高效团队的主要特征精选(九篇)

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第1篇：高效团队的主要特征范文

团队：英文：Team。中国文字之“团队” ，有“口”“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织。 只讲不听的组织是团伙，很冲动“火”的一群人。

“才”：是指团队有才能，有思路，有策略，有方法。

“口”：是指团队的思路，策略，方法的传达。

“耳”：使之团队能与时俱进，海纳百川，吸收汲取先进、优越的思维

“人”：当然指的是团队的执行。任何战绩和成就都是通过人做出来的，对于团队来说重要的是让合适的人做合适岗位，执行合适的决议。

团队当让不是团伙，团伙的组织，执行，信任，目标，沟通都是远远不能团队相提并论的，同时团伙所能达到的效果也将远远赶不上团队。我们看过很多武侠小说，无论是哪个帮派，还是那个武林高手都不会宣布和朝廷对抗，其中原因最重要的就是帮派和武林高手都不可能是朝廷的对手。这就是团伙和个人干不过团队的一个例子。

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素有五个：分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。

团队形式并不能自动地提高生产率，它也可能会让管理者失望。幸运的是，近年一些研究揭示了与高效团队有关的主要特征：

一、清晰的目标

团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。一个一直在而且一直只有执行的团队很容易将员工的梦想和利益排斥到团队的外面，最终伤害的恰恰是团队的执行力。

二、合适的技能

高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。

出色的团对的个体技能可以并不是全面的，但是所在岗位的员工必须具有完成该岗位的最需要的技能。所谓合适的人，而不是最强的人。这是很对管理者都容易走进的误区，认为我需要的人都是最有能力的人，结果并不能总是如愿。从巴西队、阿根廷队和德国队的的球员的个人能力和比赛的结果来说也是可见一斑。巴西，阿根廷球星众多，个人能力极强，每次活动大力神杯都和少数绝世球星有关，而德国队的世界级的球星寥寥无几，却是世界上打进决赛最多的一支球队。

三、信任

成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。

组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。提供构建信任的六条建议

1、 沟通，向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使用权他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。

2、支持下属，对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。

3、尊重下属，真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。

4、公正无偏，恪守信用，在绩效评估时能做到客观公正，应邓以表扬的尽量表扬。

5、易于预测，处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。

6、展示能力通，过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬

四、承诺

高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为承诺。

团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。小日本效命天皇使得日本鬼子一度在亚洲各国大行。而为主席效命的中国人也一次次的创造了世界奇迹。原因是每一个执行者都把自己融进了团队，把自己的目标和梦想融进了团队的目标。因此，此时他们承诺的是执行结果和不折不扣的去完成，至死不渝。

五、良好的沟通

群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像—对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。对于外部，这个团队才能更加顺畅的融进自己的生存环境，获得团队生存之地，进而发扬“兄弟阋于墙外御其侮”的古训，赢得市场生存的环境。

六、谈判技能

以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说每个成员都在面临和内部，外界沟通的工作，每个人不需具备的谈判的技能。此时团队正如一个人，一个人没有谈判能力如何在瞬息万变的市场环境生存。同时谈判能力也将决定团体中的各种下一步去向的一个重要的因素。为了实现目标更多时候必须依靠谈判。

七、恰当的领导

有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。

优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。

这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，它也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务，实在是一种困难的转变。不过很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念。

第2篇：高效团队的主要特征范文

关键词：轨道交通；项目管理；人力资源；团队建设

Abstract：Based on the analysis of the characteristics of mechanical-electrical systems of rail transit, and the basic theory of project management, this paper analyzed the methods of personnel organization in the project implementation process of mechanical-electrical system. It proposed the thoughts of promoting the project team personnel ability and the overall capacity of the team, also putted forward to build the learning team concept, and then summarized a set of methods and measures of team construction and building a good team atmosphere.

Key words: rail transit; project management; human resources; team construction

中图分类号：U213.2 文献标识码：A文章编号：

一、轨道交通机电系统的特点

近年来，我国城市轨道交通高速发展，但迄今为止，关于城市轨道交通项目的基本特性，业内还没有严密和规范的界定标准，一般而言，城市轨道交通项目与通常意义上的项目相比具有以下一些主要特征：

1）项目建设、运营规模大；2）项目建设周期长；3）项目参与单位多；4）项目受周围环境的制约大；5）项目社会关注度较高。

对于轨道交通机电系统而言，除了具备以上所述的轨道交通项目的特点以外，还具备以下两个特征：

1）技术附加值高，设备先进；2）完成系统初步设计后即进行招投标，集成服务和项目管理工作量大。

二、项目实施过程中的人员组织

人力资源是轨道交通项目实施过程中最重要的资源之一，我们需要将技术人员进行分类、尽量作到分工明确；由于同时进行的项目较多，应该保证各个项目能共享公司为数不多的“专家”级资源；在设计和项目组织过程中，要将项目的质量提升到整个实施队伍甚至公司级别，而不仅仅是反映项目组的水平。

（1）传统法。项目人力资源分配的传统法是以项目组为单位，项目组人员基本上从开始到最后相对固定，人员的分工虽然在过程中可能有所调整，但总体稳定。

（2）橄榄法。橄榄法则是在项目实践中总结出的一套人力资源分配方法，也是一套比较实用的项目实施过程方法。其基本思路是：

1）项目的入口同一起点；2）系统的设计保证质量；3）系统的开发并行实施；4）系统的出口归并统一；5）交付后形成反馈。

项目实施过程橄榄法如下图所示：

图 1项目实施过程橄榄法

传统项目开发方式和橄榄法开发方式的比较情况如下图所示：

图2传统项目开发方式和橄榄法开发方式比较

三、项目团队成员的共同成长

在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手更快的学习能力。对于项目实施团队来说，加强系统的企业培训，建设学习型团队，可以有效提高团队的整体素质，提高团队的创新能力和竞争力。

（1）明确各人发展目标，做好团队成员职业规划。作为团队的管理者和带队人，首先应该了解团队当中每一个成员的特点和各自的工作目标，在适当的时候对团队成员的发展目标进行引导，引导对自己的职业发展目标不清晰以及对职业发展未作规划的成员逐步完成这个重要的工作。

（2）发挥各专业团队专家及导师作用，形成以老带新的局面。通常而言，项目团队当中会有两类人员，一类是具有一定的项目实施或相关系统经验的老员工，另一类是刚刚走出学校或者不具备相关经验的新员工。新员工通常活力足、反应敏捷，对于激发团队的活力和创造力具有很大的作用，但同时他们缺少实际工作经验和项目经验，需要接受系统性的培训和引导，因此在我们团队中，需要借助团队中的专家和导师，迅速且有步骤的提升新员工的专业能力。

（3）提升团队理论高度，打造知识型实施团队。轨道交通的项目当中，涉及到的知识面较广，技术水平较新。通常来说，知识型员工组成的团队与一般团队相比，具有以下一些区别：

第一、团队成员的地位相对平等；第二、团队成员价值体系的特殊性；第三、非常强的学习性与成长性；第四、高工作效率与高工作效益。

要做到以上几点，我们需要在日常工作中养成良好的工作习惯，形成明确的团队愿景与目标，形成团队价值观，并逐步完善。

需要注意的是，必须持续不断地提升团队领导的领导力。优秀的团队领导要善于管人、育人、用人，并使团队保持高度一致。因此，团队领导者必须要加强自身素质和能力的修炼，不断提高领导水平。这也是建设一支高效团队的重要环节之一。组织的领导靠职权，而项目团队的领导主要靠非权力影响即人格魅力。这种人格魅力是素质、能力、专业技术知识、共同价值观、管理艺术结合形成的。我们的实施团队应该是一个由各个项目团队组成，分立而又相互融合的团体，项目经理是这个团体中的融合剂和联系纽带。

