教师绩效精选(九篇)

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第1篇：教师绩效范文

民办高职院校师绩效考核指标体系的重构

1考核指标体系设计原则

（1）指标必须要符合教育部对高职院校办学评估要求的原则。学院可参照教育部的评估指标，结合学院的具体情况及发展要求来设计教师绩效考核体系，保证学院的办学符合教育部的评估要求。

（2）指标必须符合高职院校人才培养定位要求的原则。高职院校的人才培养定位是“理论够用为度”，重在培养学生掌握从事本专业的基本能力和技能。在教师考核指标设计时，既要考核教师的专业理论水平，还要考核其专业实践能力。

（3）指标必须有利于教师激励的原则。指标的设计应能将不同工作水平不同工作绩效的教师区别开来，发挥绩效考核的激励作用。

（4）指标应遵循公平公正的原则。尽可能采用量化指标，避免考核主观性太强，使考核流于形式。只有公平公正的竞争平台，才能选拔出优秀的教师。

（5）指标应遵循“80/20”定律的原则。根据“80/20”法则，在教师绩效考核指标体系设计中，要抓住反映教师主要工作内容的指标，抓住绩效考核指标体系的核心，KPI指标体系的设计就充分体现了“80/20”法则。

2设计程序

（1）确定学院的战略目标；（2）开展教师工作分析，生成教师岗位说明书（略）；（3）确定教师关键业绩指标（KPI）；（4）确定指标的权重及标准。

3教师KPI的确定

KPI方法引导企业重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标。关键绩效指标是重要的，最能反映岗位核心职责的指标，本文主要通过成功关键要素分析法来确定教师KPI。设计步骤如下：第一步：分析教师的哪些工作产出能促进学院办学目标的实现教师主要面对的内部客户有学生、学校管理部门，面对的外部客户有企业、社会。通过绘制客户关系图来描绘教师对内外客户的增值工作产出，见图1。第二步：建立教师岗位的KPI在确定教师增值工作产出后，接着要明确从哪些方面去评估工作产出。通过设计以下问题，邀请一些部门包括教务处、人事处、系部在内的领导、教师代表参加讨论这些问题，回答所有问题，将答案整理后，从中可以提炼出教师岗位的关键绩效指标（KPI）。（1）对这个岗位，学院最希望它有什么样的工作产出？（数量？质量？时限？）（2）可以从哪些方面或是设计什么样的考核内容去评价每种工作产出？（数量？质量？时限？）（3）谁最了解这个岗位的工作完成情况？谁来评估岗位的工作完成情况最合适？如果无法用量化值来表示工作结果，那么采用怎样的描述才能将该指标好、中、差各个等级的工作完成状态展示给教师？关键衡量因素有哪些？根据以上原则及操作方法，笔者按照各步骤的要求开展指标体系的设计工作，最后得出学院教师各级KPI，如附表所示。

4教师KPI权重的确定

权重系数的分配是指标体系设计中比较重要的一项工作，不同的权重分配除了生成不同的考核结果外，也将对教师的工作起到不同的导向作用。完成教师考核指标设计后，下一步就要分析各个指标在教师工作中的重要性程度，根据重要性程度的不同确定各个指标的权重，越重要的指标权重越大。本文采用了权值因子判断法进行设计。基本操作步骤如下:第一步，选择教学工作领域及人力资源专家，包括院领导、系主任、人事处处长、教务处处长等共10人，组成专家小组。第二步，人事处制定权值因子判断表及判断规则，对专家进行简单的填写要求培训后，由每位专家根据自身的工作经验、对评估岗位的认识独立完成判断表的填写。评分规则：将行指标与列指标进行比较，非常重要的填4分，比较重要的填3分，同等重要的填2分，不太重要填1分，很不重要的填0分。两两指标的重要性比较完后，统计各自得分，指标分值与其重要性成正比，指标越重要，它的本分值也越大，反过来，不重要的指标，它的分值也比较低。第三步，将各个专家的评分值汇总在同一张表上，并计算每个指标的总分、平均分及权重，最后根据学院的具体情况对权重进行微调，得到权值因子计算表。第四步，完成以上所有步骤后，最终得出教师指标权重分配表（见表1）。

5教师KPI标准的确定

第2篇：教师绩效范文

关键词：研究教学型大学；绩效评价；高校教师

中图分类号：G640 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）36-0286-03

高等院校是培养各类高级专门人才的基地，作为高校主体的高校教师，其水平的高低和积极性的发挥直接影响人才培养质量，更关系到高等院校自身的发展和教师个人的成长。近年来，国内很多高校为了适应按需设岗、按岗聘任、以岗定薪、优绩优酬为主要内容的人事分配制度改革的需求，都相继开展教师绩效评价工作，这也在很大程度上调动了高校教师的工作积极性，推动了高校师资水平和高等教育质量的提升。绩效评价作为高校人力资源开发的基础，为高校的内部管理和决策提供了依据，因此，建立科学、合理的高校教师绩效评价指标体系，客观、准确地对高校教师的绩效做出评价，具有非常重要的意义。

一、绩效与绩效评价

何谓绩效？绩效是指成绩和成效。

绩效评价是一种正式的员工评估制度，即评价主体按照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工在一个既定的时期内的工作态度，工作能力，对本职工作的完成情况及其对整个组织的实际贡献大小[1]。

对高校教师绩效开展评价，可以对每个教师的思想道德素质、教学能力、科研水平和其他方面进行科学判断，正确地反映教师工作质量的高低，使教师及时发现自己在教学、科研和其他方面工作中存在的优势和不足，及时进行调整、改进，最终提高自身的工作质量。通过开展高校教师绩效评价，对教师的工作进行检查、指导、考核、督促，从而可以使高校管理者对每个教师的素质、能力、工作状况、工作效果获得全面准确的认识，及时掌握教师的发展情况，为强化师资队伍的科学管理提供丰富准确的信息，为正确决策提供可靠依据[2]。

改革开放以来，中国高校教师绩效评价的内容和模式都发生了巨大转变，高校教师绩效评价体系日臻完善。但是，目前中国绩效评价领域的研究还处于发展阶段，在理论上和操作方式上还存在着较多的问题，具体为：（1）缺乏理论依据，评价要素相对混乱；（2）缺乏科学合理的评价标准，看似科学但不合理或者看似合理又不科学的现象较为严重；（3）评价的激励作用不明显，往往产生负面影响。

二、研究教学型大学及其特征

中国管理科学研究院武书连基于中国大学评价将中国的大学划分为研究型、研究教学型、教学研究型、教学型四种类型[3]。他将研究教学型大学的特征归纳为以下几个方面。

1.人才培养。研究教学型大学主要培养知识结构宽、灵活性强、综合素质高，具有创新精神和研究潜力、能够及时了解掌握本专业内国内外研究理论发展动态的高级专门人才。研究教学型大学一般研究生教育与本科教育并重，办学层次涵盖博士、硕士和学士完整的层次[4]。

2.科学研究。研究教学型大学拥有相当规模的博士生、硕士生和博士后研究人员，科研经费比较充足，能够承担一定数量的国家重大科研课题，具有一定数量的标志性国家科研成果。每年在国外及全国一级刊物上可以发表相当数量的学术论文。在科研与教学工作并重的基础上，更强调科学研究的重要地位[5]。

3.学科建设。研究教学型大学应拥有一批省部重点学科和重点实验室，部分特色优势学科拥有国家重点学科和重点实验室，并围绕特色学科形成学科群。同时，通过科研任务来整合科研资源，集聚科研力量，从而带动学科建设和队伍建设；通过各种政策来引导学科建设，以增强学科建设的意识。

4.社会服务。研究教学型大学主要面对区域经济发展的需要，开展教育培训、知识应用和科技服务工作。从社会经济需求角度看，知识应用和科技创新领域量大面广，发展潜力巨大。因此研究教学型大学可以运用自己的科研成果创办科技企业或者采取其他方式推广知识技术的运用，为社会、企业提供广泛的咨询服务活动。

