公司团支部精选(九篇)

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第1篇：公司团支部范文

一、政治思想、道德风尚、诚信服务好，业务技能过硬。

（一）加强政治思想教育。抓好学习教育，提高团员青年的道德情操，是团支部的一项长期工作。去年4月4日，公司团员赴梁弄缅怀革命烈士，参观浙东抗日根据地旧址，大大激发了团员青年热爱党、热爱祖国的热情，提高了他们的道德情操。12月底，市纪委常委丁素兰为全体员工作了《转作风，促效能》专题讲座。团员们受益匪浅，纷纷投身于推动作风效能建设活动中，坚持自身修养和素质提升，坚持遵守单位各项规章制度，坚持主动接受监督。

（二）加强职业道德教育。团支部坚持每年开展职业道德教育活动，通过自学、笔记交流、座谈会等形式，引导团员青年牢固树立“爱岗敬业、乐于奉献”的服务意识。14年3月27日，以创建“五四红旗团支部”为契机，团支部开展了“向身边的典型学习”活动。本次学习活动，为形成良好的学先进、争先进的干事氛围起了好头。

（三）加强诚信教育，坚持诚信服务。公司团员青年坚持以人为本、坚持诚信服务、真诚待客，做到以实际行动取信于民。9月上旬开始，积极开展“优质服务、诚信为本”主题活动。首先加强窗口制度化、规范化建设。先后制定员工纪律、岗位职责、接待等规章制度和服务标准。其次加强诚信服务，增强工作透明度，推出了一系列切实可行的有效举措，积极推广公开办事制度，实行首问负责制及服务承诺制，并通过余姚日报、内外宣传栏、公司内刊、安全手册等渠道，面向广大用户做出郑重的服务承诺。

（四）加强业务技能培训。通过开展服务业务培训、技能比赛等多种手段，采取互动、互帮、互学的方式，提高团员青年的业务知识水平。14年6月13日，开展业务技能大比武活动。比赛项目由安检资料归档和公建工业用户资料归档两部分组成，操作内容涉及档案资料排序、自动号码机使用、打孔机使用、穿线、档案外壳整理等。比赛中，展现了青年员工扎实过硬的业务功底和服务意识。

公司还常常派青年员工赴绍兴、杭州、上海等地的兄弟单位参加业务培训，并积极鼓励年轻人参加职称考试和继续教育，提高他们的业务能力。

二、服务群众，优质规范，环境整洁，设施完善。

为使“硬件”上档次，进一步提升服务水平，公司不断完善营业厅硬件设施。去年10月4日，公司巍星路新营业厅正式对外营业。新营业厅整洁优美、宽敞明亮，配备休息座椅、报纸、药品、针线包等各类便民利民设施，给用户以宾至如归的感觉。在“软件”上，认真落实《一次性告知制》、《首问责任制》、《服务承诺制》等制度，同时不断完善监督机制。通过监督投诉电话、投诉信箱、意见簿、视频监控系统，通过发放用户满意表，广泛听取群众意见和建议。同时对用户投诉做到件件有回复，投诉单记录完整，处理结果让用户满意。

三、热心公益、情操高尚。

公司青年员工几年来积极参加慈善捐款捐物、扶贫帮困、设摊咨询宣传、义务植树等公益活动，具有助人为乐、奉献社会的良好品德。去年，公司党团员赴朗霞街道老年人活动中心为老人们送去糕点和水果等慰问品。并与老人们亲切交谈，嘘寒问暖，祝愿老人们生活愉快、健康长寿，还曾前往舜南社区探望独居老人，为老人修理灯泡、检查煤气管道。4月4日下午，广大团员参加了由城投集团公司组织的丰山河河道清理活动。10月15日，以青年团员为主体参加了由集团公司组织的“青年文明号助力全国文明城市创建——集体供水供气便民咨询服务”活动。2014年共参与了公司组织的上街、进社区设摊3次，共发放安全资料3000余份，免费上门为用户更换软管100余户，免费检修1000余户。今年植树节，还积极参加了城投集团组织的植树护绿活动。

第2篇：公司团支部范文

一、强化理论学习，提高自身理论水平

充分利用矿团委配备的理论学习笔记本，学习党的方针政策，集团公司重要会议精神，使自己的思想认识、理论水平有了一定程度的提高。特别是通过入党积极分培训班的学习，对自己政治思想素质和工作能力都产生了积极的影响，强化了自身责任意识和作为意识。

二、强化各方面学习，提高团青政治素养和技术水平

年初，围绕创建学习型团支部，制定了学习计划，明确了工作目标，使我区在团青理论学习上，工作思路清晰，有章可循，步入规范化和系统化轨道。一是充分利用团的“”、黑板报组织广大团员青年深入学习了集团公司、矿党政、矿团委工作会议精神，进而在学习中统一了思想、凝聚了力量，增强了广大团员青年干好工作的信心和决心。二是学习共青团知识，增强青年作为一名共青团员的光荣感和自豪感，今年“五·四”，我区又有3名优秀青年光荣的加入了共青团，一名青年已成为预备党员。向我区团青大力宣传“五·四”表彰的各类先进个人增强了他们建设矿山、奉献青春的责任感和使命感。三是结合区技术人员定期对团青进行岗位技能安全教育，切实增强了青工安全意识和安全技能。

三、注重志愿服务的实用性，展现新时期共青团风采，创建服务型团支部有成效。

一是积极参与矿团委组织的青年志愿者服务小组登门服务活动，到离退休干部、退伍军人家中进行测量血压、打扫卫生等登门服务活动。二是积极参与青年志愿者集体登门服务活动，受到职工家属的广泛赞誉。三是积极参与3月5日学雷锋“便民服务一条街”活动，精心制作了学雷锋专题精品板报在文化广场进出，积极为职工家属提供焊盆、磨刀剪等服务活动，共磨刀3把，磨剪子23把。

四、强化青安岗作用的发挥，保证我区实现了安全生产。

一是利用岗员例会，组织全体岗员学习了矿各个时期安全工作会精神，进一步明确当前安全工作思路和措施，为安全生产工作的健康开展奠定了基础。二是今年5月份完成了对青年安全监督岗工作的调整，对合同到期的岗员进行了撤换，重新充实了一名年轻的优秀团员加入岗员队伍。

五、存在的问题和不足。

1、开展工作缺乏突破和创新性，方法比较单一，距矿团委的要求还有一定距离；

2、工作有时出现拖拉现象，有明天再干也不迟的思想；

3、团的宣传报道工作还需进一步加强和提高。

下半年工作思路

一、切实加强组织建设

坚持党建带团建搞好团的组织建设，在主动性、自觉性上下功夫。认真做好对团员、35岁以下青年的推优入党工作，做好党的助手和后备军，发挥好党联系青年的桥梁和纽带作用。一是加强学习，青年当先。以开展读书活动、创建学习型团组织等活动为载体，推动团青不断加强学习，并发挥其示范和带头作用，带动更多的职工自觉参与各类培训、学习活动。二是安全生产，青年当先。下半年将进一步加强青工安全宣传教育，全面提高青工的安全素质。三是文明创建，青年当先。通过深入开展文明岗位、文明行为等活动，更好地加强职业道德建设、弘扬职业文明；通过开展青年志愿者登门服务让青年在文明生产作业及和谐矿区建设中创造出更加优异的成绩。

二、组织引导团青在企业大发展中把思想和行动统一到实现整体目标上来。

1、青年思想政治工作。在团青中大力宣传学习当前的发展形势、任务和意义，引导团员青年认清形势，统一思想，坚定信心，帮助他们树立正确的价值观和发展观，共同向企业的宏伟目标昂首前进。

