项目进度总结精选(九篇)

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第1篇：项目进度总结范文

关键词：进度管理；通信工程；应用

随着社会的发展，电信企业的竞争越来越激烈，在电信企业中，成本是通信工程的重中之重，但同样的，项目进度也十分重要，这就决定了项目进度管理的重要性。在目前竞争日益激烈的情况下，项目进度管理在整个通信工程中的地位越来越重要。

与其他工程项目相比较，通信工程项目有很多不同的特点，不管是从项目性质来说，还是从项目特点来说都有很大的不同，例如项目进度管理对于通信工程的影响这一点，通信工程项目与其他工程项目就有着很大的区别。在通信工程项目中，由于项目进度管理对于通信工程的成本、质量都有着很大的影响，因此项目进度管理在通信工程项目中起着十分重要的作用，占有很高的地位。文章就通信工程项目中的项目进度管理进行分析，并提出一些相关建议，探讨项目进度管理在通信工程中的应用。

1 项目进度管理在通信工程项目中的一般流程

1.1 项目进度计划

在通信工程项目的项目进度管理中，第一步就是制定项目进度计划。项目进度计划是一个通信工程项目得以进行的依据，整个通信工程项目可以依照这个项目进度计划来一步一步的实施，也是一个通信工程项目进度管理的前提，整个通信工程的项目进度管理都依照这个项目进度计划来进行，以免出现管理混乱的情况。

在整个通信工程项目中，并不是项目进度计划完成了就一成不变的，必须根据实际情况进行调整，项目进度计划只是项目进度管理的第一步，是整个项目进度管理的前提。

1.2 项目进度控制

在通信工程项目的项目进度管理中，项目进度控制才是最重要的。在项目进度计划制定完成后，可以根据项目进度计划进行通信工程的施工，在施工过程中，根据项目进度计划与实际情况进行动态对比、分析，根据实际情况进行调整，保证项目进度一直在轨道上。

项目进度控制是通信工程项目的项目进度管理中最为关键的一环，是对整个通信工程项目的细节把控。项目进度控制不仅要对通信工程项目的各个环节从内容上进行控制，还要对通信工程的工程程序、时间进度都要进行管理，将通信工程的实际情况与项目进度计划进行比对，分析实际情况，与项目计划出现偏差的原因，是否对实际情况进行调整，还是对项目计划进行调整，直到通信工程的结束，项目进度控制才能算真正完成。

2 通信工程项目中项目进度管理的内容

在通信工程项目中，项目进度管理主要从三个方面实现，分别是项目规划、项目控制以及根据实际情况进行调整。

（1）项目规划具体是指制定项目计划，从项目的总体把控以及细节掌握上对项目进行规划。（2）项目进度控制是指在通信工程的施工过程中，对通信工程项目的施工过程、施工内容、施工程序、施工时间段进行管理，保证通信工程项目的施工不会偏离轨道，按照通信工程项目的项目计划进行，项目控制的主要目的就是保证通信工程项目的施工按照规划好的路线进行，这样有利于保证通信工程的施工效率以及施工质量。（3）在通信工程的施工过程中，会遇到各种各样的突发问题，这就决定了项目计划不可能是一成不变的。在遇到实际情况与项目计划不符合时，不能死板的按照预定计划进行，必须要进行协调，不断跟踪实际情况，与项目计划进行对比，分析和检查出现问题的原因，使通信工程的施工在可控范围之内，这就是通信工程项目施工过程中的协调作用。

3 通信工程项目中项目进度管理的重点管理内容

在通信工程项目的施工过程中，不仅要从宏观角度上进行项目进度管理，还必须有重点的进行监控管理，以提高通信工程项目进度管理的效率。可以从以下几个重点来监控，有侧重的进行项目进度管理：

3.1 对人员管控制度进行调整

可以将施工质量、施工效率和相关人员的薪资、报酬等紧密联系在一起，提高相关设计人员、施工人员的工作积极性，从人员根源来进行控制，保证施工质量以及施工效率。

3.2 项目计划是一个通信工程项目的重中之重

项目计划不仅包括通信工程项目施工之前的总计划，还包括项目施工过程中的阶段计划，以及出现与原预定情况不符之后的追加计划。制定好切实可行的项目计划之后，可以保证通信工程的施工程序有据可依，有一个整体的计划、目标，保证通信工程的顺利开展。

3.3 加强项目管理，保证执行力度到位

在通信工程施工过程中，项目计划固然重要，但更重要的是按照项目计划认真执行，保证通信工程项目的按时、按序完成，保证每一个细节的质量，才能够保证整个通信工程的质量。

3.4 加强检验制度

要保证通信工程的施工效率以及施工质量，必须定期对工程的施工进行检查，实行动态跟踪制度，对照项目计划进行进度、质量双方面的检查，加强每一阶段的工程质量，使项目施工始终处于可控范围之内。

3.5 不断总结经验教训

不仅要从以往的通信工程中总结经验、借鉴教训，还应当在施工过程中不断总结经验教训，逐步提高通信工程的施工水平。

4 提高通信工程施工过程中项目进度管理水平的有效建议

（1）在通信工程项目的施工过程中，准备阶段是比较容易忽视的，实际上，通信工程项目准备阶段的施工质量直接影响到通信施工项目的后续进行，影响着通信施工工程的启动，是通信工程项目的施工基础。在通信工程的施工准备阶段，通信工程项目的施工人员应当全面理解通信企业的要求，加强与建设方的沟通，对建设方提供的资料进行全面分析，保证在项目计划的制定过程中不偏离建设方的要求。（2）项目的施工过程中必须建立良好的制度，定期检查项目施工进度，定期检查项目计划与通信工程项目的实际情况是否相符，定期把相关人员召集在一起，就项目施工进度及项目的完成度参与讨论，将通信工程的实际进度与项目计划进行对比，分析原因，找出偏差原因，根据实际情况决定是调整项目施工还是项目计划。由项目经理进行定期检查、讨论的组织，并由项目经理将问题以及讨论结果、解决措施进行统一汇总，总结经验，保证通信工程项目的顺利完成。（3）加强沟通手段，通信工程项目与其他工程项目最重要的一点不同就是科技含量高，相关工作人员可以利用这一优势加强信息化沟通手段，做到随时随地进行沟通，尽量在问题刚发生的时候，或是有分歧的时候就进行沟通，及时解决，避免问题扩大化。（4）困难问题重点解决。由于通信工程项目的特殊性，通信工程项目中的无线基站分布范围非常广，施工现场也十分复杂，对于不同的施工现场必须采用不同的设计方案、施工方法，这需要项目经理进行组织、讨论，将相关工作人员召集，一同解决这些困难问题。对于困难问题必须有侧重、有重点的进行解决，提供合理的解决方案。（5）加强通信工程项目中的人员管理。加强技术人员的培训，提高施工人员的工作积极性，从技术人才方面提高管理水平。

5 结束语

随着通信市场竞争越来越激烈，通信工程越来越普遍，每个通信企业除了要提高市场占有率之外，还必须提高通信工程质量，降低通信工程的成本，这就决定了通信工程的项目进度管理占有举足轻重的地位，文章分析了项目进度管理在通信工程中的应用，对进一步提高通信工程中的项目进度管理水平有着很大的意义。

参考文献

[1]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.

第2篇：项目进度总结范文

【摘要】海底管线工程是一项技术要求高、涉及范围广、风险和投资大的系统工程，做好海底管线工程项目进度控制管理，是保证项目按照总体方案确定的预算和工期目标完成之关键一环。本文着重介绍了中缅油气管道海底管线工程项目进度控制管理实践的方法、措施及经验；采用PDCA（计划-执行-检查-改进）循环原理，深度剖析项目进度控制的全过程；EPC项目部通过有效的进度控制管理，各关键点能够按照里程碑控制点的要求完成，实现了项目按计划完成的项目管理目标，保证了项目在总工期范围内顺利完成。项目进度控制管理是一个全过程、动态控制管理的过程。

【关键词】中缅油气管道；海底管线；进度控制

一、项目简介

中缅油气管道Fletcher Hayes海峡穿越管道铺设工程由印度PLL公司EPC承包商负责施工，北京兴油工程项目管理公司监理。海底管线起始于缅甸皎漂地区Made岛，穿越Fletcher Hayes海峡后，连接Kabian岛路上管线，线路长度5.51公里，管径1016mm天然气及管径813mm原油管道并行敷设，间距50米，管道设计压力均为10MPa，最大水深24米。

二、项目组织管理

中缅油气管道2010年开工，包括原油管道和天然夤艿溃可以使原油运输不经过马六甲海峡，从西南地区输送到中国。中缅原油管道的起点位于缅甸西海岸的马德岛，天然气管道起点在皎漂港。中缅油气管道穿越马德岛两大海沟，翻越若开山，穿越或跨越伊洛瓦底江、米坦格河等多条大的河流，地质条件十分复杂，施工难度极大。