三、研究教学型大学建立绩效评价体系的原则

在了解研究教学型大学的基本特征后，我们再来讨论研究教学型大学教师的绩效评价。考虑到教师可能承担教育教学、科学研究、学科建设、社会服务等几个方面工作，我们应该由此寻求最佳切入点和平衡点，制定简明实用的评价指标体系和评价方案。一般来说，要坚持以下原则：

1.科学性原则。绩效评价指标体系要按照高校教师的工作特点，体现教师工作业绩的主要内容及内在联系，把教师日常工作中重复的、零碎的、共同或不同的因素进行有机地整体优化。

2.客观性原则。评价指标要尽可能反映教师教学、科研、学科建设和社会服务业绩的客观状况，力求杜绝偏颇、不真实或者人为因素的负面影响。

3.导向性原则。评价指标的确定及权重的大小，要有效贯彻实施学校在不同时期不同的战略目标和工作重点，把学校战略发展目标细化成教师个体的努力目标，通过评价教师的工作就可以在一定程度上检查学校组织目标的完成情况，使学校的发展规划得到具体落实[6]。

4.实用性原则。评价指标体系要实用，即既要考虑当前，又要着眼未来，在一定的时期（一般为一个聘期），评价指标的内容以及各项指标的权重、计分方法等要反复征求各方面意见，不断修改和完善后，方可实施。

5.简易性原则。各项指标要力求做到简单、规范、易于操作。一方面便于管理者使用；另一方面也有利于教师按照指标要求不断修正自己的努力方向，促使教师的个体目标向学校的总体目标回归。

四、研究教学型大学教师绩效评价的五个兼顾

1.兼顾学校的总体目标与教师个人的发展。就研究教学型大学而言，建设的目标是研究型大学，所以在设计指标体系时既要考虑目前实际，同时要兼顾未来发展，就是说指标体系要具有前瞻性，具有导向性。绩效管理的最终目的是促进学校的发展，提高学术水平，为社会培养更多优秀的专业人才。而评价作为大学主体的教师，不仅要看当前表现，还要强调他们未来的发展，注重对教师的内在激励作用，以期实现学校和教师个人的协调发展。

2.兼顾教师的工作过程与工作结果。高校教师绩效评价是一项复杂的工作。它不同于一般的企业员工评价，以考虑结果为主，而忽略工作过程。对于创造知识、传授知识为主要任务的大学教师来说，其工作业绩应该是能力、态度、环境共同作用的结果，有能力且努力并不一定能立刻取得成果。因此，若单纯强调对结果的评价，可能会挫伤教师的积极性，也可能助长一些人急功近利，滋生学术腐败；但若忽视结果指标，过分重视过程和行为，则不利于学校近期目标的实现，更有悖于评价效率。

3.兼顾定性考核与定量考核。绩效管理专家卡普兰有句名言，即“没有量化就没有管理”。量化考核是考核方法的一个重要的进步。量化指标的使用大大降低了考核中的主观性，使得考核结果更科学、客观，并具有可比性。但绩效是多维的结构，有些工作的绩效较难采用量化的方式进行评价，如思想品德、教书育人等，因此在绩效考核时还要适当地使用定性的方法，就是说要将二者相结合，以量化考核为主导。

4.兼顾长期目标与短期目标。高等学校的主要任务是创造知识、传授知识、培养高级专业人才。研究教学型大学的目标是建成研究型大学，这就需要向一流大学看齐，重视学术声誉、毕业生质量、教师资源、经费资源等长远性指标或者指标总量，这是其工作的长期目标。为实现这一目标需要分步骤实施，如按年度或者任期指定任务，这是短期目标。如每年要在高影响力的期刊上发表多少论文、出多少科研成果、争取多少科研基金、开设多少新课程等，对某一阶段工作业绩的考核指标的设定及结果的评价，都需要考虑它与长期目标的关系。只有这样，才能确保学校的可持续发展 [7]。

5.兼顾指标体系的刚性与弹性。为体现公平性原则，评价指标的设置对每位教师来说应一致，这是刚性。但在确定指标要素及权重方面应考虑从事不同学科的教师，其研究方式和实施效果有差异，所以具体评价时应区别对待，这是弹性。还有就是考虑到教师个人的特长不同，为使他们优势和潜能得到尽情发挥，应采取灵活的指标体系进行评价，即“分类指导，按类评价”。如，首先按照教学和科研能力的不同把研究教学型大学教师分为：教学科研型、科研型、教学型三种类型。不同类型的教师通过对其教学和科研指标赋予不同权重，促进教师在适合自己的岗位发挥出最大的积极性。同时在考核指标中对不同职称教师的科研标准不同，高职称的要求高，低职称的要求低一些，具体体系在论文的分值计算上。

五、研究教学型大学教师绩效评价体系的设计

根据高等学校的三大职能和研究教学型大学特点，我们把教师绩效评价分解为教学业绩、科研业绩和社会服务三个方面，又称一级指标，其中学科建设的工作融入这三个指标中。教学业绩包含师德、教学工作量、教学效果、教学改革与研究和教学获奖等五个二级指标；科研业绩包含科研立项、科研成果、学术论文、专利及专著等五个二级指标；社会服务则包含校内服务和校外服务两个二级指标。为使指标体系更为明了，方便操作，还可以将以上二级指标分解成更为详细的三级指标（如下页表所示）：

参考文献：

[1] 乐灵.浅谈高校教师绩效评价[J].黑龙江教育学院学报，2007，（9）：42.

[2] 庞鹤峰.中国高校教师绩效评价研究现状初探[J].中国高校师资研究，2006，（6）：34-35.

[3] 武书连，吕嘉，郭石林.2005中国大学评价[J].科学学与科学技术管理，2005，（9）：155-157.

[4] 郭贵春.论研究教学型大学的特征[J].中国高等教育，2008，（5）：23.

[5] 周进生，郭炳利.浅议研究教学型大学的特征与建设[J].中国地质教育，2006，（4）：65.

第3篇：教师绩效范文

关键词：高校教师;绩效;绩效管理

近年来，我国高等教育发展为经济社会发展输送了大量高素质高水平人才。但我国产业结构的调整和经济发展方式的转变，对高等教育的人才培养模式提出了新的要求，高校教师发展水平是影响高等教育质量的重要因素之一，而高校教师绩效管理是实现教师与学校发展的重要途径。绩效管理是对绩效的各要素与各个环节进行系统管理的一个体系，一个完善的绩效管理体系是由绩效目标与标准、绩效实施与管理、绩效考核与评价、绩效反馈与改进等几个环节组成的。高校教师工作内容包括：教学工作、科研工作、社会服务、学科专业建设和管理等。工作过程基本上可概况为工作计划、工作实施、工作成果三个阶段[1]。如今越来越多的高校都很重视教师的绩效管理，将其作为提高教师素质的一种重要手段。经过多年的改革实践，绩效管理在取得不少的成绩同时，也出现很多问题。一个组织要想实现既定的战略目标，离不开其员工绩效的提高，而绩效的提高又离不开科学有效的绩效管理。因此，对我国高校教师绩效管理问题的研究具有重要的意义。

一、高校教师绩效管理困境

1.过于重视绩效考核环节

著名管理学教授罗伯特•巴克沃先生曾这样描述过:“绩效管理是一个持续的交流过程，此过程由其员工和直接管理者共同达成协议并完成，包含未来工作任务的明确目标，并融入可能受益的组织、部门和员工个人。”［2］可见，绩效管理是一个完整的系统。而在当前高校对教师的绩效管理过程中，往往重结果，轻过程，简单地将绩效考核等同于绩效管理，忽略了绩效管理中的其他环节，如绩效计划制定、绩效结果的反馈与交流等。学校往往只重视绩效考核，考核结果也只是简单地作为薪酬分配、职位晋升的主要依据，导致教师在长期科研和教学中的创造性和自主性被限制，过于追求在考核中取得良好的成绩，而忽略通过考核得到自身能力和素质的全面提升。