第3篇：公司团支部范文

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.13.051

1子公司做好内部控制的基础

随着企业组织的集团化经营，企业集团对内部控制的要求越来越高，同时，对子公司的生产经营风险和财务风险的管控要求也日益增加，企业集团对子公司的财务内部控制已经成为企业集团财务管理工作中的首要任务。子公司做好内部控制的前提是企业集团整个集团及对子公司生产经营风险和财务风险的认识充分并且到位，即企业集团能够很好的甄别出企业的生产经营风险和财务风险、对风险重要性的评价正确、除可以接受的风险外防范风险的措施高效可行、建立了企业集团风险评价体系、制定了整个集团的内部控制指引、财务授权充分合理、并且随着国内国外市场环境和企业发展目标的变化对内部控制指引进行与时俱进的及时修订。另外集团的管理体制、管理水平、管理思想应当能够促进企业内部控制的有效实施与管理。

2子公司做好内部控制的前提条件

在上述问题得到较好的解决和落实后，子公司内部控制结果的好坏就完全取决于子公司内部控制实施的有效性。子公司内部控制要做到有效，在生产经营和财务管理活动中应当提前做好以下事项：

（1）在企业集团内部控制指引的框架下，本着“合法性、合理性、成本效益性、相互制约性、有效适用性”的原则将集团内部控制指引贯彻到子公司各项业务的规章制度（或者集团规章制度的子公司实施细则）、质量控制程序和业务流程中。用规章制度、实施细则、质量控制程序、业务流程等制度规范子公司的生产经营和财务行为，统一业务和财务处理方法和程序，业财融合，实现对子公司业务和财务活动的有效控制，保证子公司按照既定目标平稳运行与发展。

（2）子公司的权责利关系清晰，管理到位，内部沟通和协调通畅。有的公司权责利关系不清不楚，有成绩人人有份，有问题查不到主责领导、主责部门、主责人员，似乎大家都没有做好，相互推诿扯皮，最后各打五十大板，不了了之。甚至于?似的风险一再发生，不道如何疏通和消除。公司必须建立清晰的权责利关系，任何业务活动都应当能够对应一个主责领导、主责部门、主责人员，由主责领导、主责部门、主责人员对业务活动的全过程进行筹划、组织实施、过程监控、完成审核。主责领导、主责部门、主责人员在业务活动全过程中应当积极与其他领导、其他部门、其他人员进行沟通和协调，确保业务活动在具体事项、完成质量、交付时间上受控，其他领导、其他部门、其他人员承担协同和支持服务职责。

（3）企业内部认识不到位。我国很多企业并未意识到内部控制的重要性，对内部控制还存有很多误解，他们认为内部控制就是手册、文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全控制等，甚至对企业内部控制毫无概念。

（4）信息反馈及时，资源、信息、数据共享。子公司应当从注重工作效率和减少内耗出发，在企业集团内部控制指引框架下，在企业集团和子公司均认为可接受的风险范围内，改进和优化流程，减少管理层级，加大内部信息流传递速度，优化内部审批流程和报告制度。最好使用ERP信息化管理软件和电子商务管理软件，实现信息平台及数据共享，电子无纸化异地网上办公，办理申请、审核、审批和查询事宜，加快内部问题处理和信息反馈的速度，使公司的管理资源真正为公司生产经营服务。

（5）实行全面财务预算管理，从长期经营和发展的角度全方位筹划资金的安排。在公司财务控制过程中，全面预算管理起着承上启下、统筹规划、合理安排、保障重点、兼顾日常运行的作用。预算的执行情况可以用于对各级管理人员的经营管理业绩进行判断，理想的全面预算既能实现所有者与经营者目标的一致性，又能激励各级管理人员按照符合道德的方式合法合理地实现企业和个人的目标。杜绝头痛医头，脚痛医脚，事事都是例外，天天做救火队员，请示报告满天飞的局面。

（6）严格把好资金收支关，密切掌控公司资金的流入和流出，做好资金流动审批的授权与控制工作。公司的运行离不开人、财、物的流动，各类流动都会或多或少与资金有关，存在一定的风险，对这些风险点要进行充分的风险评估，然后设置合理高效的审核审批管理，将风险苗头扼杀在摇篮中。

（7）对制度的执行情况进行督查管控。有制度不执行，更易造成严重后果，再好的内控制度不执行，也只能是形式主义。对照企业集团的内部控制指引和子公司的相关制度进行不定期的抽查，每年至少一次。通过抽查及时发现问题，亡羊补牢。任何再好的制度如果束之高阁，没有人严格执行和检查，公司的运行肯定会偏离方向。务必让制度运行起来，使公司的运行在合理的监控之下。对检查中发现的问题要制订详细的整改措施，落实到主责领导、主责部门、主责人员、配合部门、配合人员，按照时间节点计划进行检查督促，整改结果记入相关领导、部门及人员的年度业绩考核。

3子公司在实际运行中应当注意事项

（1）加强全员培训，提高员工的整体素质与控制意识，树立良好的企业内部控制文化。加强全员专业知识和相关法律法规、企业内控的宣传贯彻，提高员工专业胜任能力和职业道德水平。在具体业务的控制方面多与员工沟通交流，获得员工的充分的理解和认同，充分发挥员工的积极性和主观能动性，让员工愉快的接受控制和检查，而不是被动的应付。

（2）建立统一的信息沟通系统，提高内部控制的效率和效果。良好的信息沟通系统不仅有向下的沟通渠道，还要有向上的、横向的以及对外界的信息沟通渠道，做到上通下达，左右逢源，既节省员工的时间，又让信息源得到充分的公开和利用，避免由于信息不对称导致的决策失误，达到事倍功半。

（3）加强与企业集团的沟通和协调。企业集团往往对下属的子公司有许多具体要求，但是企业集团的业务控制人员有可能不熟悉企业的具体情况和风险，子公司在遇到具体问题或者新业务时应当及时与企业集团沟通和协调，详细描述业务的整体情况。应当邀请企业集团的业务控制人员一起参加讨论，增加企业集团的业务控制人员对子公司业务的熟悉程度，充分发挥企业集团的业务控制人员业务全面，可以通观全局和借鉴其他子公司的成败案例，统一对可能发生风险高低的认识和对需要采取控制措施的认可，取得理解和支持，以免在企业集团内部控制评价或者专项审计中双方立场不一致，造成尴尬局面。

（4）加??子公司横向的沟通和协调。对具体业务，子公司内部控制主管人员应当经常深入生产经营一线，了解生产经营业务的具体情况及业务要求，因地制宜地与业务部门共同评判风险点风险的高低，共同制订内部控制措施。切不可叶公好龙，纸上谈兵。

第4篇：公司团支部范文

【关键词】集团公司 信息化 内部控制

信息技术在集团公司中的运用日益广泛和深入，信息技术已渗透到企业管理的各个环节，信息化促使集团公司的组织形式、管理体制、控制要点等发生了较大变化，这必定影响并改变着集团公司内部控制要素的具体内容，并给企业内部控制带来新的问题与挑战。

一、集团公司内部控制的特点

集团公司存在规模大、组织结构复杂、产业多元化、跨地域经营等特点，下属公司的行业性质、资产规模、管理水平、产品生产等方面差异大，这将导致集团公司在管控对象、管控内容、管控方法等方面呈现不同的特点，主要表现在以下几个方面：

（一）规模大，产权结构复杂

企业集团以核心企业为中心，通过参股、控股、资金等多种纽带把众多企业联合在一起，形成一个多层次的内部组织结构，无论是资产、收入还是生产规模等都比较大。而且，不同类型的企业集团采取不同的持股方式，既有直接持股，相互持股，还有混合持股，导致企业集团内部的产权关系十分复杂。

（二）经营多元化，市场国际化

企业集团凭借其雄厚的财力，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品系列化和产业的多元化，实行经营层次和经营产品的多元化，通过进入市场经济的多种领域，增强其竞争发展能力，提高其抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。同时，现代市场是一个开放的、跨越地域限制的市场，多元化经营的大型企业集团通常积极参与国际竞争，在海外投资，实行跨国经营，在全球范围内寻找最有利的生产、销售、原料基地以及发展机会。

（三）主体多元化，布局分散化

企业集团的一个重要特点，是母公司与被控股的子公司之间在法律上彼此独立，以资本结合为基础产生控制与被控制机制。企业集团中的各个子公司作为独立法人，都是利润管理中心或者投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自负有利润责任，拥有独立筹资能力，所以企业集团本身就意味着多个财务主体。在地域上，市场国际化与主体多元化，使得企业集团的组成超出地区限制，整个企业布局呈异地分散状态。

