应该是在企业发展战略的指导下制定出来的，企业信息化是为企业发展战略服务的；从上到下就是做信息化时，首先企业高层就明确信息化的意义和作用，要有坚持发展企业信息化的意识，才能强化和统一企业全体员工对信息化的思想认识，化被动为主动，加快施工企业信息化建设的步伐。

参考文献：

[1]郑昌书.论建筑企业管理信息化[J].国外建材科技，2008,（01）：145-147

[2]张锦京.浅论建筑施工企业信息化建设 [J].中国科技信息，2010，（21）：116-117

[3]高晓峰.施工企业信息化建设初探[J].经济与管理，2003，（10）：25-27

第5篇：企业信息化战略范文

【关键词】内部审计；信息化；发展策略

引言

随着经济和时代的发展，对于会计工作，会计电算化已经逐渐代替了传统的手工操作。传统的审计方法、审计环境和审计手段已经不能适应时代的发展。这也就给内部审计人员提出了新的要求，那就是内部审计人员如何在复杂多变的经济条件下适应信息化，并且更好的发挥职能和作用。所以，内部审计信息化是一条必然的发展方向。

一、企业内部审计信息化发展概述

（一）企业内部审计信息化概述

1.审计信息化

审计信息化是指被审计对象进行财务工作和经营时，审计人员为了实现其审计目的，收集必要的审计证据，采取必要的审计程序，对企业的运营的合规性以及利用计算机以及网络生成的财务信息进行审计的工作。信息技术在经济金融领域的广泛应用，使审计环境和审计对象发生变化，作为经济监督重要组成部分的审计工作，必须进行变革，审汁作业方式必须与时俱进，全面实现审计信息化，才能有效解决我国审计力量薄弱与审计任务繁多之间的矛盾。

2.内部审计信息化

内部审计信息化广义地讲，是指内部审计组织以信息技术为手段，组织计划审计项目、实施审计的全过程，以及以确认审计风险或评价企业信息战略、优化组织运营为目标，对组织营运所依赖的信息系统进行独立的、客观的确认和咨询活动。国内有观点认为内部审计信息化的内容包括两方面：一是以信息技术为手段开展内部审计工作的过程，即计算机辅助审计技术；二是指内部审计部门以组织的信息系统为对象，以风险评估或内部控制检查为手段，对该系统所产生会计信息的真实、合法性做出确认，或通过优化企业信息管理，增强企业的核心竞争能力，即信息系统审计。

（二）企业内部审计信息化发展必要性

1.是适应审计环境变化的必然要求

随着经济多元化和计算机的迅猛发展，企业各个方面都发生了较大变化，特别是企业信息化建设步伐加快。财务会计管理等软件趋于普及，企业确认客户订单，安排工厂生产，控制采购计划，财务账户处理等都由计算机软件自动完成。为了适应计算机软件新环境的变化，企业内部审计也只有依托现代信息技术，实现内部审计信息化，才能把审计人员从大量枯燥的工作中解脱出来，更好的实现企业内部审计的目标。

2.提高了内部审计的工作效率和质量

在以前的审计工作中，审计人员开展审计工作时大部分是手工操作。审计人员需要翻阅大量的纸质材料和文件。但是在信息化深入内部审计后，计算机的使用替代了审计人员了大部分手工操作。利用计算机进行资料的收集整理、信息传递、数据统计以及数据分析等等，大大减轻了审计人员的负担，也提高了内部审计的效率。

3.解决了审计力量和审计任务这一矛盾问题

过去，企业内部审计人员主要依靠详查法，审计人员逐一排查或者抽样检查堆积如山的各类凭证，报表等。在当前审计人员和审计力量相对薄弱时期，这一方法往往会造成审计成本增加，审计效率降低，审计工作质量低下等。加快企业内部审计信息化发展无疑可以提高审计效率，扩大审计工作范围，有效化解审计力量不足等问题。