2.忽视教师个人发展目标

学校与教师应是密切联系的有机整体，教师个人发展目标与学校发展目标应和谐统一。而许多高校往往在绩效管理过程中，过于注重教师的科研成果数量以及发表期刊等级，并以此为考核标准，忽略教师职业的特殊性。教师的绩效往往具有创造性、滞后性的特点，需要大量时间成本等完成高质量的成果，而僵硬的绩效管理体制使得许多教师过于追求数量，在对自身能力与素质的提高方面产生惰性。许多高校重视社会地位、学校排名等目标，忽略了教师的长足发展是提升学校教育质量的关键因素。如果能够充分对教师的个人发展目标进行了解与规划，有效地将教师个人目标与学校的战略目标有机结合起来，一定会使学校的教育质量得到稳步提升。

3.绩效评价指标体系不够全面合理

许多高校在制定绩效评价指标时，往往过于简单。为了操作性更高，学校往往更关注可量化因素，这使得对于无法量化的因素得不到有效的考核与评价。另一方面，可量化的因素也往往评价方式过于简单，例如对于教师课堂教学质量的评价，许多学校采取的都是学生评教系统，使得评价主体过于单一，容易造成教师甚至为了在学生评教中取得好成绩而“讨好学生”，无法真正对学科建设和学生培养进行思考与实践。而除了这些可量化因素，很多无法量化的因素也同样重要，如教师的品德素养、学科建设、学生培养等，对于全面评价教师的绩效也十分重要。

二、高校绩效管理对策思考

1.加强高校教师绩效管理制度建设

加强高校教师绩效管理制度的建设，首先要积极贯彻绩效管理理念，重视绩效管理过程中的各个环节，协调好各个环节的协调合作。其次要尊重教师的主体地位，将由上而下的僵化的管理体制转变为灵活的共同参与的体制，绩效管理部门要有为广大教师提供服务的意识，为教师创造一个富有创造性和自主性的发展环境，充分调动教师的积极参与意识，让高校教师多一些自主探索的机会。再者，在绩效考核方面，要以科学性为原则，合理充分地利用考核结果，加强反馈与交流，使教师充分了解自身不足并得到辅导和发展，使绩效管理真正到达目标，而非流于形式。

2.实现教师与学校的共同发展

高校的发展需要全体教职工的全面协作，绩效管理应是一个能够共同发展的合作过程。学校在对教师绩效进行管理的过程中，应重视教师的主体需求，而非单单只为校方创造绩效，只有这样，才能够充分调动教师的积极性与创造性，教师个人能力与素养的提升对于学校而言就是提升学校教育教学质量的关键因素。学校应充分了解教师发展需求，为教师发展营造一个自由的良好的环境，建立起教师与学校间的信任与合作。只有充分重视教师的发展需求，才能够构建起教师与学校之间相互合作、和谐发展的新局面，也是实现绩效管理目标的重要途径。

3.完善绩效评价体系

完善的绩效评价体系是科学客观地评价教师绩效的重要保障。高校应根据不同学科专业、不同岗位制定不同的绩效评价标准，统筹兼顾教师的共性与个性、可量化性与非量化性等因素，全面考核教师绩效。同时，高校要注重各个指标的权重，一定要根据学校发展目标、不同学科、不同岗位的特点进行全面合理的制定，能够反映出各个指标的重要程度，这也对教师绩效的发展方向提供了参考依据。其次，要适时跟踪反馈绩效评价体系的适用性，进行定期调研与灵活调整，使绩效评价体系能够科学客观地对教师进行评价。

参考文献

[1]卢朝荣.高职院校教师绩效管理的柔性化改革研究[J].大学教育,2017,(06):169-171.[2017-08-14].

[2]罗伯特•巴克沃．绩效绩效:如何考评员工表现［M］．陈舟平，译．北京:中国标准出版社，2004:37.

[3]马强.高校教师绩效管理改革实践与思考[J].价值工程,2017,36(10):77-79.[2017-08-14].DOI：10.14018/13-1085/n.2017.10.029

[4]吴颖,崔玉平.我国高校教师绩效管理的问题分析与对策选择[J].集美大学学报(教育科学版),2017,18(01):13-18.[2017-08-14].

第4篇：教师绩效范文

注重个人绩效考核，团队绩效关注不够高校教师工作特点决定其离不开团队合作，因为个人知识能力的局限性，单个教师很难独立完成教学、科研、社会服务等工作，一般需要广大教师的通力合作。团队合作的精神和具有团队的意识是教师周边绩效重要的内容之一，而当前国内高校在教师绩效考核中只注重个人绩效考核，忽视团队绩效，这样的考核体系必然突出个人英雄主义，唯我独尊，抹杀团队的作用，长此以往引起教师之间的关系紧张，工作满意度下降，不利于高校营造团队和谐的工作环境。

过分强调任务绩效与奖惩的关系，忽视周边绩效目前国内大部分高校对教师绩效考核的做法仅局限于制定表格、填写表格、考核打分这个层面上，用不同的数学量化方法来评价教师绩效，形式和内容单一，教师单方面完成，缺乏考核对象的相互评价，看不到绩效差距，除考核结果量化的不同外，其余整体划一，一视同仁。这样的考核是缺乏整体性的，不能真实反映教师绩效水平。考核过程中，绩效考核的主导方向往往是偏向教师的任务绩效完成情况，以教学课时和科研成果来评价教师绩效，缺乏对教师个体发展的指导，缺乏对教师已取得成绩的表彰和激励，缺乏相互交流学习的开放平台，导致教师的潜能得不到重视和开发，教师对学校的满意度降低，教师养成急功近利的德风、师风和教风，造成在绩效管理中教师更重视任务绩效的完成，而忽视周边绩效的提高。

完善周边绩效考核内容通常我们的绩效考评都是从“德、能、勤、绩”四个方面进行，这已经成为考核的“规范”动作。笔者认为，这四项内容其本身就是任务绩效和周边绩效的综合考核。在实际考核中，对任务绩效的考核基本已形成模版，易于操作，但对于周边绩效很少考核，甚至不考核，在考核体系指标中，规定得较为模糊。因此在完善绩效考核内容时，必须正确处理任务绩效与周边绩效在考核内容中所占的比重。在实际考核中，可将周边绩效从上述四个层面进行细化，再予以量化，确定为考核指标。

明确周边绩效管理流程开展周边绩效管理时，首先要明确其目标，制定符合实际的标准，这使学校拥有考核的依据，教师拥有自己的行动指南；其次对周边绩效的执行情况进行定期和不定期的检查分析，对检查分析结果要及时公开，发现问题及时处理，不断促进绩效改进；最后，要及时合理地进行奖励，激发教师参与管理的热情，这样有助于个人目标与学校目标的协调趋同，从而使教师不断改善工作方式，提高工作效率。

第5篇：教师绩效范文

绩效考核是一项专业性较强、技术含量较高的研究活动。高校人力资源管理的目标就是提高教师工作效率，提高学校竞争力，从而推动高校的快速发展。这些就需要了解每个教师的情况，做到“知人”而“善用”，从而对高校师资进行合理配置、优化利用。通过绩效考核，了解每个教师的工作能力、学术能力、教学水平等方面的情况，安排合适的人到恰当的岗位上去。通过绩效考核，教师也会对自身情况的认识更加准确和明晰，在今后的工作中扬长避短，避免工作中的盲目性，从而提高工作效率。具体来说实施绩效考核的保障包括以下几点：

1．组织保障。首先看组织保障：一般一个高职类院校的组织机构不外是直线型组织机构，例如，学院由院长统一指挥，各二级学院院长分管各自的职能部门和教学部门，就目前来看这样的部门划分和规模较为合理。这在一定程度上保证了绩效考核体系实施的效率。另外各职能和教学部门之间横向协调较为方便，因此学院的组织人事处在履行其人力资源管理职能的同时与各个二级部门进行横向联系，方便安排考核的具体事宜。