（四）财务决策多层次化，关联交易经常化

在企业集团中，母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自财务决策权力、内容大小不尽相同，导致企业集团内部财务决策多层次化。同时，企业集团内母子公司之间，子公司、合营企业、联营企业之间都存在关联交易，在企业集团中，这种关联交易较为频繁和普遍。

二、企业信息化对集团公司内部控制的影响

首先，企业信息化不影响内部控制的目标。虽然内部控制目标不是内部控制的组成要素，但却是内部控制的先决条件，也是促成内部控制的要件。企业信息化虽然对企业产生了深远的影响，但是并没有改变企业经营管理的目标。内部控制作为企业管理的一个组成部分，其总体目标也没有改变，仍然是合理保证企业经营管理合法合规，维护资产安全，保证财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。其次，企业信息化对内部控制的影响是多方面的，下面以企业信息化对内部控制五要素的影响，分别加以阐述。

（一）对控制环境的影响

控制环境主要包括：企业的治理结构、机构设置与权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。企业信息化将影响企业的治理结构。通过完善的企业信息系统，董事会、监事会可以更及时更全面的了解企业的全面信息，因而可以更好地进行战略制定、经理人员选择和绩效评价、企业运营情况监控等等，对企业进行更好的治理。

信息化对企业管理者的素质提出了更高的要求。企业所面临的商务环境竞争加剧、变化加速，管理者所能获得的信息量倍增，信息技术和信息系统在企业中的作用日益重要，这些都要求管理者不但要有更强的把握信息、利用信息的能力，在运营管理企业中利用好信息资源，而且要有对信息、信息技术和信息系统重要性和风险的认识和理解，制定良好的IT战略和IT规划。

（二）对风险评估的影响

在企业信息化环境下，业务流程的自动化降低了业务处理过程中源于人员疏漏或舞弊的风险。但另一方面，企业的运营管理越来越依赖于信息系统，信息在企业中的作用日趋重要，信息化环境促使信息存储高度集中、单位时间传递的信息量大为提高，这些都增加了与信息资产和信息系统相关的风险。信息化环境下，如果信息系统失灵或崩溃，重要信息被窃，都将给企业带来不可估量的损失。因此，企业应当作好有关信息资产和信息系统方面的风险评估，建立良好的IT治理机制，减少灾难的发生以及灾难发生时的损失。

（三）对控制活动的影响

信息化环境下的控制活动分为两部分：自动化业务控制和信息系统控制。自动化业务控制的控制对象仍然是企业的生产经营过程，但其形式和控制手段发生了很大变化。它以计算机程序的形式嵌入于企业信息系统之中，对业务的控制由计算机自动完成。信息系统控制是企业为了保证信息系统正确性、完整性和安全性而采取的控制措施，其控制对象是企业信息系统，包括计算机软硬件资源、应用系统、数据和相关人员等等信息系统的所有组成要素。随着网络技术和电子商务的发展，信息系统控制还必须考虑网络安全和电子商务控制的问题。

自动化业务控制和信息系统控制对控制活动有着不同要求，使控制活动的内容发生了一定的变化。主要是：一是信息化环境下的交易授权可以由计算机程序自动完成，使得授权过程不明显，控制的失效往往在发生损失后才被察觉。因此，管理者对交易授权的关注应该转移到对相关计算机程序的正确性和完整性的检查上；二是在信息化环境下，计算机能够避免人类通常会犯的错误或舞弊，手工环境下的一些不相容的职责可以由计算机来执行，所以职责分离和员工的相互检查成为不必要的控制活动。同样，也没有必要针对自动业务流程进行监管和独立稽核。然而，对于信息系统的开发、实施、维护和操作等活动，职责分离、监管以及独立稽核仍然是重要的控制措施；三是在信息化环境下，业务记录不再是书面的签章、编码、交叉索引等，而是通过登录密码、操作日志等技术手段进行业务记录，其有效性受信息系统的正确性、完整性和安全性的影响；四是在信息化环境下，对计算机硬件设备的接触控制与传统方式下并无太大的区别，主要通过实物防护措施来进行。但对于信息资产的接触控制，由于网络的远程接入性，应当通过防火墙、操作员权限设置、登录密码安全策略、信息系统审计等等技术手段和管理措施加以实现。

（四）对信息和沟通的影响

企业信息化对内部控制的信息和沟通这一要素产生了有利的影响。在完善的企业信息系统的支持下，企业员工能够更好地取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，使员工顺利履行其职责。当然，也要警惕信息技术可能带来的信息过量的问题，以及借助高速信息处理能力造假的问题。

（五）对内部监督的影响

借助信息技术，可以使一部分的监督过程自动完成，并且可能实现实时监督，从而提高监督的效果和效率。应当注意的是，对信息系统的开发、实施和维护过程所进行的监督应当成为监督的重点。

三、信息化环境下加强内部控制的对策

根据信息化对企业内部控制的影响，结合集团公司内控的特点，集团公司应采取一定的措施和对策加强内部控制，主要有以下几方面：

（一）建立与信息化建设相适应的内部控制制度

企业信息化应服从企业整体发展战略，要站在企业治理的高度，制定与企业发展战略相融合的信息化战略，从战略投资、企业管理变革的角度，降低企业信息化风险。帮助企业管理层建立以企业战略为导向，以外界环境为依据，以业务和信息化整合为中心，针对不同业务发展要求，整合信息资源，制定并执行推动企业发展的信息化战略。

（二）实施IT治理，从公司治理的高度对企业信息化作出制度安排

IT治理是从公司治理的高度，对企业信息化作出制度安排，制定与企业战略相融合的IT战略，并从战略投资、企业管理变革的角度，降低IT风险。IT治理的目标是帮助管理层建立以企业战略为导向，以外界环境为依据，以业务和IT相整合为中心的观念，正确定位IT部门在整个组织中的作用。最终能够针对不同业务发展要求，整合信息资源，制定并执行推动企业发展的IT战略。IT治理的主要任务是：保持IT与业务目标一致，推动业务发展，促使收益最大化，合理利用IT资源，适当管理IT相关风险。

（三）加强信息系统控制，实施信息系统审计

在企业信息化环境下，对信息系统的有效控制是企业开展正常的生产经营活动的前提和保障。有效的信息系统控制是技术与制度相结合的体系，决不仅仅是一个技术问题，不能仅由技术人员负责，而应当受到企业最高管理层的高度重视。

内部审计机构是信息系统控制最重要的执行者之一。内部审计机构在信息系统的开发、实施、维护和操作过程中应当进行严格的独立审查，并定期对信息系统加以检查，以保证信息系统的正确性、完整性和安全性。内部审计机构应当将发现的问题及时报告给企业管理当局，提高管理当局对信息系统控制的重视程度，帮助管理当局弥补信息系统控制中的缺陷。

有条件的企业还应当实施信息系统审计。信息系统审计是独立信息系统审计师，为了信息系统的安全、可靠与有效，以第三方的客观立场对以计算机为核心的信息系统进行综合的检查与评价，向被审计单位的最高管理当局，提出问题与建议的一系列活动。信息系统审计综合运用IT技术与审计理论和方法为信息系统的使用者提供合理的保证。

（四）实施业务流程重组

如果企业进行了一定程度的信息化，实施了蕴含先进管理思想的企业信息系统，但其业务流程仍然保持手工环境下的状态，必然造成信息系统与业务流程之间存在许多冲突，从而使企业生产经营管理出现低效率，而且会形成内部控制的弱点和许多问题。因此，企业信息化过程中实施业务流程重组具有十分重要的意义。

