项目管理系统论文精选(九篇)

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第1篇：项目管理系统论文范文

1.1应急信息资源管理

智能化信息系统的实现是基于分布式架构，对外部资源进行快速有效的集成，并对经济基础信息进行分类、传输和管理。智能化信息系统中数据是通过有线和无线网络进行实时采集得到的，采集的数据主要是针对应急决策支持所需的图像、视频等。智能化信息系统在采集得到相应的数据之后，需要对数据进行处理和传输，通过对数据进行分类，构建智能化信息系统的模型库、知识库和案例库等。并对上述数据库进行管理和维护，为上面提到的应急决策支持功能和事件预警监控功能的实现做好基础。事件预警监控智能化信息系统可以对预警规则进行制定，并对项目进行监控，对于预警时间进行及时的通知。智能化信息系统采自适应神经网络模糊推理技术，以及大数据挖掘的相关技术，对收集到的信息进行分析和处理，得出事件之间的关联和规律，并对重大的突发事件进行提前预警。

1.2应急决策支持

智能化信息系统实现的基础是大量的知识库和模板库，通过将方法库、模型库整合在一起形成信息系统的数据库。智能化信息系统在处理时间的时候，就可以通过数据库所提供的大量的，包括图像、数字、文本等形式的信息资料进行分析，以及对历史资料、实时信息和预测信息的查询，得到相似的案例和处理方法。同时，智能化信息系统可以利用多Agent技术对时间进行全方位的分析和处理，准确地得出处理方案，并采取相应的措施。

2智能化信息系统集成的项目管理

智能化信息系统集成项目所覆盖的学科范围较广，各集成部分的要求和所实现的技术不尽相同，同时，各集成部分之间的关系错综复杂。如何对智能化信息系统中各项项目进行有效的组织和整合，对项目的成败具有重要的影响。因此，要做好项目的管理工作，包括项目的进度、技术、质量过程、文档以及用户关系的管理，下面将分别进行简要的描述。项目的进度管理：这是项目管理中的重要环节，需要对项目的进展包括工作周期和工作排序进行调整和确定，保持资源合理的配置同时对成本进行严格的控制。项目的计划管理：这是保证项目按照计划进行实施，防止项目在实施过程中出现混乱的现象，同时，合理分配项目资源，对人力物力进行合理的分配，防止出现浪费的现象，有效的项目计划管理有助于项目有条不紊的实现。项目的质量过程管理：主要是对智能化信息系统进行全方位的管理和监控，制定项目的质量标准，并根据质量标准对项目进行管理。项目的文档管理：有利于项目的管理人员及时对项目中的时间进行回顾和分析，总结经验教训。项目的用户关系管理：主要是根据用户的需求，对项目进行反馈和改进，保证用户对项目的满意度。

3结语

第2篇：项目管理系统论文范文

1合同管理风险的主要表现形式

合同管理风险隐含在整个合同的订立、履行、变更或转移、终止的全过程，主要集中体现在履行阶段。按照合同管理的性质，可将合同管理风险分为可控风险和不可控风险、内部管理风险和外部环境风险、直接管理风险和间接管理风险等。准确把握合同管理风险的类型，分析产生的原因，切实采取有效的防范与控制措施，是降低合同风险的有效途径。

1.1可控风险和不可控风险

按照风险防范控制的等级划分，合同管理风险可分为可控风险和不可控风险。可控风险是在合同管理过程中，通过实施规范化的流程管理，进行信用风险评价、履约风险评估、合同争议解决、合同解除管理等，最大限度地规避或降低风险。不可控风险是指由于受宏观经济环境、政治、政策、法律以及自然灾害事故等因素影响，造成合同不能正常签订、履行。

1.2内部管理风险和外部环境风险

按照风险防范控制的范围划分，合同管理的风险可分为内部管理风险和外部环境风险。一般情况下，合同管理的客观风险受经济环境、法律法规、合同条件以及国际惯例等制约和影响，其风险责任是合同双方无法规避的。而合同管理的主观风险受内部和外部主观因素的影响，很多是可以规避的。内部管理风险是由于合同管理制度不健全、流程管理不规范、监督不到位、人员素质较低等因素，造成在合同签订、履行、变更或转移、解除过程中存在风险，这种风险可导致企业经营决策失误或带来巨大损失。外部环境风险是由于合同对方信用等级较低、不正当竞争以及财务状况不佳等因素，造成的蓄意欺诈或违约导致合同管理风险。1.3直接管理风险和间接管理风险