EPC项目部精心组织，细化各项管理程序，从进度控制、质量控制、费用控制、安全管理，合同管理、信息管理、组织协调7各方面加强控制和管理，信守合同承诺，按期完成了施工任务。

三、项目进度控制

（一）进度控制的思路

中缅油气管道海底管线工程项目具有投资大、风险多、涉及范围广、施工难度大、不可预见因素多等诸多难点，对项目进度控制管理提出了极大挑战。中缅油气管道海底管线工程项目实施过程中，EPC项目部严格按照事前谋划、事中控制、事后总结的思路，建立了项目进度控制系统。按照进度控制的统筹安排，制定了项目总进度目标，明确了项目进度控制职责与分工，编制了项目WBS、项目总进度计划、专项进度计划及进度监视测量系统，收集实际进度数据，与计划进度进行对比，对出现的偏差进行分析，及时下发进度预警，制定纠偏措施，适时调整计划，并定期进行进度总结，确保项目顺利实施。

（二）进度控制系统

按照中缅油气管道海底管线工程项目的建设内容、工程特点和管理模式，EPC项目部建立了项目进度控制系统：制定项目的进度控制目标，建立项目进度控制的组织和流程，明确EPC项目部各部门和各参建单位的进度控制职责和分工，统筹考虑进度与质量、费用之间的关系，对项目进行工作结构分解（WBS）；按照EPC项目部与业主签订的合同工期要求，明确各项工作的开始和完成里程碑节点，制订相应的进度计划，并建立进度监视、测量系统。项目进度计划包括项目总体进度计划、开工前准备工作计划、设计工作计划、人员动迁计划、物资采办和动迁计划、施工总体计划、施工月度计划和资金使用计划等。

（三）进度控制实施

1.建立项目进度控制目标

按照与业主签订的EPC总承包合同的工期承诺，考虑项目特点及总体安排，EPC项目部制定了项目的进度控制目标，并从项目实施的总体部署、进度目标实施条件、拟采取措施、进度规划等方面对目标实现的可能性进行了分析和论证，确保进度控制目标可控、可行。同时统筹考虑进度控制目标与质量控制目标、费用控制目标三者的相互影响、相互制约的关系，确保项目各项因素整体协调、项目效益最大化。

2.进度控制组织与职责分工

设计单位负责编制海底管线设计进度计划；采办单位负责编制物资采办及动迁进度计划；施工单位负责编制施工进度计划；EPC项目部控制组负责整个海底管线项目的计划进度控制协调，汇总编制总进度计划。

3.建立项目WBS（工作结构分解）

WBS（工作结构分解）即是按照EPC总承包合同范围，确定项目具体工作内容，根据项目内在机构及其实施过程中的顺序进行逐层分解，形成相对独立、内容单一、更易于管理和控制的工作单元，然后把各个工作单元在项目中的地位和构成按级别直观地表示出来。

中缅油气管道海底管线工程项目前期准备、设计、采办、施工4个方面进行了工作结构分解。设计分解到线路、结构、防腐的每一个文件；采办分解到每一个订单及订单的招投标、资料提交、制造、检验、运输及清关过程；施工分解到每一个作业工序。工作结构分解过程中，充分考虑了项目自身的特点、工艺及逻辑关系、各部门的责任分工和项目的运作环境等因素的影响，力求清晰、使用。

4.编制项目进度计划

（1）项目总体进度计划。按照里程碑控制节点要求，结合编制的WBS，设计、采购、施工单位编制了详细的进度计划，EPC项目部控制组汇总各家上报的进度计划，采用国际通行的P6软件编制项目总体进度计划，并上报业主和PMC审批执行。总进度计划充分考虑了项目所涉及的人力、船舶设备、材料资源的供应情况；技术方案、工程量的合理情况；施工环境、工作空间、工艺关系及逻辑关系的状况。

（2）项目专项进度计划。由于海洋工程项目特定的技术规范及功能要求，以及海底管线施工所用铺管船及配套船舶日费率高、作业受海洋环境制约大等因素影响，做好海底管线项目前期准备工作，确保铺管船及配套船舶、设备到场后连续、顺利施工至关重要。为此，在项目准备阶段，项目部编制了专项的开工前准备计划运行大表，将要做的工作分为技术文件管理、工程管理、质量管理、HSE管理、材料设备船舶管理、近期重点跟踪事项6个模块逐条捋出，明确责任人、最新状态、完成时间、相关要求，并逐项进行细致的跟踪落实。对滞后、未完成的工作及时分析找出原因，督促相关责任单位尽快完成，并跟踪最新动态。对已完成的工作及时销项，对新增加的工作及时补充增项，并定期统计分析完成和未完成事项百分比，确保了开工前各项准备工作按期完成。

同时，为进一步有针对性的控制设计、采办及施工进度，项目部要求设计单位编制了专项的设计工作开展进度计划、物资采办单位编制了物资采办及动迁进度计划等。

5.建立进度监视、测量系统

为确保整个进度监视测量系统建立过程规范、可行，结合前期编制的WBS和进度计划，项目部编制了项目进度测量程序文件，上报PMC和业主批准执行。在测量程序中，对每项工作权重划分的原理进行了阐述和规定。首先通过费用比重测算出前期准备、设计、采办、施工4个大项的权重，然后按每项里面具体工作的性质，分别采取费用比重和工时比重两种方法进行量化。

每项工作权重确定后，对每一项工作按计划进度、预期进度、实际进度以每周为一个周期进行分别测量。

6.进度计划落实

（1）检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统。项目所有进度计划，包括施工总体进度计划、专项进度计划都是围绕进度控制目标编制，总进度计划是专项进度计划的依据，专项进度计划是总进度计划的具体化。在项目计划落实执行过程中，EPC项目部认真检查专项进度计划与总进度计划的协调一致性，确保计划目标层层分解，相互衔接，同时对进度计划进行逐级交底，确保组成一个严密的计划保证系统。

（2）采集实际进度信息，做好进度记录。在计划实施过程中，项目各级施工进度计划的执行者按照各自的职责做好各自工作的记录，记录每项工作的开始日期、日完成工作量、累计完成工作量和完成日期，并逐级进行汇总上报、EPC控制部作为最终汇总部门，对各参加单位上报的数据进行及时汇总、梳理、审核，确保数据准确，进度记录完整。

（3）形象进度。为直观的整体反映项目已施工或待施工的形象部位和进度完成情况，以便即使决策，采取相关进度控制措施。结合前期勘查结果、预调查报告、海底地质地貌情况及施工工序安排，项目部编制了海关形象进度图，并根据现场实际情况，采用不同颜色的线条，每天实时更新。

7.进度计划检查

进度计划执行后，通过收集实际进度数据，运行进度监视测量系统，进行实际进度值与计划进度值、实际进度“S”形曲线与计划进度“S”形曲线对比分析，找出进度计划偏差的事项及原因，分析当前的施工功效及进度偏差事项对项目关键线路及工期的影响。

针对找出的偏差事项及原因，EPC项目部及时向设计、采办、施工单位下发进度偏差分析及预警。

8.进度总结

按照当期的进度信息及进度分析成果，项目部每周向业主和PMC、EPC项目部领导提交进度控制总结报告。进度控制总结报告的内容包括项目总体进度完成情况；项目前期准备进度总体完成情况及各项工作明细的具体完成情况；设计进度的总体完成情况及线路、结构、防腐所涉及的各个文件的具体完成情况；采办总体进度完成情况及各个设备、材料招标、采购、运输、清关进度完成情况；施工总体进度完成情况及铺管船及配套船舶施工进展及相关配套工序完成情况；各操作工序施工功效分析；项目前期准备、设计、采购、施工存在的问题及建议等。

四、结语

第3篇：项目进度总结范文

【关键词】多项目;进度监控

引言

项目进度管理是项目管理中的重要组成部分，对于需要进行多项目管理的甲方企业，往往面临多个项目进度信息难以获取、项目协调管控缺乏依据的问题。因此，对多项目进度绩效进行监控，掌握多项目实施过程的真实情况，是解决问题的必要环节。

1.多项目进度监控的难点

多项目管理与单个项目管理有一定区别， 多项目管理继承了单个项目管理中的理论和方法，不同的是，多项目管理把关注焦点从单个项目内部转向多个项目之间，强调项目之间、项目与企业之间的关系协调一致。而监控多项目进度与监控单个项目的进度也有一定差别，在多项目进度监控工作中，常常面临项目进度信息难以获取、项目协调管控缺乏依据的问题，其主要表现为以下两点：

1.1 多项目进度汇报渠道不清晰，进度获取的信度效度都难保证

甲方管理多项目涉及内部建设部门和外部承建单位，且项目数量和复杂度明显高于单项目管理，管理过程中需要执行大量的协调和控制工作，只能任由承建单位人员填报各项目实际进度，其真实性和准确性都无法判断。而且在多项目的海量进度汇报文档面前，各单位汇报标准不统一，也会使管理者将无从入手进行监控。