四、加强团队建设，营造良好的团队氛围

高效的项目团队具有几个特征：（1）具有很强的核心价值观；（2）能把总的目标转化为各种具体的绩效目标；（3）团队成员具有多种技能组织，如技术能力、问题解决与决策能力、人际技能等；（4）团队具有高度的创造力。

建立高效的项目团队，需要从以下几个方面努力：

（1）提高团队的业务能力。在项目团队组建时，抽调有能力、有经验的人员，必要时可以在团队成员组建后，对团队成员根据需要进行相应的培训，提高团队的整体业务能力。

（2）制定良好的规章制度。在项目规模小的时候，项目经理应该既是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，又要通过传帮带的方式进行管理；在项目规模较大的时候，必须建立良好的规章制度。好的规章制度表现为，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

对于轨道交通的项目而言，通常规模较大，因此会配备一名技术总负责人。项目经理相对更着重与团队建设以及规章制度建设，以及与项目的其他干系人如业主、设计院、监理以及各外部系统供应商间的沟通和协调。

（3）建立明确的共同目标。在项目中，项目经理直接面向客户，需要按照承诺，实现目标。项目成员可能是打工者心态，一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值会有很大的区别。好的项目经理应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

（4）建立相应的激励机制。建立相应的激励机制是维系和发展一个项目团队的内在动力。激励的形式丰富多样，要注重精神激励与物质激励并举并重。比如对团队成员进行相应的知识培训、休息日组织旅游、合理分发奖金、对团队成员提出表扬等等。

在实施激励机制的时候应考虑到团队不同成员的个人爱好和文化背景因素。例如，有些人不喜欢当众被表扬，而有些人喜欢；有些人愿意得到一句真诚的感谢而不是奉承；而有些人不喜欢得到过多的奖励，因为他们认为更多的批评性意见能够帮助他们进步等。

（5）营造积极进取团结向上的工作氛围。健康和谐的人际关系能使团队成员之间从生疏到熟悉、从提防到开放、从动荡到稳定、从排斥到接纳、从怀疑到信任，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。

为了营造协作向上的团队氛围，职能领导和项目经理应该做到奖罚分明，处理事情公平公正，各级主管、项目经理和团队成员之间民主平等，不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，应多关心团队成员，让大家都能感受到团队的温暖。

参考文献：

[1] 盛振江．基于协同效应的组织团队建设[J]．科学管理研究，2011，（1）：79-81．

[2] 文精毅．浅析项目管理中的团队建设[J]．中国建材,2011，（6）：108-111．

第3篇：高效团队的主要特征范文

一、高职特色专业教学团队的内涵及主要特征特色专业教学团队是具有知识技能互补、团结协作、愿意为了特色专业建设这个共同的远景目标、业绩目标和方式方法相互承担责任的个体所组成的具有创新能力的群体。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩，为了实现共同的愿景。所以，一个高效、高能的特色专业教学团队应具有以下特征： （1）有明确的特色专业建设共同目标；（2）团队成员之间分工明确且技能互补；（3）有团结协作、相互信任的和谐人际关系；（4）有较强的创新意识和创新能力；（5）有健全的团队管理机制和约束机制。

二、高职特色专业教学团队建设的思路与举措1.挑选和培养好专业教学团队带头人

特色专业教学团队建设的好坏，与团队带头人有着密切的关系，所以，选拔和培养好团队带头人至关重要。特色专业建设团队带头人不但要有较高的学历和专业技术职称，有优良的思想品德和职业道德，为人师表，治学严谨，而且还要站在本专业的前沿，了解本专业的新标淮、新工艺、新方法、新成果，对特色专业建设有正确的定位、明确的目标和清晰的思路，组织和带领团队成员开展创新性的专业建设工作。同时，能跟踪国内外专业发展的新动向，明确特色专业建设的目标，及时提出专业建设的意见，努力建设专业学术梯队，积极组织学术活动，在特色专业建设创新、空间课程资源建设、青年教师培养等方面，发挥“领头羊”的作用。只有具备了这些素质，带头人才能把握住特色专业发展方向，才能在特色专业教学团队建设中带好头、领好路。特色专业教学团队带头人的后期培养同样非常重要，学院要给机会让带头人拓宽国际视野，参加一些国内外学术会议，让带头人始终站在本专业的前沿领跑。

2.在企业设立专业课教师流动工作站

为了加强特色专业教学团队师资队伍建设，实施学校提出的教学团队“双师化”工程，促进技术应用研究，推动校企深度融合，建立多方共享的校企合作长效机制，提高专业教学团队成员专业技能和综合素质，在化工职教集团董事会的指导下，有选择性地在相关企业设立了教师流动工作站。设立教师流动站的主要目的有：（1）为制定人才培养方案、专业建设、课程建设、师资队伍建设、实训基地建设等提供一手资料；（2）为团队教师进工作站进行一年一月一线实践锻炼提供场所；（3）为团队教师开展应用技术研究提供平台；（4）为团队教师开展技术服务，新产品开发和进行技术改造提供机会；（5）为学生毕业设计提供有价值的真实课题。

3.在学院设立生产过程自动化技能大师工作室

在学院设立“技能大师工作室”，让这些“金蓝领”能够在带徒传授、技能攻关、技能指导、技艺传承等方面发挥作用，使师生受益。同时建立技能大师与学院专业课教师之间的学术交流、技艺探讨机制，实现优势互补、创新成果和绝技绝活传承。技能大师工作室的设立，旨在给技能大师创造一个环境，提供一个平台，更好地发挥技能大师在培养高技能人才方面的优势。生产过程自动化技术专业在化工职教集团所辖公司范围挑选了具有高级技师职业资格，在本专业技能比武中获得第一、二名的知名专家作为技能大师，在校内设立“生产过程自动化技术技能大师工作室”。同时制定了技能大师工作职责范围、技能大师管理与工作制度，确保技能大师在校的有效工作时间和工作待遇。

4.继续坚持为青年教师配备指导教师工作制度

青年教师是学院教育教学工作的基石和中坚力量，青年教师的培养工作是学院工作的重要组成部分。多年来，我院一直坚持为青年教师配备导师，其目的是对青年教师的成长进行“传、帮、带”，使青年教师尽快熟悉教学规律、掌握教学技能、提高教学技巧、站稳讲台、做好教书育人工作。导师主要对青年教师的教学水平、政治素质、业务能力等进行帮助指导，努力使青年教师成为综合素质高、教学业务精、实践技能强的有生力量，为教育教学质量的稳步提高，为特色专业建设做出积极的贡献。

5.组织教师参加生产过程自动化技术专业技能比武

为进一步加强生产过程自动化技术特色专业教学团队建设，提高师资队伍建设整体质量和专业课教师的技能水平，在系部统一安排下，组织本专业教师参加生过程自动化专业技能比武。技能比武竞赛内容紧密联系生产实际，具有较强的针对性、职业性和实用性，通过专业技能比武活动，有效激发了专业教学团队成员提高自身专业技能的积极性，同时也帮助教师发现自身的缺陷和不足，以利在今后的工作中不断实现自我完善。通过开展技能比武活动，促进了特色专业教学团队整体水平的不断提升。