按照风险防范控制的责任划分，合同管理的风险可分为直接管理风险和间接管理风险。直接管理风险是企业自身在直接参与合同管理全过程中，由于在合同评审、履约、变更或转移方面存在管理不规范、制度机制不健全、监督不到位等因素，给合同管理带来的直接风险。间接管理风险是企业自身在间接参与合同管理的全过程中，由于合同中的联合体成员、分包方及第三方等多方面原因，造成合同的履约、变更或转移、终止等方面存在的管理风险。

2合同管理风险的成因分析

合同管理风险贯穿于合同的签订、履行、变更或转移、终止等各个环节。导致合同管理风险的主要原因可分为外部环境因素、风险防范与控制意识因素、合同管理制度因素和人员素质因素。

2.1外部环境因素

外部环境因素是导致合同管理风险的客观因素，主要涉及经济环境变化、政策和法律法规调整、自然灾害事故等不可控因素。经济环境变化因素受国际经济全球一体化、市场经济发展和政治、社会形势等影响较大，只能提前进行预测和进行必要的风险规避。政策和法律法规调整因素主要是国家根据经济社会发展形势，对宏观经济政策、财政政策、货币政策和现行法律法规的适当调整，调整的内容、时限、幅度可在一定范围内搜集和预测，相对经济环境变化风险可控程度高。自然灾害事故因素偶然性较强，很难提前进行预测，在合同签订和履行中，可通过风险转嫁等进行分担。

2.2风险防范与控制意识因素

风险防范与控制意识因素是导致合同管理风险的主观因素，主要涉及对合同的风险意识、法律意识、责任意识等因素。风险意识因素是对合同隐含的风险认识和重视程度不够，缺少必要的风险防范与控制措施。如在合同中经常出现责权利不平衡，罚责不对等的情况，使承包方在苛刻的条件下，被动地承受质量、付款、索赔等方面的诸多风险。法律意识因素是在合同的签订和履行全过程中，对现行的法律法规掌握不深，重视程度不够，对合同条款未做仔细推敲，未按现行政策和法律法规签订和履行合同，不能有效地规避合同法律风险。例如：一些建筑工程在开工后再补签合同，存在制的认识程度不高、责任意识淡薄，造成风险防范与控制措施失灵，给合同管理带来风险。

2.3合同管理制度因素

合同管理制度因素是导致合同管理风险的关键因素，主要涉及合同评审制度、成本核定制度、工程款支付制度、结算管理制度等因素。合同评审制度因素是各部门在合同评审中未按评审程序、内容、标准、时限等进行评审，致使合同不能正常签订或存在履约风险。成本核定制度因素是未按成本核定制度进行成本分析、核定，造成经营风险。工程款支付制度因素是一些单位未按合同条件支付工程款或随意挪用工程款，对各类分包分供合同的付款不能加以有效控制，导致合同履行存在风险。结算制度因素是由于结算制度不完善，不能及时对已竣工项目进行结算；对以往项目不能及时进行清理、核查数据；监督管理工作不到位等，导致结算不能顺利进行，合同履约不能圆满完成。

2.4人员素质因素

人员素质因素是导致合同管理风险的重要因素，主要涉及人员的知识结构、能力水平等因素。知识结构因素是合同管理人员由于知识结构单一或对经济社会变化的敏锐性不强，缺乏对国际国内经济环境变化、政策和法律法规等的准确分析、预测，造成合同在签订和履约过程中存在一定风险。能力水平因素是合同管理人员未能发现合同中条款不合理的风险；发现问题，但未提出合理性改进意见的风险；起草合同人员未采纳合同审核人员提出的合理化建议的风险等，致使合同管理过程中存在风险。

3合同管理风险防范与控制措施

在合同管理的实践中，建立健全合同管理风险防范与控制体系可以有效降低合同风险、提高经济效益和实现科学化、制度化管理。合同管理风险防范与控制体系可分为合同流程管理体系、合同文本体系、信用评价体系、风险预警体系、信息化管理体系、人才培养体系等内容。