2．制度保障。其次是制度保障，具体来说：考核体系实施的制度具体包括两个方面，一是与考核体系实施过程相关的制度，包括考核培训制度、考核办法等，其作用在于考核过程的程序化、规范性和结果的准确性；二是与考核结果的运用和反馈相关的制度，包括薪酬、招聘、培训、职务晋升等制度。其作用在于考核结果运用的有效性。建立健全上述两类制度是伴随绩效考核始终的一项任务，同时制度要随着组织战略目标的调整和考核体系的改进而进行适时、适度的调整，以达到考核体系有效实施的目的。

3．资金保障。前面两个固然重要，但资金保障才是使绩效考核真正落实的关键。一些高校在执行绩效考核指标体系时由于种种原因对其重要性认识不足使得资金保障出现问题，绩效本身是与薪酬挂钩的，而薪酬又与资金挂钩，资金保障跟不上就可能使绩效考核的指标体系形同虚设，也就达不到其既定的激励目标。在优化了绩效指标体系之后，管理者应该认识到教师绩效考核与薪酬激励是分不开的，资金成为教师绩效考核体系实施的必要保障，也是必不可少的激励手段。因此为保障绩效工资和绩效奖金发放的充裕和顺利，在学院的财务管理制度中，在保证学院基础建设和运作的前提下，应将教师的绩效工资或者绩效奖金作为一项专项资金，该项资金应当实行专款专用。

使考核结果发挥其应有的作用

1．指导教师的岗位聘用。当前高校正在普遍推行教师聘任制改革、提倡“人岗匹配”，高职类院校也不例外。随着聘任制的推行，高校由原来的单纯依靠行政管理、任命制的人事管理制度，向以聘任制为基础的人力资源管理转化，用人机制更富有弹性，既保障了高校的利益，也保障了教师本人的利益。在合同管理的条件下，规定了教师聘任、续聘、解聘的程序，这些程序能否按合同约定执行都需要教师考核结果。当前高校的环境是岗位分级管理，普遍要求人岗匹配，提高了对教师素质的要求。因而加强考核结果的导向作用，使教师在工作中注意是否体现了岗位的特点与要求，注意是否在本人向个人目标前进的同时找到自己的合理定位，从而更好地符合岗位要求。

2．成为教师职业生涯规划的导向。教师职业生涯规划是指在尽可能满足教师个人内在需求和学校长远发展需求的基础上，通过对教师工作发展的设计，最大限度的实现教师和高校的社会价值。正确的绩效考核结果，可以科学地反映教师在教学、科研上的优势和劣势。教师在明确自身优劣势的基础上，可以对自身能力及适合自己的岗位有较为清楚的认识。学校也可以根据教师的个人特点及各岗位需求，将合适的人才安排到合适的岗位。最终实现教师和高校的共同发展。

3．指导学校的薪酬分配。当前高校的绩效考核结果主要应用与校内岗位业绩津贴及年终一次性奖金相挂钩，它对于促进教师绩效考核在高校不断被推广起到了作用。通过教师绩效考核结果确定薪酬分配的标准是相对客观、公平的制度，这一政策被广大教师所接受，成为激励教师努力提高工作业绩的主要驱动力。只有把教师绩效考核与教师报酬之间建立起联系，才能不断促进教师提高自身教学科研水平和业务素质水平，使教师的个人发展更符合学校发展战略目标的要求，从而促进学校整体绩效水平的提高。

做好绩效沟通与反馈

1．进行有效的绩效沟通。建立健全绩效沟通机制是保证优化之后的绩效考核体系顺利实施的必要前提和基础，也是绩效考核工作过程中的重要环节。绩效考核体系的实施虽然由学院的组织人事处主要推行，但其并不是一个孤立的过程，在实施过程中，需要两个方面的沟通与协调：一是部门之间的横向沟通。第二是管理者与教师之间持续沟通式的绩效辅导。绩效沟通可以在考核的前、中、后不同时段分别进行，沟通方法可以是正式沟通也可以是非正式沟通，由考核者灵活掌握。

第6篇：教师绩效范文

[关键词]教师绩效考评　差异性考　评机制

教师绩效考评是对教师工作的数量、质量、效益和贡献的评价，其目的是要调动教师的积极性，变人才资源为人才资本，进而增大学校的竞争优势。科学的教师绩效考评机制，不仅可以挖掘教师的潜在存量。而且可以促进学校的快速发展。本文从义务教育、高等教育和成人教育三类不同的院校人手，针对不同院校教师绩效考评存在的差异性及其特点，提出科学的教师绩效考评机制。

一、我国不同类型院校教师绩效考评存在的差异性

1、考评指标体系各不相同

义务教育学校以社会效益作为教师绩效考评的基本依据，侧重于学生的德、智、体、美全面发展，属于公益性的教育性质。因此，义务教育学校教师绩效考评主要从师德和教育教学两个方面对教师进行考评，其中师德主要考评教师关爱学生和爱岗敬业情况；教育教学主要考评教师从事德育、教学、教师的专业发展等方面的情况。

高等教育学校属于社会性的教育性质，主要任务包括人才培养、科学研究、社会服务。高等教育阶段教师的绩效考评指标包括日常考评指标和年终考评指标，其中日常考评主要考察教师的遵规守纪情况和课堂教学质量；年终考评则较为全面地衡量教师在教学和科研工作、思想品德等方面的情况。

成人教育学校主要是针对成年人进行的教育，其主要功能是向社会输送具有专业知识和技术的劳动者。成人教育学校对教师的绩效考评指标主要包括教学指标和科研指标。其中教学指标包括教师的课堂授课质量及课堂教学时数；科研指标主要考察教师的数量、科研项目经费及获奖情况等。

2、考评的目的不同

对义务教育阶段教师进行绩效考评，主要目的是提高教育队伍素质。加强教师队伍建设，同时参考绩效考评结果进行绩效工资分配。绩效考评可以为区别高效和低效教师提供标准，为学校的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在教师个人之间的分配。

高等教育阶段教师绩效考评的主要目的：一是作为教师年终报酬发放的依据；二是为教师职称评级晋升提供依据。

成人教育阶段教师绩效考评的目的比较单一，主要是为了对教师进行排序，并利用排序结果对教师进行奖惩和晋升。

二、我国不同类型院校教师绩效考评存在的问题探析

1、考评指标体系设计不科学

义务教育学校的不同岗位具有不同的专业特征，但现行的义务教育学校教师绩效考评指标体系未能体现不同岗位教职工的工作特点，将所有教师都同一而论。同时，教职工工作的内容往往不是单一的，不同工作内容有轻重缓急之分。而绩效考评指标的权重未能体现不同工作内容重要性的差异，难以科学确定各项考评指标所占的比例。

高校教师绩效考评所用的教师评价方案往往由数个评价指标构成，而一些硬性指标的考评严重挫伤了教师的工作积极性。主要表现为：其一，考评指标重视教师的科研成果，忽视对品德素质等方面的考评；其二，不少高校在考评指标的设计过程中，没有充分征求教师和专家的意见，造成考评标准不能真实反映工作状况等问题；其三，高等学校对教师进行绩效考评往往用统一的指标去衡量所有的教师，没有体现差异性。

我国对成人教育院校教师及其劳动特点的认识在不同程度上存在着主观片面、简单化的现象，以致教师考评指标设计不当，标准模糊：如评价标准过于关注教师的教学能力、教学内容、科研论文等任务绩效，忽略了教师在工作过程中为实现教学目标而自愿做出的与学校教育教学目标相一致的行为；如工作中的主动性、团队合作、对工作的敬业精神和奉献精神等；绩效考评指标多注重教学能力而忽略了培养学生学习能力和创新精神，结果误导了教师的努力方向，致使测评失去应有的导向和激励作用。

