项目进度管理精选(九篇)

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第1篇：项目进度管理范文

中图分类号：V217+.3 文献标识码：A 文章编号：在一系列大型、复杂的投资项目中，PMC管理逐渐显得更加的重要，通过对PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。一、PMC管理的阶段划分及主要活动项（一）EPC如实实施关键

由于我国开展EPC总承包管理时间较短，由于 PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同， PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。（二）管理的关键活动每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例， PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：接收专利技术包；授予基础设计合同；专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标；获得初步设计审批；完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包；完成+/-10%投资估算；定义执行阶段的招投标策略。第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。

二、PMC管理中进度控制的特点

PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：（一）组织保障：

一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。（二）客户化的项目工作程序：PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行。

（三）全面性：

由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。（四）整体性：一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。（五）多界面性：

PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（Work Break Down Structure）体系和计划活动编码体系（Activity Code System），并严格规定各级计划所涉及的WBS与Activity Code的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。（六）计划工具的集成化：集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。（七）风险区域的管理：PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。三、影响PMC进度管理的因素

一是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一；二是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。三是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。

四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标

（一）加强协调沟通：

保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一。 （二）协调政府关系：

在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。

（三）预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现。

（四）尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性，从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。

（五）管理技术措施：运用网络技术，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。 （六）重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。 （七）在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 （八）实施动态的、针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工作效率

五、结束语

PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。

【参考资料】

[1] 政府投资项目管理模式与总承包管理实践 卢汝生等著 中国建筑工业出版社 2009年

第2篇：项目进度管理范文

1.进度管理周期

进度管理周期系指工程建设项目进度控制的全过程。一个建设项目要经过可行性研究、设计、施工和竣工验收等阶段。每一阶段均与进度控制密切相关。

2.进度控制的管理系统

进度管理首先是计划进度，参与工程建设的每一个单位均要编制和自己任务相适应的计划进度。

（1）业主（监理）单位的进度计划。业主（监理）单位根据有关部门批准的可行性研究报告，编制工程建设项目总进度计划。该计划既要满足总工期的要求，又要与国家提供或可能从银行和市场获得的资金、设备、材料及施工力量相适应，根据分批配套投产或交付使用的要求，合理安排年度建设的工程项目。

（2）设计单位的设计进度计划。设计单位按设计合同和总进度计划要求，编制设计准备工作计划、设计总进度计划和专业设计进度计划。此外，还需对施工进度作出规划和论证。

（3）承包商的施工进度计划。承包商按施工承包合同和总进度要求编制施工进度计划，包括：施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程进度计划、分包工程进度计划、分部分项工程进度计划和施工项目年度、季度、月度进度计划等。

3.工程项目进度管理的特点

工程项目具有规模大、建设的一次性和结构与技术复杂等特点，无论是进度编制，还是进度控制，均有它的特殊性，主要表现在：

（1）进度管理是一动态过程。一个大的建设项目，需要几年，甚至十多年。一方面，在这样长的时间里，工程建设环境在不断变化；另一方面，实施进度和计划进度会发生偏差。因此在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。

（2）工程项目进度计划和控制是一复杂的系统工程。进度计划按工程单位可分为整个项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划等；按生产要素可分为投资计划、物资设备供应计划等。因此进度计划十分复杂。而进度控制更要复杂，它要管理整个计划系统，而决不仅限于控制项目实施过程中的施工计划。

（3）进度管理有明显的阶段性。对于设计、施工招标、施工等阶段均有明确的开始与完成时间及相应的工作内容。各阶段工作内容不一，因而相应有不同的控制标准和协调内容。每一阶段进度完成后都要对照计划作出评价，并根据评价结果作出下一阶段工作进度安排。

（4）进度计划具有不均衡性。对于施工进度来说，由于外界自然环境的干扰，外界工作环境的变化及施工内容和难度上的差别，年、季、月间很难做到均衡施工，这就增加了进度管理的难度。

（5）进度管理风险性大。由于建设项目的单一性和一次性的特点，进度管理也是一个不可逆转的工作，因而风险较大。在管理中既要沿用前人的管理理论知识，又要借鉴同类工程进度管理的经验和成果，还要根据本工程特点对进度进行创造性的科学管理。

二、影响施工阶段工程施工进度的因素

由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。主要体现在以下几个方面：

2.1 人为因素 项目管理是通过对人、财、物的合理调度，实现对工期、质量、安全的全面控制，从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中，人是影响权重最大的因素。

2.2 资源因素 项目施工过程中，需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合，使人尽其用、物尽所能，也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡，必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要，如周转材料不足，使可以同时展开的工序被分段实施；当地材料资源缺乏或运输条件较差，导致主材采购供应困难；材料供应商不能如期供货或因质量等问题返工误期等，都会导致工期延误。项目资金困难，自有资金不足，也会严重影响项目的正常运转，导致工期延误。

2.3 技术因素 技术因素对项目施工阶段实施进度的影响：一是施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策；二是对设计图纸不熟悉，施工中应设计协调的问题未能提前协调；低估某项关键工序的施工难度，未能详细考虑，采用恰当的施工方案；三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，贸然采用，导致失控；四是对规范、标准、工艺、方法等不熟，难以统筹全局等。

三、工程施工进度控制的主要措施

3.1 建立项目管理的模式与组织架构

一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。建立高效团队，实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队――包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。

3.2 编制可行的施工进度计划

施工总进度计划及各阶段的进度计划是进行进度控制的基础依据。总目标的实现与否，实际就是施工过程能否实现进度计划，因此进度计划必须具有可行性、适宜性，这就需要项目部根据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。编制或审核进度计划主要从以下几方面来进行：①工程计划总目标、分目标是否满足合同要求。②分项项目是否存在遗漏现象。③安排是否符合施工顺序要求。④材料、劳力、机械、配件、设备等供应计划是否满足工程阶段的需要。⑤各专业之间的协调衔接。⑥业主资金供应情况等。

3.3 施工进度计划的落实

项目施工过程中，项目管理人员应定期、经常地对施工进度计划的执行情况进行检查和监督，特别是对网络计划关键线路更要严格地控制，根据工程实际情况及时调整施工进度计划和施工方案，以保证总工期的实现。通过检查和分析，如果发现原有的进度计划不能适应实际情况时，就必须对原有计划进度进行调整，主要方法有两种：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期，根据工程情况，以上两种方法也可以在同一施工段进行调整。

3.4 注重技术方案

施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底关；其次要优化施工组织设计和技术方案，对诸如施工现场平面布置，土方开挖调配平衡，基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系，要认真细化和优化，尽量减少重复无效施工和窝工现象；第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。

四、结语

总之，施工阶段是建设工程实体的形成阶段，对其进度实施控制是建设工程进度控制的重点。为了使建设按时保质地交付使用，避免延误工期给各方带来的经济损失，施工企业加强施工阶段的进度管理工作，制定科学合理的进度计划，在施工过程中督促各方严格执行，确保实际工程能够按期竣工。

参考文献：

第3篇：项目进度管理范文

中图分类号：C816 文献标识码： A

1、引言

项目进度管理也叫项目时间管理或者工期管理，是项目管理的一个重要方面，也是项目管理过程中重点控制内容之一，项目进度管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划进行进度控制，在与质量、费用等项目目标协调的基础上，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。本文结合中化扬州石化仓储项目（以下称本项目）进度管理案例，主要阐述如何进行项目进度的管理与控制。

2、项目简介

中化扬州石化码头仓储项目位于扬州化学工业园区，一期占地面积235亩，建设23.6万立方米共54座石化储罐，年周转量162万吨，新建码头一座，总投资约4.5亿元。

3、项目进度目标的设定与进度计划的编制

3.1项目进度目标设定

项目目标设定前，结合公司资源状况，综合考虑工作程序合理性、拟分包计划以及竣工验收计划等环节，充分估计五通一平施工、施工环境和拆迁等因素对进度的影响，在确定进度控制总目标时，必须符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、相关的，同时适当保持一定的提前量，确保确定的项目目标合理。

3.2进度计划编制

项目目标确定后就要进行计划编制，计划编制前首先要进行作业结构分解（WBS），作业分解结构是指为完成项目所必须进行的具体活动，是整个进度管理的基础，作业分解结构也是工序排序、工序工期估算及项目进度计划制定的基础。

项目进度计划编制是根据项目工序的分解和定义、项目工序的顺序、各项工序工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，项目进度计划是项目计划的基本要素之一，是项目进度控制的基准，是确保项目在规定的工期内完成的重要保证。

本项目计划编制前组织专题会议确定项目施工总体部署，根据项目的规模和复杂程度，以及计划管理的需要来划分施工工序，建立作业分解结构（WBS），根据项目的特点和工艺要求，明确工艺流程，从而决定施工顺序，并组织各专业人员初步确定每道工序所需要的工作时间；然后借助Project软件编制项目里程碑计划及总进度控制计划。