1.2 多项目进度管控不到位，失去了对项目计划的控制能力

多项目管理过程中，各项目内部存在执行问题与缺陷，项目间也存在资源的冲突，甲方项目管理者在管控过程中很可能发现一些项目存在进度延误或关键工作项不合规的情况，也可能出现项目目标和企业管理目标不一致的情况。

表1 企业项目管理角色职责分工表

图1 绩效指标分层管控的实现

2.多项目进度监控方法

实施多项目进度监控须结合企业的组织架构，在责权分工明确的基础上，建立分级的进度监控指标体系，获取并分析各个项目的进度绩效，依据绩效分析结果来对多项目进度进行有效管控。管理结构一般可分为决策层、管理层、执行层三个层次。具体各角色人员及其工作的责权情况可查阅表1。

根据上表，不同层级的管理者管理目标不同，同时也负责不同层级的绩效任务。通过项目管理人员结构保障绩效指标分层管控的实现，使指标逐层细化，进度绩效上下可索，源头可追溯，决策有依据，如图1所示。

3.进度指标的建立

明确了多项目绩效指标的分层管控实现方式，接下来应分级建立进度绩效指标。

3.1 建立企业级进度绩效指标

建立企业级进度绩效指标，是企业实施多项目进度监控的基础，进度管理方面常见的绩效指标如下：

1）持续时间;

2）按工程活动的结果状态数量描述（常见如进度值、实现功能数等）;

3）已完成工程的价值量;

4）资源消耗数量。

建立企业级进度绩效指标须结合甲方项目管理的实际需求，依据自身工作特性定制指标。下表提供了常用的企业级进度指标与统计评价方法，可供参考：

表2 企业级进度绩效指标参考

指标名称 统计维度 统计内容 统计方式 指标评价方法

项目总体进度 全局 各个项目总体进度数据 由各个项目进度计划完成度报告中获取完成度百分比 以百分比方式描述项目当前实际进度;

项目阶段进度 项目阶段 项目各个阶段的计划完成工作量、实际完成工作量 由各个项目进度计划关键里程碑完成情况中获取并计算阶段进度百分比 按已划分的项目阶段，记录计划计划完成工作量、实际完成工作量;以百分比方式描述项目当前阶段实际进度;计划完成百分比=计划完成工作量/实际完成工作量

项目阶段交付物完成度 项目阶段 项目各个阶段的交付物提交情况，各交付物的权重系统 获取各个项目各阶段的验收交付物提交情况并计算完成交付百分比 按交付物提交总数方式描述项目数量;交付物完成度=∑已提交交付物数*各交付物的权重系统/计划提交交付物总数*各交付物的权重系统

项目资源投入效率 项目阶段 项目各个阶段的资源投入情况 获取各个项目各阶段的计划投入资源状况并计算资源实际使用百分比 按交付物提交总数方式描述项目数量;交资源投入效度=已投入资源数/计划投入资源总数

分类项目总数 建设部门、项目性质、项目阶段、项目优先级 各部门执行项目数及占比 根据建设部门属性进行分类统计各部门项目数及占总数百分比 按类别统计总数方式描述项目数量;

分类项目占比=分类项目数/项目总数

项目进度完成率分布 建设部门、项目性质、项目阶段、项目优先级 根据维度统计项目进度完成率分布比例、数量 根据各个维度进行分类统计各部门项目数及占总数百分比 分区间评价：进度完成率=实际进度/计划进度;分类项目占比=分类项目数/项目总数;进度正常项目数（进度完成率>=95%）;滞后项目数（95%>进度完成率>=80%）;严重滞后项目数（80%>进度完成率>0%）;未按计划开始项目数（实际进度=0%）;

通过对这些指标实施周期性监控，甲方项目管理人员可以获取到企业总体项目进度的推进情况，并能够通过指标项的变化分析出各个管理维度的项目进度是否符合计划情况。

3.2 建立项目级进度绩效指标

项目级进度绩效指标是从单个项目过程中提取的能反映进度绩效的指标项，是甲方获取单个项目进度绩效信息的必要指标。为标配合企业级指标项，甲方管理者须根据企业级进度绩效指标的要求对参与乙方人员进行宣贯，指导其制定项目进度管理计划。

乙方按甲方管理需求编制单个项目计划，对项目计划进行阶段划分，并为划分后的阶段计划加入的过程绩效信息采集点。这些过程绩效采集点是用来反馈单个项目过程的进度绩效信息阶段计划实施过程中，乙方管理者收集从这些采集点的绩效数据，分类汇总后形成的指标项，即为项目级进度绩效指标。

如图2所示，建立项目级进度绩效指标，使甲方监控多项目进度的绩效探测器深入到具体项目的具体实施阶段，通过这种自下而上的绩效信息采集，乙方实施项目过程的绩效能有效承接甲方的企业级进度绩效指标，使指标数据抓取更准确，监控工作更到位。

此外，甲方应规范化进度绩效指标通用的工作模板，各个项目依照工作模板来建立项目级绩效指标，可使众多项目实施过程具备统一的进度状态评价标准。

4.进度监控跟踪

4.1 周期性汇总进度绩效，跟踪企业总体项目进度变化

甲乙方管理员依照项目进度管理计划，对项目的进度绩效进行监控。乙方管理者应提取项目过程绩效信息采集点的绩效信息，并根据工作模板输出项目级进度绩效指标数据，以周报/月报形式定期汇报项目的进度情况。

甲方管理者通过周报/月报等渠道获取各个项目的进度绩效，汇总录入到多项目进度绩效汇总报表中，并用相关性分析、控制图、流程图等统计方法将各个维度的指标数据分类统计，形成企业级进度绩效指标的数据。数据通过自下而上的指标项汇总而来，所以甲方管理者能够准确把握项目的总体进度情况，也能往下钻取数据，查看具体项目里详细情况。对比多个统计周期的汇总报表，还能实现对企业总体项目进度趋势的跟踪，通过某些指标项的变化追溯源头，发现问题，为及时协调解决问题提供了分析依据。

图2 项目级进度绩效指标与过程绩效信息采集点

4.2 分阶段管控多项目进度

针对单个项目的管控，甲方管理者可以根据项目计划，对项目各阶段进行验收。通过阶段验收，甲方能对该项目的阶段进度计划进行验证，确定该阶段的项目级进度绩效指标是否符合常规状态。同时，甲乙方共同核实项目阶段进度与成果，比较与分析计划与实际情况差值，最后确定调整措施、修改计划。甲方可依据战略统筹管理的结果来确定项目是否推进至下一阶段，项目发生变更时也可以及时停止后续阶段的资源投入，做到步进式的进度控制。

5.实施多项目进度监控的工具支撑

对于多项目进度监控，若没有信息化支撑，手工完成项目进度监控的难度是相当大的。现在市场上的项目进度管理软件很多，而且功能也很完善，可以满足现代企业的项目进度管理需求。然而对于大型企业多项目管理现状，对软件工具，还应对其提出新的要求。

软件工具要实现对大型企业企业多项目进度管控的功能必须具备以下方面的功能点：

（1）建立进度绩效指标

根据上文介绍的分级绩效指标，软件工具要实现企业级和项目级进度绩效指标。甲方能建立企业级综合绩效指标项，创建多项目的监控模板;并可以对单项目设置项目级绩效指标，细化设置过程绩效采集点的内容和采集时间，系统自动按期检查进度并提醒决策者、管理者关注多项目进度执行情况。乙方能在甲方的监控模板内分阶段创建项目计划，生成项目活动、阶段里程碑。系统跟踪项目活动的执行，并按甲方设置的统计维度、方式进行绩效统计，定期形成项目级过程绩效指标。

（2）实现进度绩效监控

a.收集绩效数据，分析项目实际进度状况

系统动态监测项目日常工作绩效信息，计算和追踪进度活动实施进度，收集阶段里程碑完成情况，并根据各种信息的属性形成分类状态报表，分析项目进度与计划的符合度。在系统实现绩效数据收集和分析过程中，可根据进度绩效指标项分析得出以下信息：

1）项目进度。通过收集项目活动完成时间和完成效率，计算单项目的执行效率;

2）质量情况。通过收集项目过程交付物的提交效率，以及交付物评审情况，来核实项目质量;

3）项目管理水平。通过对乙方汇报状态的时效和合规度及其时间成本绩效，来识别项目团队的组织管理能力;

4）风险情况。定期根据项目风险清单，对各项潜在风险的状况进行调查，确认并更新风险管理清单。

b.进度绩效汇总，钻取多项目进度绩效数据

系统在收集到各单个项目进度数据的基础上，自动汇总各维度的进度数据，形成进度绩效汇总表。汇总表可查询甲方设定的各个维度的进度数据，，并能逐层钻取下层数据，实现细粒度状态跟踪。