4.适应了现阶段的审计体制改革和业务发展的内在要求

实现企业内部审计信息化，可以积极开展绩效审计和风险导向审计，为企业实现价值增加并提高企业运作效率。绩效审计和风险导向审计具有一个最大的特点，通过计算机系统不断收集信息、指标评测、模型计算，得出全面、客观和科学的评估结果，以及及时的风险监测线索，这是传统的现场手工审计和审计人员的个人判断所无法完成的。

5.有助于强化企业内部控制有效机制

首先，伴随企业信息化水平的提高，企业的内部控制机制正在不断更新。规章制度和操作方法有了新的内容，企业各个岗位，各个环节相互制约机制的形成，标志着贯穿于监督与管理全过程的相互制约的内部控制逐渐完成。同时，企业内部审计信息化对内部审计人员的素质提出了更高的要求，这一方面也可以加快企业内部控制有效机制的构建。

二、企业内部审计信息化发展现状与不足

（一）企业内部审计信息化意识提高但认识程度仍然不够

随着计算机信息技术的应用和“金审工程”的建设，企业内部审计信息化正逐步受到重视。但是现阶段，一些国家机关，企事业单位领导和审计人员对内部审计信息化的重要性认识仍然不够，管理层不愿投入更多的金钱和人力建设内部审计信息化。缺乏对审计信息化发展的信息和远见，认为与其花费时间学习计算机信息化技术，不如用手工审计方法多完成一些审计任务，对审计信息化仍持观望的态度。

（二）现阶段中国缺乏统一的内部审计信息化的准则和标准

对于经济和计算机信息化的发展，审计在审计方法，审计环境和审计范围等方面发生了重大的变化，原先的内部审计的准则和标准已经不能适应内部审计信息化的要求，而关于内部审计信息化的准则和规范还没有出台，这就阻碍了内部审计信息化的进程。另外，如果内部审计人员对计算机知识缺乏足够的理解，以及不安全的数据采集方式可能会带来对企业机密与商业机密的泄露。

（三）缺少相应的内部审计信息化实践经验

我国内部审计信息化起步晚，所处的发展层次较低，审计实践较少，从而阻碍内部审计信息化发展的建设。从目前的实际情况看，研究企业内部审计信息化的理论性的东西相对不少，但是实用性、可操作性的东西并不多，且可以借鉴的经验相对匮乏。另外，许多正在开发研究的，或者已经研究出成果的审计软件，看似对内部审计工作很有帮助，但是实际上与审计工作应用差距还是较大的。

另一方面，我国内部审计信息化建设较高的往往是一些大型的国有企业，而其他类型的企业尤其是中小型企业如何建设发展企业内部审计信息化，没有可供借鉴的经验。

（四）培养了一批审计人才但是信息化发展条件下的内部审计人才仍然缺乏

1.对计算机知识的掌握率不高

虽然全国审计机关都通过各种途径来推广审计计算机系统的应用，而且计算机知识较为丰富的大学生也给审计人员注入了新的血液。我国内部审计协会致力于推动国际内部审计的考试（CIA），培养具有国际视野的人才。但是应该看到的是，部分企业内部审计人员计算机水平仍然停留在较低的水平阶段。

2.能够熟练运用审计软件的人才较为匮乏

随着“金审工程”的逐步建设，审计署也着力于改进和开发原各特派办和地方审计机关开发并研制的审计软件，现阶段已形成了一系列较为成熟的审计应用软件。但是真正具有较高软件应用水平的人员仍然不多，大多数审计人员对软件的使用仅仅停留在表面和较为肤浅的应用程度上。