2、绩效考评的积极导向作用不明显

绩效管理强调如何将考评结果用于员工的发展和培养，而目前学校绩效考评结果的使用大多停留在传统的与薪酬、年终奖励、职务晋升挂钩的阶段，难以实现教师绩效考评的导向和激励作用。同时，将教师的工作业绩作为考评的主要对象，忽略了对教师发展潜力的开发和评价，而年轻教师在绩效考评中明显处于弱势，这种过于功利性的评价制度，往往导致一些急功近利的行为，甚至出现有违学术规范的现象。

在义务教育、高中教育和成人教育阶段教师绩效考评中，评价者对评价过程及评价标准不熟悉，评价者缺乏责任心等因素常常导致评价失效。同时，整个考评过程缺乏科学有效的监督，且以单向评价为主，忽视了评价者和被评价者的交流，难以实现绩效考评的积极导向作用。

3、对不同年龄的教师群未能进行区别对待

在我国现行的岗位绩效工资制度中，岗位工资主要体现所聘岗位的职责，薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历。岗位工资和薪级工资可以说是对教师过去静态绩效的肯定和认可，绩效考评的对象是动态的绩效，是不断发展变化的，目的是对未来的行为产生激励作用。而现行的教师绩效考评制度，难以对老中青三代教师进行区别对待，难以确定不同的绩效工资与岗位薪级工资比例，不能充分发挥绩效考评的重要作用。

4、绩效考评体制的设计缺少人文关怀

教师是高等教育的知识型员工，尤其是高等院校的教师，大多具有良好的综合素质，他们希望在学校发展过程中不断完善自己、追求自我价值的实现，因此以指挥为主的管理方式并不适合学校教师。而长期以来，我国学校实行的是传统的人事管理，这种管理的特点就是把教师绩效考评简单地定位为目标管理的一种手段，是对教师进行奖惩的依据，因此也被称为“奖惩性评价”，对达到学校目标者予以奖励，达不到目标者予以一定的惩罚。虽然这种“奖励性评价”是为了激励教师努力工作，以更好地完成学校分配的任务，然而，在实际操作过程中，这种“奖惩性评价”往往不能起到预期的作用，只能使称职教师达标，而起不到激励的作用。这种以压力为动力激励教师努力工作的思想，是对教师缺乏尊重的表现，很容易在无形中恶化工作环境和人际关系，也往往容易引起他们的反感。

三、构建科学的教师绩效考评机制的政策建议

1、建立科学的绩效考评指标体系

建立一套科学的考评指标体系是教师绩效考评的重点。绩效考评指标体系应既能全面客观地反映教师的基本情况和对教师的基本要求，又要符合学校的实际情况。要充分发扬民主，让教师参与考评指标和考评标准的制定，形成共同的考评取向。同时，指标体系应包含品德素质、教学工作和科研工作等三个方面。其中品德素质应包括政治立场、遵纪守法和职业道德等指标；教学工作应包括教学评价、教材建设和课程建设等指

标；科研工作应包括科研项目、科研成果、科研活动和人才培养等指标，各个指标还可细分。

在设计指标体系时，应注意指标体系的针对性，教师所在的专业不同、职称不同，对他们的知识技能和工作方式的要求也会不同。因此，要对每位教师的绩效水平做出科学合理且符合实际的评价，必须对学校教师进行合理的分类，设定相应的绩效考评指标及绩效标准，以提高考评的科学性。

2、充分利用教师绩效考评结果

学校实施绩效考评的目的不只是为了“绩效”，而是为了通过绩效提高教育的质量，是要通过绩效考评发现学校组织和个人在工作中存在的问题和不足，找出解决问题、弥补不足的思路和方法。因此，考评结果需要用在教师的招录、培训、奖励、晋升、降职和辞退等各个环节，对教师产生引导与规范作用，实现个人的进步与发展。

同时，要根据成本―收益平衡的原则，综合运用职务、荣誉、金钱等手段，确定奖惩措施。要做到奖惩分明，不能只强调绩效考评的正强化而忽略了负强化的作用，否则就会影响绩效考评的激励作用。

3、推进人事管理向人力资源管理转变

学校教师绩效考评的根本目的是为了充分发挥人力资源的潜能并促进教师的全面发展。因此，学校人力资源管理部门的职责应该是履行人力资源管理活动的协调、控制、服务的功能。目前，学校人事管理部门的职责是组织各部门人员的调配、考评、培训，负责人事档案、劳资标准的管理和制定等。但我国很多院校的人事部门过于强调其行政职能，而忽略了人力资源管理以人为本的理念。为建立科学的教师绩效考评机制，学校应该建立真正意义上的人力资源管理部门，实行战略性人力资源管理，深化学校人事制度改革，强调人力资源战略与组织战略的有机紧密匹配和整合，对教职工资源的各种部署和活动进行远远规划。在推动学校发展的同时，进一步突出人本管理，更注重教职工权益的保障，尊重教师个人发展以及相应校园文化的塑造，开发教职工个体的潜能，体现以人为本、以人才为本和人校合一、共同发展的战略思想，在保证学校发展的同时能够促进教职工在个人职业生涯上的发展与进步。

第7篇：教师绩效范文

【关键词】教师培训;绩效技术;绩效导向;培训模型;360度绩效考评

【中图分类号】G40-057 【文献标实符】A【论文编号】1009―8097(2010)03―0068―04

引言

近年来国外教育界对教师培训都比较重视。美国建立了有效的教师培训进修激励制度,五年更换一次教师资格证书,不仅要考察教学实绩,还要考察五年内有无培训进修记录,培训内容、时间、学分决定资格证书的等级且与工资密切相关。日本规定,老师从事教育工作一定时间后,可通过培训获得学分,经考察后可获得高一级资格证书。我国教师培训,关系教师素质的提高,是基础教育教师队伍建设的重要内容,也是我国基础教育改革和发展的迫切要求。[1]培训在一定程度上可以解决教师在知识、技能和态度上引起的绩效问题,这种干预手段的价值就在于它可以较为有效地改进绩效,避免教师工作差错和延误以及防止由于本身知识和技能的缺乏而导致的机会流失。如何创新教师培训理念、提高教师培训实效性、加强培训机制、构建完备的培训体系等也是我们亟待解决的问题。绩效导向教师培训模式一定程度上能降低培训的成本,提高培训的价值。

一 绩效导向培训

1 绩效技术

绩效技术,又叫做人类绩效技术(Human Performance Technology,简称HPT)。目前国内外对绩效技术还没有统一的界定。斯托洛维奇(Stolovitch)和基普斯(Keeps)认为最有包容性的定义应表述为:绩效技术是一种工程方法,它通过确定绩效差距和设计低成本、高效率的干预措施,达到获得所期望的成效的目的。我国学者梁林梅认为[2]:绩效技术是一种解决问题的工程学思想和方法,它强调解决问题的系统性,它始终努力寻找解决问题的低成本、高效益和高效率的最佳方法。综上专家对绩效技术的定义,可以认为绩效技术是使人和组织的绩效提高到最佳水平的一个系统化过程。

2 绩效导向培训的特点

“绩效导向”即目标导向。绩效导向的培训目标具有较强的具体性和实用性,它通过缩小学员与绩效模范之间的绩效差距,即普通绩效水平与优秀水平之间的差距,给学校和人都带来价值提升。绩效导向的培训是在成人学习理论和人的绩效技术理论这两个新兴知识领域的基础上发展起来的。它主要利用教学环境中的真实事件和程序作为教学材料,帮助学习者迅速达到良好的绩效水平。明确的培训目标使学习者个人的动机与绩效紧密关联,并使培训组织的目标与绩效产生密切关联,以促进知识的迁移,并尽可能减少冗余信息的干扰,使学习者学习效率得到极大提高,从而能在降低成本的同时使培训收益最大化,实现个人与组织的双赢。正是注重绩效成果,绩效导向的培训才具备了目的性、针对性和实用性强的特点,能够经济而快速地达到目标。