系统还应该实现周期性的进度监控，按月度/季度形成基准进行比对，周期性记录企业项目进度状况，实时反映出当前时间节点下的多项目运作情况，并预测未来发展趋势。

6.结束语

本文分析了甲方实施多项目进度监控的难点，提出了通过对多项目分级建立绩效指标来实现精确进度数据跟踪的方法。甲方项目管理人员通过本文论述的监控方法实施多项目进度监控，能从多项目中有效地获取进度绩效，为多项目执行效率的优化提供了有力的进度数据支撑。

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第4篇：项目进度总结范文

项目背景

蒙古奥尤陶勒盖铜金矿项目处于荒漠丘陵地区，海拔高度为1140 m-1251m之间。植被稀少。

项目由澳大利亚力拓公司、加拿大艾芬豪矿业有限公司以及蒙古政府投资开发，由业主和投资方委托美国福陆工程公司管理，中冶天工集团有限公司施工总承包。项目简称OT项目。项目主要由物料处理，选矿厂，尾矿处理三个区域组成。包括场地工程，碎矿和粗矿储存，粗矿加工厂，选矿厂建筑，碾磨，浮选，尾矿进料和浓缩，试剂和UG/AG公用工程，选矿，尾矿管线，尾矿输送及电力系统部分。业主计划工期自2010年4月起，总工期为32个月。项目自2010年6月5日开工建设以来，历经28个月，于2012年10月8日提前竣工。

中冶天工集团有限公司，在开工晚、工程量大、环境艰苦的条件下能比预定计划提前完成施工任务，其原因是值得分析和总结的。

在项目初期，中冶天工针对开工晚，工期滞后的情况，组织专家讨论了各种施工方案，从各种方案中选择了最适合各方协调配合的、最易于达到的赶工方案进行了施工组织。

OT项目进度分析

我们常说项目控制就是控制施工进度，施工质量，材料采购运输、材料预制作等进度，控制人工、材料和机械成本，进行风险预测和实现安全目标和工期目标。是以合同为框架，以成本为底线，以施工计划为主线的管理方法。

简单的说OT项目的控制目标就是保证施工进度曲线在下面的S曲线中的红线以下。

下图是根据合同计划和赶工计划所绘的S曲线，红线是按照合同计划绘制的，工程在红线下的日期前完成是安全的，蓝线是按照赶工计划绘制的，在蓝线下的日期之前完成，是可以获得业主奖励的。我们的目标就是控制里程碑点在在红线之下。

项目里程碑内容如下：

A CMTCC Start Construction

B Substation -- finish pre-commissioning

C Regrinding Circuit -finish pre-commissioning

D Reagents and lime --finish pre-commissioning

E Utility Systems-Raw water, process water, cooling water, gland seal water, domestic water, ... --finish pre-commissioning

F Rougher Flotation Circuit - finish pre-commissioning

G Colum Flotation Circuit, Concentrate thickening, storage and filtration --finish pre-commissioning

H SAG Mill #2 and Ball Mills #3  Circuits, Primary Cycones Circuits - mechanical complete

I Cleaner & Scavenger Flotation Circuits - finish pre-commissioning

J Grinding Line1 -finish pre-commissioning

K SAG Mill #1 and Ball Mills #1  Circuits -mechanical complete

L Grinding Line2 -finish pre-commissioning

系列1表示赶工计划的日期，设定为最早完成日期。

系列2表示合同计划的日期，设定为最晚完成日期。

OT项目进度S曲线

OT项目人员及物资流动示意图

经过长期的观察、思考和总结，我们可以归纳出影响工程进度的主要原因有以下几个方面：

设计变更

关键项目或整个项目返工，停工（发生重大质量或安全事故）

人力、材料、机械等供应落后

业主、管理公司或监理公司影响

配合工程进度滞后

工期制定不符合实际

承包商拖延

处理障碍物

施工所在地地里环境或法律法规规范等影响

施工纠纷

施工进度计划作为控制的一部分，和施工质量，材料采购，机械设备供应，人力供应等有着密切的关系。从OT项目初期的执行来看，上面所述的影响工程进度的10个方面，我们几乎全部遇到过。

针对我们的控制目标和人员及物资调拨情况。我总结出在遇到类似的国际工程时我们的应对方法：

设计变更时

当发生设计变更时，应当及时修改或增加相应的施工进度计划，通知采购物流部门，修改相应的采购物流计划。

关键项目或整个项目返工，停工（发生重大质量或安全事故）

当关键项目发生返工等情况时，首先做出对应的修复计划及修复计划所增加的人力计划，材料计划，同时，通知人力资源和采购物流部门修改相应计划。

人力、材料、机械等供应落后

当人力、材料、机械等供应落后时，应采取相应的备用计划，或做出采购或租赁等应急方案计划。

业主、管理公司或监理公司影响

当受业主、管理公司或监理公司影响而修改进度计划时要做好相对应的目标计划，作为以后索赔的依据。

配合工程进度滞后

对于关键路径上的配合工程，要做好预警方案，防止因配合工程滞后完工而影响工程主体进度。

工期制定不符合实际

对于关键路径的分项分部工程的工期，在制定计划时要严格审核，确保工期制定合理，人力配备充分，物资准备充分。

承包商拖延

处理障碍物

施工所在地地里环境或法律法规规范等影响

制定计划时需要考虑工程所在地的自然环境，是否是极寒、极热、多大风、多降水、潮湿、干燥等，要考察当地对车辆、塔吊、起重机、水、气体、高压密封设备等等特种设备在验收时的程序和方式，在法律或技术方面有无特殊要求。

施工纠纷

以上10条影响工程进度的原因在OT项目的表现如下：

在OT项目中遇到的第一个变更是2011年2月9日业主提出的赶工计划；第二个变更是3月份我们磨区设备基础螺栓出现偏差时；第三个变更是业主所供球磨机设备出现故障后。这是我们遇到的三次比较大的变更。

在OT项目中发生返工是因为前期土建工作的设备基础螺栓出现偏差。

在OT项目中人力供应落后最主要的表现是我们在钢结构安装时遇到的尴尬情况，钢结构队伍不得不借助管道队伍的人员。材料供应落后情况更是经常发生。

在OT项目中受业主、管理公司或监理公司影响而改变进度计划的是再磨机和1#球磨机的安装。

在OT项目中配合工程进度滞后主要表现在钢结构制作和加药间供暖上。

在OT项目中工期制定不符合实际的情况也不在少数。

在OT项目中受施工所在地环境或法律法规规范等的影响而延误工期的主要表现在进场设备的使用和11台天车的验收方面。

针对以上问题，项目管理团队首先分析了最初的基准计划的合理性，并修改了诸如钢结构安装工期等不合理的地方。

其次，分析了工期的合理性。对于天车安装和验收来讲，大家最初对验收过程估计太过乐观，计划用2-3天时间完成，实际是不能实现的。

第三，解决了沟通不畅问题。

由于项目管理团队庞大，各部门各专业最初在内部和对外协调时会出现信息传达不到的情况。针对这些问题，项目组建了局域网，搭建了信息共享平台，解决了这个问题。

总结

项目进度管理是一个系统工程，不仅要对工程项目的采购、施工、试车过程进度进行管理，还要对项目的全过程实行动态、滚动管理。所以不仅对项目进度管理人员在专业方面提出了更高的要求，还要求项目进度管理人员要有严谨细致的工作作风和对工程项目所涉及到的方方面面进行统筹考虑与科学安排的能力，只有这样才能保证项目按预定的进度目标完成。项目进度计划是实现进度目标的前提与依据。在明确项目进度控制概念基础上，强调制定和实施进度计划的重要性，并在其过程中采取必要的保障措施，对按期顺利完成施工任务具有重要意义。

第5篇：项目进度总结范文

关键词：工程项目；进度管理

一、工程项目进度的因素分析及目标进度预测

1、影响工程项目进度的因素分析

项目进度管理包括了工作的内容、程序、持续时间和各个项目之间的衔接，并在实施计划的各阶段的工作内容中，对工程实际进度与计划基准进行全过程的动态分析及比对，找出在实施过程中出现偏差的原因，并采取补救措施或者是对原计划进行调整和修改，直至完成项目交付。进度控制的最终目的是为了确保实现总体目标在规定的工期之内完成这项工程。

对工程项目的进度构成影响的因素有很多，分析预测这些具有影响作用的因素，能够帮助充分利用工程项目进度管理的有效因素，对于那些不利因素也能够防患于未然，这样一来，就能够制定出更为合适的工程进度目标；另外，还可以针对这些影响因素制定出相对应的预防措施，在项目实施过程中就能够采取有效的补救措施，缩小实际进度与计划之间的差距，对工程进度进行主动以及动态的控制。