3.既精通财务审计知识又熟练掌握计算机信息的复合型人才缺乏

目前企业内部审计人员的知识结构比较单一，大多数审计人员对财务知识比较精通，但掌握的其他专业知识少之又少，尤其是计算机信息方面的知识。

三、企业内部审计信息化发展策略

（一）进一步提高企业内部审计信息化重要性的认识

需要进一步转变企业管理层和企业内部审计人员的观念，加大企业内部审计信息化的宣传力度，使企业上下全体都能正确认识内部审计信息化的重要性和发展的必然趋势。认识提高有助于建设内部审计信息化的审计环境，因而加快内部审计信息化的建设进程。

比如国家大力宣传“金审工程”，出台相关政策规定企业内部审计信息化的程度，对不同规模不同性质的企业各定下标准，对内部审计人员的考核增加计算机信息系统等，并每年进行计算机等方面知识后续教育和考核。

（二）制定科学完善的内部审计信息化的标准与规范

制定科学完善的内部审计信息化的准则与规范是内部审计信息化发展和实行的重要保障和坚强后盾。我国审计信息化制度并不规范，在审计信息化不断发展的前提下，审计信息化的规章制度也需要不断的细化和完善。制定《内部审计信息化指南》等，明确内部审计信息化具体要求。另外，在制定准则与规范时，我国需要结合中国国情并且吸收国外先进经验，制定出注重内部审计信息化概念，内部审计流程和内部审计人员资格等的标准与规范。

（三）建立内部审计的软件平台，提高审计软件的通用性和实用性

由国家审计部门组建专业团队，利用其计算机编程技术和相关审计知识，开发审计软件，并确保审计软件的实用性。同时应当考虑到审计工作的实际情况，并定期进行改进、完善和升级。另外，应当鼓励有实力开发软件的公司进行开发推广，尽快发展完善中国内部审计市场，在竞争中逐步完善。

（四）注重企业内部审计人才的培养工作

内部审计人才在内部审计信息化进程中起到了关键性的作用。

1.加大对内部审计人员信息化建设的认识。一方面，注重加强对内部审计人员思想认识的教育和培训，使审计人员真正认识到内部审计信息化建设的重大意义，认识到内部审计信息化将给审计人员的自身素质和思维模式带来重大影响。

2.完善企业人才培训制度。可以一方面在审计小组中配备信息化审计专业人才负责审计技术难题，其他审计人员可以只精通学会审计软件的操作。另一方面，应当根据具体的审计问题，先学习信息系统问题，既可以节约时间也可以更加专业，掌握的更加牢靠。

3.企业可以拓宽用人范围。一方面应当加大对审计人员的培训，另一方面，可以对一些专业的人才可以聘用来为审计工作服务。另外，也可以采取激励措施来提高审计工作人员建设信息化的热情等。

（五）加强企业信息系统内部控制执行情况的检查

在内部审计信息化环境下，健全有效的内部控制措施可以极大的降低审计风险，所以内部审计人员应当利用自身优势，充分了解被审计单位信息系统基本情况以及相关控制措施，可以先通过实地观察、问卷调查、实施穿行测试等手段对被审计单位信息系统的一般控制进行测试，根据查出的问题来确认应用控制的审计重点。

结束语

计算机信息技术和网络技术迅猛发展，给金融经济等社会生活各个领域和环节都带来了巨大变化。信息化的进程已经势不可挡，这给企业内部审计信息化带来了机遇和挑战。信息化审计的发展是审计所需，信息化内部审计的发展也是企业内部审计所需。我们必须转变的审计理念是，仅在审计工作硬件的配置上符合信息化要求并不是内部审计的信息化，仅利用计算机实现数据的输出输入、数据存储也不是信息化，信息化是要利用计算机对数据资料的分析处理、对审计软件的合理利用等更高层次的审计电算化应用。如果做不到这些，内部审计信息化就无法促进内部审计对企业实现价值增值，从而只能增加审计成本和企业的投入。

虽然我国企业内部审计信息化已经取得了一些成就，但是仍然存在很多问题。我们仍然需要对内部审计信息化不断的研究和完善，做好企业内部审计信息化各方面的准备，跟上经济和时代的发展，更充分的发挥企业内部审计的职能。