6.组织生产过程自动化技术专业的教师参加说课比赛

说课，作为一种教学改革的手段，有效地调动了特色专业教学团队成员学习高职理论、进行教学改革的积极性。说课不仅要说清“怎样教”，而且要说清“为什么这样教”。它是提高教师教学素养，增强教学能力的一种有效的教学活动，目前已经成为师资培训的一种有效的组织形式。为了进一步推进教育教学改革，提高教师课堂教学水平，充分调动本专业教师教学改革的积极性，达到“以赛促练，以练促教”，全面提高教师教育教学质量的目的，系部组织生产过程自动化技术专业的教师开展了说课比赛，通过说课，提高了特色专业教学团队成员的说课、讲课水平，达到了互相学习，取长补短，共同提高之目的。

7.成立自动化技术服务中心

深入工程企业一线是工程类专业教学团队提升社会服务能力的最佳途径，而专业教学团队的建设离不开企业实践锻炼，只有不断参与工程实践，在实践中发现问题，解决问题，才有利于专业教学团队的建设和能力的提高。通过进行市场调研，以本专业教师为依托，成立了自动化技术服务中心，让专业教学团队成员参与企业的一线工程项目，这样既锻炼了专业教学队伍，又提升了社会服务能力，同时也是校企深度交流的窗口和教师能力、技术展现的平台，也让行 业企业更好地了解高职院校，了解我们的教师，为进一步的深度合作打下良好的基础。

8.引入竞争激励机制

所谓竞争激励机制，就是用配套的制度体系，设置工作目标，规范岗位职责，刺激人的需要，激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在的潜力，将整体目标与个人目标融为一体，并为实现所追求的目标而努力奋斗的一种机制。在特色专业教学团队建设中引入竞争激励机制，具有很好的导向作用、动力作用和调控作用，对团队成员整体水平的提高具有极强的推动力。引入竞争不是让团队成员之间尔虞我诈，而是让每位团队成员都感受到共同学习与共同进步；引入竞争就是为了让每个团队成员更加清楚的看到自己的优点和缺点，同时也去发现团队其他成员的优势和劣势，进而充分发挥自己的积极性和创造性，与其他成员形成优势互补，使团队的合力增强，实现1+1>2的团队效应。

生产过程自动化技术专业教学团队自2009年被评为省级教学团队以来，从未放松过对该团队的优化和再建设，通过三年多的努力，团队建设又上了一个新的台阶。特别是2011年该专业被立项为省级特色专业以后，学院领导更加重视特色专业教学团队建设工作，进一步加大了团队建设的资金投入。目前，该团队成员中有2名省级专业带头人和1名院级专业带头人，并于2012年全部通过验收，达到合格要求。双师型教师比例达到了100%。

【参考文献】

[1]叶彩霞.试论中职学校高效专业教学团队的创建[J].中国校外教育，2011，（19）.

第4篇：高效团队的主要特征范文

关键词：高校办公室；人员构成；多元化

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2012）-03-00-02

曾说：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。搞好高校办公室建设，提升办公室的工作能力和效率的关键在于人。办公室工作人员只有具备过硬的政治素质、熟练的业务能力、扎实的工作作风，才能满足工作的要求。如何配齐人，配好人，配对人，做到人尽其才是高校办公室面临的一个重大课题。

一、高校办公室人员构成的主要特征及其弊端

（一）目前高校办公室人员构成的主要特征

1、毕业院校构成单一

我国大部分高校早期的人员招聘，特别是行政管理岗位的招聘十分倾向于“自产自销”，注重招聘本校的毕业生，主要原因在于本校学生熟悉学校的文化氛围和工作环境，容易适应环境，同时，获得本校学生的信息成本较低，录用之后对其人事档案的调动也更为方便。由此，往往导致了高校办公室人员毕业院校构成以本校为主的单一化现象。

2、学科专业构成单调

学校办公室是综合管理机构，其主要任务是公文处理、上传下达与协调沟通。因此，对于办公室人员专业和素质要求往往主要构建在沟通能力与文字功底之上。

通常而言，中文、文秘、政治、管理等专业对于公文格式规范较为熟悉，写作水平相对较高，在沟通技巧、决策咨询、机关管理等方面具有专业优势。因此，许多高校办公室在早期的招聘以主要为文秘、行政管理等相关专业，从而造成了高校办公室人员构成单调的局面。

3、年龄构成不尽合理

当前高校办公室的人员引入大多以招聘为主，对于应聘者的年龄一般会给予明确限制，即要求年龄在35周岁以下者，这种对于年龄限制的考虑是有助于人员构成的年轻化，但另一方面则使自身丧失了获得经验丰富应聘者的机会，同时，由于中年阶段的人员大都面临提升，导致办公室人员年轻化的速度过快，造成年龄结构的不尽合理。

4、性别构成比例失调

高效办公室是一个工作任务繁重，工作内容复杂，工作强度较大，体力精力要求都较高的部门，这个特殊的原因，再加上女性的生理弱势，导致高校办公室招聘过程中往往青睐男性。在这种重男轻女的导向下，男女比例日趋失调。

（二）主要弊端

1、思维创新受影响

由于早期办公室的人员引入主要以本校毕业的学生为主，大部分的人员均来自同一个教育理念和思维之下，即出现人员构成“清一色”的局面，甚至出现思维固化、定势化的“近亲繁殖”现象，无法产生多元化人才的杂交优势，这对于高校办公室人才队伍的建设和发展是非常不利的，长此以往，必然会造成办公室工作的低效率，阻碍高校的发展。

2、工作能力受限制

高校办公室确实需要政治觉高，文笔写作能力强的人员，因此，引入中文、文秘、政治、管理等专业固然十分必要，但高校对办公室的要求是全方位的，不能仅限于这些方面的人才。特别是对于医学类等专业性要求较高的高校来讲，引入相关专业的人员也是十分必要的。再比如，随着办公自动化的发展，对于电脑技术等的要求日渐提高，引入相关人才成为一个新需求。实践充分证明，办公室人员的知识面越广，经验越丰富，工作能力就会越强。

3、工作开展受制约

中国是一个人情社会、或者说熟人社会，高校办公室引入人员大部分为本校毕业的学生、或从本校选择，这容易造成事务处理过程的干扰性因素太多，很容易碍于情面，导致工作的低效率，甚至产生不公平、不公正。

二、高校办公室人员构成多元化的意义及其可行性

（一）高校办公室人员构成多元化的意义

1、高校办公室工作的性质和特点是人员构成多元的决定性因素

高校办公室是学校对内对外的窗口，承担着参谋助手、综合协调和督促检查等职能，在学校管理系统中处于承上启下、协调左右、联系内外的中心地位。随着高校管理体制改革的深入和办学自的增大，学校办公室的地位和作用更加突出，工作任务日渐繁重、复杂。高校办公室工作的性质和特点，决定了办公室工作人员必须具备全面的能力、开放的思维等。单一的人员构成，容易产生单一的思维，造成片面的能力，因此，要符合发展的实际需要，办公室人员构成必须走向多元化。

2、人才构成多元化是高校人才队伍建设的必然化趋势

多元化人才的引入，有利于产生生物学所说的杂交优势，避免近亲繁殖的缺陷。因此，在当今高校的人才招聘、引进等过程中日趋强调学缘结构、专业结构、年龄结构、甚至性别构成等的多元化。作为高校重要组成部分的办公室融入这个大趋势不仅是紧跟潮流的问题，更是一个实现自身可持续发展，提高工作能力和水平的命题。