影响工程进度的因素主要有自然与社会环境、经济、人为、技术、材料设备以及其他一些不可预见和不可抗力的因素。对这些因素进行科学分析，制定出相应的解决对策，这对于实现工程项目进度管理目标具有很大的促进作用。

2、工程项目目标进度的预测

对工程项目的进度进行管理最主要的就是根据工程计划，而计划是对之后的工程进行详细的安排，所以对工程项目的目标进度就显得很重要，是进度管理中不可或缺的。在预测目标进度时，一定要将影响工程项目进度的因素进行充分的考虑，在制定目标进度计划时，要留有一定的空间，不能够将计划规定的太死。

对工程项目目标进度进行预测的主要内容包括有进度目标，市场供应状况包括了资金、劳动力以及设备等等，工程技术，管理存在的风险以及其他的一些内容。

二、施工进度计划的编制步骤和内容

施工项目在实施阶段所依循的进度管理基准就是施工进度计划。在施工进度计划中，各个单位工程或者是分项工程施工顺序、开工和竣工的时间、各个单位工程或者是分项工程之间按的衔接都包括在了计划之内。

1、对施工过程进行划分。在对计划进行编制时，需要按照WBS的方式将项目分解到最底层的任务包，并且要在考虑施工的方法、条件以及劳动力等等原因，对于施工的划分进行合理的调整，让单位工程的施工过程能够符合编制施工进度计划的要求。

2、对工程量进行计算。在对工程量进行计算的时候可以利用施工图中的一些预算数据，可是有些项目的工程量还是需要根据实际的情况来做出调整和修改，不能完全按照预算数据进行，需要与施工方法以及安全技术要求相结合，这样计算出的工程量才更加的合理和准确。

3、对各单位工程施工时间进行确定。这项工作可以根据每一项任务上所配备的机械以及专业工人等资源的数量来确定。

4、对进度计划的初始方案进行确定和编制。在进行进度计划的编制时，必须要能够充分考虑工程项目的施工顺序，确保其合理性。另外，在划分主要的施工时，先要对主导工程的施工进度进行安排，尽可能保证工程能够连续不间断的进行，其他穿插的施工要能够与主导工程配合，或者是搭接和平行作业；要确保关键路径上的工作。施工进度计划的初始方案就是要能够将每一个施工阶段的流水作业进行最大限度的链接，保证整个工程高效有序的进行。

5、跟踪监督进度计划实施情况。对进度计划实施情况进行跟踪监督为的就是能够使已经制定出的进度计划初始方案满足预定的工程管理目标。通常情况下是对一定时期内工程的实际完成量与累计完成量进行检查，对初始方案中的工程总工期是否能够满足规定工期进行跟踪，对实际人财物三方面的投入与工作效率的监督；对影响工程进度的原因进行的分析、一旦在跟踪检查的过程发现影响进度计划执行的因素要进行及时的调整。

三、对工程项目的施工进度进行控制和管理

工程进度计划很容易受到外界因素的影响，这就需要工作人员制定出有效的措施来防患于未然，要能够在进度计划实施的过程中对实际实施情况进行分析，保证工程项目施工进度能够按计划及时完成。

1、编制出项目进度计划和施工任务规范。施工项目进度计划是根据整个工程项目或者是单位工程进行编制的，这就对于整体工程的进度有了控制，可是这还不能够满足施工作业的具体要求。项目工程的实际作业情况都是根据施工规范来进行的，除了需要符合施工进度计划之外，还要能够根据施工现场的情况进行动态修正。

2、做好工程进度记录。进度管理人员应该要对工程的施工实际情况有充分的了解和掌握，要能够将每一项工作的开始时间、进程状况以及结束时间都进行如实的记录和反应，这样就能够为进度计划实施检查分析以及调整总结提供最有效的资料。

3、做好项目进度管理中的调度工作。这主要是对于进度的控制有着协调作用，将施工过程中所出现的各种问题进行有效的解决，从而实现动态的平衡。调度工作主要包括了找出进度计划执行过程中所存在的问题，并及时解决；对资源的供应要督促供应单位按照进度计划准时提供；对施工现场临时设施的使用进行控制；按照进度计划来准备作业条件等等。做好进度管理的调度工作，不仅让施工更加的紧密及时，还能够保证工程按照进度计划一步一步向前。

4、控制项目施工进度，缩短施工时间的措施主要包括了寻找最适合的实施工序，以此来缩短工程施工时间；在条件允许的情况下，可以采用平行交叉进行的工序，来缩短工期；采用新的工艺和技术，增加人力资源以及设备，缩短作业时间；利用时差，在一些并不是很重要的施工环节中抽调人员和设备，集中加快关键施工环节的施工速度，从而节省施工时间，缩短项目工期。

参考文献

[1]杨秀军.工程项目施工进度管理的讨论[J].科学咨询（科技・管理）.2010（10）

第6篇：项目进度总结范文

本文将项目进度管理技术应用于图书出版项目，结合应用项目管理软件，对如何做好资源冲突下的并行项目进度计划作一深入探讨。主要研究以下几个问题：概述项目进度计划技术；提出当资源冲突时，多个图书出版项目计划的制订方案；制定某项目计划时，对比关键链技术与关键路径技术；当进度计划在实施过程中需压缩项目工期时如何调整；总结存在的问题并提出几点对策。

关键词：

出版项目管理 进度计划 关键链技术 关键路径技术 压缩工期

项目管理的科学理念和方法已引起我国出版企业的高度重视，但在目前出版环境中，多数出版社仍沿用传统的职能式组织结构来开展图书的项目管理。当存在几个图书项目并行时，经常会遇到一些难题，如缺少强有力的项目管理系统、项目的优先顺序不清晰、部门间难以协调、争用资源、工期延迟等。这在追求生产效率最大化的市场环境下，无疑会影响出版社整体效益的提高。现代项目管理方法在图书出版领域的应用尚处于起步阶段，一些新方法还没有引入到图书项目中来。[1]本文将项目进度管理技术应用于图书出版项目，并结合项目管理软件Project 2007，对如何做好资源冲突下的并行项目进度计划作一深入探讨。

一、项目进度计划技术理论

（一）关键路径技术。自20世纪60年代人们提出关键路径法（Critical Path Method，CPM）以来，它就成为工程项目进度计划管理的主要手段，以求得最佳工期。但CPM也存在一些缺陷，一方面其延长了项目的计划完成时间，另一方面容易使项目进度偏离计划。

（二）关键链技术。20世纪90年代，Goldratt博士将约束理论成功应用于项目管理领域，产生了关键链技术（Critical Chain Project Management，CCPM）。“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”是关键链技术的核心，把每道工序的安全时间抽出来，以50%完工概率时间作为工序工期，同时考虑了工序间紧前关系约束和工序间的资源约束。关键链是考虑了这两种约束，对项目周期起直接制约的工序所形成的步骤链，而把关键链网络化并用于项目进度规划决策的技术就是关键链技术。

二、资源约束下的图书项目进度规划方案设计

（一）图书出版项目概况。1. 项目背景。本文对第二军医大学出版社出版的两本图书进行进度计划的编制、跟踪与控制。专著项目《城市恐怖袭击医学救援指南》，精装彩印医学专著，内容质量要求高，时间紧迫。2010年2月22日收稿，5月10日前必须出版。科普项目《前列腺疾病100问》（第3版），软精装彩印科普书，2010年2月中旬已完成书稿的初审加工工作，出版时间为半年内。两个图书项目为并行项目，2010年2月中旬开始同时进行。

2. 任务分解。工作分解结构（Work Breakdown structure，WBS）的定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层，代表对项目工作的更详细定义。[2]WBS是制订计划时的核心，也是确定资源需求、成本预算、制定风险管理计划和采购计划、变更项目等的重要基础。将图书出版项目工作分解如图1。

3. 资源调配。两项目可调用的资源：策划编辑1名、复审编辑2名、总编1名、作者2批、美编1名、排版员2名、校对员4名，其中策划编辑、总编和美编是可能发生资源争用的瓶颈资源。

采用关键链法使总工期缩短为53天，与采用CPM法时保存的基准计划相比，工期缩短了12天，项目将于2010年5月5日交付印刷，但图书的印刷和装订还需一周，总工期仍需进一步压缩。需要说明的是，这是该项目在资源无约束条件下作出的工期估计。以该项目在无资源约束条件下的持续时间（关键链时间）为最佳时间长度，对关键链上的工序依次进行削减和调整，最后缩减安全时间，重新计算各工序的时间参数，网络图中所需时间最长的线路是最终的关键链。

3. 项目工期的压缩。对关键链上的工序工期及安全时间进行缩减：在收稿环节加入资源缓冲（RB），策划编辑在春节长假期间与作者联系，说明时间的紧迫性，要求作者准时交稿，工期时间缩减0.5天；几名作者分看稿件，看完后交换，作者修改时间减少2天；设计封面环节，策划编辑提前开具封面设计单给美编，美编做整体构思时间提前，待书稿内容及版式确定后设计封面，交付时间可缩短2天；总编签字环节，策划编辑与总编多沟通，及时反映项目进展和困难，寻求领导的支持，将工期减少1天；付印环节请排版公司连夜出片，工期减少1天。