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第6篇：企业信息化战略范文

关键词：企业战略全面预算信息化管理

为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。

从企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此，我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。

一、全面预算管理工具与应用

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。

二、企业预算管理体系的基本内涵和内容

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：全面预算管理涉及到企业全面的业务，从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求，系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。其次、全面预算要求各业务单元的参与，各单元按照分工的不同，各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

三、对于如何能更有效的实施战略全面预算管理，提出如下几点建议

我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理，但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系，要使战略性全面预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系，正确分析自身所处环境的基础上，制定出企业发展战略，确定战略全面预算管理的目标，企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。战略全面预算管理是对未来的一种管理，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。建立有效的预算监控和预算调整程序，当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况，企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督，以降低风险，提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整，反馈是调整的基础，调整的实质是使预算更接近于实际情况，更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中，对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。超级秘书网

此外，还应确立“严格考核与有效奖惩''''的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。

总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。

参考文献：

[1]翁榕涛，对企业全面预算管理的思考[J].工业审计与会计，2006，(06).

[2]温晓勤，浅议企业全面预算管理的作用与意义[J].公用事业财会，2006，(02).

第7篇：企业信息化战略范文

从企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此，我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。

一、全面预算管理工具与应用

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。

二、企业预算管理体系的基本内涵和内容

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：全面预算管理涉及到企业全面的业务，从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求，系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。其次、全面预算要求各业务单元的参与，各单元按照分工的不同，各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

三、对于如何能更有效的实施战略全面预算管理，提出如下几点建议

我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理，但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系，要使战略性全面预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系，正确分析自身所处环境的基础上，制定出企业发展战略，确定战略全面预算管理的目标，企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。战略全面预算管理是对未来的一种管理，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。建立有效的预算监控和预算调整程序，当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况，企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督，以降低风险，提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整，反馈是调整的基础，调整的实质是使预算更接近于实际情况，更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中，对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。

第8篇：企业信息化战略范文

[关键词] 高校 高新技术企业 多元化

一、企业多元化经营战略的含义及其逻辑的演变

20世纪50年代美国学者安索夫提出了多元化经营战略的概念，指出多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。遵循安索夫关于多元化的概念，1959年女学者彭罗斯(E. Penrose)在她的《企业成长理论》一书中认为多元化包括了最终产品的增加，纵向一体化程度的增加，以及企业生产领域数量的增加。而生产领域数量的增加对多元化的度量最为重要。彭罗斯的定义更具体化，更加接近企业多元化的实质。1962年哥特(M. Gort 1962)在其著作《美国产业的多元化和一体化》中把多元化定义为单个企业服务的市场异质性的增加，而这种异质性不同于同一产品的细微差别化。同年，钱德勒(A. D. Chandler Jr.1962)出版了影响广泛的著作《战略与结构》，并提出“公司的战略必将决定其结构”的思想，他认为企业的组织结构必须适应战略管理的要求，他通过产品线的数量定义多元化，并且指出企业组织结构的相应调整是企业多元化经营成功的关键。而西方学术界关于企业多元化经营研究的顶峰则归功于鲁梅尔特(Rumelt 1974)，他认为并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义和度量，多元化作为一种战略，其实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力，或增强现有能力。鲁梅尔特遵循钱德勒将多元化看作一种战略的思想，以及哈佛商学院关于战略与企业能力和市场机会相连的观点，将多元化战略的概念定义为：①企业本身具有多元化的性质;②通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。从20世纪80年代以来，在欧美出现了一股反多元化经营的势头，《财富》500强的平均多元化指数从1980年的1.0降到1990年的0.67。也就是说，现代企业的经营方向已经由多元化向归核化转变。在现代企业发展过程中，推动多元化经营的内在逻辑已经发生变化。企业多元化战略经历了以资产组合理论为基础的不相关多元化到以协同效应为基础的相关多元化。而进入20世纪90年代以后，以核心能力为基础的相关多元化已成为多元化经营的主流。