（二）高校办公室人员构成多元化的可行性

1、国家人才政策灵活化为人才构成多元化提供保障

国家人事人才政策的不断变革，使得人事人才政策更加灵活化，更加符合人才市场规律，从而为高校实现人才招聘的多渠道、多方式、多元化提供了政策保障。比如，有些高校有了增强办公室对外交流的能力甚至从公务员队伍引进相关人员，这在以前是不可想象的，只有在人事人才灵活化的今天才有了实现的可能。

2、高校人才培养结硕果为人才构成多元化提供基础

以我国的博士培养为例，1981年，我国首批博士学位授予单位共有151个，2007年达到346个，博士学位授予点达1739个。我国博士学位授予数量1996年超过韩国，2000年超过印度，2002年超过英国和日本，2005年超过德国。截至2008年，我国累计授予博士学位近28万人。2011年6月23日出版的《自然》杂志刊登了中科院沈阳应用生态研究所博士生刘竹和研究员耿涌的来信，他们信中指出：2010年，中国的博士毕业生人数大约为11.7万人，比1999年增长了10倍，远超过世界上其他国家。就数量而言，我国已步入世界博士研究生教育大国行列。

在当今竞争日趋激烈的人才市场上，博士毕业生的流动性也随之增强，他们试图在世界各地寻求最佳的就业机会。有相关证据显示，一些发展中国家的博士学位获得者归国数量不断攀升，国外培养的博士毕业生人数也不断攀升，其流动性也逐步增强，选择归国的人数逐渐增多。

国内博士培养和归国的博士数量尚且如此之多，国内硕士培养及归国硕士的数量显然要多得多，提供给各高校招聘引入的人才无论是从种类来看，还是从层次，甚至是国内培养还是国外培养来说，无疑是异常的多样化，这就完全能够满足人才构成多元化的需求，为高校办公室人才多元化提供了基础。

三、高校办公室人员构成多元化的路径选择

（一）确实转变用人观念，多途径、多渠道引入多元化的人才

高校办公室工作具有综合性、复杂性和多元性，这就要求办公室工作队伍的年龄结构要具有梯次性，学历结构具有高层次性，学缘结构具有多元性，专业结构具有多样性。因此，首先必须转变传统用人观念，通过人员交流、招聘、引进、选拔等多种方式，逐步改变高校办公室人员目前以中文、文秘、政治或管理等专业比重过高的结构，引入一些其他专业的人员使办公室形成能力互补知识结构合理、年龄构成优化、性别比例协调的富有生命力的队伍。

（二）通畅调动途径，充分挖掘成员工作潜能

人力资源的潜能开发的越多，工作的开展就更为顺利。高校办公室的人员可以通过调职锻炼、交流学习等方式来开发他们的潜能。一是工作队伍流动的途径要畅，要让高素质的人才进得来，用得上，出得去；二是提高队伍素质的途径要畅，要努力让办公室工作队伍在服务中锻炼本领，在培训中提高素质，在交流中增长见识，在自学中提升修养。如，将新录用的工作人员调换到二级院系的办公室中进行锻炼，让他们对于各个院系都有所了解。同时，可以通过与其他高校的合作关系将部分人员派遣到其他高校办公室进行交流学习，丰富他们的管理实践，学习其他高校办公室的先进经验。

（三）优化办公室队伍结构，充分发挥团队效能

办公室工作能否做得出色，关键要靠全体工作人员的共同努力和团结协作。办公室是一个综合部门，工作接触面广，任务重，要求高，选配适合办公室不同岗位职责工作的高水平人才，就显得尤为重要。因此，办公室要高度重视不同岗位人员的配备，不但要考虑专业、学历、龄年结构，还要考虑综合素质较高的人员来充实办公室队伍，对个别不能胜任岗位工作、素质较低的人员，要及时调整，以免影响办公室团队的整体效能和窗口形象，使办公室队伍始终保持最佳状态。只有办公室工作人员的个体能力和团队素质增强了，通过团结协作，发挥整体合力，才能促进办公室工作高效运转，达到最佳工作效能。

参考文献：

[1].选集(第二卷)[M].人民出版社,1991:526.

[2]郭志军.浅议高校办公室管理的科学化[J].漳州师范学院学报(哲学社会科学版),2008,(2):169-171.

第5篇：高效团队的主要特征范文

1.企业文化的内涵

企业文化是一个企业在长期经营管理活动中，通过员工的习惯与管理者的管理规范所体现出的一种企业经营管理理念或价值观体系。企业文化促进企业健康稳定发展的重要作用主要体现在六个方面，即引导正确价值取向、增强员工凝聚力和归属感、强化员工的责任感和使命感、有效约束自身思想行为、与社会大众文化相辅相成、营造和谐氛围，保障各项活动顺利实施。企业文化的主要特征包括长期性、指导性、独特性与变化性。长期性是指企业文化不是一蹴而就的，而是在长期活动中所逐渐形成的；指导性是指企业文化能够对管理者的管理活动和员工的生产活动进行及时有效的指导，帮助员工规范自身行为；独特性是指每一家企业的企业文化都是独一无二的，它代表着这家企业独特的精神内涵，不可替代和模仿；变化性则指企业文化会随着时代的不断变化发展而变化，为了适应新时代新要求，企业文化会不断调整自己内容和结构，满足企业发展的新需求。

2.企业文化建设提升企业核心竞争力的原则

加强企业文化建设以提升企业核心竞争力应当遵循以下三个原则。第一，创新原则。创新是企业生存发展的灵魂，在整个企业经营活动中处于关键性的地位。着力提升企业的核心竞争力，就要及时更新企业经营管理理念，充分吸收和借鉴国内外先进管理办法，通过文化创新提升企业综合实力。第二，素质培养原则。员工素质的高低直接影响到企业文化的建设发展进程，要充分发挥企业文化的作用，就应当通过多种培训与竞争方式切实提高员工的专业水平和综合素养，在全企业范围内部形成良好的学习氛围。第三，领导者关键性作用与员工主体作用相结合原则。企业文化的建设发展既离不开领导者的科学决策，也离不开员工的忠实执行，这就要求领导者应发挥好带头作用，以身作则，带动员工共同推动企业精神文明的建设发展。

二、企业文化建设对提升企业核心竞争力的重要意义

企业文化建设在提升企业核心竞争力的众多措施中，其独特的价值与意义主要体现在导向激励和增强企业凝聚力两方面。一方面，优秀的企业文化能够为企业指明科学发展的正确方向,指导企业在激烈的市场竞争中及时适应社会的需求,通过建立科学先进的企业生产模式,保持企业全体员工思想的高度统一与生产工作的相互协调。优秀的企业文化不仅能够让企业在发展过程中重新焕发出生命活力，还能有效摒除传统传统的落后文化，帮助企业进行及时地更新换代，从而有效激发全体员工的工作热情和工作积极性,帮助员工在工作中强化自身的责任感和使命感，让企业保持持久动力。另一方面，企业文化建设能够将全体员工的价值观与企业根本利益切实结合起来,从而有效增强员工队伍的团体凝聚力。通过帮助员工树立正确三观，帮助员工塑造健康完满的人格,从整体上提高整个企业的素质形象。国内外众多知名企业的实例告诉我们,良好的企业文化与企业形象能够对员工产生巨大的辐射作用,帮助企业提高自身知名度,强化职工的自豪感,从而不断把本企业文化建设进程推向新的高度。