（2）采用关键链法做进度计划，项目按时完工更有保障。缓冲区的设计是关键链法的核心，通过PB、FB及RB三重保障相结合的形式，为项目的及时交付提供多角度保障。PB和FB是进度控制装置，根据风险聚合原理，将每道工序节省下来的安全时间综合利用起来以降低风险，因此其大小直接影响项目进度计划的合理性和控制的有效性。

PB和FB缓冲区的设置方法有两种：一种是剪切粘贴法，即采用前链路上各工序剪去的安全时间总和的一半作为安全缓冲；另一种方法是根方差法，即采用前链路上各工序安全时间平方和的平方根作为安全缓冲。[3]在应用于链路工序较多的图书出版项目时，根方差法比剪切粘贴法更为合适。

当需要投入某种资源以启动关键链上的工序，其前续关键工序使用的是不同资源时，需在该工序之前插入RB，它既不消耗资源又不增加项目时间。设置RB的目的是保证资源在需要时可用，并使关键链任务能及时开始。

2. 资源冲突时，并行项目间的优先级判断。经Project 2007检查资源使用情况发现，存在两处涉及两种资源的过度使用情况。具体解决方式如下：

（1）3月16日策划编辑被过度使用，当天策划编辑既要为专著书进行排版确认，又要为科普书核红。由于专著项目的时效性要求高于科普项目，所以安排策划编辑先为专著确认版式，完工后进行科普书的核红工作，只需保证在3月26日科普书出胶片（关键链工序）之前完成核红即可。

（2）3月19～26日总编在为专著项目进行终审过程中，存在资源的过度使用状况。原计划定于3月23～25日科普书出片前请总编签字，在设计项目时已经考虑到总编终审、签字发稿环节的书比较多，可能会有延误，故预留了3天时间。两并行项目在优先级上，专著项目优于科普项目，将科普书的总编签字环节开始时间后移至3月29日（专著项目终审完成后），签字只需1天，安全时间减少1天，并将此后关键链上的工序工期适当缩减：正文出胶片减少1天工期及1天安全时间。重新计算可得PB'= 11.5≈3（天）。

在Project 2007中，对相应项目进行更改，该项目的完工日期更新为2010年4月5日。由于让位于优先级较高的并行项目，交付时间比原计划顺延了3天。

（四）存在问题的分析及对策。在项目的启动阶段并行任务少，各项任务基本能按进度要求完成。但进入3月中旬后，并行任务增多。幸好在制定进度计划时，充分考虑了资源优化问题，仅出现两处资源冲突，经过策划编辑的调整已妥善解决，专著项目如期完工，科普项目完工时间顺延3天。在项目计划的执行过程中发现了一些有待改进之处，总结如下：

1. 资源层面。由职能部门负责的某些任务，处在出书高峰阶段时，容易出现资源争用情况。不同项目同时使用职能部门人员，导致部分任务出现延迟。需要策划编辑与职能部门领导提前沟通，寻求支持。

2. 组织结构层面。一方面，现行的图书出版项目管理通常是在传统的组织结构下运行的，需跨部门的资源配置，加大了资源冲突的不可预见性。另一方面，图书出版项目参与的人数较多，而多数人承担的工作任务相对单一，以串联顺序排列，且仅限某一特定时段的指定任务。因此，设立专门的项目组也难以实现资源均衡，造成不小的资源浪费。

3. 项目进度管理技术层面。（1）没有考虑到资源能力限制，导致工期拖延：在实施进度管理的实践中，常存在某个或多个资源的供应能力受到限制的情况，而这些资源为关键路径和非关键路径上的工序所共享，使得一些原本可以并行操作的工序不得不串行安排，导致工期延误。[4]

（2）进度控制要适度：由于只有在所有紧前活动都完成后某项活动才能开始，因而，在路径汇合处，即使大部分紧前活动都提前完成，但有少数紧前活动延迟，对准时开展紧后活动也会造成影响。所以，重点是控制所有紧前活动不出现延误，而不是控制所有活动尽早完成。进度控制原则要从“尽早完成”转为“准时完成”，[5]不要盲目增加项目组成员的压力。

（3）对于工期的压缩，应分两种情况对待：对于项目关键路径上的任务，只能采用增加资源工作时间或增加资源数量的方法，压缩工期，保证任务按时完成；对于非关键路径上的任务，只要延误的时间在最晚结束时间范围之内，且不造成新的资源冲突，就可不做调整。

（4）加强预见控制，降低项目延期的风险：对项目进度的控制应从反应式转化为预见式。项目活动之间存在着复杂的联系，越晚发现问题，解决的难度越大，成本也越高，而控制中的纠偏活动本身也耗费时间和一定的成本。采取措施减少纠偏也是加快项目进度、减少成本消耗的一种方法，[6]这需要在活动执行前先行预测风险，在活动执行过程中及时发现隐患，把问题解决在萌芽阶段。

在经济全球化及我国出版企业转制的大背景下，项目管理理念在我国出版行业中的推广和应用具有必要性、紧迫性和可行性，前景十分光明。除本文所做的探讨外，项目管理软件Project 2007的引入也使上述研究成果具备了在行业内广泛推广的实用价值。

注：李睿、吕芳萍为本文第一作者，陆小新为通讯作者。

参考文献：

[1] 孙业，张丰收.资源冲突下的多个图书出版项目进度管理研究[J].项目管理技术，2010，8（11）：88-92.

[2] 徐哲，王黎黎.基于关键链技术的项目进度管理研究综述[J].北京航空航天大学学报：社会科学版，2011，24（2）：54-59.

[3] 孙晓雅.关键链法在图书馆项目管理中的应用[J].情报探索，2010（12）：7-9.

[4] Jerzy Stawicki.组织中的项目――基于约束理论和关键链理论的管理方法[J].项目管理技术，2008（1）：68-72.

[5] Goldratt E.M.Critical Chain[M].MA：The North River Press，1997.

第7篇：项目进度总结范文

【关键词】项目；进度计划；编制；实施；检查；调整

施工项目进度管理的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或在保证项目的施工质量而不增加项目的实际经济成本的条件下，适当缩短工程项目的施工工期。项目的进度管理，是在执行项目进度计划的过程中，检查项目实际进度，并与计划进度相比较，若出现偏差则分析原因，及时采取措施加以调整和修改，如此循环直至工程竣工验收。工程项目要达到预期目标，必须做好对项目进度计划的有效控制。

1 工程项目进度计划包括以下几点：

1.1 工程项目综合进度计划。这是一个综合性的进行进度控制的重要计划。首先将项目所有的作业单项按前后顺序排列，并明确相互制约关系，然后计算出每一作业单项作业所需要的工时数，进而计算出个单位工程所需的工期，再计算出整个工程项目所需的总工期，直至达到计划目标确定的合理工期为止。

1.2 工程项目设计进度计划。它是按设计项目对各设计单元编号，由有关专业设计组对各设计单元设计图纸的工作量和所需的辅助工作量进行估算。

1.3 工程项目采购工作进度计划。它是按照工程项目总进度计划中对各项设备到达现场的时间要求来制定的。

1.4 目施工进度计划。它是根据工程预算中各作业单项所需消耗的工时数，以及计划投入的劳力和工作班数，求出各作业单项所需的施工工期，然后按照施工工序的要求，制定出整个工程的施工进度计划。对于一些关键性的日期，如某分包工程的完成日期，应在项目进度计划中标出，整个工程的竣工日期应符合合同规定的项目工期要求。

1.5 设备验收和投产进度计划。它是对工程项目的主要设备和各项设施进行验收和投产进度安排的计划。

工程项目越复杂，专业分工越细，就更需要全面综合的管理，需要有一个总体协调工作的进度计划，否则不可能对整个项目的建设进度进行控制。

2 施工进度计划的编制。

2.1 总项目进度计划的编制：

依据：招标文件和设计图纸、资料及合同文件；各类定额；施工总方案；建设地区自然条件与技术经济勘查资料；资源供应条件。编制的步骤：确定各单项工程与单位工程的施工顺序和周期；安排流水施工，编制初步进度计划；修正初步进度计划。

2.2 项目单位工程进度计划的编制：

依据：项目管理目标与项目总进度计划，拟建工程施工图和工程量计算资料，单位工程施工方案，工期定额、预算定额、施工定额，现场条件。项目单位进度计划编制的基本原理是流水作业，其基本编制程序是：确定单位工程的各部分工程的施工顺序；组织各分部工程流水作业；把各分部工程搭接起来成为初步的单位工程进度计划；进行调整和优化。