3.1建立健全流程管理体系

合同流程管理一般由合同调研、策划、谈判、拟定合同文本、审核、签订、履行、变更或转让、终止、存档等环节构成。明确流程管理各个环节的责任主体、目标任务和工作措施，确保每个环节有制度、有落实是合同管理的重要内容。实施对合同的全过程监管，就要在合同的准备阶段、签署阶段、履行阶段和履行后管理阶段，指定专人进行监管，开展综合评价，以确保签约合同主体合法、内容合法、合同表示真实、条款完备、表述规范、签订手续和形式完备，能有效防范与控制合同风险，实现合同流程管理的制度化、规范化、标准化。

3.2建立健全合同文本体系

合同文本风险是指合同条款不合理的风险。主要表现在合同条款存在的不合理、不完整、不严密；合同内容违反法律法规等方面。控制风险的主要方法是严格执行评审制度。因此，要根据国家规范化合同示范文本，综合考虑合同的类型、管理方式等不同要素，建立本单位的合同标准文本体系。并密切关注国内外有关合同文本的发展变化，进一步理顺管理体制。同时，拓展思路，及时补充完善合同文本体系，力求与生产实际紧密结合，使合同管理与投标报价、成本核定和结算管理有机结合在一起，最大限度地发挥合同管理的作用。合同管理人员须认真仔细地对各个业务单位报送的合同进行审查、把关，严格做到“四不”标准，即：不规范的合同不加盖公章、不合法的合同不加盖公章、不经审核的合同不加盖公章、有巨大经济风险的合同不加盖公章，才能从源头上避免不完善合同的发生，切实提高合同签订的准确率。

3.3建立健全信用评价体系

建立健全信用评价体系是使合同双方增强互信、加强合作、确保合同签订和履行顺利进行的平台。为此，应建立并完善分级信用等级制度，对合同当事人的组织机构、经营现状、财务状况等情况进行信用评价，划分等级，建立合同对象的商业信用档案等，并纳入日常动态管理。在合同签订和履行的过程中，对于信用良好的单位可给予优先考虑，反之，则从严掌握。

3.4建立健全风险预警体系

实施合同管理全过程风险预警是降低合同风险的有效途径。为此，应建立并完善风险评估制度，通过对合同对象的信用等级进行分析，在合同的签订、履行等全过程分阶段进行风险评估，以及时发现风险隐患，并实行分级分类预警，果断采取积极有效的应对措施。要建立信息会商制度，通过对合同管理过程中的风险评估，对发现的风险隐患，会同有关部门进行集体会商，研究防范和控制措施。在实践中，对各单位合同中潜在的风险、条款的合理性以及收益情况进行认真负责的评判，特别是对所报收益过低、甚至是亏损的项目应要求其找出问题的根源和风险之所在，提出有效的解决办法，并上报详细的报告，对如何化解风险进行详细说明，以最大限度地预防和减少风险。要建立风险跟踪制度，对发现的风险隐患，在合同管理的过程中，要实时跟踪、反馈和预警，努力降低合同风险。

3.5建立健全信息化管理体系

建立健全信息化管理体系是有效控制成本、降低风险、提高效率的重要手段。信息化管理体系可包括定管理、项目施工预算管理、项目结算管理、项目成本风险管理等内容，可通过互联网或单位内部局域网实现各单位的互联互通，实现数据的实时更新，全面掌握合同管理的全过程。信息化管理体系的推广实施，在一定程度上能够解决执行力差、管理人为因素大的问题，能够有效实现过程管理控制，适时反映合同管理状况，最终达到对合同管理过程加以控制的目的。

3.6建立健全人才培养体系

加强人才培养体系建设是确保合同有效管理的重要前提。为此，应建立并完善专业人员选拔任用机制，坚持公开、公平、公正的原则，选拔熟悉国家政策、法律法规知识，以及具有合同管理和信息化专业技能的优秀人才从事合同管理工作，以切实发挥人才在合同管理中的主导作用，推进合同管理工作的有序进行。要建立专业人员培训机制，注重对德才兼备人才的培养。要适时举办国家政策、法律法规培训，并定期举办合同管理经验交流会，或与咨询单位合作进行合同的研究、实践；定期举办各类专业知识培训，采取知识竞赛、典型案例分析等灵活多样的形式，进一步拓展专业人员的思路。要建立专业人员考核机制，对合同管理人员的专业知识、责任意识、风险防范与控制能力、合同履约情况等进行科学有效的考核，逐步提高专业人员的综合素质，并在整个管理系统，营造重视合同管理、尊重人才的氛围，为合同管理的有效实施提供人才保障。