三、加强企业文化建设的具体对策措施

1.及时转变观念，提高管理者的决策能力

良好的企业决策对企业未来的发展方向与发展目标具有至关重要的意义。加强企业文化建设就要及时转变观念，着力提高管理者的决策能力，以切实加大文化决策的效率。毫不夸张地说，决策的正确与否关系到企业的生死存亡,通过提高管理者的决策能力，有利于企业管理在激烈的市场竞争与行业发展中以一种敏锐的角度对本企业的发展方向和当前市场发展现状有一个客观清醒的认识，将本企业的专长特色与核心竞争力发展需求相结合，以寻求企业文化发展的最佳方向与内容。企业管理者在管理活动中只有不但地转变自身的思想观念和思维方式，才能为企业文化建设活动的正确决策提供有力指导，才能确保企业文化建设的发展发展方向与发展趋势。

2.提高企业的创新能力

创新对于企业文化建设的意义不用赘述,而有效提升企业创新能力的主要途径就是学习借鉴。这就要求企业领导层和管理者应带加快本企业学习借鉴的进程，既要多派遣员工出外实地考察学习研究，也要主动吸收和引起相应的创新性科学技术和科技人才。通过将科学正确的理论知识与自身实际特点与优势特长有机地结合起来，才能切实制定具有自身特点的创新型发展战略。

3.完善员工队伍

团队合作是优秀企业文化形成的必要基础，良好的团队精神,能够加强企业员工内部的互动交流，加强企业与外部的头痛联合,并在不断的实践活动中增强团队的凝聚力和工作积极性。完善企业员工队伍，提高员工的工作,要求管理者既要把团队队伍建设的重点放在不断适应国际繁杂多变的竞争要求上，还要员工队伍在新的创兴性工作流程和运行机制的指导下，着力提升人员与人员之间的联动能力,从而打造出一支蕴含巨大精神力量、切实推动企业文化建设活动发展的高效性人才队伍。

4.塑造企业风格，树立品牌形象

对于一个企业而言，企业风格是其固有的精神特征，标识了与其他企业的根本性差异。企业风格与企业文化一脉相承，而企业文化又能帮助企业迅速树立起本企业的品牌文化形象。企业品牌是在企业文化高度凝练发展下的产物，是企业软实力的主要体现。企业只有企业在文化建设活动中着力打造自身独有的风格文化,树立品牌形象,通过多种方式宣传散播品牌价值,从而不断开拓消费市场，吸引更多的消费者。品牌对于企业发展的重要性还在于，它能够为企业产品增添附加值，从而直接在物质层面切实增加企业的经济效益，为企业在市场中不断做大做强,做出自己应有的突出贡献。

四、结语

第6篇：高效团队的主要特征范文

关键词：整合 管理体系 研究

一、现状及存在的问题

职能部门的工作特点给职能部门的管理和考核带来很大难度，一是职能部门的工作性质以管理和服务为主，事务性、重复性工作居多，工作效果不好量化评价；二是职能部门的临时性工作较多且又很重要，工作计划经常变更；三是工作任务时间跨度较长，和正常的考核周期难以对应；四是工作内容为某项事件的过程，成果不显化。上述情况造成职能部门的工作作风、工作质量和工作绩效不能很好满足企业发展的需要。职能部门内部普遍存在的问题表现在以下几个方面：

1.人员缺乏主动性和创新精神，推着干、赶着走现象普遍存在，因循守旧、固步自封现象严重；

2.人员缺乏团队意识，协同性差，工作效率低；

3.沟通不畅，缺乏信息交流和知识共享平台，不利于培养综合型管理人才；

4.工作制度不健全或工作制度执行不严，工作不规范；

5.管理与考核缺乏量化标准；

6.存在本位主义，工作集成性不够，不能形成合力。

上述问题如果不能有效解决，职能部门的工作作风和工作绩效无法发生质的变化，公司层面的管理变革就无从谈起。随着精益六西格玛、班组建设、绩效管理、学习型组织等管理方式在公司的推行，为创新职能部门管理模式提供了契机，尽管四种管理方法在管理体系与工作流程上不尽相同，但都可以有效激励员工的工作积极性和创造性，有助于提升职能部门整体水平。因此，将推进精益六西格玛、班组建设、绩效管理、学习型组织四种管理方法有效融合，通过整合职能部门内部管理体系和工作流程，创新职能部门内部管理模式，是提高职能部门管理水平的新思路。

二、整合职能部门内部管理体系和工作流程的设计思路

以精益六西格玛作为行动目标，以班组建设作为管理基础，以绩效管理作为运行轨道，以学习型组织作为成长动力，建立以目标、沟通、激励、成长相互驱动为主要特征的运行机制，整合职能部门内部管理体系和工作流程，形成1+1＞2的协同效应，带动职能部门管理水平整体提升。

1.“精益六西格玛作为行动目标”―― 将精益理念中“以人为中心，以简化为手段，以尽善尽美为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化的观点，科学、合理的组织与配置企业的生产要素”的观点作为整合职能部门内部管理体系和工作流程的出发点。

2.“班组建设作为管理基础”―― 班组是企业管理的基石，班组是员工的精神家园，班组是企业创新工作的源头和活水。企业的所有生产经营管理工作最终都要落实到班组，正如所谓“上面千条线，下面一根针”。 职能型班组的班组建设水平是企业管理的重要基础，凝聚人心、提升人气、夯实基础是整合职能部门内部管理体系和工作流程的切入点。

3.“绩效管理作为运行轨道”―― 完整的绩效管理流程包括绩效目标和绩效计划设定与导入、绩效辅导与沟通、绩效考核与评估、绩效激励与改进等四个环节，相互支撑、环环相扣，形成一个动态、不断强化、持续循环的正反馈过程。按照完整的环节实施绩效管理，有助于改进工作方法、提升工作绩效。

4.“学习型组织作为成长动力”―― 现代社会知识更新越来越快，组织绩效的提升越来越依靠是员工的学习成长能力。学习型组织将管理基点由外在的制约转变为通过学习调动其成员的内在潜能，又通过团体学习，形成基于成员个人目标的共同目标和默契合作，从而形成组织整体竞争力。

三、整合职能部门内部管理体系和工作流程的主要做法

应用系统思考、集成创新的理念，紧密结合日常工作，整合职能部门内部学习型组织、班组建设、绩效管理等相关工作，形成1+1＞2的协同效应，最终形成制度规范、流程清晰、工作高效、激励及时，适合企业职能部门管理特点的内部运作模式。主要包括建立以下几个方面工作：

1.建设管理体系

职能部门内部管理组织体系应本着自上而下逐层落实责任、自下而上逐层执行工作原则设立。在组织体系的构成上，首先应以班组建设作为管理基础搭建管理体系。这是因为班组是企业组织结构中最小的组织单元，是企业各项工作的落脚点,是企业科研、生产、经营活动的前沿阵地，班组的活力是企业竞争力的内在表现。班组建设是企业内部一项综合性基础建设工作。加强班组建设，实现班组管理的规范化、科学化，是提升企业竞争力、打造百年企业的一项基础工作。