4、项目进度计划审核

项目总进度计划编制完成后，作为进度管理控制的依据，同时也是施工方编制施工进度计划的依据，也是审核施工进度计划的依据。在审核施工总进度计划时着重审核以下几点：

通过对施工进度计划的审核，有效保证了进度计划的合理性、科学性、可行性和可操作性，同时也为施工进度计划的实施、执行、分析以及调整奠定了基础。

5、项目进度计划的实施

项目进度计划的实施，是指用项目进度计划指导施工活动，落实并完成计划。为保证施工进度计划的实施，保证各进度目标的实现，本项目进度计划实施过程中着重做了以下几项工作：

6、项目进度管理方法与措施

6.1、项目进度管理方法

编制进度计划的目的就是指导项目的实施，以确保项目工期目标的实现。由于项目计划只是预测而对未来工作作出的安排，在计划执行过程中由于主、客观条件的不断变化，因此制定一个一劳永逸的计划是不实际的，因此在项目实施过程中，必须不断监控项目的进程，不定期或者定期进行检查、对比、分析和调整，以确保每项工作都能尽可能的按照进度计划进行，同时不断掌控计划的实施情况，并将实际情况与计划进行对比分析，查找偏差，并采取有效措施，消除偏差，使项目按照预定的进度目标进行，避免工期延误。

进度控制管理方法多种多样，常用方法有横道图比较法、‘S’型曲线比较法、‘香蕉’曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。本项目选择横道图比较法和‘S’型曲线比较法进行进度管理。

6.1.1横道图比较法

本项目按照每周召开一次进度例会的方式对上周进度执行情况进行检查，并对下周计划安排进行审核，每月进行一次进度动态分析。

采用进度月报和周进度工作汇报会方式收集进度数据资料，将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度比较的方法进行比较。其比较方法的步骤为：

（1）编制横道图进度计划;

（2）标出计划完成任务累计百分比;

（3）标出相应日期实际完成的任务累计百分比;

（4）标出实际进度线，并从开工日标起，同时反映出施工过程中工作的连续与间断情况;

（5）对照横道线计划完成累计量与同时间实际完成累计量，比较出实际进度与计划进度的差距。

6.1.2‘S’曲线图比较法

‘S’型曲线比较法与横道图比较法不同，它是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时司累计完成任务量的‘S’型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与‘S’型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。

‘S’型曲线的绘制步骤如下：

（1）确定单位时间内计划任务完成量；

（2）根据检查周期内各作业项目实际完成工程量，计算不同时间累计完成任务量；

（3）根据累计完成任务量绘制‘S’曲线；

（4）将实际完成量与工程进度控制 ‘S’曲线图相对应的计划完成量相比较，检查本检查周期内的进度以及整个工程进度的滞后及超前。

同横道图比较法一样，‘S’曲线比较法也是在图上进行工程项目实际进度与计划进度的直观比较。在工程项目实施过程中，按照规定时间将检查收集到的实际累计完成任务量绘制在原计划‘S’曲线图上，即可得到实际进度‘S’曲线，如图（一）所示.

图（一）‘S’曲线比较法示意图

6.2、项目进度管理措施

6.2.1组织措施：本项目业主方设立专业计划管理工程师进行进度管理，同时要求监理、承包方均配备专职、专业进度管理人员，形成业主、监理、施工三级进度管理体系。要求施工单位根据项目总体进度计划建立分层次的施工指导计划，建立业主、监理、施工三级计划管理模式，形成计划管理控制体系和保证体系，本项目实施过程中，业主、监理、施工方三级进度管理体系，为项目进度管理的规范化提供了必要的组织依据，在项目实施过程中，施工方依据业主的总体进度计划安排，编制用于指导施工的三级甚至四级施工计划，其计划编制的合理性、可行性取决于施工方综合管理实力和施工经验，而监理对施工进度计划的制定、执行、纠偏实行审查式管理，很好的承担了事前控制任务，发挥了基础作用，减轻了业主管理负担，而业主作为项目管理的集大成者，利用健全、有效的管理体系进行科学管理，极大地提高了管理效率，切实实现了管理出效益的科学管理理念。

6.2.2技术措施：进度管理遵循动态控制原则，借助进度软件进行辅助管理，实现进度信息化管理。采用日常与定期管理相结合的方法进行收集反映项目进度实际状况的信息。为保证进度数据资料的准确性，进度控制工程师与各专业工程师不定时沟通，并定期现场察看施工项目进度，确保准确掌握施工的实际进度，并按月对进度数据进行整理，利用进度管理方法与计划进度对比，分析偏差，制定纠偏措施，动态调整、掌控进度计划。本项目在计划执行过程中借助计算机网络将施工、监理、业主三方的管理人员电脑纳入项目局域网，建立进度计划管理网络，实现数据共享。引进Project进度管理软件，组织专项培训，保证了进度软件的使用效果。

6.2.3合同措施：在施工合同中明确约定项目进度管理要求，包括开工日期、竣工日期、进度管理方式、进度管理方法与措施、进度管理人员配备与培训、进度管理软件选择、人、材、机等的投入，在实施过程中对照进合同、进度计划、劳动力计划等安排专人检查施工单位劳动力投入、施工机械、材料（特别是施工方供应材料）的到场情况是否满足进度要求，根据实际进场情况，结合进度计划，有针对性的制定对应措施，在本项目实施过程中，合同管理在进度管理过程中充当了重要角色，合同中明确的进度要求，给进度管理提供了管理依据。

6.2.4经济措施：组织召开进度计划专题会分析偏差产生原因，制定纠偏措施，适当延长每日施工时间并要求施工单位加大人员和施工投入，制定奖励措施，开展各种形式的“会战”活动，掀起大干、快干，本项目在施工过程中组织各专业分包单位进行“百日大会战”活动，活动过程中累计支付激励奖金达10余万元，赶回了因人员投入不足而滞后的工期，同时极大地促进了进度管理。

6.2.5 其他措施：工程后期项目部分计划进度滞后较多，编制进度计划时备存的时间余量被消耗殆尽。后期采取统计剩余工作量，按照实际工作量倒排施工进度计划的方法，按周编制施工计划，施工安排细化到日，按日检查督促人、材、机的投入与当日工作量完成情况，依据当天工作量完成情况，及时跟进并有针对性的调整周进度计划，合理调整进度安排，及时消除进度偏差，为后期项目进度的完成提供了可靠保障。

7、项目进度管理评价与成果

7.1、进度管理方法评价

7.1.1横道图记录比较法具有记录比较方法简单，形象直观，容易掌握，应用方便的优点，被广泛地采用于简单地进度监测工作中。但是由于它以横道图进度计划为基础，因此，带有其不可克服的局限性，如各工作之间的逻辑关系不明显，关键工作和关键线路无法确定，一但某些工作进度产生偏差时，难以预测其对后续工作和整个工期的影响。

7.1.2通过比较实际进度‘S’曲线和计划进度‘S’曲线，可以查看工程项目实际进展状况、工程项目实际进度超前或拖后的时间、工程项目实际超额或拖欠的任务量及后期工程进度预测。

7.2、项目进度管理方面存在的不足

7.2.1在审核支付月进度款时没有依照月进度实际完成情况，导致部分控制措施无法落实执行，以致项目计划调整频繁，给进度控制带来不便。

7.2.2在数据收集工作中，大量数据来源于施工单位，导致数据准确度大大降低，给数据分析带来较大影响。

7.2.3没有对招标投标计划以及材料采购计划进行分析与整合，给项目进度管理与控制带来了一定的不利影响。

7.3、项目进度管理特点

本项目进度管理包含两部分内容：各作业项目的进度管理和工程总体进度管理。实际管理过程中两者相辅相成，组成了一个有机整体，为项目进度管理奠定了良好的基础。

7.4、项目进度管理方法优点

7.4.1图表简明，可操作性强，结构完整，可以反映整体工程的进度执行情况。

7.4.2参建各方对整体项目的进度管理工作有较为全面和统一的认识，增强了按计划完工的信心和决心。

7.4.3在进度的检查过程中，可方便查找进度影响因素，如劳动力、材料、机械的投入等。

7.5、项目进度管理成果

经各参建方努力，中化扬州仓储项目按计划目标顺利进入试运行，创造了一定的经济效益，降低了项目风险，实践了本项目进度管理方法与措施的有效性，为以后的项目管理提供了一定的经验积累。

第4篇：项目进度管理范文

 

0引言

 