第3篇：项目管理系统论文范文

关键词：公路项目 施工 成本管理

公路施工项目成本管理的根本目的就是通过成本管理的各种手段，在保证工程质量的前提下，合理降低施工项目成本，提高企业经济效益和社会效益。在项目管理中，成本管理是一个极其重要的环节，它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。

一、公路施工项目及其特征

公路施工项目，它以形成公路基础设施为目的，由建筑、设备购置安装、技术改造活动以及与此相联系的其他工作等构成，它是以实物形态表示的具体项目。公路工程建设项目有质量、工期和投资条件的约束，其突出的特点可归纳如下：一次性：公路工程建设是一次性项目，就其成果来看是单件性，投资额特别大，所以只能成功，如达不到要求，将产生深远的影响，甚至直接关系到国民经济的发展。建设周期长：公路工程建设每个项目都有独立的设计文件，在总体设计范围内，各单项工程具有不可分割的联系，一些大的项目还有许多配套工程，缺一不可。这样就要求整个建设工作具有连续性，一旦开工，就不能中断。产品具有固定性：公路工程建设产品的固定性，使得其设计单一，不能成批生产(建设)，也给实施带来复杂性，且受环境影响大，管理复杂。协作要求高：公路工程建设的项目比一般工业产品大得多，协作要求高，涉及行业多，协调控制难度大。

二、公路项目施工项目成本管理的基本要求、原则

1、节约原则。施工项目要严格遵守节约的原则，把节约原则渗入到项目每个成员的意识中，渗入到施工过程的每个环节中，并且积极创造有利条件，着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，不断优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2、全过程管理原则。项目成本的发生往往涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束，任何一项业务的发生都要纳入成本管理的轨道，使施工项目成本始终置于有效的控制之下。因此，成本管理工作将会伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3、动态管理原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，并收集发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。由于施工项目具有一次性的特点，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，成本管理必须坚持动态管理的原则，全面考虑设计变更、人员变动、资金供应等诸因素的变动，并及时调整修正，以便于更好更快的进行工程项目的施工。

4、主动管理原则。自20世纪70年代初开始，人们将系统论和控制论研究成果用于项目管理后，将“控制”立足于事先主动地采取决策措施，以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离，这是主动的、积极的控制方法，被称为主动控制。成本管理是项目经营管理活动是重要环节，主动、积极地进行各种成本管理活动，可以降低施工项目成本，提高项目的经济、社会效益。因此，变被动为主动，变消极为积极，在成本管理活动中是必须要遵循的原则。

三、做好公路项目成本管理的几点建议

1、成本管理理念的更新。首先，树立战略成本意识。战略成本管理是战略管理与企业成本管理相结合，旨在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理，是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。其次，建立以人为本的成本管理意识。现代的企业管理理论，是以人的管理为中心，把员工积极性充分调动起来，科学地组织起来，以提高经济效益和社会效益为目的的整体管理方式，在项目管理和成本管理活动中，人是决定成本高低的关键因素，应始终以人为本，把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。

2、建立完整高效的组织机构。任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的。只有一个完善的、运行有序的严密组织管理体系，才能保证管理工作沿着既定的目标前进。成本管理体系中组织机构是指企业员工为实现相应的成本管理目标，按照其相应的管理岗位在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。在确定成本管理的职权结构时，要注意权力要有层次，严格分清决策、落实和执行层次的责任和管理权限，职责要有范围，分工要明确，关系要清晰，防止责任不清造成相互扯皮推诱，影响成本管理职能的发挥。只有建立完整高效的组织机构，才能保证成本管理活动的有效运行。