班组建设包含了企业管理的全部内容，是企业管理的一个缩影。为了适应现代企业发展和打造百年企业的要求，班组建设为基础的管理体系主要以下四个方面内容：基础管理是基本内容，团队文化建设是核心工作，民主管理是基本形式，职工群众直接参加管理是最大特点，通过搭建班组基础工作平台，推动精细化管理、绩效管理、学习型班组等各项工作开展，形成不竭的创新之源，永葆发展活力的文化基石，促进职能部门各项任务目标的完成。

2.建设目标体系

在目标体系的设计上，平衡计分卡就是非常好的管理工具。它从财务角度、客户评价、内部管理、学习成长等四个方面设定关键绩效指标，从而解决了单纯以某一方面指标评价职能部门业绩的弊病。

职能部门在企业的经营管理中主要承担着各项管理与服务职能，指标设置一般难以量化，可以从为生产单位提供管理服务的角度，按平衡计分卡的思路设计指标体系，具体如表1。

3.建设制度体系

有效的制度是保证职能部门内部管理的规范化、科学化的重要基础，职能部门内部制度体系一方面要健全基础制度和工作标准，一方面要严格贯彻执行。通过设计科学的绩效管理流程来构建与企业战略发展目标相统一的全面绩效管理体系，是职能部门内部制度体系建设基本思路。

一个完整的绩效管理流程包括绩效目标和绩效计划设定与导入、绩效辅导与沟通、绩效考核与评估、绩效激励与改进等四个环节。这四个环节相互支撑、环环相扣，形成一个动态、不断强化、持续循环的正反馈过程。

绩效目标和绩效计划的设定与导入是绩效管理循环过程的起始步骤，也是绩效管理系统运行的主要依据。通过将公司目标层层分解，落实到员工具体工作岗位上，让每位员工明确自己的工作目标和执行计划，从而将公司目标和员工个人目标紧密联系起来，在公司内建立起一种契约化的责任机制。

绩效考核和评估是依据绩效目标和绩效计划，按照一定的程序、标准和规则，对责任单位和各岗位员工工作业绩、工作能力和态度进行打分、审核、评价，以科学、动态地衡量员工工作状况和效果。

绩效激励和改进是激发和鼓励员工改进工作方法和工作态度，规范员工行为，提升工作绩效的重要措施。一方面将绩效考核结果与员工利益挂钩，激励员工完成绩效目标和绩效计划；另一方面通过帮助员工持续改进工作方法，激发员工追求自我提升、自我实现，并通过员工个人绩效的不断提升，最终提升团队组织的整体绩效。

绩效辅导与沟通是在绩效管理过程中，帮助员工实现绩效目标和绩效计划，提升工作效率的中心环节，贯穿于绩效管理的始终。既有利于主管领导发现员工工作中的优点，肯定成绩、及时表扬；更有利于主管领导及时了解员工工作中存在的问题与不足和所需的各种资源，帮助员工改进工作方法、提升工作绩效。

4.建设动力保证体系

随着精益六西格玛、绩效管理、学习型组织等管理方式在制造业企业的推行，为创新职能部门内部管理模式提供了契机，建立以目标、沟通、激励、成长相互驱动为主要特征的职能部门内部管理运行机制，推动精益六西格玛、绩效管理、学习型组织等工作开展，是职能部门内部管理向更深层推进的方向和目标。

班组建设与绩效管理、精益六西格玛、学习型组织这四方面理念本身都含有丰富的文化底蕴，并能引领企业和员工形成一种良好的习惯。四者结合，优势互补，无疑更能发挥其内在的文化集成力量，让职能部门内部管理充满生机和活力，为建设和谐企业奠定基础。

四、预期效果

通过精益六西格玛、班组建设、绩效管理、学习型组织四种管理方法有效融合，整合内部管理体系和工作流程，可以取得以下效果：

1.提升工作效率。以班组建设为平台，绩效管理与精益六西格玛相结合，绩效计划进一步精细化，执行过程中的辅导、沟通、交流，以及每天、每周、每月的总结，让员工知道该做什么、怎么做、改进什么、朝那个方向努力，个人工作绩效的大幅提高带动了办公室整体工作效率的提升。

2.增强团队凝聚力。将员工个人绩效目标与职业生涯发展计划相结，鼓励员工在追求个人绩效目标与职业生涯发展的同时实现团队绩效目标，增强了员工对团队的认同感，同时通过团队学习与相互经验交流，让员工共同分享工作成果，并有机会取长补短，享受到工作的乐趣。

3.提高员工综合素质，精神面貌发生显著变化。班组建设与学习型组织相结合，每日工作例会由员工轮流主持，员工既锻炼了表达能力，又计划、总结、激励等必要的综合管理能力，体验到管理工作的艰辛与快乐，学会了关心别人、体谅领导。

五、结束语

第7篇：高效团队的主要特征范文

[关键词] 项目；管理；标准化；目标；体系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 058

[中图分类号] F273 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）23- 0103- 02

标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动。项目管理标准化如何着手，从何处着手，要解决这个问题，首先是要从建立文件化项目管理体系，编制工程管理规范和岗位作业规范入手，从而规范化现场管理。这些体系文件规范的的建立，是标准化管理的前提和基本条件，它只是具备了标准化管理的基本条件，但如何把项目管理体系文件落实到工程实践中去，如何解决实施中存在的现实问题，如何把这些管理规程和岗位作业规范很好的运用，真正的实现项目管理标准化，才是解决问题的关键。现结合某公司现状和工程实际就实现项目标准化管理的问题进行简要分析。

1 企业标准化体系面临的现实问题

从近年企业标准化建设与创新实践来看，该公司在标准化体系建设、运转、提升过程中还存在若干问题，主要表现在缺乏与外部市场相适应的的驾驭市场能力很强的高效项目管理团队，缺乏专业知识全面、综合能力很强的专业技术管理人才，缺乏对大型建设工程总承包管理经验，获奖工程业绩太少；缺乏能够实时掌控、专业全面、人员稳定的自有劳务队伍；缺乏技术标准、管理标准、工作标准这“三大”标准的有效协同和持续改进，标准执行“两张皮”问题很难避免。

2 基于存在问题，做好项目管理标准化的途径

2.1 建立具有中国特色能够充分适应市场环境的建设工程项目管理基本框架体系

（1）要有明确四个一管理目标，即一套新方法、一支新队伍、一代新技术、一批好工程；（2）建立责、权、利明确，富有活力的组织机构，就是要做好管理层与作业层分离；要界定好项目层次与企业层次的关系、项目经理与企业法人代表的关系、项目经理部与劳务作业层的关系；（3）建立总部宏观调控、项目委托管理、专业施工保障、社会力量协调的良好运行机制；（4）项目管理的基本内容，四控、三管、一协调。进度、质量、成本、安全控制；合同、生产要素、信息管理；组织协调；（5）明确推行主体，两制建设、三个升级。项目经理责任制和项目成本核算制；技术进步、科学管理升级；总承包管理能力升级；智力结构和资本运营升级；（6）项目管理主要特征：实行动态原理，对各种资源进行优化配置，实行目标控制和任务目标节点考核机制。

2.2 项目管理必须实行目标管理

2.2.1 目标管理的必要性

目标管理是实现项目管理标准化的根本前提和必要手段，一个管理者首先要制定目标，先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个业务范围没有目标，这个业务范围的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，这些目标成为每一环节上每个员工的具体任务是什么，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。只有通过目标管理才能把组织的决策思路贯穿于各个部门、岗位人员的思想上，体现在每个人的行动中，落实到实现最终的既定目标上。在项目项目管理中施行以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，它是在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法：（1）设定绩效目标，上下一致充分沟通，明确绩效方向；（2）将绩效目标分解成工作任务，细化指标，确保落地执行到位；（3）形成可视化绩效模板，过程可见，执行结果可控；（4）完整的绩效管理闭环。