软件开发项目进度，是指完成整个软件开发项目所需活动的过程和时间周期。软件开发项目进度管理是为了确保项目按时完成而对其各项活动及阶段进行的管理。软件开发项目进度管理包括4个步骤，其中软件开发项目进度计划编制和进度控制是实际工作重点，但编制项目进度计划前，应先分解项目，明确该项目包含的活动，并对项目活动进行排序[1]。下文中“软件开发项目”简称为“项目”。

 

1项目工作分解

 

一个项目提出后，根据项目目标确定项目的研究范围后，应对项目进行分解，将可交付成果和复杂的项目逐步分解成较小的、便于管理的组成部分，并创建工作分解结构图，为项目进度计划打下基础[2]。

 

1.1项目工作分解的作用

 

项目分解的作用主要体现在两个方面：

 

(1)便于进行综合性方案设计。工作分解就是在项目目标的指导下，在任务范围中从粗到细、从简到繁，逐步分析，直到可执行的最小独立单元，这样能够较好地保持项目的系统性和完整性，策划者据此可以通盘考虑实现项目目标应完成的工作，能够清晰地分辨任务实现的重点和步骤、完成周期、成本费用，并评估风险，同时，也有利于发现潜在的不明确内容，为项目总体设计提供可靠依据。

 

(2)便于分配任务和明确责任。项目工作分解把项目划分成多个独立性较强的任务单元，明确区分各任务的目标、范围和界限，对每个工作任务提出具体要求，便于在执行项目时，落实责任者或完成单位。既可以作为委托工作或下达任务的依据，也便于观察、了解和控制整个项目过程。

 

1.2项目工作分解结构的依据、原则和方法

 

项目工作分解结构的主要依据是前期取得的项目主要资料和其它相关项目的借鉴性文件，包括项目需求文件、任务(合同)范围说明、本项目的其它资料、其它项目的相关资料等。

 

工作分解结构的原则是：在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任务必要的组成部分;每个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元;相同层次的项目单元应有相同的性质，各项目单元应有明确的任务界限，保持各项目单元的独立性;项目分解的原则应事先确定，同一层次上分解出的项目单元，其分解的原则应该是一致的。

 

工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明确项目最终产品，然后确定中间可交付成果，再对主要可交付成果细分，直至每一个工作只包含一个可交付成果;自下而上法是首先明确项目的所有可交付成果，然后将可交付成果进行逻辑分组，接着将每组汇总成一个母元素，成为上一层次的元素，再将高一层次的元素进行分组、汇总，以此类推，最终汇成一个母元素。

 

1.3项目工作分解结构一般步骤

 

工作分解首先应识别项目的主要要素，项目的主要要素就是项目的主要交付物，然后对识别出的主要要素作进一步细化，分解出更详细的有形的、可检验的产品或服务，在此基础上，选择自上而下或自下而上的方法编制工作分解结构图(也可以使用单位标准模板或以前项目的模板)，编制完工作分解结构图后，应编制详细的结构图说明，说明的内容包括各要素的界定、说明、估算经费、时间、预安排的责任部门、人员等。

 

1.4项目工作分解结构输出

 

项目工作分解的输出结果包括项目结构图和相关说明。项目分解结构图(WBS)是通过分解技术，将项目任务按照其内在性质和结构逐层细化而形成的示意图。它涵盖为完成项目交付物需进行的所有项目工作，为项目责任分配和任务协调提供依据。项目结构说明包括各层要素的详细描述、工作说明、负责组织、进度日期、成本预算等。

 

2项目活动确认及排序

 

完成项目工作分解后，应对所确定的可交付成果的具体活动进行分析确认和排序，为编制项目计划打基础。

 

2.1项目活动确认

 

依据项目工作分解结构的成果、其它关于项目范围的说明性文件、项目约束条件、项目的假设前提、管理计划和单位的历史信息等[3]确认项目活动。对于一些小项目，可通过大家集体研究讨论，集思广益的方法，形成可行的活动清单并估算所需时间，对于较大、较复杂的项目，则需要由相应领域专家研讨或使用一定的工具和方法来确认项目活动，这些方法包括：进一步使用活动分解技术、采用已有模板法、领域专家判断法等。项目活动确认后，形成的结果包括：涵盖项目所有必要活动的项目活动清单、描述项目过程中基本关键点的项目里程碑图等，此外，还应适时更新项目工作分解结构图和项目总体管理计划。

 

2.2项目活动排序

 

确认了项目活动，要识别各项活动的相互关系，项目活动之间的关系也称为项目活动之间的先后信赖关系，包括人们无法改变的硬逻辑关系和需由各种因素综合确定的软逻辑关系，在项目活动排序时，要根据项目活动清单、项目里程碑和一些约束条件，先识别并安排硬逻辑关系，再安排软逻辑关系，同时要考虑项目假设条件和外部条件的影响。项目排序图的编制方法可以采用节点图法或箭线图法。项目排序的最终结果，是描述项目各项活动相互关系的项目网络图及其活动说明，项目网络图应包括项目的主要活动和情况，并明确各活动之间的逻辑关系或依赖关系，在网络图的说明中，应描述活动排序的基本方法，对于特殊的排序应进行说明。

 

2.3项目时间估算

 

项目时间估算是指根据项目范围、资源及相关信息，对项目已标识的各活动持续时间所进行的估计。大多数项目活动时间的长短，取决于人力、物力、财力及资源的多少，同时还受人的能力、物资质量和设备效率的影响。对项目活动时间进行估算时，即要考虑各活动所消耗的实际工作时间，也要考虑活动的延迟时间。因此，一般由熟悉项目活动或有经验的人员或团队，采用专家判断法、类比估算法或模拟估算法完成。

 

3项目进度计划编制

 

编制项目进度计划，是综合分析项目活动排序、持续时间、资源需求和进度约束，确定每一个项目活动及整个项目起始和完成日期，建立一个相对科学可行的项目进度计划的过程。编制项目进度计划是一个迭代过程，需要运用科学的计划方法，将时间、经费、人员、设备及各种资源作统筹安排，还要与其它相关项目协调一致。

 

3.1编制依据

 

编制项目进度计划的依据包括：项目活动排序后得到的项目网络图、项目活动估算得到的时间值、现有的和能取得的资源、项目时限和重要里程碑、项目约束条件以及其它风险和假设前提。

 

3.2编制方法

 

根据不同项目的具体情况采用不同的方法，本文重点介绍编制项目进度计划的3种方法。

 

(1)甘特图法。甘特图又称横道图或条形图，它是通过赋予时间以含义的横道图形式，列出项目活动工期及其相应的开始和结束时间，以反映项目进度信息的一种可视化计划方法。甘特图左侧列出项目活动和工期，顶部列出时间，横道长短代表活动持续时间长短。甘特图的优点是简单、明了、直观、易于绘制，缺点是不能系统地将项目各项活动之间的逻辑关系表示出来，也不能进行定量分析和计算，更不能指出影响项目的关键所在。

 

(2)关键路线法。关键路线法也是通过横道图以日历形式列出项目活动、工期、相应的开始结束时间来进行规划。它与甘特图的不同之处在于，它运用特定的、有顺序的网络逻辑方法来预测总体项目历时，是一种数字分析技术。关键路线法的重要功能是确定项目的关键工作和关键路线，关键路线的确定是将项目网络图中每一条路径上的所有项目活动的历时分别相加，最长的那条路径就是关键路线。

 

(3)计划评审技术。计划评审技术是指当项目或项目某些活动历时估算存在不确定性时，运用加权平均历时估算法，来估算项目历时的网络分析技术。这种技术适用于不可预知因素较多，或从未做过的新项目或复杂项目。计划评审技术网络图的画法与一般网络图画法相同，不同之处在于对项目活动时间的估计和分析[4]。

 

3.3编制结果

 

编制项目进度计划的主要成果用表格或图表形式呈现，项目各项活动都标明了各种日期参数的项目进度计划文档。此外，还应包括进度管理计划，用以明确项目进度计划发生变化时的处理原则。

 

4项目进度控制

 

项目进度控制是进度管理的重要内容和过程，是前期一系列进度计划工作的延伸，是进度管理中与实施并行的实践性关键阶段。

 

4.1进度控制依据

 

项目进度计划是经过论证和批准的，在技术和资源上具有可行性，所以是项目进度控制的主要依据。通过项目跟踪监测和沟通形成的有关项目进度的绩效报告、根据项目进展情况提出的变更请求、编制进度计划时形成的进度管理计划，也都是进行项目进度控制的依据。

 

4.2进度控制主要工作

 

控制项目进度的主要工作是：依据作为项目进度基准的项目进度计划，通过跟踪监测和沟通，采用一定的工具和方法进行分析比较，确定项目进度是否发生了变化，如果发生了变化，找出变化的原因，对影响变化的因素进行控制或制定项目进度的补充计划，从而确保进度变化朝着有利于项目目标实现的方向发展[5]。控制项目进度还可以借助项目管理软件来实现。

 

