如何做品牌规划精选(九篇)

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第1篇：如何做品牌规划范文

商作为联接品牌商与终端商的桥梁，其作用之重要性是不言而喻的，其操作是否成功也是关乎于品牌商在某区域市场的生死存亡。作为媚金品牌吉林商，刘建峰刘总在内衣市场方面的丰富经验将媚金北方市场的发展带向另一个。

这两年，内衣行业竞争越来越激烈，各个区域市场商格局，一年一变，有人倒下了，有人起来了。起来的，大多数是一些后起之秀，倒下的大多数是那些经营内衣十多年的老前辈。这其中最大的根源并不是资金和实力，而是符合实际的营销管理思路和经营战略，它们是直接决定商在竞争行业大潮中的生死线。

很多后起之秀，曾是内衣行业经理人，有着丰富的营销管理市场经验，虽然资金实力薄弱，但他们专心致志做一个品牌，一两年时间，单品牌做到区域内前几名。他们成功之处，就是做专、做精。做专，就是专一做一个品牌，做精，就是精耕细作。而那些苦苦支撑或倒下的商，并不是没有能力，也不是没有资金，他们大多数有一个共性：做一个品牌刚起步，就想着要扩大规模，增加品牌数量。品牌增加了，得分散资源，管理又跟不上，服务又不到位，一年下来，几个品牌都做不好。厂家找麻烦来了，你没有完成任务。对不起换人。辛苦多年开的网络拱手给别人了，竹篮打水两头空，这种例子太普遍。

那么，作为商，如何走向强势之路呢?媚金吉林商给我们做了最成功的示范。首先商要调整自我心态，大多数商经营观念相对落后：心态一，品牌是厂家的，我做好了，厂家收回去自己做，所以，要尽快多找几个牌子，给自己留条后路；心态二，品牌做好了，这是我的地盘，你厂家不敢把我怎么样，我可以向厂家漫天要价、要支持；心态三。不切实际的战略规划，今年做一个品牌，明年做三个品牌，力争三年冲到区域行业老大。

第2篇：如何做品牌规划范文

从1992年起经过若干发展演变，规模不断扩大，到如今在北京已拥有400多家门店，并且销售额连续几年大幅增长，仅2016年销售额增长就超过了20%，利润增长也在15%以上。

如何做好老字号企业

老字号企业其实是一种宝贵财富，华天饮食肩负着这样的历史责任，就像总经理贾飞跃所说：“它有着深厚的底蕴，是历史文化传承的窗口，不能在我们这代人手里丢掉。所以就算开始老字号最艰难的时候我们也要做到最好。”

如何做好？可以从三个维度去看。

第一就是在竞争中要有品牌。

首先，一个老品牌一定是越擦越亮的，传统的经典理论仍然适用，也要及时推进很多新媒体和信息化的新东西。先要明确市场客群，想清楚究竟要做哪部分人群；然后市场定位要突出什么，不断来向消费者强化品牌印象；还有产品，包括包装、价格等都要和细分的市场客群一致；当然还有渠道，是门店还是外卖？重心是堂食或是外带还是电商，都要明确清楚；最后就是营销，现在促销的方式很多，但无论是新媒体还是传统媒体或是公关活动，最重要的是要配套。

“当时我们的想法是，华天虽然是管理公司，但也要有自己的一个品牌的社会形象，因为品牌形象形成以后，对一些力量比较薄弱的单店是有很大促进作用的。当然重点还在管理，即依然保留着母公司的风格，但注重子品牌的推广。”

从营销和宣传上来看，华天饮食并不会做刻意的绑定，而是突出旗下自品牌，比如说庆丰就是庆丰，护国寺小吃就是护国寺小吃，而经营上则各子品牌仍是各自为战的。

其次，子品牌之后还会做延伸，比如一些品牌做业态延伸，除了实体经营，还会做进商超的包装食品。还有一些做产品延伸，比如庆丰卖包子的同时也添加饺子产品，惠丰做饺子的同时还做涮肉。还比如新品牌的创建，从2015年开始，旗下品牌又做了一些小品牌的延伸，春园小邻，牛犊锅盖面，华天肉饼，惠丰门钉肉饼等尝试。

最后，在品牌营销上，过去的营销是做品牌的互补，比如烤肉宛是烤牛肉，烤肉季是烤羊肉，但通过多年的宣传，两个之间差e并不大，顾客有时候也分不太清楚。因此现在在品牌宣传上，烤肉宛更多突出品牌300多年的历史，而烤肉季因为身处什刹海，所以突出“什刹海美食明珠”的定位。

第二要有核心产品。

经过上百年的考验，华天饮食旗下品牌的产品在不断进步，但其核心的保持原汁原味的东西始终没有变。产品经过几代人，甚至十几代人的努力和传承，也沉淀下了很多老字号的招牌菜，也叫镇店菜。据总经理贾飞跃介绍，每个老字号里都保证有2-3个受欢迎的镇店名菜，同时还有不断引进的中西创新菜品，来满足时代的消费需求和消费者口味的变化。

第三要有技术团队。

华天一直在培养技术精湛并且有经验的团队，其中每个老字号品牌都有3-5个集体传承人，整个华天集团拥有中国烹饪大师和名师40多位，100多位徒弟。“传承人的工作我们5年前就开始做了，今年还会再拿出上百万元的资金来做传承工作，建立更合理的考核机制。”

