美容美发培训总结精选(九篇)

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第1篇：美容美发培训总结范文

编者按：作为产业链夹心层的商，日子越来越不好过，这已是一个不争的事实。品牌商可以对你呼来喝去，一个不满意随时撤销权；零售商嚷嚷着你的服务不到位，但服侍好零售商又关系到今年的任务完成情况，上下赔笑，着实不易。

当然，绝大多数商都不想落得“人为刀俎，我为鱼肉”的下场，纷纷踏上求发展、谋壮大的征途。本刊曾专门讨论过商谋求变化的几种途径（详见2011年10月刊封面“商也有大未来”），除了多元经营搞“副业”这一形态之外，其他几种形态都还处于化妆品领域中。概而论之，无非是往上走创立品牌、往下走涉足零售、中间路线精耕己身三条路。

值得注意的是，往上走和往下走两条路之成功者目前还未见。做品牌的商往往受限于仅是区域性的，想要走出大本营、辐射全中国目前来看仍是最大的掣肘，而做零售的商则因为无法将做的思路与做店的思路调到同一频道而被诟病最多。总之，这两条路都有知名商在尝试，但目前所取得的成果乏善可陈。

总结来看，目前阶段若想过得更好，商专注于自身价值的提升，商将本职服务职能做到极致，或许是沧桑正道。

首届学习型经销商交流峰会概况

6月29日，由《化妆品观察》主办，安徽传美（新嫁娘）美容连锁有限公司承办，广州创美时美容化妆品有限公司协办的首届学习型经销商交流峰会在合肥举行。广西大泽商贸有限公司董事长聂峰辉、杭州新紫阳日化有限公司董事长黄强、杭州正庄贸易有限公司总经理黄波、山东维纳商贸有限公司董事长赵贵梅、山东壹汀美化妆品有限公司总经理刘文杰、河南堂之企业咨询服务有限公司总经理唐玮、郑州诚德商贸有限公司总经理丁成德、东莞盈庄贸易有限公司总经理梁华盟、徐州鸿绑化妆品有限公司总经理胡锋、大连诚丰信科贸发展有限公司总经理李佳程、河北天龙美容化妆品有限公司总经理陈贤总、南昌浩美贸易有限公司总经理程浩等20余位业内知名商共同出席本次交流峰会。

29日上午，所有参会商一同参观了传美（新嫁娘）美容连锁有限公司总部，通过传美工作人员的细致讲解，深入了解传美近二十年的发展历程、传美的组织架构以及传美特色的各项制度和活动。

在随后的分享环节中，传美（新嫁娘）美容连锁有限公司总经理凌萍对于传美践行的企业经营三大核心“管好人、做对事、用好钱”进行了详细的解释。

“我原先对类似会议没有抱很大期望，但这一次交流峰会确实分享了很多干货，打破了隔阂，非常无私和坦诚。”大连诚丰信科贸发展有限公司总经理李佳程的意见代表了在场一众商的心声。

言及举办此次交流峰会的目的，作为主办方的《化妆品观察》执行总编邓敏这样解释道：“这是一次没有目的的活动，因为平时我们做有目的性的事情太多了。我们知道，化妆品产业链的提升，经销商是其中的中坚力量，《化妆品观察》的发展也离不开经销商的支持。所以我们一直在想，可以为经销商做些什么？去年，戴总（戴劲草）就和我探讨过，建立一个平台，聚集更多优秀的经销商，大家―起学习交流，慢慢形成这样一个圈子。”

传美透视

作为本次学习型经销商交流峰会的承办方安徽传美（新嫁娘）美容连锁有限公司，拥有近20年的发展历史，目前已了近20个日化线品牌、12个专业线品牌之多，囊括护肤、彩妆、口腔护理、膜类、香水等主要品类。同时，传美维护的长期合作的专营店网店已达800多家，专业线网点也近四百家，并拥有30多个直营百货商场专柜。

回看传美近20年的历史，同样也是由弱小逐渐壮大：

初始走专业线的新嫁娘公司成立于1994年，经过4年发展，成立了大型商贸公司，并建立了一所美容美发培训学校，彼时渐渐有了做大的愿景。

经过5年在专业线的奋进后，当时已占戴劲草公司很大比例业务的丸美转向日化线。作为丸美的第一批商，戴劲草也毫不犹豫地跟随转型，并将公司搬离旧址，于当年成立传美美容连锁有限公司。

2006年，传美搬迁新址，陆续接下了相宜本草、植美村等品牌，在日化线的转型彻底完成。

戴劲草深刻地理解商只有将自己做精做强，才是最为根本。所以，就算目前传美在安徽市场已有如此大的规模和影响力，戴劲草在今年仍提出新的想法做优质品牌的运营商：“大家都认为商越来越难做，我始终认为商要将自己越做越强，所以我觉得应该将商层面继续扩大，更多的优质品牌，最大化地形成庞大的品类系统，使自己的根基更加扎实。”

实际上，任何一个有成就的企业必须具有自己的核心价值观，“要不然别人定义你就是‘你是宝洁的商’、‘你是欧莱雅的商’，完全没有自己的名字，我们要做到的是让别人先反应出你是传美，然后才是传美所的品牌。”