二、基于高校高新技术企业核心能力的多元化发展战略

核心竞争力与多元化经营之间确实存在着密切的关系，二者是相辅相成的。笔者认为，企业多元化经营成功与失败，关键在于是否在坚持核心能力统辖下，进行有助于保持或强化核心能力的多元化。在此导向下，我国的高校高新技术企业的相关多元化之路可分为以下几个步骤：

1.在实施多元化之前，界定企业核心能力

企业本质上是一个能力的集合体。企业的能力可以分为生产能力、技术能力、组织能力和管理能力等。而核心能力是企业内部的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和多种技术流的知识。从以上对核心能力的论断中可以看出，他们所强调的协调不同的生产技能和多种技术流的知识，也就是我们所提及的组织、管理能力。对于企业而言，关键的、难以被模仿的技术能力常常被看成是企业核心能力的主要方面，组织能力、管理能力因难以辨认而经常被忽视。而组织、管理这种核心能力经多年形成，己花费巨资，竞争对手难以在短期内赶上。并且这种核心能力以无形资源为基础，并不显而易见，让竞争者难以模仿。所以，在未采取多元化经营战略之前，企业必须经过经验的积累去发现自身的核心能力。而企业内部核心能力的界定，并不是短期内所能完成的。

2.分析企业能否将其核心能力转移至新业务领域

如果企业所要进入的业务和原有业务存在相关性，能够共享企业的剩余核心能力，并且能够移植这种核心能力，则企业可以开展这些新业务。企业用转移核心能力的方式来进行

多元化可以降低成本，提高整个企业的战略竞争力。核心能力的转移存在着一些障碍，其中最困难的是属于无形资源的那部分核心能力的转移。一些企业多元化战略的失败在于没能成功地将其核心能力转移至新的业务领域，或者是所转移的核心能力在新的业务领域难以确立起竞争优势。在转移核心能力的过程中，谨防己形成的核心能力转移之后被慢慢稀释、淡化，企业必须在多元化过程中持续不断的注入资金与精力去维持这种核心能力。

3.分析在多元化过程中，企业的核心能力能否转化为持续的竞争优势

如果企业多元化开展一项新业务，其竞争优势可以通过公司持有的核心能力得以增强，则这一业务便是企业理想的多元化目标。成功的多元化必须满足企业的核心能力同新进入行业的行业成功因素相匹配。核心能力既是企业联系现有业务的粘合剂，又是开展新业务的发动机。这是因为核心能力的延展性能为企业进入多种产品市场提供支持，使企业可以更加有效的实施总成本领先或差异化战略，促进其竞争力的提高。企业的核心能力是不断变化的，只有在其不断扩散和应用的过程中，使其得以发展、强化和更新才一有可能获得新的核心能力。并且由于核心能力所具有的天然的分隔机制，因而可以有效的保持其竞争优势。

三、高校高新技术企业相关多元化经营的策略分析

通过以上分析，可以得出一个基本结论：多元化经营的成与败，归根到底在于企业是否有专业化生产规模及其核心竞争力的支持。换句话说，只有把多元化经营战略放在核心竞争力的框架中考察，才能认清多元化经营的作用和回答如何实施多元化经营的问题。在市场竞争日趋激烈的情况下，高校高新技术企业如不能建立和强化核心竞争力，而是片面追求高度的非相关多元化，企业发展的前景将不容乐观。为此，笔者认为高校高新技术企业在选择多元化经营战略时，应注意以下几点：