（五）加强人力资源管理

任何企业的核心均是企业中的人及其活动。人力资源管理是合理配置和开发企业的人力资源，以实现企业目标的管理活动。在信息化环境下，企业加强内部控制的一个重要方面就是加强对人力资源的管理。对于内部控制而言，人力资源管理的目标主要是保证和提高员工的素质和品行。信息化环境对员工的素质提出了更高的要求，员工不但要熟悉更多的业务流程，而且还要熟悉信息系统的操作方法。另一方面，由于信息系统的程序设计员、系统管理员等人员对信息系统具有巨大潜在破坏力，要求这些人员具有更高的道德品质。企业应该通过完善的人力资源管理来保证员工尤其是与信息技术相关的人员的素质和品行，对他们进行合理且有效地管理，建立良好的绩效评价机制、激励机制以及约束机制，使拥有知识的人获得合理的报酬，实现知识创造财富，留住了解重要信息资源的人才，防止人才流失以及相应的信息资源损失。

（六）重在执行

第5篇：公司团支部范文

【关键词】集团公司；内部控制；必要性；强化措施

随着世界经济一体化进程的不断加速，我国的集团公司也逐渐的顺应市场经济的需求进行产业规模和结构的调整与转型。与之同时，集团公司在国内、国际市场竞争中的压力和挑战也越来越大，其内部控制管理制度在集团公司生产经营中的重要性也越来越凸现出来。

一、集团公司实行内部控制的必要性

内部控制对集团公司的生产经营发展的重要性主要体现在以下三个方面，即：

1、 内部控制管理能够优化企业内部管理环境

集团公司进行内部控制和管理能够有效的对企业的内部的相关生产经营环境，如管理理念、经营模式、组织结构、负责机制、员工素质等方面进行有效的优化和重组。

2、 内部控制管理能够优化企业各部门间的信息交流和沟通

内部控制管理可以将集团公司内部的各地分支机构、各个部门、供应商、客户等的财务信息有效的结合、联系起来，形成一张全面、完整的业务活动数据信息网，从而加强了集团公司内部的信息控制交流和沟通。

3、内部控制管理能够降低集团公司的财务风险

集团公司实行内部控制管理制度能够有效的通过相应的数据信息对集团公司特别是财务工作相关的现在及未来的风险作出预测、判断和防范措施，进而有效的降低了集团公司的财务风险。

二、加强集团公司内部控制的措施

由于内部控制管理工作对集团公司的生存和发展有着十分重要的意义和作用，因此，在实际的生产经营管理活动中，集团公司可以通过采取以下几个方面的措施，来加强自身企业的内部控制的水平和效果，进而促进和推动企业的不断发展。

1、 建立健全集团公司的内部控制制度体系

集团公司要建立和健全自身的内部控制制度体系，完善企业相关的政策管理制度和体制，努力探索和建立科学、规范的生产经营管理模式，从企业的各个部门和按岗位支撑和参与财务管理的内部控制工作。同时，要加强企业内部控制的独立性，确保内部控制的公平、公正，从而保证企业的内部控制管理公正顺利、有效的实施。

2、集团公司要加强内部控制意识，制定科学、合理的内控目标

集团公司要加强内部控制意识，深入的了解和认识到内部控制对企业生产经营管理发展中的意义和作用。加强对企业内部控制，尤其是财务内部控制的重视和投入。根据企业自身的实际生产经营状况，制定科学、合理、切实的企业内部控制管理目标，切忌急功近利，并注重制定企业的连续的、长期的内部控制管理规划。集团公司要建立内部控制管理的责任指标体系，以企业的生产经营发展作为内控目标的根本依据和基本取向，体现企业整体的生产经营目标和文化理念，并对企业的各个管理部门和层次进行明确的内部控制决策说明，从而保证企业内控目标正确、合理。

3、加强对集团公司的财务内控工作，提高企业管理效益

对集团公司财务实行内部控制管理是企业整体内部控制工作中的一项十分重要的环节和内容，其目的就在于降低企业的财务成本，提高企业的生产经营效益。因此，企业在日常的管理工作当中，要着重加强对财务工作的内部控制，尤其是财务成本的内部管理和控制。通过对企业生产经营的各个环节的成本进行分步、分级、分阶段的内部控制和管理，并对企业在实际经营中人力、物力、时间、环境等因素进行分析，从而实现对企业整体生产经营成本的管理和控制，尽最大可能的以最小化的成本获得最大化的利益。同时，还要提高财务内部控制管理的水平和质量，保证内部控制管理工作的科学、规范、到位，从而提高企业财务管理的效益。

4、积极建立内部控制管理的信息化平台

二十一世纪是信息网络化时代，因此，过于企业内部控制管理部门要通过运用计算机网络信息技术，在信息科学和系统工程的相关理论指导下，以企业各个部门的整体业务信息系统为数据库基础，建立能够自动搜索、综合分析、科学管理、有效决策的企业内部控制管理信息网络系统。使企业的业务、财务及人员的信息数据能够实现快速的录入、高容量储存、准确的查询等，进而实现企业内部控制管理的智能化、网络化、数字化。

5、 加强对内部控制人员的业务素质培训

内部控制人员是企业实施集团公司内部控制工作的主体，对企业内部控制管理的顺利开展有着至关重要的决定性作用。因此，针对目前集团公司中内部控制人员专业素质偏低的现状，企业要加强对他们业务素质和技能的培训和提高。通过对相关内控员进行定期的、专业的职业培训，提高内控人员对当今企业内部控制管理的意识和对其新知识、新理念、新模式、新方法的了解、认识和掌握，加强他们的业务素质水平和内控管理的能力，加强他们的职业道德素质，打造一支业务水平高、综合能力强的高素质企业内部控制管理人才队伍。

结语：

内部控制制度管理工作对集团公司在当前社会经济形势下的整体生产经营发展有着十分重大的意义和作用，在社会经济市场竞争日趋激烈的新时期，集团公司要不断完善内部控制尤其是财务内部控制的制度和管理模式，提高内部控制管理的效益和水平，从而提高集团公司在激烈的国内国际市场经济中的地位和效益，促进集团公司的快速、平稳、健康发展。

参考文献：

第6篇：公司团支部范文

（一）内部控制的概念

内部控制，是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造、并经审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系。它是为适应生产经营管理的需要而产生，为保证单位经济活动正常进行所采取的一系列必要管理措施，是现代企业内部管理制度的重要组成部分。2009年7月1日起实施的，由财政部等五部委从部门规章的高度颁布的《企业内部控制基本规范》对“企业内部控制”的定义：“是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”。

（二）内部控制的内容

国有企业内部控制应包括内部会计控制和内部管理控制两个方面内容。

1、内部会计控制

内部会计控制由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性有关的程序和记录构成。会计控制旨在保证经济业务的执行符合管理部门的一般授权或特殊授权的要求，经济业务的记录必须有利于按照一般公认会计原则或其他有关标准编制财务报表。一个有效的内部会计控制制度应具有按管理部门需要来保证执行经济业务和完成工作的职责以及保证制度正确实施的有效程序。内部会计控制的内容是内部会计控制的主体和核心，财政部在《内部会计规范———基本规范》中规定的内部会计控制内容包括：货币资金控制、采购与付款控制、销货与收款控制、工程项目控制、对外投资控制、成本费用控制、担保控制、预算控制、固定资产控制、存货控制等。

2、内部管理控制

内部管理控制主要与经营效率和贯彻管理方针有关，通常只与财务记录有间接关系，一般包括统计分析，时时动态研究即工作节奏报告、业绩报告、员工培训计划和质量控制等。企业内部管理控制受控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、内部监督等因素的影响。控制环境主要指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处的工作环境，包括个人的诚信度、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力、董事会与稽核委员会、管理阶层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序。风险评估，指管理层识别和分析实现所定目标可能发生的风险，每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。控制活动是指对所确认的风险采取必要的措施，以保证企业目标得以实现的政策和程序。信息与沟通是指为了使员工能够履行其职责，企业必须识别、捕捉、交流外部和内部信息。内部监督指评价内部控制实施的进程，即对内部控制改革、运行及改进活动评价。这五方面相互关联，控制环境是基础，在规划控制活动时必须对企业可能面临的风险有细致地了解和评估；风险评估和控制活动必须借助企业内部信息有效地沟通；最后，实施有效的监控以保障内部控制的实施质量。国有应建立一套符合现代经济管理要求的内部管理组织机构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保企业经营管理目标的实现。