2.3 关键路线图的编制：确定作业和作业时间；按项目各项作业活动的内在联系和先后顺序，绘制网络图；计算出最早开始时间和最早完成时间；计算出最晚开始和最晚完成时间；确定关键路线。

总之，项目经理负责对施工进度计划进行审核。工程编制施工进度计划应采用带时标的工程网络计划技术，根据关键线路的工作，实现施工的连续性和均衡项目部在施工过程中应及时收集实际进度信息，整理加工后一进度计划进行比较和分析，利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论以及进度控制检查结果不断调整计划。劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划应根据施工进度计划编制。

3 项目进度计划的实施分析：工程项目的进度计划比较容易受到许多主观或者客观因素的干扰，因此要采取有效的措施以避免项目工期的拖延，注意在进度计划实施的过程中，及时对项目施工的现实情况进行分析，使项目的施工进度得到保障。

3.1 编制月作业计划和项目任务书。项目作业计划是根据项目经营目标、进度计划和现场情况编制的、确保项目进度按计划实施的月以下具体执行的计划。项目进度计划是施工前编制的，虽然是用于指导具体施工，但毕竟还是比较粗的，而且现场情况又不断变化，因此执行中需要编制作业计划使其具体化和切合实际。

项目任务书是将作业计划下达到班组进行责任承包，并将计划执行与技术管理、质量管理、成本核算、资源管理等融合为一体的技术经济文件，必须保证作业计划的实现。所以它是计划和实施两个环节的纽带。

3.2 做好记录，掌握现场施工实际情况。如实记载计划执行中，每个工序的开始日期、工作进程和结束日期。其作用就是为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。因此，有三个基本要求分别是：跟踪记录，如实记录，借助图表形成记录文件。

3.3 做好调度工作。调度工作是正确指挥施工的重要手段，是组织施工各环节、各专业、各工种协调运作的核心方法。它的主要任务是掌握计划实施情况，协调关系，采取措施，排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡，保证作业计划进度控制目标实现。

4 项目进度的检查阶段。这实际也是融合在计划执行阶段中的。

4.1 进度检查时间，分为两类，一是日常检查，二是定期检查。

4.2 检查的内容。施工进度计划检查内容是在进度计划执行纪录的基础上，将实际执行结果与原计划的规定进行比较。比较的内容有开始时间、结束时间、持续时间、逻辑关系、实物量或工作量、总工期、网络计划的关键线路及时差利用等。进度检点有下列内容：检查期内实际完成和累计完成工程量；实际参加施工的人力、机械数量；窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；进度偏差情况；进度管理情况；影响进度的特殊原因及分析。

4.3 检查的方法：一般采取对比法。

4.4 检查结果的处理。施工进度检查，要建立报告制度。进度报告，是项目执行过程中，把有关项目业务的现状和将来发展趋势，以最简练的书面报告形式提供给项目经理及各业务职能负责人。

4.5 计划的调整或修改，这是在检查分析发现矛盾之后进行的，通过调整来解决矛盾。

5 根据检查结果进行施工进度的调整分析：

施工进度计划的调整必须依据施工进度计划检查结果，采用科学的调整方法进行。施工进度计划调整应包括施工内容、工程量、起止时间、持续时间、资源供应等；在施工进度计划完成后，项目经理部应依据施工进度计划及其执行的实际记录、检查结果、进度计划的调整资料等及时进行施工进度控制的总结，包括合同工期目标及计划期目标完成情况、进度控制中存在的问题及分析，施工进度计划的应用情况及改进意见等。

5.1 项目经理部实施进度检查后，应向企业管理层职能部门提供月度施工进度报告，月度施工进度报告包括下列内容：进度执行情况的综述；工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况；进度偏差状况及分析、措施；计划调整意见。企业管理层的职能部门必须每个月审核工程施工项目的进展情况，并将实际完成工程量与计划进程相比较，若发现偏差，则要分析工程施工的具体情况并采取措施，确保总工期目标的实现。企业管理层的职能部门要定期或不定期到工程施工现场进行进度检查，应根据检查的内容设置检查评估标准，对检查内容进行量化打分，并作为各项目经理部年度考核的一项重要指标。

项目的进度管理是施工项目的一大主要管理目标，做好进度控制是工程项目管理的一个重要方面和要求，需要我们在工程实践中不断积累经验，增强管理的水平，采取科学的组织和保障措施，使项目进度得到有效控制。

参考文献

第8篇：项目进度总结范文

关键词：项目；管理；进度险；工程

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.13.083

1 项目进度管理的定义

什么是进度管理？一般来说，进度管理是将项目目前的进展情况和既定目标进行比对，根据原先编制进度计划和相应资源调度、供应情况实现对项目进度的管理。进度管理的内容是对项目的三个要素即：时间、成本、质量的管理；管理的目的是为了在既定的时间内向客户交付一个合格的项目。

2 为什么要对项目实施有效管理

由于项目的进度管理非常重要，不可或缺，考虑到项目的要素有三个方面[1]，所以从以下三个方面探讨对项目进度实施管理的意义：

（1）在时间上：严格按照合同规定的时间节点进行项目施工。考虑到施工过程中可能会遇到各种不确定因素或突发事件，因此，在制订项目计划时就充分考虑那些会影响项目进度的不确定因素或干扰因素，从源头上将这些因素加以排除和管控，并针对性的做好预防措施，拿出预防方案；对有可能发生的突发性事件需要做好应对预案，即时调整方案，保障项目顺利施工，完成项目的时间要素[2][3]。

（2）在成本上：应尽量减少项目费用成本的额外增加。如果项目合同签订后，成本预算就可以出台了。过程中，由于项目经验不善，造成了项目工期延误、实施不顺利，导致不能按时交付项目，客户势必会追究责任、并提出要求赔付。

（3）在质量上：通过项目进度的管理可以提高项目进度的透明度，实现对项目质量的连续管理和控制。

3 对项目进度实施有效管理的策略

3. 1 需要有合适的计划

计划在行动之前，所以机会很重要。所以，要制定完成各项工作的进度计划和详细安排，包括所需的材料、人员数量、设备的数量供应。其过程要要遵循下列几点原则：

（1）内容要严谨、求实，计划的逻辑性要强。要求根据项目内在的逻辑关系对项目总工作量进行分解，要求管理人尽量避免进度安排的混乱。对施工人员的工作也可以进行合理的安排，调配好设备的使用分配，避免多人同时使用同一设备所造成的时间浪费等情况出现。

（2）制定的计划要尽量的详细。按照起止时间、节点将各分段工作分配好，最好具体到年月日；而对各岗位的安排要落实到人员数量。

3. 2 制订并执行进度定期检查制度

进度计划制定以后要执行。不能计划只停留在做表面工作，流于形式。要在项目的实施过程中加以使用，并发现问题。同时在项目办公室建立完善项目进度的检查制度。

第一，规定每周固定一个时间用以检查项目进度，参加人员包括项目的负责人，分项目的负责人，研发人员和供货方等。

第二，完善周例会的制度。例会由项目总负责人负责召集和主持，所有项目相关成员需要每周在固定场所召开一次会议，对项目过程中可能出现的问题、项目实施的进度以及在实施过程中发现的风险等问题进行集中讨论和评议。

第三，应该每日更新实际进度表数据。应该将项目计划表和实际进度空表张贴在项目组的办公室和测试车间。项目的专人将每日项目的实际进度情况汇总并填写在进度表中，方便对比实际进度与计划之间的差异。

3. 3 人力资源的合理分配

第一，项目负责人应该对现有成员的技术水平、工作能力有所了解，涉及到的信息有： 工作表现、专业、人员学历、技术职称等级、工作责任心强弱等；

第二，对全体成员按不同原则进行分类，确保有一致的专业方向。项目人员先根据专业方向分类，再根据其技术等级分类，分别执行相应技术项目施工和研发；技术人员按专业分类。

3. 4 完善每日早晚例会制度

项目研究人员的工作效率是否高效，直接决定了工程项目施工工期。能否按计划的完工，主要取决于研发人员的工作效率。建立每日早晚班会制度应该在在项目研发人员办公室展开，即：

（1）每一个工作日下午下班前，由各分项目负责人整理当天进度情况，并与计划进度进行比对。如果实际进度落后于计划进度，查找其原因，将责任落实到个人。

（2）每天早上开工前，各分项目管理者需要召集全体人员并花费30分钟时间开个班前会，讲评总结上一个工作日的质量，提出注意事项，安排当天的工作内容。

3. 5 完备良好的沟通制度

在整个项目实施进程中，沟通的通畅必不可少，沟通效果直接决定了项目能否顺利开展。项目中的沟通主要有：外部沟通和内部沟通两大方面。

（1）外部的沟通一般是指：在项目施工中，客户的与项目组成员的有效沟通。沟通的内容很多，技术问题上主要有图纸上的技术、对方的需求、加工方法以及材料替代的变更等等。

（2）内部沟通指的是：在项目实施过程中，组织之间的沟通、项目组各成员之间的沟通。这些沟通必然牵涉到各个组织之间的职责。

4 结束语

项目的进度管理意义非常重大，一个成功的项目必须在规定的时间和成本的情况下，满足或超过客户的要求。所以对项目进度的管理工作是项目管理者必须考虑的问题，也是项目成败的关键所在。但，对进度的管理却是一门科学，也是一门艺术，涉及到的内容十分广泛，值得我们深入的研究和探讨。

参考文献：

[1]余建星，李成.工程风险分析中的风险当量及其评价标准[J]. 海洋技术，2005（03）：48-52.