4.3进度控制结果

 

进度控制的结果有两种，第一种是项目所有进展均按计划顺利进行的理想情况;第二种是发生一些偏差，并制定一系列纠偏措施，之后更新项目进度计划。两种情况均应记录项目控制的经验或教训。

第5篇：项目进度管理范文

关键词:医院；建设项目；进度管理；工程

项目建设管理的三个核心目标是进度、质量与投资，这些目标之间相互制约，且进度管理在三者中管理难度最大。特别是医院建设项目涉及范围广、周期长，这就使得加强医院建设项目的进度管理显得尤为重要。所以，本文针对医院建设项目的进度管理研究具有十分重要的现实意义与社会价值。

1医院建设项目进度管理的必要性

医院建设项目施工进度的科学合理安排，对确保工程项目的成本、质量以及工期有着直接影响。建设项目实际施工速度与合同要求的时间点保持一致，有助于工程质量与工程成本的控制。然而，如果在施工过程中出现赶工或者拖拉等现象，就很容易造成工程成本的管理失控，严重影响到工程质量，从而给承包商带来重大亏损。

1．1增强工程安全

科学合理的施工进度有助于提升工程的安全性。若施工进度偏快，则极容易诱发安全事故，造成安全隐患。而一旦出现安全事故，则必须停工进行检查，进而影响施工进度。［1］因此，医院建设项目的施工进度与安全控制、工程质量等都是辩证统一的密切关系，即要想确保工程建设的安全与质量，就必须把握住工程的施工进度，确保施工进度安全有序推进。

1．2确保工程质量

医院建设项目如果对施工进度管理不当，都会对工程质量产生不同程度的影响。诸如，如果施工进度过慢，则会直接导致建设项目无法正常交工，进而影响医院的投入使用，甚至会造成多方面资源的巨大浪费;如果施工进度过快，则很容易出现疏忽或管理漏洞，导致工程质量检验不过关，严重情况下还要返工，这会使得工期进度受到影响。因此，深入研究医院建设项目的进度管理，科学把控工程的施工进度，最大程度避免疏漏，在确保工程质量的基础上推进施工进度，从整体上提高医院建设项目的质量与成效。

1．3提高工程效益

医院建设项目的施工进度如果过快，就比较容易造成资金投入的增加，从而使得医院的整体效益下降;而如果施工进度偏慢，就易于影响建设项目的工期，同样依然会给医院的整体效益造成消极影响。无论是施工单位还是建设单位，只要出现工期拖延情况，就会直接影响到医院的整体效益。就施工单位而言，一旦工期拖延便要承受巨大的负担与压力，特别是滞留的人员与机械无法快速投入到下一个建设项目中，造成租赁设备无法尽快偿还，导致额外费用的不断增加。因而，对医院建设项目的施工进度进行科学合理的控制与管理，将会有力促进社会效益和经济效益的大幅提升。

2影响医院建设项目进度管理的主要因素

2．1建设项目认识不到位

医院建设项目的参与单位如果对项目的实现条件以及特征等认识不到位，通常会极大地拖延工程进度。具体表现为以下几点:一是建设手续不齐全。手续办理不完善，不但会受到有关主管单位的查处，而且会影响施工进度的正常推进，容易造成工期延迟。二是施工条件不健全。比较具有代表性的就是测量定位基准点如果无法准确及时提供，就会直接影响到施工用水、用电等资源的供应。三是工程变更。因建设单位在某方面的处置不当，会对施工进度产生重要影响。譬如，一些业主提供给设计单位的设计条件不够及时、准确或全面，所造成的施工过程中的各种补充或修正等，都会影响工程的造价和质量以及施工进度;也有部分业主对医院建筑的外观、功能等要求过于随意;还有在施工过程中出现的各种不满意地方都会要求变更，一些工程甚至会在施工过程中出现反复变更的情况。

2．2建设项目资金不充足

医院建设项目顺利开展的基本条件之一就是必须具备充足的资金，如果资金不到位，则施工单位所需的施工人员、设备供应、各种材料等都无法及时到场，如此就会影响到设计图纸制定的质量与时间，同样也会影响到工程监理人员的工作积极性。［2］所以，从某种程度上讲，确保医院建设项目资金充足是保证工程按期完成的重要前提。

2．3建设项目人员工作失误

医院建设项目工作人员出现的各种各样的问题或失误，都会或多或少的拖延工程进度。根据实际调查发现，主要包括以下几点:设计工作人员拖拖拉拉，设计方案不能及时确立;总包施工单位选择分包单位时出现失误;质检站、建委站的审批时间过长等。另外，工程管理不够科学或管理职责不清晰等都容易造成工期拖延。比如，业主对医院建设项目的具体管理界限不够明确，对监理单位委托监理工程师的实际权限缺乏足够重视，因随意干涉造成的管理混乱现象比较严重等。这一系列因建设项目人员工作失误所造成的种种问题，会大大降低施工效率。

2．4项目施工单位推进不力

施工单位作为医院建设项目的实施主体，在工期推进过程中发挥着决定性的作用。因施工单位造成的进度拖延一般表现如下:一是机械设备或周转材料供应不充足而影响工期进度;二是施工单位制定的施工计划缺乏科学性与合理性;［3］或者在施工过程中出现随意更改等现象，使得工程推进比较艰难;三是施工技术不先进、施工工艺不精准、施工方案不够合理等。

3医院建设项目进度管理的具体路径

3．1强化进度管理目标制定的科学性

目标管理是医院建设项目管理的重点与核心，科学制定进度管理目标是有序推进施工进度的基础。总控施工进度计划是进度控制的基准，也是后续施工进度管理工作的指导性文件，因此有关编制工作必须慎之又慎，并要经过充分论证之后才能最终定稿。按照三甲医院的具体标准，医院建设项目的建设周期通常需要4至5年，其中，前期设计阶段为1至1年半，施工阶段为3至3年半。［4］所以，针对总控进度计划的制定，必须充分考虑建设项目的特点、规模以及管理水平等因素，这样才能将风险指数降到最低，才能制定出更为科学的进度管理目标。

3．2提高应急补助措施的针对性

制定应急补救措施是加强医院建设项目顺利开展的重要保障，因而提高应急补助措施的针对性，对确保工程进度具有重要意义与价值。增强应急补救措施的针对性有以下举措:提高施工的难度与强度、增加资源投入、储备充足的应急资金、合理压缩重点工作的持续时间、改变施工工艺与施工方法、更换施工组织、调整施工方案等。值得注意的是，任何应急补助措施的制定与实施，都必须紧密结合当时的突发状况，并要充分考虑各方面的影响因素，这样才能制定出最为科学、最为合理、针对性最强的应急补助措施。

3．3增强建设项目施工的安全性

医院建设项目在实施过程中要强化安全监控，将施工安全放在首位。而要增强建设项目施工的安全性，一是要严格遵循“安全第一”的基本原则，确保工程施工人员的人身安全与施工环境的安全;二是要建立健全安全施工管理责任制，［5］组建以生产、安全、技术、质量为成员的工程安全防护小组，加强对施工现场的监督与管理，提高医院建设项目的安全度，确保施工进度正常推进。总而言之，医院建设项目必须紧密结合时间节点，在确保工程质量与施工安全的基础上，科学高效促进工程建设，保证建设项目如期完工。同时，还要大力整合多方面资源，增强招商引资力度，招标实力强、信誉高的一流企业，引进高端技术人才与设备，增强医院建设项目的进度管理力度。

作者:罗亚飞 单位:河南省直属机关第一门诊部

参考文献：

［1］张振刚，黄琳．我国基本医疗保障的城乡差距及均等化研究［J］．改革与战略，2011(11)．

［2］邓少伦．浅析项目管理理论在医院人力资源管理中的应用［J］．科技信息，2012(17)．

［3］李兆光，李跃进．加大监管力度确保军队医院工程建设顺利实施［J］．探索，2011(61)．

第6篇：项目进度管理范文

关键词：建筑工程 项目进度 成本管理 质量管理

中图分类号：O213.1文献标识码： A 文章编号：

建筑工程项目进度的管理工作是根据建筑施工之初设定的计划而展开的，具体的包括了各个建筑施工阶段的工作内容以及工作工艺流程、各个工序的衔接问题等，这些都是在进度计划中表明的，要通过项目进度管理监督实施。所以，进度管理的工作人员，要经常的将实际的施工进度与计划的施工进度作出比较，如果出现了偏差，就要对出现偏差的原因做总结，并且要求技术部门以及施工部门及时的纠正，在纠正之后将方案送至监理部门，建立部门同意后，工程继续施工，这样往复的进行管理，直到工程竣工验收。项目工程管理的总目标就是使工程能够节约成本、保证质量、按时交工。