3 绩效技术操作的基本过程

绩效技术的操作过程模型借鉴了教学系统化设计的经典模型,可以概括为分析(Analysis)、设计(Design)、开发(Development)、实施(Implementation)和评价(Evaluation)五个要素,简称为ADDIE[3]。在实际中是绩效分析、原因分析和介入选择这三个基本过程的系统结合。绩效分析的目的是确定目前所实现的绩效状态与期望的绩效状态之间的差距,原因分析则是确定造成绩效差距的原因,最后从多种多样且互相关联的原因中做出选择,绩效技术强调从系统的角度宏观地分析绩效问题和确定解决办法。对于绩效问题而言,培训并不是万能的,据统计只有20%的绩效问题可以通过培训解决。利用绩效技术的一般过程,如图1所示:

二 初中教师群体的特征分析

初中教师是义务教育师资的重要组成部分,他们不但面临学生升学的重大压力,而且还肩负着引导初中生形成正确人生观、价值观的责任。初中教师不仅仅传授知识,更重要的是如何让初中生度过快乐、健康的学习生活,所以初中教师更须加强管理技能、讲授技能、沟通技巧等方面的能力。

1 创造性教学行为发展不平衡。创造性教学一般与教师的年龄正相关,城镇教师比农村教师创造性教学多,中学二级教师的创造性教学普遍较高。

2 新课程实施能力的不足。部分青年教师对学科课程目标把握不准,对课程标准中关键内容的理解不够深入,对教材缺乏整体上的把握,单从知识的角度来分析教材,认为新教材散而乱、知识点脱节缺少必要的台阶。

3 知识结构有些单一。综合课程开设后,各学科之间的横向联系日趋紧密,要求新教师不仅要有扎实的专业知识,更需要广博的综合知识,以及全新的教育理念,而一些青年教师感到自身素质与之相差甚远。

4 教育科研能力显得欠缺。大多数教师具有一定的教育科研的意识,但缺乏教育科研的能力,表现为科研课题选题不恰当、科研方法手段落后、科研成果的数量和质量不高等方面,这是初中教师存在的又一普遍问题。

所以,初中教师培训的内容及培训的方式选择显得尤为重要,本文提出的绩效导向培训模式着重研究培训前的绩效分析、培训方式的选择,这样可以更好地把培训目标与培训的绩效联系在一起,使培训的效果达到最佳。同时,该培训模式采用360绩效总结性评价,把领导、教师、学生评价三位一体化,充分体现在培训中教师的主导地位、学生的主体地位。

三 初中教师培训所存在的问题

教师培训工作是一个整体,我们要以系统的思想来规划教师培训工作,要综合考虑到学员、机构、师资和内容之间的相互制约关系。目前,初中教师培训或多或少存在如下问题:

1 培训者的主体地位被过分抑制。我国现行基础教育教师培训大都是独立于学校之外的教育行政机构组织与安排,这种自上而下的培训政策一方面容易形成权威,从而导致教师盲目服从、顺应,还加重了教师对培训的倦怠感,教师在培训中也由主动地位变成被动地位。

2 培训内容缺少针对性。培训内容陈旧和缺少针对性的根本原因是培训者对初中一线教师教学情况没有深入调查和研究,仅凭培训组织领导或者培训者的主观意念来选择内容。要根据成人学习的特点,培训案例要有代表性,贴近初中课程实际,多选择与初中教学直接相关的培训知识,课堂教学能力和水平的提高是教师培训的落脚点。

3 培训形式过于单一化。培训从大的类别划分可以分为两类:认知式的培训和体验式培训。在选择培训方式时,应结合培训内容、培训对象和培训的条件综合考虑,选择一种能使该培训绩效达到最大化的培训方式。

4 缺少系统的培训评估体系。对教师培训的整体绩效缺乏相应的检查、监督、评价机制。培训评估是培训中的一项重要环节,是达到培训目标,扩大培训成效的重要步骤。对培训过程进行有效评估,可以决定是否应在整个组织内继续进行培训活动,以及对培训进行改进和完善。

四 绩效导向初中教师培训模式

1 绩效导向培训的工作原理

绩效导向培训的工作原理是建立内在关联,促进知识迁移。组织的绩效导向培训旨在缩小现状与目标之间的绩效差距,也就是要求受过培训的学习者能够符合工作场所的绩效要求。这可以很好的把学习者已有的知识、技能和态度与实际工作中的绩效标准联系起来。绩效导向培训的宗旨是确保教师的“所学”能够在现实工作中真正“致用”,因此它不仅要与学习者个人的已有经验和期望得到的发展建立紧密关联,还要与学校教育的过去与未来密切联系。所谓建立关联,一方面是使培训同学习者的已有经验及未来预期建立关联。教师培训设计者可以通过访谈、E-mail、电话等方式了解学习者已有的知识、技能和态度,了解他们对目前绩效改进需求以及障碍的想法和期望,并分析他们自己的现有认识或做法有哪些局限性和好处,针对不同学习者的能力差异,帮助他们设立个人目标等。另一方面是建立培训与现实工作的关联。也就是让学习者在工作情境下边做边学,在学习的过程中,直接产生符合工作绩效标准、具有实际价值的绩效成果。

2 绩效导向初中教师培训模式的设计

所谓模型就是所研究的系统、过程、事物或概念的一种表达形式,任何模式强调的都是形式上的规律,而非实质上的规律。在迪克与凯瑞的教学设计系统方法模型的基础上笔者经过补充、加工构建了一个更适合当今教师培训的模式,我们称为绩效导向初中教师培训的模型,如图2所示:

(1)培训绩效分析

良好的绩效是教师培训的根本。教师培训绩效分析,用通常的术语来说就是绩效分析技术人员用批判性的思维方式对教育中所存在的问题情境有深入思考,能否通过培训的方式解决这一系列的问题。培训绩效分析包括:确定对照目标、分析目前现状、找出差距和剖析原因。在确定教师培训对照目标前,要了解教师行业的基准,可以把某些优秀教师的某方面水平作为本次培训的基准。可以通过调查的方法了解初中教师教学的绩效现状,分析培训者自身所存在的问题。最后剖析原因:缺乏教学技能、理论知识不足、教学环境过差、缺乏工作动机、缺乏激励机制等。分析这类问题能否通过培训的方式得到很好的解决。

(2)实施需求评估

需求评估是整个教师培训过程的关键成分,也是一个非常复杂的过程,可用一个式子表达:理想状态-现实状态=需求。考夫曼(Kaufman)对需求分析过程也提出了许多重要见解:根据组织做什么工作来区分目的和手段,确定组织在哪些方面存在问题。[4]比如,某校长想让他学校所有老师都提高自己操作计算机能力。在这种情况下,教师的技能应视为达到目的的手段,而目的应该是培养更有能力的学生。如果实际的需求评估问题是:教师计算机技能的理想水平和现实水平是什么?如果有差距,有哪些提升技能的方法?为所有老师举办培训班可能不是最好的方法。考夫曼提醒我们,当我们开始分析需求,计划使用组织的资源来满足这些需求时,应该考察组织的结果之间的差距,而不是组织内部过程。

(3)培训目标及方式

培训目标要清晰、简明,不能含糊不清。比如“对教师的媒体使用能力有所提高”这个培训目标就不明确,可以改成“老师在课堂中能熟练使用投影仪辅助课堂教学、会熟练制作PPT课件”等。培训组织者及教学设计者要理解目标提出者所要表达的内涵。科学的教师培训方式应分为理论、研究、实践三大板块和十种培训方式[5],如图3所示。针对技能、思维、观念、心理等不同的培训内容和对象灵活采用不同的培训方式,如一线教师采用微格训练法比较好,校长管理技能培训采用案例分析和专题讲座法。