今年的北京市职业技能大赛，华天就派出了若干选手参赛，获奖占比也非常之大。“除了奖励机制外，我们也鼓励年轻人员参加多种技术比赛，帮助他们开拓视野，提高技艺、锻炼技术，每年通过各种各样的比赛来锻炼队伍。”

如何深耕社区餐饮

华天饮食集团的使命一直是坚持传承和发展中华优秀的餐饮和饮食文化，服务社会、服务民生，让居民饮食生活更方便，健康、快乐。在保证每句话都落到实处时，在传承和创新上都要提出具体措施。如何更好的服务社会？大部分网点都遍布在社区的华天集团找准了三个发展机会点。

1.早餐市场

早在90年代末，华天就已经开始了自己的早点工程。作为做得最早的企业，他们解决了市场上消费者吃早餐难的问题，据统计到现在为止华天系统直营的有10家早餐门店，所有旗下的品牌店都负责提供早餐，每天早晨有11万人在华天的品牌门店吃早餐。

2.中老年市场

随着中老年人的比例逐步加大，经济收入水平的提高，中老年市场成了餐饮企业的一片蓝海市场。而对于门店大部分布局在社区的华天有着天然的位置优势，因此抓住中老年客群毋庸置疑。“对此我们公司专门成立了助老餐事业部，专门策划这个事情。同时还成立了华天养老餐技术研究院，针对适合中老年人菜品进行研发，针对像高血压、高血糖、心脑血管疾病人群，现在已经有了产品的初步成果。”

除了产品之外，华天也拿出了五家门店，包括庆丰两个品牌，华天肉饼两个品牌和同春园做硬件设备的改造工作。“这三家试点改造门店代表着不同性质，庆丰是快餐，华天是简餐，同春园是饭庄。改造设施中包括20%的餐桌餐椅，老年人通道、扶手、呼叫器、防滑部分等。实际上这是华天的公益事业，是服务社会和服务民生的责任和使命。”

为了提高餐厅品质，对于设备的更新工作也在不断进行。到今年6月底，作为北京市餐厅适老改造标准，华天在北京直属的40-50家门店会全部完成市场化的改造，然后再通过各方面的宣传推广发展全市市场的适老化改造工程。

此外，除了华天自身的社区餐厅，还有直接进入社区做改造的中老年餐厅。按照华天制定的适老改造标准，对社区自有的老年餐厅从菜品、设备、硬件环境等方面，打造华天标准。

3.食品安全

从2015年开始，华天饮食在食品安全上也做了很多工作。他们在各个品牌中引进了百合花的餐饮清洁工程，2016年旗下11个品牌成为了百合花放心餐厅的示范性餐厅，可以说食品安全的管理达到了行业一定水平。

2016年所有的直属门店响应国家号召，全部实行明厨亮灶工程，不仅如此，除了简单的明档，华天将所有的专间，包括面点间、洗消间等部分都亮了出来。“2016年我们洗消间全部完成明档，这对管理功力是有一定要求的。”

此外，华天的神秘顾客检查配合整体的食品安全审查工作，对所有的门店包括加盟店，每月实行评分，然后根据门店存在的问题，进行反馈和提出改进建议。同时和中检集团合作，重点对原材料和餐厅的风险控制进行改进和规划，包括现场的抽测、检测等。“这实际是主动进行检测，自己花钱请中检集团抽检，然后反馈结果，再不断改进，提前防止和主动遏制食品安全问题的产品。”

未来如何紧跟时展

根据实际情况，华天不断地针对发展规划调整，一方面做好产品品质，另一方面则是管控好食品安全，在固本强基的基础上，再进行扩展。

贾飞跃说：“捕捉市场机会很重要，一定要从企业自身实际出发来做市场，而且要有特色。根据华天自身的情况，别人进shopping mall我们就进社区，别人做‘90后’餐厅，我们也做，但我们现在要做‘60后’、‘70后’餐厅。”

因为消费环境在不断变化，管理和监管的标准也在变化，自我消费升级，自我的标准也要随着这个环境的变化而变化，对于华天而言，及时调整管理方式方法，补充完善制度，才能更好地把落在纸面上的“死”的管理做活，形成动态管理。

第3篇：如何做品牌规划范文

在小众化消费时代，中小企业不能照搬大企业既往的成功模式，应独立寻找自身成功发展的突破口，开展有别于大企业的市场营销工作。

小众化时代的企业营销

过去的20年，中国市场从短缺经济迅速转化为过剩经济，取得了令世界震惊的成绩。在这个过程中，“大众化营销”功不可没，成就了无数个具备规模经济效益的知名企业，尤其是在快速消费品领域。成功的大企业成为众多中小企业学习、效仿的榜样，很多中小企业想按照这些大企业过去的玩法来做市场营销，希望成为大企业，结果大多不尽如人意。

不能照搬大企业营销做法的主要原因有两个：一是时间问题，二是空间问题。

首先，我们看看时间问题。在15年前，市场上充斥着各种地方品牌的产品，每一个产品品类都有成千上万个小品牌，所以，一旦出现某个全国性的大品牌，就很容易把那些小品牌“干掉”。就像乳制品和饮用水市场发生的演变一样，从早期的无序竞争转化为垄断竞争，仅剩下几家全国性的大企业分享大众化的主流市场。

其次，我们看看空间问题。在15年前，主流消费群体是温饱型消费者，物美价廉是那个时期制胜的法宝，所以，通过规模经济效益来降低成本就成为那个时代的主要任务。因此，以格兰仕为代表的价格杀手成为大众化时代的佼佼者。