一、项目进度与成本、质量的关系

建筑工程中，施工期间的建筑成本使用是一块很大的支出，随着建筑的进度越来越深入，建筑的成本耗费也就越来越多。而项目进度的速度直接与成本投入的速度相关。比如在某个工地，进行工程项目的施工，为了使工程进度加快，承包方将工程转包给若干个工程队，这些工程队在施工现场同时开工，但是这些施工队都是单兵作战，没有形成合力，虽然建筑的过程中投入了大量的人力物力和财力，也租用或是买入了很多的机械设备，但是利用率却是很低的。施工的过程很难出现流水线的作业模式，这样做经常会造成窝工或是返工的现象，影响了工程的效率，也影响了工程的成本。在最后竣工时，企业计算之后会发现，虽然节约了时间，但是耗费的成本比原先的计划要多很多，使企业的利润率下降，使企业的发展受阻。这种情况经常出现在投标的场合，一些公司为了能够承包到工程，就过分的压低价格，过快的估计了竣工时间。在得到了工程后，才意识到了工程如果按照合同规定的方案执行会有多么的困难。如果再赶上原材料的涨价以及其他的因素，甚至会使企业亏本。这个时候就要求企业准确的掌握市场的动态，从低价购进材料，并且在施工中要运用新工艺和新方法，才能有效的保证企业的获利空间以及工程的交工时间。反之，企业如果不能够按时按量的完成工程，则会对企业的经济上造成一定的损失，并且会给企业的社会形象上带来负面的影响。企业可以借助项目进度管理来，来对企业所承包的工程进行成本与质量的协调管理。所以说，一个成功的项目进度管理，会使企业摆脱困境，为企业的发展开辟道路。

二、项目进度管理的实施方案

1.进行科学的决策

对于项目的进度进行科学有效的管理，首先要有一个科学的决策，也就是一个科学合理的计划，确定工程的工期以及各个阶段的目标与工艺流程。在招标与投标的过程中，招标的工期设定必须依据企业所制定的工期定额来执行。这里设计到的因素很多，比如工程项目的整体结构、工程项目的性质是商用还是民用或是政府建筑、工程项目的具体层数、举架的高度等等，都是需要在制定的时候考虑的问题。并且对于冬季不能施工的季节以及夏季的多雨季节，也都需要考虑在内，所以，工程的工期对于投标的单位来说，不是随便就能够压缩的，例如在云南地区一个工程建设公司负责一段隧道的修建，在投标时没有对当地的具体状况进行了解，只是通过实地的简单测量将海拔、地质等因素考虑进去，结果给出了两年交工、隧道通车的工期；结果工程整整持续了三年半，为此该建筑公司损失惨重，原因就是在制定决策的时候，没有考虑到当地的多余天气，当地一年中可以施工的时间满打满算只有三个月。还要在工期的制定上考虑到材料成本的起伏、人力成本的高低等等一些成本问题。另外要观察，看看该施工地区是否允许夜间施工，对于这些需要注意的因素一定要考虑的周全，才能够进一步制定出合理的工期作为项目进度管理的依据。

2.目标工期的确定

对于项目工程目标的确定，主要从以下的几个方面来进行考虑，首先是费用的问题。在项目进度的制定中，要将项目计划的花费计算出来，因为资金是一个工程的硬性指标，而且一般的工程施工方面都是由银行的贷款来进行项目施工的，所以在后期如果追加投资的话，就会给企业的财务带来很大的困难。其次，在投入的资金确定之后，就要对于施工人员，施工所用的材料，施工中所涉及到的机械设备以及施工中的构建等等进行考虑。技术人员以及管理人员在制定工期的时候，不要一味的认为相对短的工期会对企业有优势，其实不然，短工期就意味着要在单位时间内多投入成本，而这样的投入很可能造成了材料以及机械的浪费，最后会使企业的资金链紧张，得不偿失。

所以，我们在制定工期的时候，要以两个目标为最终的标准，即工期短和成本投入少。这样看起来是一对矛盾，但是如果有一个很有效率的工程项目管理团队作为依靠，达到这种目标也并非是不可能。

3.建筑进度的审核

建筑进度的审核是工程项目进度管理的关键所在，在审核的过程中，要注意是否在施工现场做到了“人尽其才、物尽其用”，也就是检查施工现场，工人是否在投入的工作、材料是否充足、机械设备是否在合理的使用。如果这几点都做到了，则工程就可以视为在顺利的进行中。管理者可以通过管理的一些策略来实现这种“人尽其才，物尽其用”的局面。

首先对于人的管理，要充分的调动起员工的生产积极性，并且要注意员工在工作中是否进行规范的操作。检查的时候以工段为单位进行，在一个工段发生了问题，必须要求该工段的负责人出面解释，并对于该工段给与一定的处罚，而对于那些表现好的工段或是表现好的班组，可以酌情给与一些物质方面的奖励。此外，要求技术人员必须勤下现场，这样做的目的是能够督促员工按照图纸进行施工，按照施工的工艺进行施工，避免不必要的窝工和返工现象发生，提高企业的生产效率。

其次，对于建筑所使用的材料要做好管理工作，比如不能够将水泥放在易受潮的地方，不能够将员工的宿舍与存放材料的仓库离的太近。在材料进场之前必须检测其质量，合格后方可以进场投入施工，这样做是为了保证工程的质量，一旦不合格的材料流入工地，就会给建筑工程的质量带来负面的影响。使企业蒙受损失。

最后，是机械设备的管理。一般的情况下，机械设备中的一大部分是施工方租用的，这些设备的计价是按照天来计算的，如果不能够保证机械的正常使用，而是使机械设备空闲，则是对企业资金的浪费。所以，在施工项目进度管理的过程中，要很好的安排机械设备的使用，并且要规定其维护时间，这样做就可以做到使机械设备的加之发挥到最大。

总之，在项目进度管理的过程中，就是不断的去协调人、材、机三者的关系。

4.进度的动态控制

项目进度管理不是一成不变的，而是随着客观的环境变化而变化的。在项目管理的过程中，一定要注意不能够死扣条文，要放弃“本本主义”的思想。管理思想要活化，要根据客观的情况及时调整管理和施工的方向，做到动态管理，也就是说，在客观的条件发生变化的时候，项目进度管理要对工程中其他的可变项做出调整以适应不可变项。比如在某项工程施工的过程中，突然下起了大雨，致使工程停工，企业就可以利用这段停工的时间为员工进行安全教育和专业知识的培训，而在雨停之后，利用给员工学习的时间进行施工。再比如材料的价格上涨，但是这种材料必须购进，而由于购进了高价的材料，对于企业的财务影响很大，这个时候就要减缓工程的进度，将一些员工放假，或是停止租用一些设备，以回笼一部分资金作为材料的费用，在之后采购过程中，材料或是其他的成本会下降，这个时候就可以用剩余的资金扩大施工队伍的规模，抢回之前耽误的施工时间。在工程项目进度管理中，客观的情况随时会发生变化，而动态的调节各种可变的因素，是管理团队必须具备的素质，也应该成为管理的基本功。只有这样才会对施工项目的顺利完工提供帮助。

结语

建筑工程的项目进度管理在近些年来受到了国内建筑企业的重视，原因是随着中国建筑业的规范，一些原本不被建筑企业认为是问题的问题暴露了出来，比如成本与工期、工程质量的关系不能够平衡等等，都是建筑企业自身发展的阻碍，也是影响中国建筑业整体规范化发展的最大因素之一。而科学的项目进度管理能够有效的解决这些问题，使企业能够更好的获得盈利空间，使中国的建筑行业能够更加合理的发展。

参考文献

[1]李敏，谈工程项目的进度管理[J]，山西建筑. 2012(04)

第7篇：项目进度管理范文

【关键词】：建筑;工程项目;进度;计划;管理

【 abstract 】 : building project schedule management of project is an important index of the construction, this article from the definition of project progress starting, expounds the progress of the projects and the plan of engineering project schedule management.