3、建立完善的信息体系。公路施工项目的成本管理活动，离不开对信息的收集和处理。不仅要注意采集市场供求、竞争对手、供应商等外部信息，内部各部门工作的有效完成，也需要部门之间信息的准确传递。成本管理的信息要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、供应商乃至政府等多处搜集信息。所提供的信息也要求全面而多样化：既包括企业内部生产经营信息，又包括企业外部环境信息；既包括货币性的财务成本信息，又包括诸如市场供求量、顾客满意度等与企业战略管理相关的非财务信息。而成本管理的过程也同时是对各类信息体系进行处理的过程。要想加强成本管理，保持成本优势，提高企业效益，就必须建立完善的信息体系。

4、注重风险的防范与管理。随着市场竞争机制的逐渐完善，公路施工企业将步入更加激烈的竞争中去，所面临的各类风险也会增加。而且，公路施工行业本身历来被认为是一个“高风险行业”，尤其是大中型公路建设项目，由于投资大、工期长、技术环节复杂、涉及的范围广，其建设的成败往往会成为社会各界关注的中心，因此，对于风险的研究、防范、转移及利用，将直接关系到企业的生存和发展。因此要想保证施工项目成本管理能达到预期目的，在竞争中处于优势地位，就需要从全过程对施工项目进行风险管理。

总之，项目成本管理是一项综合的系统工程，施工项目成本管理的过程，必然要求与其项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、资金管理、安全管理紧密结合起来，组成施工项目成本管理的综合系统工程。施工中的每一项管理职能，每个管理人员都要参与施工项目的成本管理，只有把所有管理职能、管理对象和管理要素纳入成本管理的轨道，才能使成本管理系统达到最优。

参考文献：

第4篇：项目管理系统论文范文

关键词：精益生产；制造执行系统（MES）；融合

中图分类号：TP39

信息化与精益化融合应用，即在多品种、小批量的生产模式下，结合企业制造现场的实际情况，通过推行MES，实现计划的科学性、实效性，保证作业流程的稳定与高效，并通过资源的有效利用，实现制造的流动，提高作业运行的效率，从而提升工厂综合制造能力、管理水平和竞争力，体现工厂的领先地位。

1生产管理现状分析

1.1国内MES系统与精益生产的发展状况

国内对MES的研究与开发起步较晚，现阶段的研究方向主要集中在MES的开发及应用上。在理论研究方面，引入了敏捷、网络化、并行、可重构等一些先进思想；在系统设计方面，多采用面向对象、、构件等技术，取得了很多有益的成果。

生产实践方面，国内对于精益生产的接触可以追溯到七十年代末，长春第一汽车制造厂组织工程师第一次访问丰田公司，这个时间甚至要比西方J•WOMACK教授等人对丰田公司的访问早很多年。近年来，随着现场改善的方法和理论不断成熟与完善，国内很多企业纷纷将精益生产方式作为提高企业竞争力的有效工具，但国内学术界和企业界对精益生产方式的研究与总结却远远落后于美国等西方国家。

1.2企业管理现状和信息化应用现状

企业的生产任务的主要来源可归纳为：ERP发出的推式零组件生产计划；由装配环节发出的零组件拉式需求看板；企业内部各个制造单元之间的单工序协作计划。计划员根据生产计划及生产准备情况编制季度、月度生产计划、周计划和日班产计划，并通过MES系统或手工下达生产计划。计划员编制并下达日班产计划后，需对计划进行派工处理，根据计划情况将生产任务派工至生产工人，生产工人在接到工作指令后进行生产，生产完成后进行完工处理。

目前，企业MES系统各功能模块均可正常使用，但在MES系统应用过程中仍存在以下问题：（1）工艺数据不准确、存在缺失现象，且工序没有与设备、工装工具等信息关联。（2）现场采集不及时，存在计划员代替工人操作开工、完工的情况，且系统内班产完成情况也不好。（3）工时数据不准确，无法依据MES系统计算工时。（4）不能及时反映设备信息。工序、人、设备等信息没有关联起来，计划员进行派工，工人进行开工、完工等操作时，系统不能读到设备的信息，“设备监控”功能没有发挥作用。

2企业结合MES系统推进精益生产的具体方法

2.1结合企业实际升级MES系统

考虑到企业生产管理现状及MES系统与ERP、PDM、DNC等系统之间的集成，必须对原有MES系统进行升级，升级后的MES系统包括基础数据管理、计划管理、作业过程管理、质量作业管理、工具工装管理、设备维修管理、机床监视与控制、可视化管控、系统管理九个子系统，重要接口包括与PDM的产品和工艺数据接口、与ERP目前的工单数据接口、库存数据接口、与DNC的基础数据采集接口。