可以说，在短缺经济时代，只要能提供满足客户基本需求的产品，消费者就谢天谢地了。而在大众化消费时代，只要有一个比“假冒伪劣”产品好的产品，只要有一个比杂牌产品有保障的名牌，只要物美价廉，就能取得成功，就会成为家喻户晓的知名大品牌。

但是，当整个社会从大众化消费转向小众化消费的时候，新的挑战和机会就出现了。那些以规模经济取胜的大企业如果不能及时转型，适应小众化时代的需求，就很容易被取代甚至淘汰。而对那些规模不大的中小企业来说，小众化时代的到来是千载难逢的好机会，以创新为核心竞争力的中小企业有了成为未来明星的希望。

中小企业的营销突破口

中小企业该如何把握小众化时代的商机？又该如何开展有别于大企业的市场营销工作呢？我们不妨从以下四个维度，寻找中小企业成功发展的突破口。

思维方式

所谓思维方式，就是企业家和高级经理人如何看待市场，如何看待未来，从哪里开始，到哪里结束。普通人正常的思维顺序是“起点―路径―终点”，结果必然是走到哪里算哪里，没有清晰的目标，没有考核标准，更没有详细的计划。大家都在低头拉车，而没有人抬头看路，企业家觉得很累，员工则看不到希望，不知道企业的未来，也不知道自己的未来。正确的思维顺序应该是“终点―起点―路径”，即先把企业在未来3～5年的终点想清楚，描述清楚，然后看看自己目前的状况与目标的差距有多大，找到差值，接着根据目标去配置相应的资源，去弥补自己的短板。这样才能做到“从后往前看”，让大家为“同一个梦想”去努力奋斗。这是我在给企业做咨询时的第一项工作，就是让企业家和经理人明白正确的思维逻辑和思维方法是什么，没有正确的思维逻辑和方法，再努力、再聪明都无济于事。

品牌定位

品牌定位指的是企业家和高级经理人如何看待自己的产品和品牌，即希望自己的品牌给消费者留下什么样的独特印象，学会站在客户的立场去看问题。很多企业都把品牌建设理解为品牌宣传，以为只要“玩命”打广告，就会成为知名品牌。这种思想在大众化消费时代是对的，只要有胆量在央视打广告，只要敢把企业有限的资金（甚至是借来的钱）用在央视广告上，就能成为知名品牌，所以才有了央视那句著名的广告语――相信品牌的力量。

其实，到了小众化消费时代，知名度不再是决定胜负的关键，品牌定位才是制胜的前提条件。一个品牌如果不能拥有一个“独特的概念”，如果不能在目标客户的“脑海里成像”，如果没有一句简洁明了的广告语打动客户，就很难在嘈杂的环境中鹤立鸡群、迅速出位。要知道，今天的中国市场已经是物质极大丰富，已经没有卖方市场了（垄断领域除外），几乎所有的产品品类都非常拥挤，竞争越来越激烈。因此，在小众化时代，品牌定位成了所有中小企业不得不跨的一道门槛，毫不客气地说，大企业有没有定位没有关系（因为已经是知名企业了），而中小企业没有品牌定位就绝对不可能成功。有了定位，就可以事半功倍，没有定位，就会事倍功半。可惜很多企业家不明白这个道理，已经习惯了努力地去拉车，用最费力的方式来经营企业。

经营战略

所谓经营战略，就是把企业未来几年的成长路径描述清楚，即如何走才能实现企业的长远目标，如何做才能有一个清晰的品牌定位。所以，战略不是谈要做什么，而是谈如何做，要有具体的操作方法、工作流程、标准工具、人员安排、财务分析、监督机制等配套措施才行。可以说，我过去十多年的主要工作是，帮助中小企业制定未来3～5年的以营销战略为核心的企业发展战略，成就了一大批行业知名品牌和领头羊，帮助它们加速成长、腾飞、成熟。很多人对战略有误读，以为把目标定好企业就有战略了，结果很多中小企业都认为自己的企业有战略，其实根本没有战略。它们脑子里的战略充其量只能算是目标和想法，是制定战略的素材和原材料而已。战略规划与设计是一套非常成熟、规范的体系，在发达国家已经被大、中、小型企业广泛采用，因为西方人的思维逻辑就是“从后往前看”，而具体的方法论就是战略规划与设计体系。

产品创新

产品创新就是基于目标客户的需求去创造价值。不是企业喜欢做什么就去做什么，而是站在目标客户的立场上，看看目标客户有哪些潜在的需求，有哪些未被满足的欲望，这样才能通过产品创新给目标客户带来极大的满足。很多人做企业都是为了自己赚钱，为了使自己过上好日子，这是典型的“商人”心态。这种心态在创业阶段无可厚非，是很正常的，因为人们首先要脱贫。俗话说：人穷志短。在没有达到“财务自由”之前，中小企业主不可能从商人转化为企业家。商人和企业家最大的分别是什么？我认为商人的出发点是“利己主义”，而企业家的出发点是“利他主义”。如果一个老板整天考虑的都是自己如何多赚钱，他就不会替客户着想，也不会替员工着想，而是最大限度地获取财富，满足自己的欲望和追求；如果一个老板整天考虑的都是如何帮助客户解决问题，给客户创造价值，那么他就会赢得客户的心，赢得员工的心。