【 keywords 】 : building construction; Engineering project; Progress; Plan; management

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

0 绪论

现代建筑工程项目管理中的进度管理是一个综合性的指标，它把建筑施工项目的任务、工期、成本以及资源有机地结合起来，能够全面地反映建筑工程项目的施工状况。进度控制已不仅仅是指施工工期的控制，而必须对工期以及劳动消耗、成本、工程实物、资源因素等统一规划。工期作为进度的一个基本指标，建筑工程进度控制首先表现为工期控制，高效的工期控制才能达到高效的进度控制。

1 建筑工程进度以及建筑工程进度指标

建筑工程进度控制的对象主体是建筑工程项目的施工活动，进度是实施过程中的情况，在具体施工过程中要消耗时间、劳动力、材料、成本等条件才能够完成施工建造任务。工程施工进度状况，通常是通过各个工程施工活动进度（完成量或者百分比）表现出来。建筑工程进度控制指标一般有以下三种：

1.1工程持续时间

工程持续时间是工程项目进度的重要指标之一。现实中通常用实际工期跟施工计划工期相比较说明工程进度完成的情况。建筑项目施工过程中，往往在开始一段时间内工作效率比较低，进度相应较慢的；工程项目中期是投入量最大的一段时间，施工速度也达到最快；后期投入相对减少，速度会放慢下来。工程项目施工效率与施工速度并不呈现正比例关系，实际运作情况是已完成工期中存在的干扰事件会造成停工，导致实际工作效率明显低于计划工作效率。

1.2工程施工完成的实物数量

这个指标是用于分部工程所完成的进度与任务总数比较来反映实际进度。

1.3其它可比性指标

其它比较常用的可比性指标有劳动工时的消耗以及成本等。在工程施工进度控制过程中必须注意以下几点：

（1）如果将实际劳动效率以及计划劳动效率看做完全相同而在事实上并不相同，那么当资源投入量与工程进度相背离时就容易产生错误结论。

（2）工程施工过程中由于工程经常会有变更发生，实际工程量跟计划工作量也会出现不同。

（3）用工程成本反映工程施工进度时，由于返工、停工而实际增加的成本，材料价格上升和工程变更而增加的成本是不计算的。

建筑工程施工项目的计划工期是项目的指标之一。项目工期控制的目的是尽量使实际施工活动跟计划工期在时间上一致，确保各工程施工活动能够按时开工，按时结束，使项目总工期不延误。项目进度控制的总目标跟工期控制目标是相一致的，但在进度控制过程中，它不仅仅是追求时间上一致，而且更要追求劳动效率的一致。

2 工程项目进度计划编制

制定建筑工程项目进度计划是阐述工程项目中各个单位工程或者各分项工程的施工顺序、开竣工时间及项目之间衔接关系的计划。建筑工程项目进度计划主要包括以下几个方面：

（1）施工排序

任何工作要执行必须依赖于之前一定铺垫工作的完成，也就是说它的执行必须是在某些工作完成之后方可进行，这就是通常意义上工作的先后依赖关系。例如基础施工跟上部主体结构施工的关系，只有在完成基础工作后，才能进行上部主体结构的施工；另外还有就是人为确定的，两项工作之间是可先可后的关系，此时，谁先谁后可由管理人员依据项目具体情况加以确定。一般来说，工作排序的确定第一应分析各工作之间存在的逻辑关系，第二在逻辑关系确定的基础上再根据实际情况加以充分分析，最终确定各工作之间的排序。

（2） 工程项目延续时间估计

项目延续时间估计是项目计划制定的另一项重要的基础工作，直接关系到各项目网络时间的计算以及完成整个项目所需要的总时间长度。假如工作时间估计得太短，就会在工作中

造成过于紧张的局面；假如工作时间估计的太长，则会造成工程涣散，工期延长。计划是一种对未来的预测，所有工作进度的安排都是由工作的延续时间来确定的，因此，对延续时间的估计要尽量做到客观正确，不受到工作轻重以及工程完成期限压力的影响，要站在全局的角度考虑各种资源、人力、物力、财力的分配，把各项工作置于独立的情况下估计，要通盘考虑而不要顾此失彼。

（3） 制定施工计划

一般情况下施工计划的主要形式有横道计划以及网络计划。横道计划的特点是时间明确。在工程项目的实施过程中，单位工程分段进行施工，承包人应该按照发包人所提供的图纸以及有关资料的时间，严格按照单位工程编制单项进度计划执行。

3 建筑工程项目进度计划的实施

3.1施工进度计划的审核

建筑工程承包单位的施工负责人以及施工项目经理要对项目进度计划进行充分审核，主

要内容包括：

（1）项目进度计划制定是否符合工程合同规定的工期总目标以及分目标的要求，是否符合施工项目开工以及竣工日期的规定。

（2）项目进度计划中的内容是否完整、是否有欠缺，分期施工项目是否满足分批交工的需要以及配套交工的要求。

（3）项目总进度计划以及其他各个层次的进度计划之间是否协调一致，是否能够相互衔接。

（4）各个项目施工顺序安排是否符合施工程序的要求。

（5）资金、劳动力、机械设备等资源配置计划是否符合科学、是否能够满足具体施工进度计划的要求，各分包单位、材料供应单位的资源是否能够保证计划施工进度的要求。

（6）工程施工图设计、施工详图设计的出图速度能否满足工程施工进度要求。

（7）总承包单位和各个分包单位、材料供应单位之间的进度计划安排是否周密，专业分工以及进度计划的衔接是否恰当。

（8）对工程施工进度计划的实施风险是否进行了充分分析并提出相应的解决措施。

3.2 工程施工进度计划的动态控制

工程施工进度控制是随着施工活动向前推进的，根据各个方面的变化情况，进行实时的动态控制，以保证变化符合计划内的情况。另外，这种实时动态控制又是严格按照计划、实施、检查、调整这四个步骤不断循环进行控制的。在各个项目实施过程中，可分别以整个建筑施工项目、分单位工程、分部工程或者分项工程为各个时期控制对象，制定不同层次的循环控制系统。这样每按照以上步骤循环一次，其项目进度管理状况就会改进一步、工程项目进度管理水平也会提高一步。

工程施工进度计划的检查是指依据制定的计划进度进行跟踪、对比、检查实际进度的一个过程，这一过程包括了进度材料的收集，对材料进行统计整理，记录实际进度并跟计划进度进行分析对比，最后依据检查报告的规章制度，将检查结果移交给项目经理或者相关的业务职能负责人。根据对工程施工进度结果的检查，分析实际进度跟计划进度之间产生的误差的大小、严重程度以及原因，采取适当的措施进行补救，或者对计划进度进行适当修正，最终保证计划进度指标都能得以实现。在分析工程施工进度误差的基础上，可以根据产生误差的具体原因，对原工程施工进度计划进行调整。例如调整某些工程之间的逻辑关系，减少某些工作的持续时间，调整资源在各个单位间的配置计划，增减各个单位的施工内容、工作量，修改工作的起止时间等。

4 结语

项目进度管理过程是一个系统的管理过程，它将系统工程的方法以及项目管理的方法有机的统一起来并运用到工程项目进度控制管理中，将使建筑公司的项目进度管理更加科学化，同时也在现代化建筑工程项目实施以及管理体系中体现出科学发展观与系统方法论的要求。

【参考文献】

[1]张峰强.建筑工程项目施工进度管理[J].建筑工程,2012:36.

[2]谭沛宗.建筑施工项目进度控制研究[J].中国高新技术企业,2009,（19):131-132.

第8篇：项目进度管理范文

关键词：锦江城市花园；项目进度管理

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：

1 绪论

1.1

施工阶段在工程建设中占有重要地位，它具有造价高、工期紧、复杂程度高、组织协调难度大的特点，对工程质量和最终使用功能具有决定性的影响。因此，在施工阶段如何控制好项目的工期、质量、成本三大目标就显得尤为重要。目前，我国仍有多数建筑施工单位沿用传统的组织与管理方式，存在的主要问题有：

1.1.1、进度控制不当，工程前期准备工作不充分，而在甲方要求的节点工期临近时加班加点，在这种赶工期的情况下，易造成工人疲劳，工程质量下降而造成返工、返修。

1.12、图纸会审把关不严，对设计变更或技术交底不到位，造成不必要的返工损失。

1.1.3、分包单位多，协调难度大。总包单位未充分覆行总包职责，特别对甲方指定分包管理失效，造成工期拖延，成本上升。

1.1.4、成本控制不当。市场竞争激烈，投标成本偏低，而过程施工未对人、机、料、环、洁等五个方面有效管理，造成成本目标失控。

1.2工程项目概况

本工程为新建工程，建设地点位于营口沿海产业基地。用地范围：东西长158m，南北长221m，大致呈矩形，两面临路。北临30米宽规划道路，东临24米宽规划道路。工程在用地东、北侧有DN250市政供水管，d400市政污水管，d500市政雨水管。本工程规划净用地33191．23平方米，总建筑面积245161．79平方米。