2.2.2 实行目标管理的方法

（1）工作目标要与员工能力相适应，工作目标是对公司所做贡献的规定，由他及他所领导的团队对工程部门所做的贡献大小决定。在实施项目管理时一定要要有明确的目标，没有目标和目标分解不完，无目标或目标分解不全都不行，对每个人来说目标要清晰，目标制定与现实能力不协调，一个人或团队对组织的贡献决定了目标的大小，对此要做出正确的判断，针对起初下达的目标，对各方工作和业绩进行检查和考评，业绩考评是目标管理的最后一环，管理者要根据起初下达的目标对业绩努力程度进行考核，避免真正埋头苦干的人被忽视。（2）目标分解要完全彻底，如果一个工作没有目标，这个工作的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，最后将分目标变成工作任务，管理者根据工作任务的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。（3）做好绩效考评，业绩考评是目标管理的最后一个环节，是目标能否能实现的关键因素，关系到组织的人员能力的发挥，主观能动性的应用，关系到实施中对工作的重视程度和工作质量的好坏。

3 实施项目目标管理应遵循的原则

3.1 目标制定必须科学合理

目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。

3.2 督促检查必须贯穿始终

目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。

3.3 成本控制必须严肃认真

目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的过程当中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。因为，任何目标的实现都不是不计成本的。

3.4 考核评估必须执行到位

任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到鼓励先进、鞭策落后的目的。

4 建立高效的项目执行团队

首先要培养选拔一批德才兼备素质高、技术全面懂管理的实用性人才充实到各个项目班子中去，项目经理必须具备驾驭市场能力、对社会力量的协调能力强，同时熟练掌握项目总承包管理知识，项目组织结构要科学合理，要尽力避免线性项目组织结构，而采用中矩阵式组织结构，强化了对项目目标的管理，这样的结构形式下，项目经理对项目整体把握同时对项目目标全面负责，组织结构中各个岗位人员目标职责分工明确，目标任务清晰，相互协作良好，各项资源得到优化配置，形成有机高效的项目管理运行机制，团队执行力极大提高，整个项目建设健康有序进行。

通过建立有建立特色的项目管理框架，实行目标管理，建立高效团队也使得企业项目管理体系不断健全，工程管理规范和岗位作业规范不断完善，在项目管理中不断改进和完善各项管理标准（如分供分包管理和安全环境质量技术、商务合同、等主要业务的标准和考核标准），进一步夯实项目管理的业务标准和技术质量标准，进而提高其科学性、针对性、适应性和有效性，最终实现项目管理的标准化，实现企业的长足可持续发展。

第8篇：高效团队的主要特征范文

中国企业的绩效管理通常会经历以下几个阶段：

第一阶段，没有严格意义上的绩效管理。企业如果不是没有绩效管理的话，至少也可以说没有严格意义上的绩效管理，在这个阶段，企业成长主要靠各级领导特别是企业家个人的驱动，员工主要凭良心和习惯做事；

第二阶段，引入绩效考核工具，并率先在容易量化的部门推进绩效管理。这一阶段，企业先在生产和销售类等容易量化的部门引入绩效管理，所谓的绩效管理，其实在这个阶段更多的只是绩效考核，而且考核的指标相对较少。其背后的原因：一是让一个严格意义上的绩效考核都没有搞过的企业一下子过渡到指标健全和流程完善的绩效管理，有相当的难度；二是在指标容易量化的部门实施绩效考核或者绩效管理相对容易，而且能较快见效。这个阶段的主要特征，一是结果导向，即重点考核员工的产出和效率；二是操作简单，部门和员工的考核指标通常不会超过10个；三是见效明显，在引入绩效考核或绩效管理工具后，企业绩效和员工的工作积极性在短期内会有较大幅度的提升。在这个阶段，员工特别是被考核所覆盖的员工的工作驱动主要源自绩效考核，当然由于惯性，来自领导的驱动和源于职业的自律在员工积极性的发挥中依然发挥着非常重要的作用。

第三阶段，绩效管理全面覆盖，企业运营高度依赖绩效考核。这个阶段的主要特征，一是员工和部门的考核指标越来越多，KPI变PI（指标数量过多，非关键指标也大量纳入绩效考核），员工和部门的考核指标动辄几十个的现象非常普遍。二是对量化考核非常迷信——以至于希望将职能部门如人力资源部门等的考核也全部量化。在这些企业看来，符合以下两个特征的考核才是最好的考核，即消除考核者的主观影响和不要领导动脑筋去评分就能将各个单位（包括职能部门）的绩效结果以数据形式呈现。这在理工科背景的领导那里体现得尤为明显。但事实上，完全消除人的主观评价就能考核的量化指标，通常是短期绩效，如收入、利润和市场份额等，但真正影响和决定企业长远竞争优势和核心能力的指标，如企业的创新能力、企业文化、企业软实力和组织健康度等指标，几乎都不太可能用一两个量化指标来衡量。过分迷信短期绩效所导致的结果，是很少有人去关注企业的竞争优势和核心能力，很少有人去关注企业的健康与活力，与之相反的，是很多人为了自己任期内的短期业绩优秀，不惜竭泽而渔，甚至做假。中国现在已经有越来越多的企业都已经步入这个阶段，或正在大踏步迈向这个阶段。这背后的原因，首先是企业尝到绩效考核的甜头后，会不断加大绩效考核的力度，并不断扩大量化考核的范围；其次是片面理解平衡计分卡创立者卡普兰和诺顿的话，即“你不能管理你不能测量的东西”——大家把这个测量理解成了量化。其实在平衡计分卡的“学习与成长”中，很多指标如信息化建设和能力成长类的指标，本身也很难量化。但这并不是说，不能量化就不能考核了，更不是说就不能管理了。在第三阶段，企业主要靠绩效指标来驱动，大家满脑子思考的都是如何完成领导下达的绩效指标，对于指标之外的工作和任务，通常都是视而不见。严重的时候，即使是上级的指令，也只是阳奉阴违地对付。

处在第三阶段的企业非常痛苦。这个阶段的企业对绩效考核的依赖已经达到了病态的程度。虽然主观上大家都知道，绩效指标多了并不好，也知道决定长远竞争优势的指标很难量化，但是就如一般，只要染上了瘾，就算主观想戒，也不一定那么容易戒掉。所以从逻辑上讲，中国企业的绩效管理，一定要迈向第四个阶段，这个阶段的主要特点，按照辩证法中的“否定之否定”规律，一是考核简单和有效；二是驱动员工工作的，主要是员工自己内在的动力，这种内在的动力，包括源于内心的责任感，和基于长期承诺的职业意识，或者说基于长期训练所培育出来的职业化的素养；三是推行全面的绩效管理，即将绩效计划、绩效辅导、绩效评估和结果应用，绩效管理的重点不在绩效考核，而在企业和员工的绩效提升。在这个阶段，绩效考核或绩效指标所起的作用，主要体现在引导和协调企业围绕组织确定的目标有序和高效运转，绩效管理所起的作用，在于引导、支撑和激励员工更有效地达成目标，在于提升员工和企业达成甚至超越绩效目标的可能性。那么，在现实的企业管理中，是否有具备这样特点的、同时又有普遍推广价值的绩效管理办法呢？