二、加强国有企业内部控制的重要性

企业的内部控制是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制建设是建立现代企业制度的内在要求。企业内部控制是单位为了提高经营管理效率，保证信息质量真实可靠，保护资产安全完整，促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等由管理层及员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。内部控制是各项管理工作的基础，是企业持续健康发展的保证。只要存在企业生产经营活动，就需要有相应的内部控制。

三、长江公司内部控制存在的问题

2009年7月1日，《企业内部控制基本规范》全面施行。《内控规范》2008年由财政部、证监会等五部委联合，旨在规范中国国有企业内部管理制度，提升国企管理的专业化和科学化。随着《内控规范》的全面实施一些国有企业不约而同加快了规范企业内部管理机制的脚步。然而，我国国有企业内部控制建设在控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控方面等方面仍存在诸多问题，长江铜材厂有限公司作为广州地区有色金属集团的核心企业，也难逃此运。长江公司（全称长江铜材厂有限公司）始建于1937年，经过几十年的艰苦奋斗和改革创新，现已发展成为国家大型企业、华南地区最大的铜冶炼加工公司、全国五大铜材加工基地之一，是中国明星企业和连续十五年"重合同守信用"单位，是广州地区有色金属集团的核心企业。二十世纪九十年代，在国家和广州市政府的重点扶持下，长江公司实施了大规模的易地搬迁、技术改造工程。长江集团就面临着国有企业逐步向市场经济转轨的阵痛。特别是1998-2003年间，由于搬迁，原料持续涨价等外部因素影响，作为长江集团铜材制造业受到了比较大的冲击，加上企业经营机制不活、管理水平不适合市场的变化及负担过重等内部因素影响，出现了经营困难的局面，“九五”期间亏损达2亿元。2004年以来，长江集团通过重组内部资产、提高企业经营管理水平、加强内部控制等手段逐步摆脱了困境。特别是在加强内部控制方面，从制度层面着手，积极监控企业经营管理和国有资产安全，保证了财务报告及相关信息真实完整，而且通过积极实施内部控制来提高经营效率和效果，着力促进发展。虽然长江集团在努力实施内部控制制度方面做出了许多探索，也取得了一定的成绩，但是通过调研，笔者也发现在内部控制制度实施方面，长江公司同样也存在许多国有大型企业均有的问题。

（一）内部管理比较混乱

长江公司内部的管理尚存在这不少的漏洞，这些漏洞直接导致了公司的内部管理显得比较混乱，具体来说，主要体现在以下几个方面：

1、合同管理不够规范

在长江公司中，对于合同的管理上还不是十分的规范，主要表现为，同一份合同，同一合同号多次出现，多次提货。这及造成了公司调度上的人力物力浪费，又造成了公司运作的混乱。

2、上报手续繁琐

长江公司中，如遇到问题，需要层层上报，层层请示，得到高层领导批示后，才能着手解决。这样，从问题出现到问题解决就要经过一个漫长的时间，往往在这漫长的时间中，小问题就变成了大问题。这既造成了对补救问题的宝贵时间的浪费，又造成了对各层次请示上报中的人力资源的浪费。

3、为领导是从思想严重

长江公司长期以来为领导是从，虽然公司对各种工作行为、违规行为、奖励原则等都有相对完善的规章制度。但是，绝大多数员工的原则意识不强，不安原则办事，一切以领导是从。往往在处理领导意识与原则相抵触的问题时，都是放弃原则，迎合领导。

（二）生产和销售衔接度欠缺

生产与销售应该紧密配合，如果说一个公司是一支军队，销售就是冲锋陷阵的前锋，生产就应该是后勤部队。而在长江公司中，生产部门和销售部门衔接不上，销售部门接单时，追求效益而没有考虑到生产部门的生产能力。而生产部门也没有将自己的生产能力和任务多少即时于销售部门沟通，这些都直接导致了生产部门为了赶单造成了产品质量不稳定，而产品质量的不稳定就直接影响了客户对公司的信任，对公司的信誉度造成了严重的负面影响。2009年2-4月，因为市场竞争激烈，难以接单，客户提出苛刻的要求，要求生产难度系数很高的铜带，业务员为了追求效益，就一味的答应客户的要求，根本上没考虑到生产部门受技术水平和生产能力的限制。生产部门接单后，也没认真的研究生产方案，就按原来的工艺投入生产，因受设备和工艺的限制，生产出来的产品根本上大不到客户的要求，又重新投料，这样重复投料，生产部门为了赶单造成了产品质量不稳定，质量不稳定成品率自然就低，成本升高，又延误了交货日期，有些合同最终被终止；有些合同免强送货，有因铜带的板行不好、铜带穿孔等多种因素的影响，被退货，这样不但给公司造成了金钱上的损失，还给公司的信誉度造成了严重的负面影响。这样的结果是销售部门和生产部门欠缺沟通造成的。

（三）资金周转困难

如果将公司比喻成一个人，那么资金就是血液。可见资金对公司的重要性是不容置疑的。长江公司长期以来，应收账款较多，每个月的应收账款高达2-3千万元，导致资金周转困难。但是，对于赊账现象，公司也是身不由己，如果完全拒绝赊账，就会阻碍公司的产品销售，失去了客户的同时造成了库存增多，库存增多有直接导致了成品保养、维护的成本投入。长江公司每个月的应收账款较多，东莞建通是一个信誉就好的老客户，就它一家公司一个月的是赊账就达1千万元。长江公司尝试过催款，但业务员订合同时已注明货到付款，月结之类的条款，是老客户，又是大客户，只能按合同来履行。如果完全拒绝赊账，就会阻碍公司的产品销售，又会造成了库存增多。2010年春季，库存量就高到1500吨，春季雨水较多，空气潮湿，库存的保管也是一个头痛的问题，铜带遇到潮湿的空气会产生“铜绿”，这样的情况会影响产品的质量，保养不当可能变成废料，所以仓库每天24小时开着几千瓦的灯来保持仓库的干燥。成品保养、维护的成本又增高，这样的恶性循环，给长江公司资金的周转造成了困难。

四、从会计控制方面对加强长江公司内部控制的建议

长江公司内部控制问题涉及诸多方面，本人作为该公司会计工作人员，针对公司在内部会计控制方面存在的问题，提出加强公司内部会计控制的一些建议。

（一）全面提升会计人员素质

1、完善会计人员选拔体系

全面提升会计人员素质，首先应完善会计人员考核选拔体系，选好人，选能人。内部控制要求以人为本，企业应将道德品行好、坚持原则、懂业务、有知识、有文化、有志从事财会事业、热爱财会工作的人员选拔进财会队伍，为打造优秀财会队伍奠定坚实基础。企业应定期进行检查和考核，并根据考核结果，严格奖惩，奖励好的，鞭策一般的，撤换差的，以促进系统人才的流动和进步。

2、建立会计人员诚信档案制度

全面提升会计人员素质，有必要建立会计人员诚信档案制度。企业应结合会计从业资格证书注册登记、年检和其他检查工作，将会计人员执行会计政策法规情况、执行会计基础工作规范情况，以及奖罚情况输入个人诚信档案，作为管理会计人员的依据，从而督促、约束会计人员严格自律，认真执行会计法规、政策和会计基础工作规范。

3、强化会计人员业务素质培训，加强会计人员后续教育工作

内部控制要求未经过专业培训的会计人员，必须参加会计专业培训合格后，方可从事会计工作，否则要从会计岗位上撤下来。并且会计人员也要加强对会计业务培训重要性的认识，只有通过不断学习，不断提自身的综合素质和业务素质，不断丰富自己的知识、提高创新能力，才能适应新经济形势下对会计人员的要求。

4、加强会计人员职业道德建设

职业道德是非强制性的、以内心力量起作用的社会规范。加强会计职业道德建设，首先应从会计人员的“自律”抓起，通过不懈地进行自我对照和自我调整，不断提高自身觉悟和修养，把履行会计职责转变为自觉遵守的道德行为准则。真正做到爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正和坚持准则。其次，加强会计人员职业道德建设应强化先进会计人员的模范带头作用。通过榜样的示范，会计人员对比自身不足进而改进自身缺点，真正做到提高技能、参与管理和强化服务。最后，应进行违法乱纪案件宣传，通过反面教材警示会计人员提高自身素质，与腐败堕落、违法乱纪作斗争。