第9篇：项目进度总结范文

关键词：建设项目 产业转移工业园 进度控制 实施措施 工程价值

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（b）-0160-02

在社会经济不断发展以及区域性经济交往与沟通行为不断密切的背景作用之下，部分企业开始将产品生产的部分或是全部，自原生产产地转移至其他区域，这一现象就称之为产业转移。产业转移工业园即为承接这一产业转移行为的集中性工业园区。在产业转移工业园区的实际运行过程当中，其使得整个区域范围内的产业结构发生了极为明显的调整，加速了区域性产业之间的分工与合作，同时也使得整个辐射区域内的劳动力就业情况在空间分布方面有所转变。为此，可以看出，在现代经济社会的发展过程当中，产业转移工业园项目建设有着重要意义，同时需求极为庞大。为此，对其在建设过程中的建设进度加以合理控制与优化，无疑有着极为突出的工程价值。本文试针对以上问题做详细分析与说明。

1 产业转移工业园项目进度控制的重要意义与价值分析

在工业园项目管理工作的开展过程当中，进度控制是整个项目控制过程中的主要环节之一。可以说，工业园项目进度控制工作的开展与质量控制工作、费用控制工作共同决定着其综合效益的实现水平。假如说，在工业园项目的实施过程当中，如果工业园项目的实际施工进度处于失控状态之下，则极有可能导致工业园上下专业之间的协作出现问题，影响工期，影响进度。进度计划当中对于后续相关施工工期以及进度安排的具体指标也就没有了可供参考的意义。更加关键的一点是，由于工业园项目工期延后，为顺利完成整个建设项目所需要付出的成本（包括人力资源成本在内）也势必会有所增加，进而反作用于项目进度控制难度的加大。基于此不难发现：工业园项目进度控制与项目经济效益的获取是一个相辅相成的有机整体，后者的实现需要以前者工作的开展为基础。做好工业园项目进度控制工作是保障其经济效益实现水平与实现质量的关键与保障所在。

2 产业转移工业园项目进度控制的实施措施分析

2.1 首先，需要认真做好产业转移工业园项目施工前期的准备工作

施工准备是施工生产体系中的重要组成要素之一，这对于常规意义上的建筑工程项目而言如此，对于产业转移工业园项目建设而言同样适用。在这一阶段的工作过程当中，所涉及到的准备工作内容主要包括以下几个方面：（1）对施工现场的准备；（2）对施工人员的准备；（3）对施工物资的准备；（4）对劳动组织的准备。上述准备工作的有效开展能够确保：在产业转移工业园项目建设的过程当中，施工现场所需的各项物资供应能够充足且合理，施工速度能够得到有效保障，同时合理提高整个工业园项目的施工质量以及施工安全。通过上述分析不难得知：工业园项目施工前期准备工作的开展是确保项目能够严格参照施工规划，有条不紊开展的最主要环节，应当在实践工作过程当中给予足够的关注与重视。

2.2 其次，需要认真做好产业转移工业园项目施工进度计划的编制工作

为最大限度的保障产业转移工业园项目建设质量的稳定性与有效性，就需要在工业园项目施工进度计划的编制过程当中，以对工业园项目各参与主体利益诉求的满足以及工业园项目自身质量目标的达成为前提，同时还需要充分考量各种不可预估以及不可控因素对于整个产业转移工业园项目建设施工的影响。通过对项目施工进度计划的有效编制，能够确保各项施工任务在施工合同工期要求的基础上顺利开展，在有效履行施工合同各项权利与义务的同时，确保企业经营管理目标的发展需求得到满足。为实现上述目标，要求在产业转移工业园项目施工进度计划的编制过程当中重点考量以下几个方面的问题：（1）工业园项目施工过程当中所动用的各项人力资源以及施工设备是否能够与建筑项目施工计划工程量的顺利完成相契合；（2）产业转移工业园项目施工过程当中所涉及到的基本工作程序是否兼顾合理性与实用性；（3）项目施工现场各项施工设备是否能够做到配套且有效的运行；（4）施工现场运输通道的规划是否合理且能够得到有效的运行。

2.3 再次，需要认真做好产业转移工业园项目施工进度计划的调整工作

在产业转移工业园区项目建设过程当中，受到多个方面因素的影响，可能导致实际项目施工进度相对于项目计划施工进度出现一定的偏差（可能是延迟，也可能是提前）。与此同时，受到市场因素的影响，可能导致实际施工过程中的物资储备及供应情况与施工计划中的储备及供应情况不相吻合，无法保障施工作业的有效开展。在上述因素的作用之下，都需要针对工业园项目施工计划加以合理的优化与调整。在此过程当中可采取的主要措施包括：（1）调整工作面；（2）重新分析各项施工现场工作的重要性程度；（3）就工业园项目施工现场各相关工作人员的安排以及施工机械设备的配置加以重新衡量；（4）加强对行业市场的调查研究，合理预测各项物资储备与供应的发展趋势；（5）积极展开与各相关施工单位的沟通与协调。与此同时，调整后的方案需要编制入既有工业园项目施工计划中，作为后期各项施工工作开展的依据与指导，从而确保施工进度的有效落实与完成。

3 产业转移工业园项目进度控制的工程价值体现分析

（1）在“以人为本”的基本工作理念作用之下，实现对整个产业转移工业园建设项目工程进度的合理且有效控制：产业专业工业园建设项目有着建设周期较短、建设工程量较大的特点。各个施工方在参与项目施工过程当中所投入的人工、设备以及材料存在一定程度上的不平衡性特征。这一问题可能导致在各标段的交叉施工或者是平行施工过程当中，出现各种各样的问题，或者是矛盾。为最大限度的防止上述因素对整个工业园项目的进度产生不利影响，就要求工业园项目指挥部门能够针对各种情况的出现做好提前的预判工作，及时与各参与主体进行协调与沟通，确保施工现场施工行为开展的有效性与平稳性。与此同时，涉及到夜间施工的情况下，需要提前统计施工分队的具体人数，监理方面需要在格外关注对安全监督工作的落实，而建设甲方工作人员则需要做好相应的后勤保障工作。与此同时，对于施工过程中所表现出的技术难点与问题，需要工业园项目施工方及时会同设计方、监理方召开现场会，确定可行性的施工方案，尽可能的保障整个项目进度目标整体控制能够达到预期目标的相关要求。

（2）在工业园项目管理技术指标的作用之下，实现对施工进度整体平衡性的有效控制：产业转移工业园建设项目在开展过程当中存在一定的特殊性，即施工企业所对应的生产进度计划与工业园项目的施工进度计划虽然是从属于两个不同系统的计划，但施工进度计划在编制过程当中有一个自上而下，进而自下而上的协调过程。从这一角度上来说，在有关工业园项目施工进度的规划与编制过程当中，需要逐步分解并细化相应的施工进度控制目标，首先分析总结控制重点，进而详细研究控制内容。在动态化的施工过程当中，要想确保施工进度的控制目的能够顺利且有效的达成，仅仅重视对工业园项目施工进度计划的规划与控制是远远不够的。仅通过此项工作并无法在实际的项目施工过程当中对相关工作人员加以有效调整。为此，还需要通过对比值法、直方图或者是网络图数据模型的合理应用，确保施工进度计划的安全性。通过对施工进度计划节拍的合理调整，将其视作在实现进度目标控制节点要求下的具体进度目标，同时作为整个工业园项目施工进度控制的最基本依据，以此保障对进度计划的合理调整。

4 结语

工业园项目工程进度控制的有效性与合理性在很大程度上直接关系着整个=项目的成与败，因而备受关注。要求相关工作人员能够立足于现阶段所取得的研究成果，在理论的基础之上加强实践操作，丰富实践经验，能针对各种问题做出最为合理的与正确的选择，从而保障工业园项目工程综合效益的有效实现。总而言之，本文针对有关工业园项目进度控制过程中所涉及到的相关问题，及工程价值的表现为做出了简要分析与说明，希望能够引起各方人员的特别关注与重视。

参考文献

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[2] 崔茂乔，杜娟.论工程项目建设管理进度控制—— 以云南农村干部学院综合楼及云南农业大学田家炳楼工程项目为例[J].科技信息，2011（21）：720-722.