IBM的绩效管理

IBM的绩效管理工具是PBC，即Personal Business Commitment，翻译成中文是个人业务承诺。关于PBC的介绍，网上资料铺天盖地，这里只讲以下几点：

一、从考核周期看，PBC以年为单位，即使是身处基层的一线员工，包括销售人员在内，也是以年为单位。

二、从考核内容看，PBC包括业务目标、个人发展目标和员工管理目标，其中员工管理目标仅对经理人员（People manager，指有直接下属的各级领导）适用。

三、从指标性质看，除业务目标中部分目标是定量指标，如销售收入、利润和工时利用率外，PBC的其他指标大多是定性指标如团队合作、知识贡献等，即主要由上级来进行主观评定的指标。

四、从指标数量看，大多数员工PBC的定量指标一般不会超过5个。

五、从考核结果看，PBC的考核结果分为五档，即A、B+、B、C和D，并实行强制分布，其中A一般不超过15%，C和D加起来，一般不少于5%。考核结果由经理直接给出，对于A和C或D的，须由经理所在的团队集体讨论决定。

第9篇：高效团队的主要特征范文

第一次认识唐校长是几年前在朋友的沙龙聚会上，与几位特级教师在一起闲聊。于指点江山、品评人物之中，我感受到他的与众不同。所以，我心目中的唐校长首先是一位语文特级教师，对教育、教学、语文学科有着自己理解和追求，“不安分”、求突破的教育者。之后，因为“新基础教育”研究，与他有了更多直接的频繁接触与合作。过程中，我进一步感受到了他爱思考、善践行的研究品性和认真执着、担当敢为的管理能力。几年下来，据我观察，他依然有自己的“教育梦想”，依然爱思考、肯钻研，能践行且努力追求教育的“真”，将教育者、研究者与管理者多重角色集于一身，而没有转换成教育领域的政治家、社会活动家。我也很佩服他能一直保持真性情，坚持真思想，采取真行动，建设真学校。

具体地说，从对“真教育”理想的追求中我们可以真切感知作为教育者和研究者的唐玉辉。他发展了学校的求真文化，并在实践中不断丰富了学校的文化内涵。在他看来，求真就教育而言就是溯本求源、化育真人，就是遵循教育规律、尊重儿童成长规律，为儿童的主动健康发展奠基。办学求真应当包含三个命题：一是让儿童成为儿童，二是让教师自主创造，三是让教育回归本真。这是他的学生观、教师观和教育观。例如，他确定了学校“育真人”的办学目标。所谓“真人”就是在当下这样充满不确定性、复杂性的多元时代里能真正把握自己命运、保持自己追求且不断主动、健康发展的人。为此他提出学校要让孩子“求真知”，培养老师“做真师”。围绕“求真知”他主导构建了体现“真”特点的校本课程体系：一是本真课程，即以基础、规范、科学为主要特征的基础性课程;二是纯真课程，即以发展、研究、游戏为特征的发展性课程;三是率真课程，即以个性、合作、创造为特征的个性化课程。本真课程主要是国家课程，以开足上好为主要目标，是学校的主干课程。纯真课程主要以阅读课程、思维课程、体艺课程、综合课程为主要内容，以促进学生发展为主要目标的必修课程。率真课程主要以专题研究、兴趣特长、专业技能为主要内容，以培养学生创造力、发展个性为主要目标的选修课程。本真课程、纯真课程以国家教材、地方教材和校本教材为内容，纳入课表，定时定人，保证教学质量。率真课程主要根据教师的个性特长、专题研究、兴趣爱好等开设，结合学生社团活动，要求每位老师均要承担一定的课时数量。为了落实“真”课程体系，他在学校又大力推进体现“自主、灵动、高效”特征的本真课堂教学改革：以“五还”“教结构用结构”等为主要特征的自主课堂、以课程资源的合理转化与有效运用为特征的灵动课堂、以三维目标有效达成为主要特征的高效课堂。围绕“三个环节”，提出“六个关注”：课前备课环节关注文本独特性和学生的生长性;课程实施环节关注学生的自主参与、现场生成资源的合理转化;课后评价环节关注教学效果与文本价值契合度、学生生长目标达成度。

围绕“做真师”，他始终把教师发展作为学校关键工作，注重从制度上激励引导、培训上保障、行动上帮助提升。如，针对不同年段、不同层次的老师，分层次提要求，寻找适合自己的成长道路，增强主动发展的自觉性。一是加强教师梯队管理。学校每年都会根据教师的发展状况进行自我认定，形成不同梯队，明确不同的目标任务，并实行动态管理，有力地激发了教师发展的主动性。二是强化项目管理。本着以成事促成人的思想，学校许多专题研究和研究课题作为项目，实行人员自我组织，时空自主安排，合作自主研修，完成给予奖励的方式，促进成事与成人的有机统一，促进了科研成果的转化，提升了活动的品质。三是搭建平台促成长。学校“相约星期二”教学演练场、“三杯”教学评比活动、“名师大讲坛”“我最满意的一节课”教学设计评比、“求真杯”年度教育论文大赛，以及众多的对外交流活动为广大老师提供了丰富的平台和锻炼的机会，促进了不同层次教师的成长。几年来，学校青年教师队伍迅速成长，成为淮安市小学特级教师“孵化器”。

作为管理者，他具有难得的“真”情怀。这首先表现在他的开放办学上。作为一名校长，传统的办学思路一般是努力办好自己的学校，不去“招惹”兄弟学校。唐玉辉所在的学校在地方属于龙头学校，他大可以埋头把自己的学校办得花团锦簇。但这些年其办学却在走“成人强己，联动共进”新路：一方面与上海、常州、青岛等地的优质学校开展频繁的校际互动，不害怕暴露自己的问题，努力吸收转化其他优质学校的发展资源为我所用;另一方面，在本区域又开门办学，向其他兄弟学校开放，各领域均和兄弟学校合作互助，通过频繁的校际互动努力实现优质教育资源的共创、共生和共享，并进而实现对区域教育发展的共促。

此外，他的情怀还表现在他的管理理念上：懂得分权和赋权。校长对一所学校发展的重要性是毋庸置疑的，但学校的发展还需要广大老师的群策群力，尤其是像淮师一附小这样的大规模学校。唐校长在管理过程中，实行了一系列分权与赋权措施：实行年级部管理，每个年级以“类学校”的方式运行，年级部主任及其团队自主决定年级相关事宜;实行各领域第一责任人制度，尤其是学科第一责任人制度，由他们各自自主策划并实施本领域的日常研究和专题研究工作;他甚至把管理重心下放到各学科各年级的备课组，在管理过程中努力“做减法”，减少老师的羁绊，让他们腾出手和时间来研究学生、教学等等。所以，我经常跟他们学校的中层说他们都是一方“诸候”，将来都是要做校长的。事实也的确如此，淮师一附小实际上一直是淮安市小学校长和副校长的“孵化器”。最主要的是通过赋权与分权表达的是校长对中层和基层老师们的信任，让他们能自主思考并自主行动，给学校发展贡献更多的切入点、突破点和转折点，从根本上说是把“创造”还给了全体教师，让老师感受到作为一名普通教师的专业尊严。现在老师都很忙，但让老师忙得有格调、忙得有方向、忙得有尊严、忙得不憋屈的学校实在太少了。