当然，“利他主义”并不是做慈善，而是更高层次、更高境界地做企业，是可持续发展的关键，唯有这样才能赢得客户和社会的尊重，使企业家“由富到贵”。有了“利他主义”的价值观，产品创新才有了根基，因为产品创新的目的就是为客户创造价值，帮助客户解决问题，给客户带来愉悦的体验。在“利他主义”原则指导下，企业会挖空心思去了解目标客户，观察目标客户，看看他们存在哪些困惑，有什么欲望尚未被满足，如何做能帮助客户。可以说，这么多年来，我都是抱着“利他主义”的思想给企业做咨询。要知道，谁都不比谁傻，当你是“利己主义”的时候，客户一定能感受到，他们会加倍小心，保护自己；当你是“利他主义”的时候，客户同样也能感受到，他们会敞开心扉，把你当做朋友和可以信赖的合作伙伴。

随着80后逐渐成为主力消费群体，随着中产阶层越来越庞大，中国市场从大众化消费转向小众化消费已经不可逆转，未来10年将是小众化逐渐深入人心的10年。谁先认识到了这种趋势，谁就能做到“先知先觉”，及时做好准备。谁认识不到这种趋势，就只能“后知后觉”，跟在别人后面走，到头来只能是“别人吃肉你喝汤”，靠勤奋努力赚点辛苦钱。另外，唯有真正理解了小众化的概念和内涵，中小企业才有可能“以小搏大，以弱胜强”，成为未来10年中国市场上的佼佼者。

第4篇：如何做品牌规划范文

梁中国简历： 国际品牌联盟(IBF)中国区首席品牌官，爱必富国际品牌管理集团(IBFchina)总裁，TOP BRAND国际顶级品牌展主席，北京大学、清华大学品牌战略主讲教授。同时兼任中国策划研究院副院长、中国城市经营团队副主席、大型国际电视栏目《相约奥运》总策划等职务。

前瞻观点： 战略是企业走过生死期，向更高台阶发展必须要使用的一个重要思维工具。专业化、系列化、规划化、标准化、成长性、突破性是“IBF战略星图”描述给中国成长性企业成长的魔法，是中国中小企业不断健康发展的动力源之一。中国企业要参与更高水平的竞争，必须要有一种系统化的战略思维。了解更多请点击赢销互联网站省略。

中国的企业普遍缺乏系统发展战略，这致使中国的好企业非常少，大多数企业都是在非市场化与市场化转型之际，靠抓住机会成长起来的企业。他们不懂什么战略，完全靠胆子大、蛮干取得了一定的成功。用现在的眼光来看，这一群企业家是没有什么战略的。当然，对战略的理解，各个层级的人理解都有不同。对于企业家来说，战略是一种实现愿景的方法，包括可以持续赢利的商业模式构建。 基于多年的学术研究与企业管理实战，我发现，战略是企业走过生死期，向更高台阶发展必须要使用的一个重要思维工具。对于小企业来说，他们只要考虑战略的一个因素就可以起步成长；比如商业模式，对于成长型的大中型企业，必须用一种综合因素来把控，才能完成企业战略性发展，但大部分企业只是掌握了其中一个要素而已。右边就是我设计的“IBF战略星图”。 这个星图有五个因素形成相互支撑的关系。 品牌是与消费者接触的第一个层面，也就是控制消费者的核心层面。成功企业，世界性大企业，都在运用所有市场因素来构建卓越品牌使之获得成功，这是“战略星图”最上层的部分。 目标定位是企业要做什么，这是企业进入哪个行业，参与哪个品类竞争首先必须要考虑的。这实际上是对目标人群消费动机的把握与满足，是基于企业发展长远目标的立足点。 商业模式是企业如何做，这其间的内在逻辑是什么，如何构造这个服务链，最后能为目标人群提供什么有价值的服务，从而获得价值倍增的服务溢价。 有了好的商业模式，也有了战略目标，剩下的就是执行了。执行就是管理有效与有道。这就要有制度安排；而不同企业文化造就了企业与员工的不同思想、行为和生活，形成不可复制与难以超越的文化竞争力。了解更多请点击赢销互联网站省略。 专业化、系列化、规划化、标准化、成长性、突破性是“IBF战略星图”描述给中国成长性企业成长的魔法，是中国中小企业不断健康发展的动力源之一。中国企业要参与更高水平的竞争，必须要有一种系统化的战略思维，因此我设计了“IBF战略星图”，希望它能对中国企业有所帮助。

第5篇：如何做品牌规划范文

讯：①2012年，H&M在全球拥有2500多家门店；②2009财年销售额约1115亿元人民币，毛利率61.6%，中国单店营业额单日最高达200万元；③没有一家属于自己的工厂；④公司关键词：平价+时尚+速度+多元化；⑤锱铢必较：公司员工在特殊情形下才能搭乘出租车。

当中国的服装企业还迷茫于“如何做时尚、如何用时尚做高价”这些问题的时候，国外的时装零售巨头们已经率先在中国掀开了“时尚平民化”的盖头。在中国服装企业的逻辑里，时尚就代表着高附加值、高价格、高利润，但是，国外的H&M等品牌，彻底地颠覆了这一逻辑。我们来看看他们的发展轨迹。

1972年，Stefan Persson接替其父亲成为了H&M董事长，在坚持平价化原则时，加大了对于服饰本身流行和品质的要求，“以最好的价格，提供流行与品质”，这样的口号重新诠释了H&M对于生活流行的理解。

当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

当然，我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链，但中国拥有众多的纺织服装生产企业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。同时，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起，形成“合力”效应;另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打破“效率堵塞”的瓶颈。（来源：投资界）