(4)教学及学员分析

在确定了教学目标和培训方式后,我们还要逐步得知在实现目标过程中,接受培训的教师在做什么,以及确定在学习之前,学习者必须具备哪些技能、知识和态度,即他们的起点行为应该怎么样。而学员分析则要确定当前学员已具备哪些技能、所持的偏好、态度和学习动机等。如初中骨干教师、普通教师、校长培训是有差异的。对目标人群和用于实验的学习者(tryout learners)作出区别是非常有必要的。

(5)记录行为目标

其中教学分析以及对起点行为的描述,就可以对教学结束后学员能够做什么作具体性的表述。这些表述是建立在教学分析之后所识别出的技能。它明确指出要学习的技能是什么,运用技能必须具备的什么条件以及成功的行为标准是什么。

(6)培训策略及材料

绩效导向教师培训策略可采用指导性观察和指导性实践相结合的方式。为学习者提供相关的实例或现场演示,让他们在观察中弄清楚三个W:Why,What,How,即:为什么要学习当前案例示范?该工作具体完成的任务内容是什么?这些任务是怎么完成的?从而激发他们学习的自主性和学习的求知欲望。同时学习者在指导下对特定的工作技能或程序进行实践,鼓励学习者在实际教学中运用目标技能,并使之符合工作场所的实际绩效标准。教学策略强调的是促进培训者的学前活动、培训内容呈现、培训者的参与、评估以及学习拓展等成分。培训材料的选择取决于学习结果的类型、培训的方式。培训过程中准备好各种媒体设备、学习课件、教师手册等。

(7)评价与修改

在教学过程中对学习者在不同的阶段进行频繁的水平证实,开展一对一评价、小组评价和现场试验评价等形成性评价活动,同时可以采取理论考核和实验考核两个维度进行测试。总结性评价是对教学有效性的最终评价,对以后再培训有重要的意义。在总结性评价过程中,我们采用360度绩效考评(360-egreefeedback),由培训者的领导、同事、及被评价者本人担任评价者,从多个角度对被评价者进行全方位的评价,通过反馈评价结果,从而达到改变被评价者行为,提高工作绩效。[6]这种评价具有可信性、公平性和可接受性。从“修改教学”板块划出虚线,表明从形成性评价中获得的数据不是单纯地用于修改教学,而且还要用于重新考察教学分析是否可靠,对于学习起点行为和特征的假设是否合理等。同时对教学策略进行审视,把所有的考虑整合到教学修改方案中。

(8)绩效导向培训与传统培训的比较

为了提高教师培训的有效性,绩效导向培训模式注重绩效分析、培训方式的选择、评估反馈三大核心部分,该模式具有可使教师培训过程程序化、培训内容系统化、培训效益最优化的特点。绩效导向培训与传统培训的不同点,如表1所示:

五 结束语

教师培训是一项复杂的工作,一个成功的培训,不仅要有优秀的培训师资,还要有高层管理者的支持、合理的培训预算、齐备的培训与发展设施,更需要培训组织者及培训学员自始自终都要有强烈的绩效意识,追求培训效益最大化的意识。没有最好的模式,只有更好的模式,每种模式都不是单一应用的,可根据培训的需要而综合各种模式的优点,取长补短,极大地提高教师培训的有效性。本文提出的绩效导向培训模式基于教学系统设计基础之上,主要解决绩效分析及培训实效性方面的问题。当然,该模式还有多不足的地方,需要在培训的实践中不断地改善和补充。希望该模式对今后的教师培训有一定的参考作用,也希望为今后更好、更多的培训模式的提出起到抛砖引玉的作用。

参考文献

[1] 梁林梅.绩效技术的起源与发展[J].现代教育技术,2003,2:25-28.

[2] 何京.中小学教师的管理与培训[J].山西教育.2004,3:28-31.

[3] 黄友泉,谢美华.中小学教师培训教学模式探讨[J].教育探索,2008,2:44-46.

[4] 张祖忻.绩效技术概论[M].上海:上海外语教育出版社,2005.

[5] W.迪克,L.凯瑞,J.凯瑞.系统化教学设计[M].上海:华东师范大学出版社,2007.

[6] 李玉萍,许伟波,彭于彪.绩效.剑.[M].清华大学出版社.2008.

Research on Performance-oriented Training Model of Junior High School Teachers

YIN He-dong DIAO Yong-feng YANG Hai-ru HUANG Guan

(Education College of China West Normal University , Nanchong, Sichuan 637009 ,China)

第8篇：教师绩效范文

关键词：外籍教师绩效；文化管理

一、基于合同之上的绩效制薪酬奖励制度

由于当前与外籍教师签盯的是以时间限制为基础的外事合同，导致很难要求外籍教师进行额外的教研或者其他学校需要的活动，资源成本较高，为了进一步提高外籍教师使用效益，针对目前管理外籍教师的困难，从以下几点来进行绩效薪酬管理。

l、评价和保证教学质量从课前的准备，课堂的表现和课后的反馈这三个方面来进行评估和督促，起到用制度来管理保豇上外教教学质量，具体考核条目和分值如下：

2、教学效果绩效考核标准：课堂教学情况评价占20％，学生课后调查表占考核的20％，按照外教所带科目教学目标对学生进行的测试30％

3、教研备课占绩效考核20％

4、活动的配合和日常表现占10％

二．跨文化管理

在外籍教师管理中有效运用跨文化管理可以增进彼此理解增加工作效率。

(一)外籍教师与培训行业中方人员的主要文化差异：

1、受教育背景和过程不同。在从小的学校教育方式和体系以及周围人们文化价值的影响下，双方都有着不同的认识观，这样双方在一起进行教育活动时理解立场和教育观念有文化差异；

!、人与人之间的表达方式不同。西方人的思维模式是直线思维，说话比较直截了当，东方人的思维模式呈迂同式表达，通常比较含蓄委婉，因此双方在一起沟通时需要了解彼此特点才能进行良好的合作。

2、个体生活环境和价值观差别大。中西文化在人文，饮食，时尚，政治、经济、尊教信仰观有着极大的区别，价值观是民族心理的深沉结构层次，它对人类的影响是深远的，怍用是无形的，中西方文化价值砚最主要的区别在下西方认可个人本为，中方建立在集体奉为主义，这样的价值差异需要经过了解，掌握才能够互相协调共同发展。在政治经济方面的差异，有很多话题双方都互不理解，所以只有中外双方进行跨文化沟通学习才能更大的提升外籍教师在培训行业中的作用。

(二)针对以上主要文化差异，组织培训消除跨文化交流壁垒。

1、来华之前的拟聘用外籍教师首先进行网络的文化学习，为外籍教师提供详细的知识，同时对于不了解外籍教师国家以上这些背景知识的中方管理人员，教师，学生也同样进行相应的背景文化知识培训，组织学生竞赛，外籍敦师网上答题等等活动，这种文化知识的集中学习可以有效的消除文化沟通障碍。

2、到岗培训具体在教学管理，进行跨文化语言交际能力培训。在华教学的外籍教师学习一些简单的汉语知识进一步了解中国文化，促进教学交流会有很好的作用，简单的汉语沟通，让学生同事家长感到亲切，具有了很强的文化归属感。

三、人本管理

以人为本进行的人性化管理为人本管理，这种管理模式适对外籍教师管理，由于文化差异，身处国外所以尢论是住生活上还足存情感上都会碰到困难，尽管国际交流非常发达，但对于脱离自我文化圈后的外籍教师来说，处在陌生的异国之地，身边缺少家人和朋友的沟通会有一种深的孤独感，这种情绪会导致教学喷量下降，影响学校业绩，以人为本对外籍教师进行人性化的管理能够较好的解决这种情况。

外籍教师人本管理具体方面：

l、在前面对此提到过对外籍教师的培训，这种培训对于外籍教师融人中国文化，熟悉了解异国知识，周围环境同事，学生会有很好的向导和帮助作用，最大程度的减少了初次来华教学人员的陌生感，为以后进一一步生活和工作做了良好的开端。