1.首先要建立和培育起企业的核心竞争力

多元化经营相对于专业化经营，是更高级的企业发展战略，是在专业化协作和规模经济发展到一定水平的基础上进行的。成功的多元化经营是建立在成功的专业化经营基础上的。如果企业的专业化程度不高，或者说在原有的行业就缺乏竞争优势，在这种情况下，不顾自身条件盲目选择多元化，成功的概率很小。在这一方面海尔的经验值得借鉴。20世纪90年代后期，为了实现进军世界500强的目标，海尔做出了多元化经营的战略决策，并提出了“东方亮了再亮西方”的理论。这一理论的一个重要原则就是把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营。所谓做好本行业就是发展专业化生产规模，建立核心竞争力，培育竞争优势。这就是说，企业必须在自己原有或熟悉的行业做大、做强，具备了一定的专业化规模，建立起核心竞争力，然后以此为中心开拓多元化经营，才能走出一条成功之路。

2.选择进入与核心竞争力具有较强战略关联的产业领域

多元化经营最终能否为企业带来好的收益，进入产业的选择至关重要。企业在选择多元化经营时，不仅要如波特所说考虑产业的吸引力，更要考虑能否取得或提升核心竞争力，即企业新进入的业务必须能带来某些具有优势的潜力，或者说能增强企业其他业务的竞争优势。这样才能确保企业多元化经营的每一个领域都有市场竞争力，从而提高整个企业的市场价值。多元化经营要在每一个领域都成为佼佼者，这是多元化成功的重要保证。多元化产品不仅在技术、工艺上相似，市场比较接近，而且管理、营销、服务网络可以共享，品牌、文化可以转移。

3.关注和了解目标行业及竞争对手的状况

在明确自身核心竞争力和竞争优势的基础上，高校高新技术企业除了要考虑产业之间的关联度，还要充分了解新进入行业的市场需求、竞争程度、发展前景。一般来说，企业应选择那些有较大的市场需求、市场竞争程度相对缓和、具有一定发展前景的领域进入，容易取得较明显的收益，同时要关注目标行业的竞争对手。

4.多元化经营范围不宜太宽

对于大多数的高校高新技术企业来说，企业普遍规模较小，资本、人才等重要资源并不充足，这决定了企业一般不宜进行大规模的非相关扩张，企业应从自身资源和能力出发适度选择多元化经营。总之，核心竞争力是企业多元化经营的基础和前提。对于尚处于竞争初期的高校高新技术企业来说，在发展专业化生产规模的基础上，围绕核心竞争力实施低度相关的多元化经营，才是明智的选择。

四、结束语

核心能力是企业最本质的或在长时间内影响企业的竞争能力，所以应围绕核心能力进行高校高新技术企业的战略前景规划，以培植企业在某方面的独特的、优异的核心能力，塑造企业的未来。相信本文的探讨对于我国高校高新技术企业基于核心能力谋求发展具有重要的理论指导意义。

参考文献：

[1]邱琼．我国高校校办科技企业产权安排的理论分析[J]．探索与争鸣．2004年10月

第9篇：企业信息化战略范文

（一）缺乏专业性的人才。随着企业信息化的发展，企业对会计人员的综合素质要求也更高了，不仅需要有扎实的会计知识和工作能力，还提高了对计算机系统处理、系统操作的要求，综合性更强。现阶段，有很多经验丰富的会计但是并不精通计算机，有很多精通计算机的人却没有会计知识。所以，这种综合性的人才的缺乏阻碍了企业会计信息化的发展。

（二）没有正确的认识会计信息化，想法片面。很多企业管理者不明白什么是会计信息化，没有好好使用会计信息化系统，导致它的作用没有好好发挥。他们往往认为，会计信息化仅仅只是用来减轻会计的工作量，提高他们的工作效率，真正忽视了会计信息化的建设与发展，导致对企业会计信息化不够重视。此外，很多有经验的会计人员会对会计软件产生排斥，从一定程度上阻碍了企业会计信息化的发展。