第6篇：如何做品牌规划范文

定位大众平价

记者：新感觉饰品连锁有哪些特点？

关则光：它要做到大众平价，将简单的时尚商品铺到全国各地。这里面大概有几个关键点：第一是平价；第二是时尚的款式，一定要大众、普通，我们定位在“都市时尚”；第三是网点数量。这些也是我们主要的工作内容，招商就是为了拓展网点数量，要有足够的量才能支撑我们的平价模式。

记者：如何做到平价？

关则光：平价是一种定位，如何实现呢？比如说我们与通常的终端对比，商场里面一个发夹要七八十块、一百块，我们可能只要二、三十块。当我们定位到这个价格以后，其实我们的利润很少，所以要求销售的数量要多。因此我们在陈列形式上下功夫，一米的陈列数量会很多，一根横轴大概80厘米，可以陈列18—23个产品，而商场里面80厘米的位置只陈列4个产品。

我们会选择更切合实际的消费群，比如我们现在定位在三种类型的消费群上。第一是学生，年纪稍微大一点的学生；第二是初级从业者，刚毕业一、两年，工作没多久的；第三是打工者，工厂里面的人，或者是城中村的。这三类人群就喜欢要我们这样平价的商品。他们通常出现在三级城市的二级商圈、三级商圈，这样稍微差一点的商圈的商业街和步行街，这些地段就是我们店铺的选址位置。为了尽量降低成本，我们不会提供很优美的纸袋，发货的时候一箱一箱的发，而不是几件几件的发，从而压低物流成本。

要求很强规划能力

记者：新感觉自有品牌和外来品牌各占比多少？

关则光：60%是自己的品牌，主要是饰品；40%是供应商品牌，供应商提供的主要是化妆工具、护肤品、彩妆等。零售模式是这样的，必须解决进店率、利润率和消费频率的问题，我们会用自己的饰品来解决进店率的问题，小女孩对琳琅满目的饰品，很有淘和挑的欲望，

所以她们会进店，进店之后我们再用化妆品、彩妆、甚至有一些包包、公仔等单品利润比较高的商品实现销售利润。

对于消费频率，一周来两次还是三次，我们会靠自己运营能力，比如商品新款、促销活动、会员制等。

记者：如何保证这种新款速度，卖不出去的库存怎么办？

关则光：所以这要求规划能力很强。这里面其实是两个问题，第一个是如何保证快，第二是库存问题。先讲快的问题，两年前我们做了一个模式，在这个月做下个月的采购，再做下下个月的采购计划，提前一个季度做商品规划，商品规划出来之后，每个月的第二周到全国各地（如义乌，义乌是中国最大的饰品批发市场）采购，第三周可能要去香港、韩国、日本这些地方采购，提前规划的能力和实际执行的能力相结合，从而保证每周都有新款。关于库存的问题，我们的采购量其实不大，如果这个款式不好卖，立马下架，我们有一个数据分析的体系，综合库存、款式、消费者喜好、销售量等指标定一个红线，某款产品果划到红线以下，要么卖完不补货，要么直接清掉。

模式决定了加盟

记者：官方资料显示，你们总共800多家加盟店，30多家直营店。加盟招商应该是你非常重要的一项工作，你们是怎么进行招商的？

关则光：招商在我们的营销体系、运作体系里面分两块关键的内容，第一是带来流量或者访问量。第二是提高转化率，将流量转化为签约客户。

拓展加盟的方式大概有三个：

第一，网络营销方面。网站的优化和推广，百度关键词搜索，网媒的广告投放。

第二，我们自己的拓展。我们派督导到下面城市各个商圈，找经营不是很好的饰品店店主聊，问他是否有意向加盟。

第7篇：如何做品牌规划范文

得益于近两年智能终端的普及、运营商无线网络的提速，移动电商增速迅猛，有数据为证：2011年移动电商交易额为157亿元，与2010年的22.1亿元相比，增长率超过600％。

如今，业内已经达成了一个基本共识，下一波业务重心在移动互联网，电商也必须向移动电商转型。不过，目前传统电商企业在往移动电商迈进的过程中心态差异大，有全力投入的，也有迟疑观望的。2011年也有B2C电商猛砸千万资金拓展App客户端，但收效远未达到预期，又不得不在年底减少了对移动电商的营销预算。

传统电商转型移动电商，并没有前人的成功经验可以借鉴，进入早了会变成先烈，进晚了蛋糕又没了，这是最让人焦虑的。那么，电商如何玩转移动互联网呢？

纵观移动电商领域，目前由WAP与App共同发挥作用。基本上WAP覆盖非智能机，App覆盖智能机；从用户划分上，WAP更多是边远区域用户，App为城市用户；从实际的客户活跃度、成交量来看，App比WAP有更明显的优势，因为App能够更直观、简洁、有趣地把内容呈现给用户。可以说，在未来的二三年内，App会成为移动电商的主要选择。在这期间，另一个技术HTML5将逐渐成熟，预计3年后会呈现HTML5与App共存的局面。

从已有的趋势分析，我们把主流电商分为平台级、行业垂直、品牌企业三个类别。像淘宝、京东、当当属于平台级；淘鞋网、红孩儿、钻石小鸟等属于行业垂直类；而特步、七匹狼等企业的电商部门则属于品牌企业类。不同类别的企业，因为资源、战略重心、渠道分布有所差异，在移动电商领域的发力策略也各不相同。

最容易在移动电商市场获得成功的是平台级企业。像淘宝，本身蕴含了丰富的商品资讯，用户使用淘宝的理由很直接——浏览海量商品、比价、下单。所以，平台级电商首要考虑的，并非客户是否安装客户端，而是如何在客户端上做更极致的体验。开发优化重心是如何做好页面分类、如何帮助用户快速检索、如何把充值等常规业务更凸显、如何帮助用户查询物流等。