2.2依托MES系统限制过量生产

用MES系统进行季度计划分解和生成月的零件投入产出计划以及毛坯、原材料的需求计划，控制生产的投产数量和时间，在保证配套交付的前提下实现“配套投入、最少投入、最晚投入”的精益理念。在生产管理过程中增加了一个车间订单SO层次。车间之间的零件转移由车间订单SO控制，从而加强对零件进出车间的横向协同。根据考核计划、毛坯供给状态和设备工装可用性情况，调整计划，下达班产，改善作业计划的可行性和稳定性，减少现场变化和频繁分批的弊病。

2.3改进工序作业计划管理过程

由生产线进行工序作业计划的管理，包括领毛坯后将配套信息输入系统；开工、完工管理，关闭工序作业计划和车间订单；按照紧急任务调整工序作业计划。

在工序作业级设备和人员的派工过程中，以项目管理理论和约束理论为基础优化排序方法，重点保证瓶颈设备的高效和满负荷运行。完善现行网络计划的编制机制，提高整个价值流生产线的利用率和生产计划的稳定性。

2.4扩大系统应用范围，完善基础数据管理

为保证MES系统数据的准确性，全面梳理MES系统工艺路线数据，重点针对与实际不符的工艺路线进行修正，完善基础数据，补全MES系统工序信息中的设备、工装工具信息。将MES系统基础数据库作为工厂人事、设备、工艺、工装工具档案，将操作者、设备、工序有机地关联起来，进一步实现定人、定设备，重点设备加工固定产品，固化工艺参数及设备的经济批量。

2.5实现进度信息可视化和在制品控制

依托MES系统对计划的各个层次包括整个零件的计划――工作订单、按车间进出的计划――车间订单以及每一道工序的作业计划的进度实时采集，做到可视化。清晰的图形便于计划人员随时根据企业计划的改变进行督促和调整。通过对在制品的可视化监控，扭转在制品流转过程中的拥堵现象。

2.6实行全局设备状态可视化管理

依托MES系统建立设备管理台帐，对设备进行状态管理，对二保和三保的周期进行定义，由系统自动生成二保维修计划，通过系统进行二保派工、记录维修结果和状态。对于设备的临时故障维修，建立报警和响应机制，使信息传递速度加快并记录响应时间，加强对机修人员的考核。

在MES系统平台上进行设备可视化管理，用不同的颜色标注设备的运行状态，加工零件、操作者等信息，使现场设备生产工作更高效便捷直观，下达生产作业计划前，自动对设备进行可用性检查，及时发现设备故障和短缺问题。关注设备的可用率和设备利用率，减少操作者非增值的时间，保证操作者的有效劳动。

2.7建立基于信息化平台的精益生产管理绩效考核机制

通过系统论证和科学分析，明确以精益思想为指导建立生产管理绩效考核机制，在高效、准确的信息源保障的基础上，建立一套多层次、多角度的管理考核机制。为信息化平台中的精益生产管理工作提供有力保障和实施管理的激励机制。在制度、流程不断完善优化的基础上，将领导及各部门指责、企业各项工作流程、企业各项规章制度、企业各岗位的岗位说明书汇总、整理成《企业流程与制度汇编》，并装订成册下发至各部门，电子版发至每名员工。

3项目取得的效果评价

通过现场作业信息化与精益化融合应用，在行业内率先实施以精益思想为指导的现场作业的信息化管理，迅速培养出一支高素质的制造队伍，建立一个高效的产品作业管理系统，形成机械加工离散式制造独具特色的信息化精益生产管理方式，为企业ERP、PDM、MES三大系统的信息化融合发展战略提供实战经验。依托现场作业信息化，实现企业精益生产管理，使企业精益生产管理取得卓有成效的效果，各项基础管理水平取得显著的提升，确立了行业内现场作业信息化领先和示范的地位。

参考文献：

[1]沃麦克,琼斯.精益思想[M].北京:商务印书馆,2006.

[2]李娟,刘旭.精益化装配管理[M].北京:中国计量出版社,2006.