（二）严格执行内部控制程序，规范会计核算工作

1、授权审批控制

审批控制是指各会计岗位对相关经济业务及会计事项的真实性、合法性、合理性以及有关资料的完整性进行复核和审查，通过签署意见，做出批准、不予批准或者其他处理的决定。

2、预算控制

强化预算控制主要要做到：企业应当加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行；预算指标的审定要符合实际情况；预算控制指标差异的判断标准要符合实际情况；避免通过做假账人为操纵预算指标的实现程度，使会计信息失真。

3、资产保护控制

企业应当限制未经授权的人员对资产的直接接触和处置，采取资产记录、实物保管、账实核对、财产保险等措施，确保资产的安全完整。

4、会计系统控制

会计系统是会计核算的载体，会计系统控制是规范会计核算最直接最有效的手段。企业应当依据国家有关法律法规和国家统一的会计制度，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务报告以及相关信息披露的处理程序，规范会计政策的选用标准和审批程序，建立、完善会计档案保管工作，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计系统的监督职能，确保企业财务报告的真实、可靠和完整。

5、内部报告控制

企业应当建立和完善内部报告制度，明确相关信息的收集、分析、报告和处理程序，及时提供业务活动中的重要信息，全面反映经济活动的情况，增强内部控制管理的时效性和针对性。内部报告的使用者主要是企业的董事会、管理者及关键岗位员工等。

6、经济活动分析控制

企业应当综合运用生产、购销、投资等方面的信息，利用比较分析、比率分析、因素分析、趋势分析等方法，定期对企业经营管理活动进行分析，发现存在的问题，查找原因，并提出改进意见和应对措施。

7、信息技术控制

企业应当结合企业实际情况和计算机信息技术的应用程度，建立与本企业经营管理业务和会计核算业务相适应的信息化控制流程，提高业务处理效率，减少和消除人为操纵因素，同时加强对计算机系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件存储与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全、有效运行。

（三）完善会计监督检查体系，强化会计监督检查工作

长江公司会计基础工作，规避内部控制风险，必须建立一套完善的会计监督检查体系。根据会计基础工作规范以及企业内部控制的基本要求，充分发挥会计监督、内部审计监督和社会审计监督的作用，全面强化会计监督检查工作，实现企业内部控制的正常运转，保障企业经营管理的有效运行。

1、会计系统内的会计监督

由于会计监督在内部控制风险规避中起着越来越至关重要的作用，在日常工作中就要求会计监督人员更新观念，加深学习，充分发挥会计监督检查的作用。主要需要：增强会计人员会计监督的责任感；加强会计监督队伍建设，提高业务素质；提高会计核算的质量；完善内部控制制度。

2、企业内部审计的监督检查工作

内部审计部门应采取定期检查与不定期抽查的方式进行全面内控检查或局部内控检查。审计部门应每年对全公司的内部控制进行一次监督检查。内部审计人员对于检查中发现的内部控制缺陷及实施中存在的问题，应在内部控制监督检查工作报告中据实反映，并在向董事会报告后进行追踪，以确定相关部门已及时采取适当的改进措施。

3、社会审计的监督检查工作

社会审计的监督检查工作是企业内部监督检查工作的重要补充和客观评价。注册会计师在进行审计时，首先要研究与评价被审计单位的内部控制。注册会计师的内部控制监督检查是在审计过程中独立进行的内部控制符合性测试，测试企业的内部控制是如何设计以及是否得到执行。注册会计师完成上述符合性测试后，即可根据所获得的审计证据，对被审计单位的内部控制做出客观评价，指出企业内部哪些属于控制较强的部分，哪些属于控制较弱的或可能产生差错、舞弊的部分，并提出自己的改进建议。

（四）建立健全内部会计管理制度

1、内部会计管理制度的体系化

内部会计管理制度包括以下几个相互配合的体系文件。主要内容包括：会计人员岗位责任制度、账务处理程序制度、内部牵制制度、稽核制度、原始记录管理制度、定额管理制度、计量验收制度、财产清查制度、财务收支审批制度、成本核算制度、财务会计分析制度等。内部会计管理制度覆盖了会计内部控制的所有方面，是建立健全的内部会计控制基本依据，是保证公司经营经济活动正常运转，内部控制得到有效的贯彻执行，规避内部控制风险，提高企业经济效益和经营管理水平的重要依据。如何建立体系化的内部会计管理制度，应遵循：合法性原则；适应性原则；保障性原则；内控性原则；操作性原则；检查性原则；修改性原则。

2、内部会计管理制度体系的可执行性

内部会计管理制度体系并不是书本中的格式条文，也不是建立在企业管理模式上的空中楼阁，而是要符合企业实际管理情况，对管理决策具有指导保障作用的系统文件。内部会计管理制度的先进性体现在其可执行性中，既能够根据企业实际情况制定制度，又能够根据企业业务的发展变更控制内容、控制方法。企业建立内部会计管理制度体系并不难，难就难在如何使制度有效地执行。如何使内部会计管理制度能够有效的执行，并且在内部控制中发挥作用，目前应主要协调好协调配合与内部牵制的关系；强制遵循与可修改原则的关系。

第7篇：公司团支部范文

【关键词】集团销售公司;内部控制;实施措施

内部控制是指单位为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等而由单位治理层、管理层及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。随着全球金融危机向实体经济蔓延,我国国企所遭遇的是经济周期和结构转型的双重冲击。面对当前严峻的经济形势,作为一家上市公司的财务负责人,只有加强内部控制尤其是把集体销售公司内部控制跟企业的财务战略紧密结合起来,才能更好地达到“控制”的目的,抵御当前严峻的市场形势,促进集团销售公司良性发展。

一、集团销售公司内部组成及营销特点

(一)机构分布广,人员构成复杂

以河北钢铁集团为例,同种产品,在全国设立了以地级为单位的多家营销公司,产品月销售额数十亿元。但是,各公司的人员构成也空前复杂起来,非专业人员占据重要岗位,使企业资金与资产安全风险加大。

(二)财务流程多,空间跨度大,内部流程效率偏低

由于营销靠自己,总公司又涉及面太广,只能将有关职能下放给省级办理处。财务流程涉及物流与营销的方方面面,从营销计划到费用计划、从资金批准到最终落实、从货物分配到实物流转、从单据传递到复核归档,由于距离和人员变动等原因,有时一张单据从产生到归档往往需要一个多月的时间才能收到。以对账为例,省级办理处与子公司之间虽有专门人员负责对账,但往往由于人动快,单据无法核实,导致经办人员虽加班加点,账目仍难及时对清。

(三)往来客户多,物流分散

由于零售客户较多,而物流人员较少,同时兼顾收款开票与保管,加之对部分客户采取放货的形式;这种多客户,资金流量大的局面一时成为制约企业发展的瓶颈,而在费用投入上又不得不考虑节约。

(四)资金要求快,单据回流慢

资金的快速回笼是集团销售公司再生产的需要,也是确保资金安全的手段。在品牌的快速发展时期,一方面要求物流快速到位,另一方面则要求资金快速回流,只有资金回流才能保证企业资金流与物流的再循环,才能实现资产的保值增值。而在单据方面又由于时空距离和人们重视程度的原因,回流更慢。

(五)审计成本高,及时性要求强

由于经营机构分布广,为确保不出或少出问题,从及时性要求出发,总部与省级机构不得不设置多重审计机构强化对基层公司的审计。这种远距离长途奔袭导致审计成本居高不下。同时,市场的快速变化又要求审计必须具有及时快捷的特点,一项漏洞从发现到定性,如不能迅速制止并处罚,很可能迅速漫延开来,对企业的资金与资产安全构成重大威胁。