对于垂直细分的B2C电商，则需要在趣味性上下功夫。假设一个鞋服的B2C，客户为什么要打开你的App呢？不是因为你有海量的商品，而是你的App更好玩、更懂这个细分领域，这是平台级电商所不具备的基因。由于App容量有限，平台级的电商不可能针对每个细分市场都做一个趣味应用，而垂直类的则可以。例如淘鞋网的App，有针对用户比对鞋子尺码的专栏，又开发出一个摇摇惠的功能，让用户用手机买鞋的时候可享受打折优惠。

而品牌企业需要考虑的更加立体、全面。因为品牌企业还是以实体渠道的营业额为主，转型移动电商不仅要避免渠道冲突问题，更需要充分与实体渠道进行结合。如何更好促进手机用户与实体渠道的互动，如何与电商部门配合在线销售，是品牌企业进军移动电商的重点战略规划。在这一点上做的比较好的是阿迪达斯，其清风系列鞋子投放市场时，就推出了夺宝奇冰的手机应用，只要用户拿着手机在专卖店开启App，就可以获得高级别的破冰道具。此举不仅侧面提升了专卖店的人气指数，也把对新款鞋感兴趣的客户吸引到了店内，扩大了店内的销售。

第8篇：如何做品牌规划范文

电商的本质是商务，不是直通车，不是作图和装修店铺，不是报活动，也不是导流量的技巧。要做好电商，我们遇到的问题，要比这些技巧高级得多。

孙武再世，尚能战否？

多少年了，电商界一直叹息“人才匮乏论”，每每谈及电子商务，传统企业老板总是摇头叹息良才难觅；媒体更是煽风点火，大放厥词：电商人才缺口如何庞大，业已成为电商发展的重大瓶颈云云……

电商行业真的缺人才吗？

假如《孙子兵法》的作者孙武，和现代著名军事评论员张召忠跨越时空对答，我相信，面对如此先进的现代兵器，如军情系统、洲际导弹、歼20等，冷兵器时代的孙武先生肯定会目瞪口呆，看着手中的长矛，肯定汗颜得无地自容。

但是，谈及军事战略，张召忠不见得是孙武的对手。为何？

因为不管军事武器如何演进，军事的逻辑是不变的！孙武的用间篇，美国和中国不是一直在互用和互掐吗？的游击战术，孙武早就阐述过；希特勒闪电炮轰欧洲数国，正好印证了孙武的兵贵速、不贵久……

电商行业也是同样的道理。很多实体企业被电商的奇妙技术所迷惑，加上电商人士烟幕弹式的忽悠，让传统企业产生了幻觉：电商是不可逾越的全新世界。

其实，电商和实体的本质完全是一样的。认识不到这一点，对电商人才的认识，将永远会停留在小学水平。

我们将电商人才的探讨，分为：识才、安才、信才。要知道，传统企业对每个部分的认识，误区大得很呢！

伪人才泛滥，如何识人？

电商行业伪人才泛滥，应聘者脱口而出的都是专业术语，虽然听不懂，但看上去很厉害的样子，于是就草率招募，结果事与愿违，请神容易，送神难。

他们即使离开了公司，也会到处放话，说传统企业如何冥顽不灵，甚至去网站发帖说“扒一扒奇葩的传统企业老板”，做电商必死之类的言语。电商没做成，内伤倒是很深。

诚然，电商的经验很重要，是必备敲门砖，诸如淘宝的独有生态和玩法，京东等平台的独特模式，如果深谙其道，自然是免却了企业的学习和摸索成本。但是，这不是最重要的，更攸关的是：

1.此人是否具有成熟的个性和为人之道。

电商在传统企业的发展，绝不是革命，而是老树开新花。传统企业的既得利益关系，已经根盘交错，在这样的体系中发展电商，势必处处受到人为的抵制。只有巧妙地顺势而为，因势利导，庖丁解牛，才能逐成气候。

如果一进去就像打了鸡血，大刀阔斧，一意孤行，那肯定处处树敌，四面楚歌，最后连老板都无法留住他了。

咱看看光绪皇帝的命运。光绪也算个人才，但改革的时候太刚猛，把王公大臣全部得罪光，最后，很想隐退的慈禧太后不得不出面收拾残局。

光绪太年轻，没有城府，做事棱角太鲜明，才导致了悲剧人生。你看人家英国，实现民主之后，不照样有皇室？

电商也是这样。一个90后的血气方刚的年轻人，如何有胸怀去斡旋应对平均年龄在30～40岁的群狼呢？他们有激情和斗志，但是不懂圆通，遇到挫折就满腹抱怨，如何担当电商的大任？

所以，传统企业如果招募电商人才，建议最好在30岁以上为妙。

2.此人是否掌握零售和品牌商务的底蕴。

电商的本质是商务，不是直通车，不是作图和装修店铺，不是报活动，也不是导流量的技巧。要做好电商，我们遇到的问题，要比这些技巧高级得多。

比如：如何确定网络的市场定位？如何做好商品布局和策略？如何实现区隔化的品牌形象？如何选择适销的商品？如何定价？如何更精准备货与补货？如何实现上游供应链与销售的联动？如何做好数据化营销？……诸如此类，实体和网络都必须面对。