（三）会计信息化安全性不高。安全措施不当也是企业会计信息化发展中面临的一个挑战。在企业发展过程中，会计信息是商业机密，大多数是以数据的形式保存在电脑中，而电脑又存在着瘫痪，中病毒等风险，另外这些数据通过网络的传输，很容易出现被盗取的现象。有些企业为了方便，会把会计信息的密码设置的很简单，这样也很容易导致会计信息的不安全。在这些情况下，会计信息的安全性无法得到保障。

（四）企业会计信息化管理制度不完善。在企业发展过程中，不能只重视会计信息化带来的经济效益，而忽视了对信息化的管理。现在很多企业都会发生由于管理制度的不完善，存在着操作上的误区，甚至导致公司内部人员出现盗取信息数据的现象。比如，有些系统发展的不够完善，存在一些不能查看操作记录的问题，如果出现错误，那么就不能追究到相关责任。由此可见建立完善的管理制度有多么重要。

二、会计信息化对企业的影响

随着社会的发展，会计信息化对企业的管理发展有着越来越重要的影响。现在企业间的竞争很激烈，只有拥有完善的管理制度才能发展企业。企业会计信息化在企业管理上有着举足轻重的位置，要想与企业更好的融合，就要把会计信息化合理运用到管理中去。企业会计信息化一方面可以提高会计工作者的工作效率，减轻工作负担，另一方面还可以帮助企业管理者进行有效果的决策，从而提高企业的经营效率和管理效率。但是如果企业没有合理运用会计信息化，会使得各部门之间缺乏数据信息上的交流，在制定工作目标的时候会出现落差，导致工作分配不够合理。所以，会计信息化对企业有很大的影响，现在企业会计信息化面临着这些挑战，必须有相应的解决方法，才能推动会计信息化的发展。

三、解决会计信息化相应挑战的策略

（一）加强专业培训，引进人才。在实现会计信息化的过程中，对人才的培养是很重要的。为了使得会计信息化能够发展，企业应该对相关人才进行不定期的培训工作，让他们对会计信息化有更深一层次的了解，提升他们的专业操作能力。除此之外，企业还可以跟学校合作，开展一些实践活动和理论讲座，共同培养综合素质高的会计信息化的人才，便于日后可以引进合适的会计人才。

（二）加强对企业会计信息化的认识。企业会计信息化越来越成为企业发展的一个趋势，对企业有着很大的影响。会计信息化是在网络的基础上产生与运作，这就要求会计人员有较高的计算机操作能力。企业可以通过培训，加强会计人员对会计信息化的认识，让他们知道会计信息化带来的好处，这是一个发展的必然趋势。这样在工作过程中，会计人员会慢慢接受会计信息化，并且好好使用，提高工作效率。除了会计工作者要重视其发展，企业的领导也要对其的发展重视。领导不仅要全方面培养人才，多开设相关培训，自身要合理利用好软件，做好每个决策，与员工共同促进企业发展。

（三）加强企业信息安全。很多公司都把数据存在会计信息系统中，那么如何保障这些数据的安全成了很关键的问题。这些数据都存在于计算机中，如果计算机出现损坏，系统故障，那么这些数据就很容易被损坏。因此相关部门应该提高系统的安全性能，比如限制权限操作，要有数据还原功能。此外，企业应该建立计算机安全管理制度，要求员工有安全上网的意识，加强防火墙，多对电脑安全进行检查，避免不法分子的入侵和病毒的入侵，从而确保会计信息的安全。

（四）建立健全会计信息化管理制度。企业在发展的同时，不能忽视了其管理制度。企业在招聘的时候，首先一定要招聘专业的素质高的人才。其次要建立相关的会计岗位制度，比如专业的工作操作，不定期的检查。企业领导可以在工作中要不定期的对会计系统进行检查核对，避免出现数据被修改的现象。如果日常工作中出现了操作不当，数据随意被修改等现象，应该有相应的措施来惩罚。只有加强内部控制，每个会计工作者尽心尽力，保证会计信息的安全，才能促进企业会计信息化的发展。