二、集团销售公司内部控制中存在的问题

(一)内部控制成本过高

相对于制造企业或其他企业来说,由于集团销售公司结构上点多面广,长距离查证成本投入过高,许多说大不大,说小不小的问题,往往因成本问题不了了之。以携款潜逃为例,某员工在从事业务工作期间,将所收款项两万多元私自侵占挪用,离职时未办任何手续,此类情况对企业来说是有法不可依。按国家有关法律可以依法追索,但人一走,再找人需耗费大量的人力财力,有时为了追两万的欠款可能花费三万的费用,这种得不偿失的成本投入使集团销售公司苦不堪言,而法律又规定不得收取员工保证金,即使有担保人,打起官司来也没完没了,极大的牵扯了企业经营者的精力,也导致了内部控制成本的虚高。

(二)时空过大,流动性较强,内控不易把握

由于集团销售公司受时空距离影响,加之人员流动和物流单据流都较大,任何一笔单据或物件的漏洞,其对账、复核、验证性工作都会投入大量人力物力,发生此类物流单据流失控的机率往往较大,而这种得不偿失的内控工作又不得不做, 形成了集团销售公司区别于其他企业内部控制的难点。

三、影响集团销售公司内部控制的因素

(一)全员整体素质及道德水准

内部控制的基本出发点是建立在道德先行的基础上,会计的反映与监督职能的实现都是以符合道德水准为假设。例如,某业务员与财务经理相勾结,对一笔未发生的费用进行了审批报账,会计人员是无法从虚假单据上去验证的,因为这种面对成百上千张单据的重复性验证,成本投入不现实;同时所有不相容职务的分离也是建立在全员遵守职业道德基础之上的,一旦突破道德防线,再好的内部控制制度也会形同虚设。可见,内部控制有效的前提是全员道德水准符合基本操守,而道德水准的提高,有赖于全员整体素质的提高,全员整体素质和道德水准对企业内部控制质量至关重要。

(二)内部控制要兼顾成本与质量

内部控制的投入只有在确保企业利润最大化并结合实际情况的前提下开展,才符合企业的根本利益。不能只讲内控成本,不讲内控质量;也不能只讲内控质量,不讲内控成本。最优的内控成本就是实现预估内控目标质量前提下的企业利润最大化。内部控制的战略目标与其他目标都是围绕企业利润最大化而展开的,内部控制再好也不能离开企业的经济效益这一根本目标。

(三)内部控制制度设计严密性

内控制度的设计严密性也是影响内部控制质量的重要因素。内部控制制度设计中首先必须合法,这也是内部控制质量优劣的根本保障;同时,要全面不留死角,覆盖对人、财、物的全方位管理,但又不能不讲重点,不计投入,要在确保不存在重大缺陷的前提下进行较小的内控成本投入,避免制度上人事上的浪费,同时确保各项内控措施的健全有效。内控是否可行,制度设计需先行,这种先行实际上是选择最节省的内部控制投入成本,实现最优化的内部控制,这就为完成企业内部控制目标提供了制度保障,也是决定内部控制质量的重要方面。

四、集团销售公司内部控制的重点

(一)内控制度的设计

制度设计是集团销售公司内部控制节省成本,确保内部控制键全有效的第一要务。内部控制制度设计必须按合理性、合法性、全面性、重要性、有效性、制衡性、适应性、成本效益等原则确定。合理性原则要求内控制度必须符合公司实际情况;合法性原则要求内部控制不能凌驾于国家法律法规之上;全面性原则覆盖了对人、财、物的全方位管理,防止出现空白与漏洞;重要性原则针对重要业务、高风险领域或环节采取更为严格的控制措施,确保了不存在重大缺陷;而有效性则强调了定期检查执行情况,对发现的问题及时改进和处理,对内控目标的实现提供合理保证。不同部门、不同岗位之间必须做到权责分明,互相制衡,相互监督、相互制约;同时还应按照集团销售公司的业务特点,如物流广、单据流多等确定适应上述特点的内控制度。当然,成本效益始终是制度设计要考虑的重要因素,内控成本和由此产生的经济效益之间要保持适当的比例。

(二)加强物流货币流的控制

由于集团销售公司的资金与货物受时空的影响,基本无法按制造企业通过设置专门的保卫部门或人员进行控制。这种点多面广,流程长的特点要求必须按其特点,以责任人和证据为单位进行适时监控,所有物流货币流必须在规定时间内进行证据归档,通过适时归档与对账才能发现其中存在的问题。这是所有集团销售公司内控中必须把握的重点。

(三)及时查处内控问题

由于集团销售公司点多面广,人员结构复杂且流动性快,对一些已经发现的内控问题如不加制止和查处便会迅速蔓延,使一个小漏洞演变为一个大漏洞。以河北钢铁集团某分公司为例,经审计发现,广告物料由企划经办人员验收,而购进与经办也由企划人员负责,这种分工与操作明显违反岗位牵制操作要求,导致审计人员现场审计发现所送物料大量短少,其后果极为严重。

五、集团销售公司内部控制实施的主要措施

(一)人力资源有效控制

总部必须对子分公司关键岗位实行人力资源控制,确保子分公司重要岗位不出现相容职务被亲属化或同化的可能,这种控制是所有控制的前提。显然,如果人事上失控,则所有的内部控制失效成为可能,一种健全有效的内部控制就是有设置明晰的内部控制主体。经验证明,财务总监负责制(即财务总监作为资产所有权者派驻企业的人格化代表,属企业最高财务负责人)能较好解决子分公司内部控制主体缺位或异化的可能;而子分公司领导层则必须对下设各岗位进行人力资源牵制,不相容职务分离。只有合理安全有效的人事牵制才能确保企业的资产安全有效。

(二)预决算控制

所有的投入必须经过总公司的事先同意,这是确保对分子公司经营控制的要点。集团销售公司必须从资金与费用上确保按收支两条线执行,即所有收入必须进入公司专门的收入户,所有的支出必须经上级批准才能从收入户划款到支出户,由于当前网络发达,这种操作在技术上已相当成熟,这就从根本上保证了子分公司的资金安全。当然,预算控制的前提是相信各子分公司领导层切实履行了工作职责,而不是当面一套背后一套,可见真实性是预算控制的基础。

(三)常规审计与专项审计相结合

将审计作为内部控制的常规工作固定下来,成立专门的审计部门,设置专门的审计人员,发挥审计在企业内部控制的威慑力与震慑力,实施常规审计与专门审计相结合,对违纪违规采取高压态势,也能起到事半功倍的效果。实际工作中由于集团销售公司点多面广,各级审计部门的审计重点常常有所侧重,但常设审计机构与人员在市场变化无常的大型销售公司内部控制中是必不可少,也是很有必要的。

(四)加快信息化建设,运用现代技术手段,对生产经营活动进行有效的监控

随着组织对内部控制的需求不断扩大,内部控制的内容日益复杂,内部控制的流程也日益程序化。在这种情况下,内部控制的固有缺陷也就显现出来,而现代信息化技术的发展则能在很大程度上解决这一难题。因此,内部控制的进一步发展,方向必然是信息化,即要建立基于信息化结构的内部控制。简单地说,就是将基于职责结构、业务结构、组织结构和风险结构的内部控制与信息化技术集成起来。

现代企业必须运用信息化手段加强和改善企业管理,在全面实现会计电算化的基础上,采用先进的管理软件,达到“统一计算机平台,统一规章制度,统一信息及业务编码,统一管理,统一监督”的财务与业务一体化的要求,实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享,使集团公司可随时汇集财务会计信息,查询子公司资金流向、避免了传统手工填制报表的弊端,保障了财务会计信息传递的效率和质量,提高了管理决策的水平。以河北钢铁集团某分公司研发的成本日核算系统为例,成本日核算系统可以双向分解细化成本计划指标及汇总实际成本指标,每日可进行双向指标对比,使基层岗位职工能够清楚当日成本消耗并通过对比了解是否达标,并分析制定相关整改措施,纳入考核,同时方便决策者根据指标变动情况为下一阶段生产做出准确的决策。