所以，针对人才的考核，更重要的是他们在商务层面的认识，把控大盘和整体规划的能力。在这一点上，就算完全不懂电子商务的老板，也是可以当面与应聘者对答和询问考核的。不管他如何天花乱坠，如果连基本的商务与品牌的逻辑都不懂，那么是很难胜任高阶的电商岗位的。

3.此人是否很熟悉你所在的行业。

我认识某老板，做食品的，却招募了一个做服装的电商人，结果不用说，很糟糕。

所谓隔行如隔山，每个行业都有很深的水，没有潜水几年，很难入局。千万不要认为，仅用电商的魔术棒，就可以“见证奇迹”。电商必须接地气：那就是必须熟悉你所在的行业和商品！

就拿淘宝的几个牛品牌来看，阿芙精油、裂帛、韩都衣舍等，创始人都是在该行业有很深的沉淀，厚积薄发，才打造出这些网络品牌。他们绝不是首先接触网络，再寻找商品，然后一夜暴富。

所以，你如果招募人才，首先就要问：你做过这个行业吗？

当然，这种复合人才不多。我们不能期望捡到完全适合自己的宝玉，往往捡到的是璞玉，粗糙其表，需要经过精心的雕琢，才能成为光洁的宝玉！

企业需要抱着用心栽培的态度，不能拿来即用，万事不管，只管看销售报表。真正的好人才，不是你的赚钱机器，而是合作伙伴和良师益友。

安得其所，才能一展所能

安才，顾名思义，就是安置人才，让他们安得其所，最大空间发挥他们的积极性和能动性。

首先，是如何安排这个人的岗位？

这个问题很棘手，你是安排他做销售总监的下属，还是与其他部门平级，直接向老板汇报？你给他多大权力，去调动公司的人财物？你如何设置他的薪资和考核激励，让他能够安心为你卖命？……

真正想把电商做好，电商就不能是实体的附庸，或是实体血管上新增的一条小血管。真正的电商，是再造一条与实体平行的大动脉！包括上游的独立生产，商品与设计的重新组合与再造，供应链、仓储运营、预算、系统的独立等，给予更多自由的空间和倾斜，才能做好电商。

实体往往是量入为出，财务极为保守和稳妥，但是电商需要更为冒险的投入，稍微松弛的财务审核，才能快马加鞭。

电商至少应该是个独立的事业部，与实体平级，而且，需要给予电商人全新的激励，才能与他们的机会成本相抵，让他们选择为公司效命。

什么是电商人的机会成本？

说白了：牛×的电商人，是可以选择自己创业的。

如果他能够从零开始，为你创造一年几千万元的业绩，那么他的价值就是几百万元，而不是几十万元。他们的薪资，最好是低底薪，高奖金，绝对不能开口就是高薪，最后变成养老了。我们情愿说：4000元底薪，加上10%提成，而不要直接给予1万元的薪资。

在实体企业做电商，本质上是一个投资和内部再创业，不是既有销售的守成。在这个过程中，老板就是投资人，电商人就应该是内部CEO。

我们甚至认为：成立电商分公司，让电商人持股，或者用他创造的利润来获取股份，未尝不可。

老板的魄力和胸怀，决定电商的命运。大多电商的失败，要么就是因为遇到一个短视的老板，要么因为遇到一个不靠谱的电商人，要么两者都碰上了。

信才：因为信任，所以简单

疑人不用，用人不疑，电商也是如此。

信任不是一个情感的名词，或者是酒席上拍着对方肩膀道出的感性承诺，信任是有接地气的体现的，首先就是：信息公开、资源共享。

电商既然是上通工厂，下通销售的独立价值链，那么公司的内部信息和资源，就需要充分向电商人开放，而不是藏藏掖掖的。

比如：公司的生产工厂是谁？生产流程和秘密是什么？生产成本是多少？实体的成本结构如何？实体的利润结构如何？实体的渠道结构如何？实体的财务三表是什么情况？等等。

只有了解了这些，电商人才能从根本上去策划电商的财务和盈利规划，或者深入调查上游生产内部，实现生产流程或材质工艺的改造，节约成本，形成更适合电商的成本与盈利结构。

电商要起量，势必要不菲的投资，不管是单独的备货与压资金，还是建立仓储技术基础，抑或对外的宣传推广费用等等，都是在不停地花钱，但是效果却要逐渐显现，甚至要经历一年半载的亏损期。没有足够的信任，是很难熬过这样的观察期的。

就像飞机的起飞，在跑道上加速的时候，是很耗油的，只有达到足够的速度，飞机才能起飞。但很多时候，信任的缺乏，导致飞机中途停止，这种现象屡见不鲜。

当然，我们也可以把信任转化为止损的最大金额，比如：亏损超过200万元，我就喊停，这也算是个信任的体现吧。

关键是：敢投资，熬得住的人，不算很多。所以，春天属于少数人。

对于电商人的薪资，最好是低底薪，高奖金，绝对不能开口就是高薪，最后变成养老了。我们情愿说：4000元底薪，加上10%提成，而不要直接给予1万元的薪资。

延伸阅读

人才心经

1. 电商的操盘手，一定要懂数据。如果连Excel都玩不转的人，很难相信他是电商高手。

2. 电商需要知识渊博的复合型与创新型人才，触类旁通，学习能力强，是电商的幸事。

3. 电商人应该痴迷于商品，而不是痴迷于电商技巧。要知道，好的商品，依然是制胜之本。

4. 抛货的狂热分子，要慎招。口沫横飞地和你说，去年双十一做了几千万元，一个聚划算走几百万的人，将给你的公司带来灾难。你要的是可持续性的增长和利润，而不是饮鸩止渴。