2、工作成就感可以增加外籍教师的个人成就满意度，产生主人翁精神感。正如前面笔者在绩效考核中提到的对于外籍教师的绩效考核法，既能监控好教学，同时对外籍教师的工作也可以做出积极的评价，许多外籍教师对于自己的工作是认真的，因此给予其合理的评价，是对其工作价值的公平回报和对其劳动的尊重。同时也能让外籍教师有主人翁感，减少了与学校的距离感。

3、适当的生活关注可以让外教感受到集体对他们的关系和温暖。许多外籍教师来华后都不会讲汉语，加之学习汉语需要一定的时间和汉语本身的难度系数，他们生活采购、出行等等生活方面的切实问题都需要管理人员的人性化指导和关怀，比如饮食，服装，影像，交通道路，旅游。在饮食方面外籍教师喜欢吃本土的食品，这需要外事管理员带其去提供西方食品的购物场所购买几次，练习使用筷子这些外籍教师非常需要的事情，对于看不懂中文电视的外籍人来说，看碟片或者上外文网站是其获得新闻讯息的主要渠道和消遣娱乐方式，因此生活比较单调和容易乏味，需要外事管理员了专门负责此类事情。

4、组织多样性的课外活动和娱形式，促进彼此精神沟通。除了实际生活方面需要关心外，外籍教师的精神健康也值得关注，正如上面所说，由于受语言，文化，空间影响外籍教师的生活比较单调容易乏味，精神易处于亚健康状态，培训企业外事管理人员需要对其进行合理的关怀，组织各类外籍教师参与的教学活动，或者举行私人party，英文歌曲比赛，尊重西方节日，在西方节日中递上祝福，圣诞节和感恩节之类大型节日要做好安抚和关怀工作，注重外籍教师生日之类的个别关怀。

第9篇：教师绩效范文

[关键词]高职院校 绩效考核 建议与对策

中图分类号：F648.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）30-0251-01

教师是高等职业技术院校的主力军，他们的工作表现直接影响学校的教学质量和声誉，教师 绩效考核应当按照一定的考核标准，以科学的方法评定其职责履行的情况，判断他们的称职 度，最终目的是改善教师的工作表现，在实现院校稳定发展的同时，提高教职工的满意程度 和未来的成就感，最终达到学校和个人发展的双赢的成功的绩效考核，对于提高高等职业技 术院校科学管理水平有着重要的作用。

一、对高职院校教师实行绩效考核的意义

绩效考核是一项系统工程，核心是促进高职院校整体水平的提高及综合实力的增强，其实质 是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与 发展、诊断与协调来发现管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和个人因素，有利于提 高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理，有利于协调部门关系，协调员工关系，提 升团队精神。每个高职院校都有明确的办学方针和发展目标，很多指标都可以量化，有利于建立绩效考核 的指标体系。同时，绩效考核也是学校管理者与教师有效沟通的一个重要途径，使他们共同 承担既定工作目标的责任，能最大限度调动工作积极性，提升学校教师的归属感。

二、高职院校绩效考核中存在的问题

随着自主招生的放开，高职院校间竞争越来越激烈，为获取竞争优势，学校在人力资源管理 上下功夫，采用绩效管理。而绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个环节，在一定程度上 起到了激励教师工作积极性的作用，比如以教师工作量多少为激励手段，促进教师努力工作 。但是，也存在很多不合理之处，主要表现在绩效考核机制和监督激励机制没有有机地结合 起来，而且没有充分考虑外部要素对于教师的影响。这样，激励机制就带来一些不良的影响 。现行的绩效评价与激励机制存在以下不足：1.对教师有一定的绩效考核机制，但并不合理。虽然很多院校都通过各种打分方式对教师进 行考核，但是考核目标不明确，有些绩效考核结果还不公开，是好是坏都一样，没有与激励 机制相结合。加之考核方法及考核误差的存在，造成教师对绩效考核的抵触情绪，考核者与 被考核者之间缺乏有效的沟通，整个考核过程，教师都是作为一个被动接受的角色，造成了 考核成本及人力资本使用的极大浪费。2.部分绩效考核指标设置不当，不能突出考核的合理化、公平化等原则，不仅起不到绩效考 核的预期目的，甚至会带来严重的负面影响。因此，绩效考核体系并不能得到教师的认可，只是流于形式，没有起到真正促进教学管理、提高教师工作积极性的作用。3.对于大多数教师来说唯一的激励是奖金的发放，单纯以教学课时量作为奖金发放标准，这 样就使得教师为多拿奖金而过多地追求课时，不求质量，出现争课、抢课现象，都愿意上容 易、熟悉、课时多的课，而一些新开课、难度大的、课时少的课没人上，给提高教学质量产 生了负面影响。

三、高职院校有效实施绩效考核的建议及对策

对教师绩效考核的最终目的是挖掘教师的潜能，提高绩效水平，改善教师的工作表现，在实 现院校发展目标的同时提高教师的满意度和未来的成就感。如果操作得当，它可以成为调动 教师 工作积极性的最有效手段；否则，就会导致不公与不满，影响学校管理水平，降低教师积极 性。针对目前的现状，结合绩效管理与激励机制的理论，对于高职院校教师的绩效考核与激 励提出以下建议：

1.首先确立学院战略发展目标，应是集人才培养、社会服务为一身的教育中心。这样战略目 标的层层分解，落实到教师个人身上的主要职责必然是教学、社会实践服务和课题研究三项 内容。而绩效评价应建立在院校的战略目标基础之上，形成以战略目标下的绩效评价体系， 将战略目标通过宣传、学习等各种方式传递给每位教师及其他员工，使得他们以院校的战略 目标为工作的指导思想，达到学院为部门和个人制定的工作标准。

2.学校高层领导者对绩效管理系统的态度和关注程度是决定系统能否成功的先决条件。因为 整个绩效目标的确定是围绕着学校的办学方针、战略目标确定的，是与学校的各方发展相协 调的，所以学校领导对绩效管理系统应是全力支持的。

3.平衡计分卡在高职院校中的使用可以取得很好的效果，平衡计分卡在高职院校的实施有以下 几个步骤：（1）确定学院的战略使命；（2）成立平衡计分卡领导小组（如由本单位的人 事处、教务处共同组成）；（3）为财务、顾客、内部经营学习创新成长确定具体目标，并 找到最贴切的业绩衡量指标；（4）通过沟通教育，让学院内部各级人员了解战略使命和业 绩评价指标；（5）确定年度、季度、月度业绩衡量指标的具体数字，并注意各指标间的关 系；（6）将薪酬与平衡计分卡挂钩；（7）征求教师意见，修正平衡计分卡业绩评价指标。

4.教师的工作特点及高职院校工作的特殊性决定了教职员工绩效考核的复杂化。高职院校教 师绩效管理的难点是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订或者是绩效合约的签订。一般说 来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与学 院总方针一致的、实际可行的、有标准的、有时间限制的。绩效考核目标主要应集中在教学 与科研两个方面，两者相辅相成不能偏重某一方面也不能淡化某一方面，而且对经验、学识 、能力有差异的教师之间绩效目标的要求也应该有所差异，在设定目标时既要让教师感到适 合自己，又应该让他们有努力的方向和前进的动力。

5.考核结果的合理运用对教师的绩效提升及学院目标的实现意义重大。学院目标的实现，离 不开教职员工本身的努力。考核本身是一种手段，不是目的，考核结果不仅为薪酬调整、晋 升等方面提供依据，更重要的是它提供了许多了解教师本身的有用信息。例如，通过对教师 全方位的了解，其绩效的差距及不足等相关信息为绩效考核部门如实地反馈了其本人工作能 力、个人素质、适应能力及团结协作、情商等信息，为考核部门能针对性地提高教师的绩效 奠定了基础。所以，只有不断持续地将考核结果通过考核面谈等合适的方式反馈给教师，使 其了解本身的绩效状况和考核结果，并通过考核面谈建立一种双向有效的沟通环境，并为教 师安排合理的学习机会，使教师自觉地向绩效提升的方向发展。

参考文献