下面来看，传美（新嫁娘）美容连锁有限公司总经理凌萍关于传美核心价值观毫无保留的分享。

同分享共成长

作为传美16年的老员工，凌萍见证了传美从7个人发展到现在300多人的规模，从销售规模很低到现今可以说覆盖全省。其中最主要的原因，并不是外界认为的拥有厉害的销售团队，而是其一直秉持着“同分享，共成长”这六个字来做生意。

传美认为，企业的核心只有三个：管好人，做对事，用好钱。

管好人，即是搭建一个能干的系统，而不是培养一群能干的人。俗话说：双拳难敌四手。一个优秀的人就算能够以一当十来用，当需要第11人时，仍会是捉襟见肘。

凌萍坦言，曾经传美也希望业务人员个个强悍，品牌经理个个忠诚，美导人人比店家老板娘厉害，但是最后我们发现，这些希望都是不切实际的。

最终，传美在大约七八年前提出要建立系统，其目的在于让员工自身可以创造能干的价值，通过不断的标准输出和引导，加上行之有效的考核机制，以及相应的晋升机制等，让其快速进入岗位角色，逐渐发挥价值。

所以在组织架构层面，企业自身必须具备核心竞争力，传美的组织架构强化了系统合作和交叉管理，每个版块唇齿相依又独立负责（见表1）。

举个简单的例子：

如果有客户向传美的客户管理中心投诉市场部的问题，客户管理中心是不会做内部处理，它有权力24小时内解决客户的问题，不需要向公司任何部门报备，一切以客户满意为标准。同时客户管理中心总监会告诉市场部总监，他们已经解决客户的问题。

实际上，这样的交叉管理系统的弊病在于需要投入很多资金，搭建一个很大的团队。我们知道，商的销售团队的比重永远都是最大的。所以，商若肯多花点心思和资金去搭建类似的团队，从长远角度来看是值得的。

在凌萍看来，组织架构就是将很多事情统筹到一个平台，通过这一平台上的各个功能点，将事情一块一块地切割。“比如传美今年有一亿元的销售指标任务，我将它拆分为12个月，就是1000万/月，再拆分为30天，再除以那么多的品牌，就很简单了。”基于这样的理念，凌萍强调，做销售是做减法，做管理类是做加法。销售就是将每个月初给你的任务额在月底是减成零，管理则是将每个细节积累起来，成为成熟的系统。

具体到员工层面来说，传美团队的稳定性有目共睹，当年传美的第一个员工仍在贡献力量，而作为传美第一个业务人员的凌萍自不必说了，因为从事业务十几年以上的员工比比皆是，在化妆品行业这个人员流失率非常高的行业内仍能保持这样的稳定性，按照凌萍所言，是因为“在这里能够让他们快速积累财富，更是真正能够让他们看到企业内核的东西”，即强调合作、分工，不强调优秀的个人，而是集体和相助。

做对事，从四大层面搭建传美制度“地基”（见表2），即从经营层面、市场层面、教育层面和终端层面四个方面分析，我们所见的传美各种活动背后都是有原则的。

从经营层面来讲，这是战略层面的问题。最为典型的即是传美每年坚持的品牌之夜。每次品牌之夜活动的规模大约邀请500到600家店，活动现场没有太多的政策，仅为品牌展示，只有视频、音乐、模特展示等环节，而目的是，极尽所能地让某一品牌的内涵在展示环节呈现出来，只有这样才能让店家更自然地接受品牌。不过从2010年开始传美也在创新形式，增加高峰对话环节，从经营者的角度（包括品牌方、营销策划专家、行业资深媒体人等）对未来市场发展趋势的判断，给予合作客户宏观指导。

从市场层面来讲，现在商总会遇到这样的情景：请零售商到五星级酒店开会，包车接送，各种款待后，你期望零售商爽快地给你打款。但零售商仍会问你：品牌实力如何，返点怎么样？

这其实一点都没有错，因为零售商也需要对自己的经营负责，大家都要赚取公平的利润。如何更合理地处理上下游关系，实际上双方严格按照契约精神来交往即可。

“客户给我们钱，我们给客户货，这是平等交易，我们互相尊重、平等合作。很明显的例子，在今年的6・28周年庆上，每一桌客户桌上都没有我们的业务人员。因为我们不同规格的打款，有明确的不同标准的返利等措施，客户这么多年也已烂熟于心。”凌萍解释道。

从教育层面来讲，凌萍强调培训是为了传道解惑。据了解，传美每一年有超过60场单品牌培训会，不允许有疯狂宣誓，也没有赚钱模式的培训，注重培育合作店家员工的职业素养、专业知识和对品牌真正的理解。

“没有几个BA想干一辈子的BA。当她们一出来开店的时候，她们一定会选择与传美合作，传美现在40%以上的新客户，是这些店的店员转化来的。”从这层面上来说，传美的理念略微超前。

从终端层面来讲，传美坚持的是，每年策划适合于不同门店的营销形式，比如日化线注重会员激活、品类导入、品牌形象的终端销售行为，而非一味的减价、低折、免费派送、爆款强推（推爆款是对的，但不能把爆款当做救命稻草）等不利于店面培育顾客的模式。