2东明世纪花园项目施工进度计划编制

2.1施工进度计划编制概述

编制施工进度计划，就是为项目的实现确定一个控制目标的计划值，并制定出保证计划实施的有效措施，而且是在内外制约条件下的最佳方案，以此作为项目施工过程的控制标准。

2.1.1项目进度计划编制的依据

1、项目的承包合同

2、工程项目的内容及特殊要求

3、工程项目的施工组织设计及方案

4、有关现场施工条件的资料

5、材料及设备供货计划

2.1.2项目进度计划编制的基本要求

1、确保项目实现工期目标

2、确保项目进度的均衡连续

3、确保项目进度与质量、成本、资源等目标的协调统一

4、确保项目可执行性和指导性

2.1.3项目进度计划编制准备工作

在编制项目进度计划之前，必须作好如下准备工作：

1、全面收集和整理资料，尤其是现场调查资料

2、审查和研究合同条件，如工期、质量和费用支付要求

3、熟悉图纸，了解工程内容，将图纸和现场进行核对

4、了解工程材料，构配件情况及运输条件

2.2东明世纪花园项目施工进度计划的编制

东明世纪花园工程施工项目周期长、工作量大、工期紧、工作之间关系复杂，因此采用双代号时标网络计划来编制该项目的进度计划，编制步骤如下：

1、调查研究，确定计划目标

2、划分工作项目

3、确定施工顺序

4、计算工程量、劳动量和机械台班数

5、确定工作持续时间

6、绘制网络计划，确定关键线路和关键工作

2.2.1调查研究，确定计划目标

调查研究的目的是为了掌握足够准确的资料，从而为确定合理的进度目标、编制进度计划提供可靠依据。调查研究的主要内容包括：

1、了解业主和项目本身的要求。熟悉合同、图纸和说明书。

2、了解现场自然条件，搞好现场调查。

3、有关标准、定额、规程和制度。

4、资源供应情况。

5、资金需求供应情况。

6、有关统计资料，经验总结及历史资料。

通过事前调研，尽可能掌握该工程的基本情况，对过程中可能出现的情况进行充分考虑，为确定计划目标奠定了基础。根据国家有关施工工期规定，并结合以往类似工程情况，锦江城市花园项目施工合同规定：工程施工周期为585天，但属下列情况，业主应根据实际情况予以延期：

1、未按规定时间提供设计文件。

2、业主与政府有关部门协调不到位，导致不能开工或施工暂停。

3、提交的设计资料有误或过程中设计变更。

4、施工过程中遭遇不可抗力，如地震、洪涝或不可预见的恶劣天气无法正常施工。

2.2.2计算工程量、劳动量和机械台班数

工程量计算应根据施工图和工程量计算规则，针对所划分的每一

个工作项目进行。当编制施工进度计划时已有预算文件，且工作项划分与施工进度计划一致时，可直接查用工作量。若某些项目有出入，但出入不大，应结合工程实际情况和以往工程经验进行必要的调整。

2.2.3编制施工进度网络图，确定关键线路和关键工作

1、绘制网络图

根据已确定的逻辑关系，即可按绘图规则绘制网络图。既可以绘制单代号网络图，也可以绘制双代号网络图。在锦江城市花园项目的实际应用中，我们采用了双代号网络图来绘制进度计划。绘制网络图的基本原则：

(1)网络图必须按照已定的逻辑关系绘制。由于网络图是有有向、有序网状图形，所以其必须严格按照工作之间的逻辑关系绘制。

(2)网络图中严禁出现从一个节点出发，顺箭头方向又回到原出发点的循环回路。如果出现循环回路，会造成逻辑关系混乱，使工作无法按顺序进行。

(3)网络图中的箭线(包括虚箭线，以下同)应保持白左向右的方向，不应出现箭头向左方的水平箭线和箭头偏向左方的斜向箭线。

(4)网络图中严禁出现双向箭头和无箭头的连线。因为工作进行的方向不明确，因而不能达到网络图有向的要求。

(5)网络图中严禁出现没有箭尾节点箭线和没有箭头节点的箭线。

(6)严禁在箭线上引入或引出箭线。但当网络图的起节点有多条箭线引出(外向箭线)或终点节点有多条箭线引入(内向箭线)时，为使图形简洁，可用母线法绘图。即：将多条箭线经一条共享的垂直线段引入终点节点。对于特殊线型的箭线，如粗箭线、双箭线、虚箭线、彩色箭线等，可在从母线上引出的支线上标出。

(7)应尽量避免网络图中工作箭线的交叉。当交叉不可避免时，可以采用过桥法或指向法处理。

绘制网络图应注意以下三点：

①正确反映各工作之间的逻辑关系；

②网络图中无逻辑关系的各工作，必须切断；

③网络图的布置应该条理清晰。

3结论

1. 东明世纪花园施工项目总结

项目是一次性、临时性的任务，其成果一旦失败不可挽回。进度管理是施工管理的重要组成部分之一，也是施工管理中难度较大的问题。反思锦江城市花园施工项目进度控制的全过程，从开始就运用项目管理理论，采取了合理的组织措施和技术措施，作好了网络计划的编制，为施工进度控制打下了基础。在进度计划实施过程中，由于诸多因素导致了进度计划的延误，针对每项工作延误的具体情况，分析每项工作对网络计划的影响程度，及时调整了进度计划，从而为项目顺利实施奠定了坚实基础。

通过本文的研究，具体解决了施工进度管理过程中因甲方经营策略变化、设计因素、材料因素、质量因素、协调配合因素等诸多因素的影响而直接或间接导致施工进度的延误，确保了施工进度目标的顺利实现。因此，以项目管理相关知识为基础，运用进度计划编制原理及方法，对施工过程中各种影响因素，采用工期优化和进度控制原理、系统方法，通过分析原因并采取针对性的措施，及时跟踪监测调整，有效地保证了项目工期，最大限度的满足了甲方的需求。

2、留待解决的问题

工期优化过程中，确定反映每项工作进度、成本与安全的综合优化系数往往根据以往类似工程经验确定，针对本工程的具体情况是否适用还有待进一步验证；而且收集数据样本偏少，这也需要在工作实践中不断加以完善和总结。

参考文献

[1]刘小平建筑工程项目管理，高等教育出版，2007年7月

[2]马纯杰建筑工程项目管理，浙江大学出版社，2006年4月

第9篇：项目进度管理范文

【关键词】WAPI项目 制约法 关键链 缓冲共享

1 前言

移动互联时代已经到来!随着移动终端功能的不断强大、应用内容的不断丰富,普通大众随时随地享受掌上、高速宽带业务已经成为现实。无线城市就是通过建立覆盖整个城市的无线网络,以实现随时随地提供无线宽带互联网服务。全国正在掀起无线城市的建设,采用“3G+WAPI”技术建设无线城市已经成为广泛共识。

WAPI项目传统的进度管理中存在做计划时拼命留安全裕量、实施时不到最后时刻完不成、控制不及时等问题。为了提升WAPI项目进度管理效率,加快无线城市建设的进度,有必要将先进的项目管理方法运用于WAPI项目中。

2 传统的WAPI项目进度管理方法

2.1 活动工期

传统的WAPI项目的活动工期估算的方法采用类比估算和专家判断两种方法相结合,先确定各类活动的标准工时,然后根据工作量进行估算,同时考虑储备时间(安全时间)。

(1)根据历史同类项目的经验确定标准工时

工期估算的第一步就是将项目工作分解结构的每个活动与根据历史同类项目的经验建立起来的“工期定额标准”库进行比对,找出最接近的活动,确定该活动的标准工时。

(2)组织专家对标准工时进行确认

由于类比确定标准工时的方法与工程实际不一定能完全吻合,所以需要组织专家对它们进行评审判断,经过专家确认过的标准工时我们又称为定额工时。

将第i项活动的定额工时表示为:tsi,假设第i项活动的工程量为di,则第i项活动的基准工期tji=tsi*di。

(3)安全时间的考虑

由于技术、人员及客观环境的不确定性,项目组在估算单个活动的工期时通常会在基准工期的基础上加上一个安全裕量(即“安全时间”),我们称为安全因子α。

传统的安全时间一般按单项活动基准工期的50%考虑,即αi=tji*50%。

考虑了安全时间后的第i项活动工期的计算公式修正为:

ti=tji+αi=(1+0.5)*tji=1.5*tsi*di (1)

工期用T表示,则

T=ti (2)

2.2 进度计划

传统的WAPI项目进度管理以关键线路法(CPM,Critical Path Method)为主导思想,关键路线法是一种通过分析哪个活动序列(哪条路线)进度安排的灵活性(总时差)最少来预测项目工期的网络分析技术。它存在以下三个缺陷的:

(1)它的局部最优思想认为只要做好每一个活动,就能很好地完成整个项目。在这种思想指导下,项目执行者往往缺乏全局的观念。

(2)它只是考虑各工作在逻辑上的可行性,其基础是所有工作的资源是充足的,各活动都是能按期完成的,并没有考虑资源是否真正能得到保证。一旦资源冲突存在,根据CPM技术计划出的关键路径就失去存在价值。

(3)由于不确定性因素的影响,活动执行者为确保活动如期(或提前)完工,一般做出了最悲观的时间估计;不确定性因素越多,活动执行者要求的时间越长(学生综合症与帕金森定律)。

2.3 进度控制

WAPI项目的进度控制一般采用如下流程:

(1)利用项目管理的理论和技术(主要指网络计划技术)及项目管理的经验制定出项目进度计划。

(2)组织项目组进行项目的实施。

(3)对项目进度计划中关键节点进行检查,将检查的结果(项目实际进展情况)与计划进行比对,判断是否发生延迟。

(4)如果发生的延迟在安全时间范围之内,则对发生延迟的原因进行分析,制定整改及预防措施,修改进度计划,继续项目的实施;如果发生的延迟超出了安全时间的范围,或者是非常重大的延迟,则需调整方案同时变更计划。

(5)如果有修改计划或变更计划的,按新计划到了下一个节点再进行检查、对比和判断,形成一个动态的、闭环的循环。

进度控制的流程图如图1所示:

3 制约法与关键链理论

3.1 制约法

制约法(TOC,Theory Of Constraints)是一套企业管理方法,其管理方法的关键词是Constraints,即制约。其理论核心在于:整个系统的绩效通常总由少数因素决定,这些因素就是系统的制约因素。

TOC思维方法主要针对三个问题:应该在什么环节改善?改善应该带来什么成果?怎样推行改善?