5. 战略型电商人才，价值要大于战术型的人才。现在什么都能外包，摄影与美工、客服、仓储配送、技术服务等，都有更专业的公司等着你，连直通车都可以外包，但是大脑无法外包，那就是战略。所以，需要一个可以和老板对答的幕僚型电商人才，互补有无，才能成就大业。

6. 电商团队最好不要和实体的员工在一个办公室上班，实体是守成的文化，而电商需要野战军的氛围，别让实体的官僚气氛，同化了电商团队，让电商人去狂奔吧！

7. 电商团队最忌讳外强中干，那就是办公室都是拼命干活的人，就是没业绩。就像电脑，最关键的还是CPU，还需要是双核的。一个负责感性（选品、策划、美工等），一个负责理性（供应链管理、数据分析、推广、促销与活动等），如果能够有4到6个人才构建这么个CPU，电商才有未来。

8. 假如A做过某实体知名品牌的网店，月销售100万，B做过某不知名品牌的网店，月销售50万，那么最好选择B。因为做知名品牌的销售不难，真正体现水平的，是把一个毫不知名的品牌也做起来。

第9篇：如何做品牌规划范文

杨国亮：2007年底“洋家乐”刚刚开始的时候，它们是非法的。第一，木结构的房子耐火等级达不到要求是不允许经营的;第二，老外来做民宿，是没有相关法律依据的。

是关掉还是保留？我们很纠结。此时，县里面挑了担子，觉得这件事很有意思，所以让它去发展。为了保证民宿能够发展，我们开始建立地方性的消防标准。2013年我们了《德清县民宿管理办法》，在新的规定中，木结构的房子，只要耐火等级超过二级就可以用于经营;在卫生上，具有必要的污染治理和安全防护等基础配套设施，按要求设置符合标准的污水处理池，有条件区域统一纳入污水管网;同时还要保证道路通达，建筑不占用水利红线，无地质灾害和其它影响公共安全的隐患。

2015年，德清县了全国第一个地方民宿管理标准《乡村民宿服务质量等级划分与评定》，“标准”依据乡村民宿的经营场地、接待设施、安全管理、卫生环保、服务水平、主题特色等软硬件水平进行评分确定，按照分数由低到高，将乡村民宿依次划分为标准民宿、优品民宿、精品民宿三个等级，让民宿的管理更加健全。

海峡旅游：政府在其中发挥了什么作用？

杨国亮：政府以引导、规范为主，不参与这些民宿的设计与运营。因为每个主人都有他们的意识和思想，在这个方面政府没有业主专业。但如果业主需要，我们会推荐好的团队，比如你想要来投资，我们会给你一些免费的咨询，推介一些专业的设计和运营团队，可以在这当中做嫁接，错误的东西我们也会帮你分析，很多业主做之前都会来找我们分析项目。

海峡旅游：如何对生态进行把控？

杨国亮：环境是“洋家乐”生存的根本，周边的环境如果受到了污染或破坏，高端度假的基础就没有了。莫干山有严格的生态红线，在水源保护地周边不允许做民宿。其次，因为山中老房子有很多没有净化设施，政府要求统一安装净化槽，进行污水处理，所有的厨房也必须按要求装隔油池。

海峡旅游：如何对当地村民进行引导？

杨国亮： 我们要提高村民的诚信意识、契约精神，对他们进行培训，防止毁约、不遵守协议等行为。“洋家乐”刚开始发展的时候，有的村民看到一个猪圈可以卖一千五，他们也心里也会不平衡。但从总体上看，德清的村民还是遵法守法的。

海峡旅游：莫干山原有的农家乐如何进行转型？

杨国亮： 我们正在引导村民转型，我们比较担心的是村民一哄而上做民宿。全国现在很多这种案例，突然间增加几千个床位，品质跟不上，那么接下来就是价格竞争。村民现在也有意识了，我们不一定要做多，我们要做精，要提供优质的服务理念。现在通过“洋家乐”，村民的意识改变了，他们会借鉴、模仿，找设计师进行设计，但重要的是这个方式在改变，靠走量不是德清洋家乐的发展模式。

海峡旅游：如何树立“洋家乐”的品牌门槛？

杨国亮：这是一个区域的品牌，很多时候我们民宿能卖这么贵，还是靠这个品牌去支撑的，这是我们有别于其他地方的卖点。为什么我们的民宿能卖得比西湖周边的民宿贵？旅委做了系统的VI、路标、路牌，对外做大量的媒体宣传，我们对外推荐的“洋家乐”，都代表了莫干山“洋家乐”的形象，如果达不到标准我们不会对外做推荐。

海峡旅游：如何维持莫干山民宿的品质？

杨国亮：主要在于提高精品民宿的数量和质量，政府每年只有20个精品民宿名额，这个数字是根据市场容量计算得出的，在可控范围之内。我们还是有很大的空间，如果市场饱和了，投资商也不会来了，除此之外，山里的资源也是有限的。

海峡旅游：精品民宿的市场饱和了吗？

杨国亮：没有饱和，好的项目还是太少。如果说是“西坡”、“大乐之野”这样的，做到一百个的时候市场才算成熟了。民宿的数量是市场决定的，我们的计划是要把莫干山打造成国内第一的乡村旅游度假区，以这个目标来规划，我们的量还很少。只有当精品民宿的数量达到一个集结区块的要求时，人们才会把你的这个区块当成一个目的地。