【参考文献】

第8篇：公司团支部范文

关键词：预算管理；内部控制；管理与控制

0 引言

20世纪90年生的安然、世通等事件在很大程度上与内部控制失灵有关，为此，美国国会推出了《萨班斯法案》，旨在从法律上加强美国上市公司的内部控制建设和监控，以免企业陷入危机。近几年我国上市公司重大违法、违规事件频繁发生，我国的监管当局充分意识到加强内控和企业风险管理建设的重要性，2008年正式《企业内部控制基本规范》，2010年《内部控制应用指引》18项和《内部控制评价指引》、《内部控制审计指引》等三项配套指引。本文就如何将内部控制与预算管理结合，做好集团企业的全面预算管理进行以下探讨。

1 内部控制和预算管理的含义

内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略的过程。包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素。

预算管理就是以全面实施企业战略目标为目的的一种内控量化工具，相对战略目标而言，它是一种长中短期经营目标，是对企业经营期间经营活动、投资活动、筹资活动和财务活动做出的预算安排。因此，财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成了企业的全面预算。

2 预算管理和内部控制的关系

预算管理是内部控制的一个组成部分，健全的预算管理是保证内部控制有效实施的有力手段，内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的质量水平，二者相互促进，相互影响。

预算管理是涉及企业全方位经营的目标体系，通过整合企业人力资源流、资金流和实物流、信息流，来建立和完善全面预算管理的信息系统。内部控制活动就是通过信息流来控制人力资源流、资金流和实物流的过程控制系统。

管理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息，包括内部反馈信息和前沿信息、公司整体与分部信息、公司内部与外部信息，及时调整经营目标和具体业务计划，预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，及时有效的为决策服务。

3 全面预算管理五要素

3.1 内部控制机构 集团公司设置预算管理委员会，它是公司实施内部控制的基础。预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门，由总会计师或分管会计工作的负责人协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。

3.2 目标与风险评估 风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

预算目标是企业战略的具体体现。它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合。预算目标是在对各种风险因素、内外部环境进行评估的基础上综合平衡制定出来的。

3.3 控制活动 控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

3.3.1 事前内部控制 预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证各项业务均能按照预算顺利进行。

3.3.2 事中内部控制 预算的控制作用主要体现在以下两个方面：①运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；②市场环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。

预算编制好以后，各项经营活动都应根据预算进行。

预算调整必须要规范。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增减。

3.4 信息与沟通 在预算执行过程中要充分调动员工积极参与控制管理，还应做好预算执行情况的记录，及时、准确地进行有关预算及执行信息的收集与反馈，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

3.5 监督与评价 内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现缺陷及时加以改进。

子公司定期将预算执行情况上报预算委员会进行审核。可靠的报告制度既为管理层提供其既定目的的准确和完整的信息，也是外部监管的要求。预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，对各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监管信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。

在考核与评价的同时，企业应适应员工不同层次的要求，采用多元化的奖惩方式，根据实际情况做出调整。可以采用平衡记分卡的方式对业绩进行综合的计量和评价。

4 集团公司全面预算的编制与管理

第9篇：公司团支部范文

关键词：金融控股集团公司 内部风险控制 对策

在金融自由化的推动下，金融控股集团公司这一新型的金融创新微观组织模式迅速发展起来。通过整合集团内部的金融资源，金融控股集团公司能够极大地降低运营成本，体现出范围经济效益和规模经济效应，从而实现在竞争激烈的金融行业内利益最大化的目标。目前金融控股集团公司在我国还处于初级发展阶段，其内部还存在着会计信息不真实、大量关联交易和内部传染性风险等问题，因此探讨如何强化金融控股集团公司的内部风险控制具有十分重要的现实意义。

一、　金融控股集团公司的概述

（一）金融控股集团公司的含义

所谓金融控股集团公司，是指在统一的控制权下，全部或者是主要在证券、银行和保险业中至于两个不同的金融行业中，以子公司为主要运营载体提供相关金融服务的金融集团。金融控股集团公司可以实现不同金融业务间缝隙的对冲，同时可以加强集团内部不同部分间的信息沟通和合作，在给客户提供全方位金融服务的同时，也能够减少风险的传递。

（二）金融控股集团公司的特征

金融控股集团公司具有如下特征：金融控股集团公司的母公司处于核心领导地位，通过一系列具有控制权的契约将母公司与其他的子孙公司联系起来，其他子孙公司受到母公司的控制；金融控股集团公司的主营业务是金融业，并且通过其控制的子孙公司来参与到证券、保险和银行等两种以上的业务；金融控股集团公司的规模和影响力较大，其举动会对金融市场造成较大的影响；金融控股集团公司的内部结构比较复杂，容易产生信息不对称的问题；作为各监管当局的重点监管对象，金融控股集团公司的经营内容多种多样，因此往往会同时受到多个监管机构的监督。

二、　金融控股集团公司面临的风险分析

金融控股集团公司的风险主要来源于它的金融属性和内在的脆弱性，同时由于金融控股集团公司的规模较大，因此其金融属性本身所固有的风险具有很大的危害性。

金融控股集团公司面临的风险，主要有以下几种：利益冲突导致的风险，由于金融控股集团公司开展了多种金融业务，其控制的子孙公司可能会进行业务竞争而导致内部利益冲突风险；内部交易的风险，由于金融控股集团公司内部存在着大量的相互担保和交叉持股的资金往来关系，会导致风险在集团内部的传播和扩大；流动性风险，即金融控股集团公司总部或者是各个子孙公司由于头寸准备不足而导致的流动性紧张，或者是低价转让资产而导致的风险；决策管理的风险，由于金融控股集团公司总公司制定的战略规划不能完全适用于所有的子孙公司，从而导致子孙公司经营管理上的风险；公司治理结构的风险，即金融控股集团公司内部在产权安排、公司治理结构安排、管理权限设置等方面处理不当而导致的风险；政策法规的风险，即由于国家相关政策法规的不连续性或者是滞后而导致金融控股集团公司对国家政策法规的触犯，从而引发公司经营和管理上的风险；信用风险，即金融控股集团公司因自身不能履行合约或者是合作方不能履行合约而带来的风险；市场风险，由于金融市场是非常容易波动的，因此资本的价格表现利率和汇率以及原材料价格的波动会导致金融控股集团公司的收益产生较大的波动；操作的风险，即金融控股集团公司经营管理的操作不当而引发的风险；其他风险，即其他因素给金融控股集团公司带来的风险。

三、金融控股集团公司的内部风险控制

（一）金融控股集团公司的内部风险控制体系

金融控股集团公司的内部风险控制体系主要由以下四个部分构成：公司治理结构。良好的公司治理结构，可以解决金融控股集团公司各方的利益分配问题，有效防止“内部人控制”现象的发生；内部控制。内部控制是金融控股集团公司为了实现经营管理目标、组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法和措施；内部稽核。金融控股集团公司建立内部稽核制度，旨在查核及评估内部控制制度是否能够有效运作衡量营运的效率，并适当提出改进建议；内外部防火墙。设立内外部防火墙可以有效减少金融控股集团公司的负面效应，即在金融控股集团公司的母子公司之间与各子公司相互之间建立起防范风险产生和传递的防火墙。

（二）金融控股集团公司的内部风险控制对策

对于金融控股集团公司而言，内部风险控制要特别重视以下内容：完善公司治理结构。在公司法架构的公司治理基础上，金融控股集团公司要限制子公司之间相互交叉持股、规范交联交易，遏制不当关联交易行为、引进新的投票决策制度、完善股东退出机制、防范滥用股东有限责任；加强以风险防范为基础的内部控制制度建设。完善的内部控制制度应该包括以下五个方面：管理层的监督与控制文化、风险评估和辨识、控制活动与职务分工、信息与沟通、监督活动与纠正措施。金融控股集团公司必须要通过构建一系列的制度、程序和方法，对风险进行事先防范、事中控制和事后纠正的动态控制，并且确保内部控制制度能够在各级部门和员工中得到全面执行；正确划分控股母公司的职能。金融控股集团公司控股母公司的主要职能是监督管理，制定集团的发展规划，但不应从事具体的经营活动，公司具体的经营和投资活动都应交由下属子公司来操作。

参考文献：

[1]康华平.金融控股公司风险控制研究[M].中国经济出版社，2006