TOC的解决方案是:找出系统的制约因素,即工作中最弱的瓶颈,挖掘它的潜能;其他环节尽量迁就它,助其松绑;发觉隐藏的产能;正确对待效率;在战略性位置设立缓冲;关注是否平衡。

TOC聚焦五步骤:

第一步,识别限制企业发展的瓶颈;

第二步,挖掘瓶颈的产能;

第三步,令其他一切因素迁就瓶颈,根据瓶颈的节奏来运作;

第四步,为瓶颈松绑,扩大瓶颈产能;

第五步,如果通过上述步骤,瓶颈得到解决,回头从第一步开始,寻找新的瓶颈,进行新一轮改善。

3.2 关键链

关键链(Critical Chain)是由高德拉特(Eli Goldratt)博士提出的一种基于TOC的项目管理方法。

如果一项工作尽早开始,往往存在着一定的松驰量和安全裕量,那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止,这一期间整个工作就没有充分发挥它的效率,造成了人力、物力的浪费。如果按照最迟的时间开始做安排,没有浮动和安全裕量,无形当中对从事这个项目的工作人员施加了压力,他没有任何选择余地,只有尽可能努力地按时完成既定任务,这是关键链法(Critical chain method)所采用的一种思路。

关键链法和关键路径法的区别是:关键路径法是工作安排尽早开始,尽可能提前,而关键链法是尽可能推迟。同时,关键链法又是计划与约束因素结合一并考虑的一种综合网络计划方法。

4关键链理论在WAPI项目进度管理中的运用

4.1 工期估算模型的优化

根据模型优化的指导思想,模型优化的第一步工作是将各项活动的安全因子从各项活动中提取出来,放到计划的最后作为计划缓冲区统一考虑,如图2:

4.2 缓冲共享池的估算

传统的“安全时间”的估算是按活动必需时间(基准工期)的50%来进行的,也就是说,不考虑任务之间的接驳时间,在传统方法制定的进度计划中整个项目工期的1/3实际上是“安全时间”。

对于单个的活动而言,留50%的安全裕量是合理的;但是,对于整个项目而言,并不是每个活动都会延迟。因此,如果采用整个项目的安全裕量等于每个活动的安全裕量直接相加的方法来计算是不恰当的。

将所有的“安全时间”(包括单个活动的“安全时间”和接驳缓冲的“安全时间”)统一挪到最后建立“安全时间池”,在“安全时间池”里的所有“安全时间”资源是可以共享的。这个“安全时间池”并不需要达到将所有“安全时间”直接相加那么大。那么应该取多大呢?姑且认为应该乘以一个概率因子β,β值要通过一些数学分析取定。此时项目工期表达式为:

T=tji+(αi)*β (4)

(1)聚合风险原理

中心极限理论(Central Limits Theorem)指出,如果许多概率分布被汇总,则汇总后的偏差等于独立分布的偏差之和。公式表达如下:

n个具有相同偏差V的独立变量,其汇总偏差VΣ为:

VΣ=n*V

σ表示标准差,则σ2=V。因此,标准差总计σΣ为:

σΣ=(n)1/2*σ (5)

显然:σΣ

按照聚合风险原理,单个独立的活动的“安全时间”被移出到整个项目来,聚合后总的“安全时间”要小于独立活动的“安全时间”的总和。

(2)缓冲共享池尺寸的取定

假定第i项工作的“安全时间”表示为∂i。“安全时间池”的大小即为缓冲共享池尺寸,目前缓冲共享池尺寸的取定有两种方法:

高德法特建议的经验法则

即保留50%的项目总体缓冲,其表达式为:

∂∑=*50% (7)

标准方差法

其表达式为:

∂∑= (8)

推荐采用标准方差法来估算缓冲共享池的尺寸,即∂∑就是“安全时间”共享后应该留出的总的“安全时间”的大小。

(3)β值的取定

根据β的定义∂∑=*β,可以得出:

上式是在前期没有基础数据为依据的情况下,确定初步取值的一种数学计算方法。实际上由于各活动的进度会不会发生延迟以及延迟多长时间是个概率问题,因此β实际上是个统计数值,其取值最科学的方法是采用对海量的同类项目数据进行分析而得出。

4.3 进度制约因素分析方法

分析和突破项目进度制约因素通常采取以下的步骤:

(1)将可能制约项目进度的各种因素找出来;

(2)对这些制约因素进行分析,找出关键制约因素,挖掘其潜能;

(3)调用其它非关键路径上的资源,用来解决这些制约因素;

(4)是否能增加资源。

突破进度制约因素约束的方法一般有两种:克服和妥协。克服包括提高资源使用效率和增加资源;妥协也就是延长工期。

某项目的网络计划图如图3所示,该图按各活动的持续时间和纯粹逻辑关系绘制,由图中可以得出该项目的关键路径是:AEG,项目的工期为12天。

实际上,活动C和活动D使用的测试工具是相同的,而且项目组就只有一套。因此,活动C和活动D不能同时进行,测试工具就是影响项目进度的关键因素。为了解决这个冲突,需要增加一套测试工具,在资源受到限制不可能增加测试工具的时候就只能将活动C和活动D串行进行。因此该项目的网络计划应该进行修正,关键路径应修改为:ADCG,项目的工期为13天。修正后的网络计划图如图4所示:

4.4 进度控制

为了解决由于“安全时间”被压缩导致项目按时完成的风险增大的问题,就必须加强对项目进度的控制。

WAPI项目进度控制是基于关键链管理的进度控制,在关键链项目管理(CCPM)中进度管理的核心是缓冲(安全时间池)的管理。因此,WAPI项目进度控制的总体思路是:在传统控制方法的基础上重点抓对缓冲的管理。

WAPI项目的缓冲管理采用的方法是:将关键链上的任务完成情况和缓冲区占用情况分别分成三档,在管理过程中有针对性地采取不同的措施,如图5所示:

5启示

(1)不给工作留富裕时间

没有了富裕时间,项目组在实施每项工作时就只能全力以赴了。把弦绷紧了,消除了惰性,效率也跟着提高了,以前很多被浪费掉的时间现在被工作填满了,进度自然也就快起来了。

(2)β的取值趋于某个数值

将所有工作的“安全时间”挪到后面统一考虑后,每次实际被“用掉”的量是有一定规律的,通过对已经完成的7个项目的分析,我们发现β的取值一般是在0.3～0.5之间。如果对足够多的项目进行分析,我们认为β的取值应该趋于某个数值。

(3)计划要考虑资源约束

计划如果只考虑逻辑关系而不考虑资源的约束,最终是无法执行的。对于制约因素的突破是一个不断循环的过程。为了得到更高的管控效率就必须不断地对项目计划进行“再优化”,计划越细致、管控越精确,效率就会越高。

(4)建立风险控制机制

为了降低由于“安全时间”被压缩导致项目按时完成的风险增大的问题,应该建立相应的风险控制机制,包括:进度预控制和赶工机制。

(5)激励非常重要

为了保证“没有时间裕量”的工作能顺利完成,项目组每个成员的积极性非常重要。首先要非常清晰地界定每个岗位的职责,然后要有公正的激励措施,最后还要有强有力的执行力。

参考文献

[1]哈罗德•科兹纳,著. 杨爱华,等译. 项目管理(计划、进度和控制的系统方法)[M].北京: 电子工业出版社,2006.

[2]马国丰,等著. 项目进度的制约因素管理[M]. 北京: 清华大学出版社,2007.

[3]杰弗里 K 宾图,著. 鲁耀斌,等译. 项目管理[M]. 北京: 机械工业出版社,2007.

[4]Eliyahu Goldratt. Critical Chain[M]. North River Press,1997.